Diseño de perfiles por competencias en el Departamento de producción y servicios de la UEB SERVICITMA V C

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Diseño de perfiles por competencias en el Departamento de producción y servicios de la UEB SERVICITMA V C Autora: Onelida Pérez González Tutor: Msc –Ing.Carlos Rolando Macías-Gelabert. 2010-2011.

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(3) “…. En la disciplina está el secreto de la productividad, en la tecnología, en la organización racional, eficiente; en el uso racional y eficiente de las máquinas, de los recursos humanos….”. Fidel Castro.

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(5) ..A mi familia, en especial a mis padres, a mi hijo y mis hermanos, a todos los que confiaron en mí, a todos los que me quieren le dedico el resultado del esfuerzo de toda mi vida…... ..A mis padres para que vean cumplido un sueño dejado muchos años atrás… ..A mi hijo para que le sirva de guía para el futuro ..Para todos los que quiero y me quieren….. con todo el amor de este mundo…..

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(7) A mi tutor: por confiar en mí para el desarrollo de este trabajo A mis compañeros de trabajo: por apoyarme en este largo camino y darme ánimo en momentos de flaqueza. A todos mis amigos: por haberme ayudado tanto en los momentos que más los necesité. A Belkis y Rey. ¡Que hubiera sido sin su apoyo! A mis profesores: Por brindarme todos sus conocimientos que me servirán para mi futuro profesional. A mi Padrino: Que siempre estuvo a mi lado dándome FE… A las personas que me sirvieron de inspiración para elegir esta carrera…. A mi hijo: que me sirvió de impulso para llegar al final y sintiera orgullo A la Revolución: Por brindarme una segunda oportunidad para estudiar.. Un agradecimiento muy especial a mis padres y mi hijo: por todo su apoyo, comprensión, afecto y amor que me brindaron en todos los momentos difíciles.. Muchas gracias a todas las personas que de una forma u otra compartieron conmigo cada día, cada momento de esta Tesis, a todos… gracias por existir en mi vida y ser tan importantes..

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(9) RESUMEN El presente trabajo de diploma fue realizado en la Unidad Empresarial de Base SERVICITMA de Villa Clara. En esta investigación se ha desarrollado un procedimiento para la elaboración de los Perfiles de Competencias de dicha entidad, orientado al logro de una gestión eficaz de los Recursos Humanos. Para la realización del mismo se comenzó con la búsqueda de conceptos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, Competencias laborales entre otros, aspectos necesarios para la formación de las bases del posterior diagnóstico de la situación actual de los Recursos Humanos, tomando como referencia para el mismo el Modelo de gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión propuestos por Cuesta Santos(2005), además de la aplicación de técnicas como: la observación directa, la revisión documental, tormenta de ideas y entrevistas realizadas a directivos y trabajadores con un alto grado de conocimiento de las actividades de la empresa. El procedimiento aplicado sirvió para la identificación de las competencias distintivas de los cargos y puestos de trabajo. Al desarrollarlo permitió obtener como resultado los Perfiles de Competencias del Departamento de Producción y Servicio de la UEB, los cuales resultan superiores a los profesiogramas de cargo existentes, que solo expresaban funciones o tareas. Es fuente de un nivel elevado de información respecto a la entidad de estudio en cuestión y brinda información significativa a la gestión de Recursos Humanos y al empleado, efecto que se puede extender a la totalidad de los cargos y puestos de trabajo de la organización..

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(11) SUMMARY The present work of diploma went carry out in the managerial drive of basing SERVICITMA of Villa Clara. In this investigation it has developed a procedure for the manufacture of the competitive profiles of this entity, found one's bearings to the attainment of an effective step of the human resourceses. For the realization of the same thing it began to him with the search of concepts related with the step of human resourceses, competences labor between other, necessary aspects for the formation of the bases of the later diagnosis of the current situation of the human resourceses, taking as referral for the same the model of step of human resourceses of diagnosis, projection and control of step proposed by Cuesta Santos ( 2005 ), besides the application of techniques as: the direct observation, the documentary revision, storm of ideas and interview carried out to directive and working with a high degree of knowledge of the activities of the undertaking. The applied procedure served for the identification of the distinctive competences of the posts and sets of work. to the develop permitted it obtain in consequence the competitive profiles of the department of prodction and service of the UEB, those which result superiors to the profesiogramases of existent post, that single expressed function or tasks. It is font of a high level of information concerns to the entity of study under discussion and offers significant information to the step of human resourceses and to the employee, effect that it can be expand to the totality of the posts and sets of work of the organization..

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(13) INDICE INTRODUCCION………………………………………………………………………...1 Capitulo I Marco Teórico Referencial……………………………………………….3 1.1 Conceptos y Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos…….........4 1.2 Modelos de la Gestión de Recursos Humanos………………………………..7 1.2.1 Actividades Claves de la Gestión de los Recursos Humanos…………...9 1.2.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo……………………………..11 1.3 Gestión por Competencias……………………………………………………...15 1.3.1 Conceptos de competencias laborales……………………………………15 1.3.2 Enfoques de la Gestión por competencias……………………………......17 1.3.3 Tipos de competencias laborales……………………………………..........19 1.3.4 Técnicas utilizadas para determinar perfiles de competencias……......20 1.4 Procedimientos consultados para el diseño de perfiles de competencias…21 1.5 La gestión por competencias en la UEB SERVICITMA VC……………………22 1.6 Conclusiones Parciales……………………………………………………………23 CAPITULO II Diagnóstico de la GRH en la UEB SERVICITMA VC. Procedimiento para el diseño de los perfiles de competencias……………....24 2.1 Introducción………………………………………………………………………24 2.2 Caracterización de la Unidad empresarial de Base………………………..24 2.2.1 Estrategias generales de la organización……………………………….26 2.3 Diagnóstico de la gestión de recursos humanos en la Unidad Empresarial de Base SERVICITMA VC…………………………………………...32 2.3.2 Modelo de gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de Gestión. (GRH-DPC)…………………………………34 2.4 Procedimiento para el diseño de los perfiles de competencias…………..41 2.5 Conclusiones parciales…………………………………………………………45 CAPITULO III Aplicación del Procedimiento………………………………………...46 3.1 Introducción……………………………………………………………………….46 3.2 Diseño de perfiles de competencias en el departamento de servicios…..46 3.3 Conclusiones Parciales…………………………………………………………59 CONCLUSIONES GENERALES………………………………………………………60 RECOMENDACIONES…………………………………………………………………61 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………..62 ANEXOS.

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(15) INTRODUCCION Los cambios que se han producido en el plano económico, político y tecnológico en el ámbito internacional, han transformado el entorno en el cual operan las organizaciones cubanas. En este contexto todas las instituciones se han visto precisadas a. elevar su. competitividad, específicamente a través de sus Recursos Humanos (RRHH) y sobre este la implementación de un modelo de gestión de recursos humanos (GRH) capaz de convertir a la organización en una unidad conjunta y preparada para dar soluciones a los problemas de mayor y menor envergadura. Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo ya que de una acertada distribución de éstas, dependerá el grado de eficiencia del mismo. Casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se han basado de un modo u otro en la información que proporcionan los profesiogramas, de ahí que estos pueden ser considerados como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos. La presente investigación tiene como propósito diseñar perfiles de competencias en algunos puestos de trabajo, que sirva de base metodológica a futuras investigaciones. Un perfil de competencia dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Todo lo anterior implica y justifica la necesidad de que las organizaciones cuenten con perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo. Como situación problemática se presenta la necesidad que tiene SERVICITMA de iniciar la implementación del SGICH según las normas NC: 3000:2007 cuyo centro son las competencias laborales y los actuales profesiogramas son ineficientes para el sistema. Esto provoca que el problema científico este dado por la ausencia de una herramienta metodológica para el diseño de perfiles de competencias que contribuya a 1.

(16) eliminar las deficiencias en la GRH en la UEB sobre la base de un procedimiento técnicamente argumentado. Las consideraciones anteriores unidas a la revisión de la literatura condujeron a formular la siguiente hipótesis: Si se diseñan perfiles de competencias en la organización objeto de estudio, se podrá contar con una herramienta eficaz para mejorar el sistema de Gestión de Recursos Humanos que contribuya al cumplimiento de los objetivos y tareas propuestos. Teniendo en cuenta lo antes expuesto el objetivo general que se plantea en esta investigación consiste en elaborar perfiles de competencias para puestos y cargos seleccionados en la UEB SERVICITMA VC, pues la entidad requiere de un personal calificado y con un alto grado de compromiso con la organización. motivado a. responder con eficiencia a las exigencias de la entidad. Como objetivos específicos se plantea: ¾ Elaborar el fundamento teórico que contribuya al marco referencial sobre el estado del arte y la práctica de la investigación. ¾ .Diagnosticar los procesos de GRH en el objeto de estudio práctico. ¾ Adaptar un procedimiento validado para el diseño de perfiles por competencia para puestos y cargos en el objeto de estudio práctico seleccionado. Como principales resultados se destacan: ¾ El procedimiento para elaborar los perfiles de cargos y puestos de trabajos. ¾ Una propuesta de formato de estructura de los perfiles de competencias. ¾ La elaboración de los perfiles de competencias para el Jefe del Departamento de Producción y servicios, Técnico en control, programación y aseguramiento de actividades y el Dependiente integral ”D” de Gastronomía. Para dar cumplimiento al objetivo de la investigación se organizó con la estructura siguiente: Introducción, Capitulo I; Marco Teórico Referencial, Capitulo II; Diagnostico de la GRH en la UEB SERVICITMA VC. Procedimiento para el diseño de los perfiles de competencias, Capitulo III; Aplicación del procedimiento para el diseño de los perfiles de competencias, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos. 2.

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(18) CAPITULO I: MARCO TEORICO REFERENCIAL Introducción En este capitulo se realiza una revisión de acuerdo con el objeto de estudio del autor, sobre diversos aspectos de la Gestión de Recursos Humanos, enfatizando en los perfiles de competencias. Se plantean elementos que presentan el estado del arte y la practica relacionado con el tema de investigación. La estrategia para la revisión de las diversas fuentes a consultar estará sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada de forma tal que permita el análisis de los conceptos, definiciones y técnicas dentro del campo de la gestión por competencias de acuerdo con el hilo conductor mostrado en la figura 1.. Conceptos y Evolución de la GRH. La gestión por competencias en la UEB SERVICITMA VC. Modelos de GRH. La Gestión por Competencias. Procedimientos para elaborar perfiles de competencias. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. 3.

(19) 1.1. Conceptos y evolución de la Gestión de los Recursos Humanos El panorama económico actual, caracterizado por la. utilización de tecnologías de. avanzada y una creciente competencia, ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones se enfoquen en el potencial humano con que estas cuentan; lo que ha impactado directamente y sin precedentes en la gestión de personal. Varios autores hacen referencia. a este término, tratándolo indistintamente, como. Administración del Personal (AP) Ortuela, (1990)[43] ; Werther Jr (2000) [18] y Ferriol Molina,(1996) [24],Administración de Recursos Humanos(ARH) Chiavenato,(1998) [18] ; Ortuela, (1990)[43] , Gestión de Recursos Humanos (GRH) ; Saladriga,(1994) [49] ; Chiavenato, 5Ta edición, [586] [631] [652] ; Ferriol Molina, (1996) [24] y mas recientemente Capital Humano (CH) Gary Becker,(1992) [3] y Castro Ruz,(2005) [8] y Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano(SICH), Morales Cartaya,(2007) [37];Norma cubana NC 3000: (2007)[38]. Es necesario destacar primero las concepciones de algunos autores sobre los recursos humanos (RRHH). Según Gómez (1995) [27] además de ser la calve del éxito, son el hilo conductor del nacimiento de cualquier empresa o institución hasta su desaparición. Los RRHH para Valdés, (1998) [56] constituyen la principal fuente de riqueza laboral para cualquier entidad, o sea, son el origen. y existencia de la misma, o según. Besseyre,(1987) [5] “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”. Por su parte el autor Cuesta Santos, (2010) [5], es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica, o lo que plantea (Gates, 1999) “Lo que usted en realidad gestiona son datos, documentos y el trabajo de las personas. La finalidad debe ser la de mejorar la manera en que las personas colaboran…” Harper y Lynch (1992) enfocan la GRH como una serie de acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo, en pro de llevar a cabo un adecuado desempeño y lograr alcanzar, los objetivos propuestos. Según Beer (1989), la dirección de RRHH define los principios más generales para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que la organización necesita para alcanzar sus objetivos acorde con la misión establecida. 4.

(20) Al efectuar un análisis de los conceptos expuestos anteriormente por los diferentes autores, en opinión de la autora se puede destacar que las personas constituyen el pilar esencial para cualquier organización. Por lo que la restricción fundamental para alcanzar los objetivos donde determina el factor. humano no solo es la capacidad. intelectual o de fuerza; sino la habilidad para trabajar eficazmente con otros, y es por ello que en los momentos actuales las personas se han convertido en la ventaja competitiva principal de las empresas. En los últimos años se ha podido observar un cambio significativo en el pensamiento empresarial sobre el rol que las personas desempeñan en las organizaciones. De considerar al individuo como un factor de producción se ha pasado a reconocerlo como un factor de diferenciación y fuente de ventajas competitivas. Autores como Dave Ulrich,(1997)(24) argumentan que, “además de competir meramente en precios apoyándose en su capacidad financiera o en calidad del producto e innovación, las empresas de alto rendimiento deben lanzarse a una competencia abierta por conseguir a las personas más capaces. Sostienen que se trata de mucho más que simplemente contratar a las mejores personas: para ganar, las empresas deben atraer, retener, motivar y desarrollar personas con talento aplicando prácticas de dirección. Sin embargo, para conseguirlo no parece suficiente simplemente dar más poder e influencia al tradicional departamento de personal, sino que requiere cambiar la forma de pensar sobre la Gestión de Recursos Humanos”. La GRH puede estructurarse a través de subsistemas, áreas o funciones que están estrechamente relacionados y son interdependientes; constituyendo un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados, atraídos, empleados, retenidos, desarrollados y evaluados. Aparece entonces las denominada Administración del personal (AP), concepto citado por varios autores como el manejo de altas y bajas, expedientes y legislación laboral. Según Ortuela,(1990)[43] la AP es el pago de la nomina y cumplimiento de una serie de tramites burocráticos en relación al personal; para Saladriga,(1994) [49] es la confección de los recibos de salario, nominas, el control de asistencia al trabajo, organizados según el tipo de empresa en que se realice, para Ferriol Molina, (1996) [24] es gestionar la confección y pago de nominas, el control de asistencia, realizar los tramites legales en relación con las contrataciones como actividades mas importantes y 5.

(21) para otros como Besseyre, (1987) [5]. presenta una visión muy tradicional de la. función social, insistencia en el cumplimiento de las reglas internas y de la legislación. El tránsito evolutivo del campo condujo a otra etapa conocida como Administración de Recursos Humanos (ARH). Este concepto es tratado por varios autores como; la planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo, Chiavenato, (1988) [18]. Según Stoner,(1990)[53] es la función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización; para Ortuela,(1990) [43] es el propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre las previsiones y los hechos que a diario se suceden; por su parte, Páez,(1991) [44] considera que consiste en diseñar, establecer y controlar las políticas normas y procedimientos en materia de personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento,. clasificación,. remuneración,. relaciones y comunicación, para. promoción. ,desarrollo,. seguridad,. Pereda (1995) consiste en ayudar a definir los. objetivos de recursos humanos, diseñar los planes que permitan alcanzarlos, llevar a cabo las acciones previstas en los momentos oportunos y aplicar los controles necesarios para comprobar que se están alcanzando los resultados previstos, e introducir en caso necesario las modificaciones oportunas. Otros autores han modificado semánticamente el término administración por el de gestión, enfatizando en la dimensión estratégica. La GRH es conjunto de políticas, planes, acciones y programas elaborados y ejecutados por la dirección de la empresa para lograr la optimización del recurso humano, mediante la aplicación de las diferentes técnicas, para la consecución de los fines empresariales Saladriga, (1994)[49]; por su parte Ferriol Molina,(1996)[24] se entiende como la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere, además de diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos; para Pereda,(1995) son. todas las decisiones y acciones directivas relativas a las. características de la relación entre la organización y sus empleados. El concepto de Capital Humano (CH) nace ante la necesidad de las empresas de contar con RRHH con elevados conocimientos, valores y habilidades como 6.

(22) consecuencia del advenimiento de una economía basada en el conocimiento y la complejidad del mundo del trabajo. Este concepto ha sido estudiado durante varios años por diverso autores. Gary Becker, (1992)[3] comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyo en su investigación, que el mayor tesoro era el CH que poseían, es decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo; además logra identificarlo como un factor importante para la productividad de las economías modernas sobre la base de la creación, difusión y utilización del saber. Según Castro Ruz, (2005) [8], CH es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer; portados por los trabajadores para crear mas riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo. Según Morales Cartaya, (2007)[37] : “Este sistema esta dirigido a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las empresas, con el objetivo fundamental de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo; para lo cual, los recursos humanos son el factor clave”. La autora de esta investigación considera que el SIGCH es un salto cualitativo superior en la actividad de gestión del personal al contribuir con una herramienta metodológica amparada por el marco legal de las normas de la serie 3000 y que permite a las empresas cubanas desarrollar un sistema acorde a su contexto, como traje a su medida, coincidiendo con los criterios formulados por sus autores. Par explicar teóricamente e implementar de manera práctica la gestión de personal en la organización se han laborado varios modelos conceptuales que integran las actividades y procesos necesarios para lograr los objetivos de desempeño organizacionales. 1.2 Modelos de la Gestión de Recursos Humanos (GRH). El modelo planteado por Werther & Davis, (1992) [58], Anexo No. 1, pretende que la organización se procure de los recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La GRH, permite satisfacer estas demandas mediante la realización de un conjunto de. 7.

(23) actividades que se inician con el inventario del personal y a partir de este y del conocimiento de los RRHH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades. Harper & Lynch, (1992)[29], Anexo No. 2, plantean un modelo fundamentado en que la organización requiere de cantidad y calidad de RRHH, mediante la realización de un conjunto de actividades que comienzan con el inventario del personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los recursos humanos con que cuentan, se desarrollan las actividades de análisis y descripción del puesto, curvas profesionales, promoción, formación y selección del personal. El modelo desarrollado por Beer et. al, (1992)[4], Anexo No. 3, se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones, donde se incluyen actividades claves de la GRH. Cuesta Santos modificó el modelo de GRH de Beer et. al añadir expresamente la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feedback al sistema de GRH, así como indicadores y técnicas para su aplicación práctica, Cuesta Santos,(2010)[44]. La superioridad funcional de este modelo respecto a los mencionados anteriormente se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectores del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, al igual que en su atención a las interacciones con el entorno. El perfeccionamiento del modelo de Beer y colaboradores condujo entonces al Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnostico, Proyección y Control de Gestión Estratégica (GRH-DPC), Anexo No. 4. Es un modelo de GRH funcional, el cual esta enfocado a la practica laboral de las empresas cubanas. Su funcionalidad esta soportada por el enfoque en la tecnología de action-research (investigación – acción). Es importante destacar que se define la idea de la necesidad de configurar modelos que respondan al “traje a la medida” o ad hoc que precisa la organización laboral. En el contexto específico de Cuba se han elaborado la familia de las Normas NC 3000 – 3007 para alinear a ellas un modelo de Gestión del Capital Humano. Su objetivo fundamental es el de servir como marco legal para todas las iniciativas de GRH. De acuerdo con la NC 3000:2007 Sistema de Gestión. Integrado de Capital Humano. (SGICH) [38] las organizaciones cubanas deben diseñar implementar las políticas, objetivos,. metas,. responsabilidades,. normativas,. funciones,. procedimientos,. herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión 8.

(24) de capital humano y externamente con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. 1.2.1 Actividades Claves de la Gestión de los Recursos Humanos.. Las actividades claves de GRH en la actualidad son varias y diversas, dichas actividades habrán de diseñarse en plena armonía con la. proyección y dirección. estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional, las políticas y objetivos organizacionales, donde el desempeño de la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo decisivos en la efectividad de la GRH. Dentro del conjunto de actividades o procesos claves de la GRH se encuentran: ¾ Planificación ¾ Reclutamiento y selección ¾ Evaluación del desempeño ¾ Formación y desarrollo ¾ Compensación laboral ¾ Análisis y descripción de puestos ¾ Organización del Trabajo ¾ Comunicación institucional:. Planificación de los recursos humanos: es una actividad clave e integradora de la GRH. La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible. Selección de personal: es un proceso que es realizado mediante concepciones y técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto y 9.

(25) de una empresa concreta o específica. La selección de personal es una actividad clave de la GRH en íntima relación con las competencias laborales y las competencias clave de la organización. Evaluación del desempeño: consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Formación y desarrollo: Este sistema es considerado el intangible supremo. Hoy la formación se identifica con la educación. En el ciclo de formación hay que conferir preeminencia a los valores. Deberá insistirse en que “el diagnóstico de las necesidades de formación” alcance el rigor científico técnico necesario, pues su repercusión es estratégica para cualquier organización contemporánea. Tal actividad es un significativo instrumento para determinar las necesidades de superación o formación. Compensación laboral: La compensación laboral establece las políticas y sistemas que estimulan al empleado a cambio del desempeño que “esa persona” le entrega “específicamente a la organización” para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Hay que considerar como “exclusividad” esa entrega, asumiendo el concepto de “cliente interno” que es ese empleado. La compensación laboral está en función de los sistemas de trabajo que se asuman, a los cuales son inmanentes el tipo de organización del trabajo del personal: individual o de grupo, por turnos, brigadas, etc Análisis y descripción de puestos (ADP): Se considera el diseño o rediseño de los puestos y cargos a los cuales se les confeccionarán sus perfiles (también denominados profesiogramas, descriptores de cargo, o calificadores de cargo), sean estos por funciones o por competencias .Los perfiles de puestos y cargos de trabajo se mantienen interactuando en el mejoramiento continuo, y ambos tienen una relación de base con las restantes actividades clave de GRH Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una relación técnico organizativa inicial de procedencia con los procesos de trabajo. No puede dejar de advertirse, que los perfiles de cargo por competencias concebidos están sujetos al movimiento, a la dialéctica del cambio, y no pueden convertirse en documentos muertos que constituyan barreras al desarrollo .Su dinamismo está condicionado esencialmente por los cambios en los procesos de trabajo y por las estrategias, así como por la cultura organizacional.. 10.

(26) Organización del trabajo: Proceso que integra en las organizaciones a los recursos humanos con la tecnología, los medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimientos), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus trabajadores. Comunicación. institucional:. Proceso. que. integra. un. conjunto. de. acciones. orgánicamente estructuradas en una organización para brindar información de manera planificada, relacionar a sus integrantes, construir objetivos comunes, significados e influir. compartir. de modo directo e indirecta sobre el comportamiento de sus. miembros, a fin de alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.. 1.2.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo. El análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP) aparece tratado indistintamente en la literatura. Generalmente el ADP se ha considerado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos en las organizaciones, pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona esta actividad clave. Es nombrado con el término. de. (ADP),. por. Harper. &. Lynch,(1992)[29],. Barranco,. (1993)[2],. Fernández,(1995)[25], Dessler (1994)[10], Carrel, Elbert y Hatfield (1995)[5], Ducceschi Puchol, (1993)[30], y Cuesta Santos,(1997)[15]. En total correspondencia con estas denominaciones, existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra, por los diferentes autores consultados. Para Chiavenato, (1988)[18],el (ADP) es la relación detallada de las atribuciones o tares del cargo, los métodos empleados para ejecutarlas y los objetivos a alcanzar. Se centran exclusivamente en el cargo y no en el ocupante. Según Harper & Lynch,(1992)[29], el (ADP) es un proceso de obtención de información acerca de los puestos de trabajo, su contenido, las condiciones y aspectos que los rodean, los requisitos y calificaciones necesarias para desempeñarlo( nivel de 11.

(27) formación, experiencia requerida, entre otros), las responsabilidades inherentes al puesto así como las condiciones físicas y ambientales en que va a realizar el trabajo. Según Dessler (1994)[10], el (ADP) es el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo. Para Carrel, Elbert y Hatfield (1995)[5], el (ADP) es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto. Según Ducceschi Puchol, (1993)[30], el (ADP) es el proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. El análisis de las diversas definiciones permite apreciar coincidencia de criterios al considerar que (ADP) es el diseño o rediseño de los procesos de trabajo, en los cuales se insertan los puestos o cargos de trabajo a los cuales se les confeccionarán sus perfiles de cargo (también denominados profesiogramas, descriptores de cargo, o calificadores de cargo), sean estos por funciones o por competencias. Así como las condiciones físicas y ambientales en las que se realiza el mismo. Los resultados que proporcionará el (ADP) es una valiosa técnica para la empresa, para el trabajador y especialmente para el Departamento de Recursos Humanos, del cual se derivan una serie de factores y subfactores según el criterio de Chiavenato, (1988)[18] y Harper & Lynch,(1992)[29]. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos. Un factor que se deriva del (ADP) es el profesiograma, documento en el cual se expresa el resultado. del. análisis y estudio de una ocupación, considerando tres. factores: mental, física y ambiental, o sea es la síntesis del (ADP). Según Cuesta Santos. (1997)[9] “el Profesiograma, es el resultado de las actividades 12.

(28) claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativa.. El profesiograma marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento importante en la conexión técnico-organizativa de la Gestión de Recursos Humanos, afirmado por Soler (1995)[50]. El profesiograma tiene gran importancia para los objetivos que persigue la GRH, al tener estrecha relación con los subsistemas que lo conforman; es el punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los Recursos Humanos, según Sotolongo Sánchez(1998) )[51]. Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto señala Cuesta Santos (2005)[9] : “Como la tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical” El propio desarrollo de la producción y prestación de servicios ha traído consigo que los profesiogramas sean más flexibles y operativos; y que no solo se limiten al listado de tareas, objetivos, funciones sino que las nuevas exigencias imponen considerar otros factores procedentes de condiciones cambiantes. Para Forgas J.M citado por Fernández Ríos)[14], el Profesiograma debe contener las seis aspectos siguientes: ¾ La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. ¾ .El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. ¾ Las responsabilidades del puesto. ¾ Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. ¾ Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones 13.

(29) mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe, los cuales no necesariamente coinciden con los que posee el ocupante real. Dichos aspectos incluye considerar: ¾ Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. ¾ Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. ¾ Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras. De acuerdo con el criterio de otros autores consultados en la literatura Sikula,(1989)[33], Cadalzo,(1996)[4];. Harper y Lynch,(1992) [18]; Cuesta,(1997)[9];. Hernández,(2001)[19], en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: ¾ Nombre del cargo u ocupación ¾ Dirección de trabajo. ¾ Objetivos. ¾ Responsabilidades. ¾ Relaciones con otros puestos. ¾ Calificación técnica. ¾ Nivel de escolaridad requerido. ¾ Habilidades y conocimientos requeridos. ¾ Cualidades Físicas. ¾ Sexo. ¾ Características personológicas necesarias.. El modelo del profesiograma evolucionó desde la gestión de un perfil del cargo a un enfoque más complejo e integrador: perfil de cargos por competencias, representando un salto cualitativo superior en la GRH.. 14.

(30) 1.3. La Gestión por Competencias. Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable poseer las personas con las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y. las. tareas. El modelo de competencias, surge como un paso evolutivo que permite lograr una GRH que permita captar personas con características específicas que debe poseer el candidato para garantizar la ejecución del puesto; tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación individuo-puesto de trabajo. La Gestión por Competencias, concepto planteado por primera vez por MacClelland en (1973)[35] es un modelo con plena vigencia y se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño. El modelo expresa que cada organización posee características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Esta capacidad, plenamente identificable, es la que permite a las organizaciones determinar cuales cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su Capital Humano para lograr distinguir de las demás, o lo que MacClelland llama un desempeño superior. Según Cruz y Vega,(2001)[11], la Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia, las competencias individuales; de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o “podrían hacer”. 1.3.1 Conceptos de competencias laborales.. De acuerdo con Boyatzis, (1992)[6], las competencias laborales están definidas por: “ características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto”. Levy-Leboyer. (1997): Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen más eficaces en una determinada situación.. 15.

(31) Son además observables en la realidad del trabajo, ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Lasida. (1998): plantea que “Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva”. OIT. (2000): La competencia se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, el Ministerio del trabajo y la Seguridad Social de Cuba (2001): considera la competencia laboral como el conjunto de conocimientos teóricos, destrezas y actitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y requerimientos técnicos productivos y de servicios, así como los de calidad que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. SENA. Colombia. (2002): Conjunto de capacidades socio - afectivas y habilidades cognoscitivas, psicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, aptitudes y valores que posee. Para Gallego Francisco. (2003): La competencia, “es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal”. Según Mertens,(2000) [36] competencia laboral es la “aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo”. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. Santos Fernández,(2001)[23] se refiere al término. como “aquellas habilidades y. capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados”. Cuesta, (2001) [16] expresa que son” Características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia están casualmente relacionadas con. 16.

(32) actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizando en determinada cultura organizacional”. NC:3000:2007[38] : Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Como puede apreciarse en las definiciones anteriores se destaca el hecho de que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es individual en cuánto a que cada persona tiene sus propias competencias, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente. La. Gestión por Competencias orientada a. la elaboración de los perfiles de. competencias es muy importante para implementar el subsistema de gestión integral de los recursos humanos en las organizaciones, pues permite la elaboración de los planes de formación, la selección del personal que ingresará a la empresa y la evaluación del desempeño entre otras actividades claves. 1.3.2 Enfoques de la Gestión por competencias. Según McClelland, (1973)[35] los enfoques de competencias que se encuentran en los entornos organizacionales comparten puntos comunes; cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Definiciones como la identificación con la organización, autoconfianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad y liderazgo aparecieron en los primeros estudios de Mcber ( Hay Group/MacBer), la empresa consultora fundada por David MacClelland; y luego se ha extendido profundamente en la bibliografía sobre competencias que “ cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor”. Según la literatura consultada, se puede identificar los siguientes enfoques de gestión por competencias:. 17.

(33) ¾. Enfoque Anglosajón: Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como. en su relación con la estrategia global de la organización, Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de MacClelland, (1973)[35] en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Según Valle, (2003) [57] se requiere establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico. Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos. Algunos de los autores mas representativos de este enfoque son: R. E. Boyatzis,(1982) [6], Hammel y C. K Prahalad, (1994) [28]. ¾. Enfoque Funcional: Generalmente es mas propicio a nivel operativo y se. circunscribe a aspectos técnicos. Este se refiere al desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo, Quesada, (1993) [46]. Este enfoque se centra en dos aspectos fundamentales: producto (los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación) y, de conocimientos asociados. ¾. Enfoque Conductista: este enfoque se dirige más hacia los niveles directivos en. la organización y se circunscribe a las capacidades que se requieren ante circunstancias no predefinidas. En este enfoque, el aporte del empleado no se dirige hacia el cumplimiento de “tareas y funciones” sino de responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad en función de responsabilidades. Esto obliga a las organizaciones aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho mas para poder. 18.

(34) generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo, “ Kaplan y Norton, (1996); Quesada, (1993)[31]. ¾. Enfoque Holístico: Este enfoque posee dos características fundamentales: 1. La gestión del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento, (Gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional y gestión por competencias), la tecnología, los procesos y los recursos. 2. La competencia integra las dimensiones: Características personales y sociales aptitudes emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) y conocimientos y habilidades técnicas contextualizadas a los procesos de trabajo; Delgado,(2000) [20]. ¾. Enfoque Francés: Se centra mas en la persona, y al contrario del enfoque. anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de empleabilidad Valle,(2003)[57]. Este enfoque mencionado anteriormente representado por Levy- Levoyer, (2000I[33] considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencia laborales portadas por las personas en una organización específica, de que éstas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios Valle,(2003)[57]. 1.3.3 Tipos de Competencias laborales. Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño: ¾ Competencias relacionadas con el saber: conocimientos técnicos y de gestión. ¾ Competencias relacionadas con el saber hacer: habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. ¾ Competencias relacionadas con el ser: aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.. 19.

(35) Se conocen, igualmente las competencias claves de la organización,. también. conocidas como competencias distintivas (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Ogliastri(1999)[42]. Otros tipos de competencias se conocen como: Las competencias metodológicas que corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. Las competencias técnicas que se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas. Las competencias sociales que responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. Las. competencias. individuales. que. tienen. relación. con. aspectos. como. la. responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integración de estas cuatro competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponden al perfil ocupacional de este. CINTERFOR/OIT,(2001)[9]. 1.3.4 Técnicas utilizadas para determinar perfiles de competencias. Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas se encuentran, el panel de expertos, las entrevistas focalizadas y los cuestionarios. El panel de expertos establece los retos y estrategias a los que se enfrenta la organización, teniendo en cuenta factores socio – políticos, económicos y tecnológicos y determina las formas de conductas requeridas para logara un desempeño exitoso del individuo. En él deberán participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el área de RRHH y personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilitará una mayor credibilidad en la gestión.. Método de expertos o Delphi por rondas: En esta. técnica participan un grupo de. individuos, quienes deben tener experiencia de las funciones y de actividades que deben desempeñarse en el puesto o cargo al que se desea determinar su perfil. 20.

(36) Las entrevistas: Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un modo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en el puesto. 1.4 Procedimientos consultados para el diseño de perfiles de competencias. La revisión de la literatura ha permitido conocer de procedimientos para elaborar perfiles de competencias. Un procedimiento es el propuesto por Delgado. M,(2002)[21] en el cual. combinan. los métodos funcionalista y conductista partiendo de la. planeación estratégica de la organización para la elaboración de los perfiles de competencias. Anexo No.5. Otro de los procedimientos de la literatura consultada, es el propuesto por Cruz y Vega,(2001)[11], que consta de las siguientes etapas:. A. Determinación de problemas (necesidades). B. Análisis de las tareas. C. Definición de unidades y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa. D. Diseño de Planes de estudio para los cargos y nuevas competencias. E. Aplicación de los nuevos planes de estudios (programa de capacitación) e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas de la empresa. F. Evaluación (certificación de las competencias adquiridas) G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación). El Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo I.E.I.T “Carlos J. Finlay” ha propuesto un procedimiento que consta de las siguientes etapas: ¾ Constitución del Comité de Competencias ¾ Análisis Documental. Identificar y construir las competencias laborales. Identificar las Normas de Competencias. 21.

(37) ¾ Matriz de Necesidades de formación. ¾ Recolectar los Resultados de las Evidencias de desempeño y conocimiento. ¾ Comparar con los establecidos en las normas. ¾ Establecer las Necesidades de formación de las Competencias a solucionar. ¾ Diseño curricular de las competencias a alcanzar. ¾ Efectuar las acciones de Formación y Desarrollo.. Para acometer tal tarea se repasaron las principales bases conceptuales y las lógicas subyacentes en las propuestas y aplicaciones de las competencias laborales, en y desde la Gestión de Capital Humano, a fin de concluir desarrollando los aspectos comunes que llamamos convergentes, y los desafíos que aún no se resuelven de manera satisfactoria y con los resultados esperados, desde la productividad, eficiencia y mayor innovación. 1.5 La gestión por competencia en la UEB SERVICITMA VC. La UEB SERVICITMA VC se encuentra proyectada a contar entre sus empleados las personas con las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y las tareas propuestos, para ello se hace necesario implantar el modelo de competencias para lograr que la GRH en la organización permita captar personas con características específicas que garantizan la ejecución del puesto. En el momento actual los profesiogramas con que cuenta la entidad están diseñados atendiendo a las funciones del puesto o cargo, así como a los factores físico, mental y ambiental, por lo que no tienen en cuenta los conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, características personales y valores para lograr un desempeño superior del trabajador. En esta investigación se pretende que la organización objeto de estudio logre enfocar la gestión por competencias hacia la elaboración de perfiles de competencias centrada en el individuo, atendiendo a que cada persona tienen sus propias competencias y no son imitables, y son medibles. La situación actual de la UEB con relación a la gestión por competencias se encuentra en un punto muerto, pues solamente cuenta con los profesiogramas basados en los calificadores de cargo aprobados y no ha logrado diseñar los perfiles de competencias 22.

(38) que se ajusten a las necesidades de la organización y que a su vez correspondan con las tendencias actuales de la GRH y se orienten a los conocimientos técnicos y de gestión, así como a las habilidades innatas o como resultado de la experiencia del individuo, aptitudes personales, comportamientos y valores para un alto desempeño del puesto o cargo. 1.6 Conclusiones Parciales. De acuerdo con la revisión bibliográfica realizada se puede concluir que:. 1. La GRH constituye una herramienta que contribuye al desempeño organizacional desde una perspectiva de las personas, a partir de la optimización de la estructura humana de la empresa. 2. La gestión por competencias contribuye a establecer una relación técnico-organizativa entre las actividades claves de un sistema de gestión integrado de capital humano, cuya expresión se ve reflejada en los perfiles para puestos y cargos. 3. La existencia de. diferentes tipos de procedimientos. para diseñar perfiles de. competencias hacen necesario considerar que estos cumplan con los requisitos de la NC:3000:2007 para su implementación en las organizaciones cubanas. 4. Los calificadores de cargos existentes en la UEB SERVICITMA VC son insuficientes para la gestión por competencias debido a que no satisface los requerimientos para el diseño del SGICH.. 23.

(39)

(40) CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA GRH EN LA UEB SERVICITMA VC. PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS.. 2.1. Introducción. El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gestión de Recursos Humanos en la UEB SERVICITMA VC, de manera que se revelen las suficiencias e insuficiencias de estas; así como proponer un procedimiento general que permita. diseñar. perfiles de competencias para puestos y cargos. seleccionados y adecuado al contexto del objeto de estudio práctico seleccionado.. 2.2. Caracterización de la Unidad Empresarial de Base. La UEB SERVICITMA de Villa Clara pertenece a la Empresa Nacional SERVICITMA y a su vez al grupo Empresarial INNOMAX del ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, con domicilio legal en la ciudad de Santa Clara, Villa Clara, en la calle Juan Bruno Zayas esquina Marta Abreu, fue creada mediante la Resolución No. 149/2008 del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, su objeto social establece brindar servicios a los centros del Sistema de la Ciencia en la provincia de Villa Clara. Dentro de los servicios que brinda se encuentran: 1. Servicios administrativos de recepción, limpieza de oficinas y áreas de trabajo en general. 2. Alojamiento no turístico y de alimentación asociados a éste. 3. Servicios gastronómicos en la Casa del Científico, para huéspedes, y como apoyo a las actividades que realicen los centros del CITMA y otros centros científicos del país. 4. Servicios de alquiler de locales y servicios técnicos asociados al alquiler, para actividades científico-técnicas, aseguramiento a eventos (merienda, almuerzo, video o equipos de cómputo para la muestra de diapositivas).. 24.

(41) 5. Recuperar y comercializar de forma mayorista insumos para impresoras y fotocopiadoras. 6. Servicios de reparación, mantenimiento, chapistería, pintura, fregado, tapicería y remotorización de vehículos ligeros y pesados.. Los servicios que ofrece la UEB se distribuyen por varios centros diseminados por todo el municipio. La casa del científico, La casa de visita, Centro de elaboración, almacén y taller de mantenimiento, los que se encargan de su ejecución. La estructura Organizativa se muestra en el Anexo No. 6 y esta compuesta por: ¾ Dirección ¾ Departamento de Contabilidad y Finanzas. ¾ Departamento de Capital Humano. ¾ Departamento de Producción y Servicios. ¾ Departamento Comercialización y Aseguramiento.. La Unidad Empresarial de Base tiene como Misión: “Garantizar los aseguramientos, producciones, servicios generales y especializados que satisfagan las necesidades del Sistema de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente y de otras entidades estatales y sociales con calidad y eficiencia”.. Visión: SERVICITMA es una empresa en constante desarrollo que satisface las necesidades logísticas, en primer término, del Sistema de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente y presume por contar con las siguientes características: ¾ Los RRHH se mantiene en constante capacitación, logrando un grado de perfeccionamiento continuo en su desempeño y actuando sobre los problemas con agilidad, profesionalismo y creatividad.. 25.

(42) ¾ Se cuenta con RRHH creativos en el desarrollo de cada actividad y en la solución de los problemas, dominando. profundamente la actividad que se. realiza. ¾ Los estilos y métodos de trabajo se han generalizado al resto de los centros de nuestra UEB. ¾ La calidad del servicio es reconocida por los clientes.. 2.2.1 - Estrategias generales de la organización. Los elementos que componen la estrategia no deben ser valorados solo a nivel de empresa sino además desde el punto de vista de las estrategias funcionales con que cuenta la UEB que permitan la alineación con la estrategia maestra, permitiendo tener una visión en sistema del todo con sus partes. Los objetivos estratégicos generales de la UEB son: 1. Lograr una empresa eficiente, con incrementos anuales en los planes de ingresos. 2. Contar con una imagen empresarial, mediante el desarrollo estratégico de incremento de servicios y gestión de la calidad. 3. Ser económicamente confiables, desarrollando un sistema de gestión contable financiero y garantizando la calidad de la actividad económica – financiera de la UEB. 4. Desarrollar los recursos humanos con preparación empresarial y profesionalidad para obtener un alto desempeño de sus funciones, logrando un sentido de pertenencia, en un ambiente sano y protegido. Las áreas de resultados claves son: COMPROMISO POLITICO ¾ Lograr la plena inserción y activa participación de todos los trabajadores de la UEB SERVICITMA en la batalla de ideas. Criterio de medidas: 26.

(43) 1. Se participa de forma activa y directa en las tareas y actividades de la Batalla de Ideas. 2. Se aplica, controla y actualiza el Plan de Prevención en cumplimiento de la Resolución 60/2011 de la Contraloría Nacional. 3. Ha funcionado de forma estable y efectiva la reunión de coordinación de los factores.. ¾ Alcanzar niveles superiores en las actividades de la seguridad y protección, y la defensa; cumpliendo con las disposiciones aprobadas. Criterios de medida: 1. Se aplican las medidas y se asegura el cumplimiento de las misiones descritas en los diferentes escenarios previstos en los planes. 2. Se obtuvo y/o mantiene la condición de Listos para la Defensa. 3. Se ha actualizado la documentación de los Planes de Tiempo de Guerra adecuadamente formalizados y aprobados. 4. Se aplica y perfeccionan las medidas de defensa civil para la reducción de desastres con los planes aprobados y formalizados satisfactoriamente 5. Se ha elaborado y/o perfeccionado el Plan de Seguridad Informática y de Contingencia y asegurado la información sensible, resultado de las medidas organizativas y de capacitación del personal.. DESARROLLO DEL CAPITAL. HUMANO. ¾ Lograr que las personas sean el factor principal del desarrollo y éxito en la organización. Criterios de medida: 1. Se aplica rigurosamente el Manual de Gestión del Capital Humano en el 100 % de la UEB. 2. Se cumple el índice de ausentismo menor a 3,5%. 27.

(44) 3. Se aplica la política de reclutamiento y selección en toda la UEB. 4. Se capacita mediante diferentes acciones el 75 % de la fuerza laboral. 5. Se implanta un Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos.. ¾ Aplicar correctamente la política de cuadro. Criterios de medida: 1. El cuadro centro ha cursado diplomados en temas de dirección 2. El 100% de la reserva de cuadros está cubierta y el 90 % con preparación para asumir esta responsabilidad. 3. Se realiza el 80% de los movimientos de cuadros y dirigentes a partir de la reserva y se logra incrementar en los cuadros la presencia de jóvenes y mujeres en un 10%. 4. Se controla la aplicación correcta del Código de Ética de los cuadros en todas las instancias.. DESARROLLO INSTITUCIONAL ¾ Cumplir. los planes. manteniendo los indicadores económicos y financieros. Criterios de medida: 1. Se aseguran los indicadores de eficiencia económica. 2. Se logra una salud financiera estable con la capacidad de gestión. 3. Se cuenta con un sistema económico financiero para la gestión de la empresa, que garantiza su funcionamiento estable y con la calidad requerida. 4. Se cuenta con los sistemas de costo y de precios, actualizados y aprobados como corresponde por cada entidad y éstos se aplican correctamente. 5. Se alcanza resultados aceptables y satisfactorios en el 100% de las auditorias realizadas.. 28.

(45) ¾ Aplicar un sistema de calidad que garantice la satisfacción de los clientes. Criterios de medida: 1. Se describen por procesos todas las actividades que se desempeñan en la organización. 2. Se concluyó el Manual de Calidad así como los documentos para el Manual de Instrucciones y Procedimientos 3. Se logra el 60 % de los productos y servicios libres de rechazos e inconformidades.. ¾ Implantar una estrategia integral para el desarrollo sostenido de nuestra institución Criterios de medida: 1. Se ha elaborado una estrategia para el desarrollo integral de la UEB basada en la búsqueda de nuevos negocios, así como el mejoramiento de las capacidades productivas. 2. Se ha aplicado y desarrollado una estrategia comercial que cubre las necesidades de los clientes, potenciando las acciones del financiamiento para el desarrollo de los productos y servicios. 3. Se tienen identificados las actividades operacionales que demandan los centros del CITMA.. ¾ Implantar el perfeccionamiento empresarial Criterios de medida: 1. Se ha logrado la preparación de todos los trabajadores en el Perfeccionamiento Empresarial. 2. Se aplican los principios de la dirección estratégica integral. Revisando trimestralmente su cumplimiento.. 29.

(46) 3. Se cumplió el cronograma previsto para la entidad y funciona con resultados satisfactorios el grupo de especialistas que dirigen el proceso.. ¾ Garantizar el efectivo funcionamiento del sistema de control interno. Criterios de medida: 1. Se establecieron en todas las actividades indicadores no económico financieros para la valoración de los resultados de la gestión y el control. 2. Se realizaron controles integrales trimestrales con resultados satisfactorios. 3. Se aplica y domina la identificación de riesgos en todas las actividades. 4. Se cuenta con respaldo documental que demuestra la implementación, supervisión y monitoreo del Sistema de Control Interno.. Es necesario conocer los aspectos propios del entorno de la organización que lo constituyen, las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, las cuales han sido identificadas por la propia entidad y se muestran a continuación en la matriz DAFO: Fortalezas 1. Situación económica favorable. 2. Imagen favorable antes los clientes. 3. Implantadas las actividades de control establecidas. 4. Un equipo de dirección abierto al cambio. 5. Experiencia estable en la actividad. Debilidades 1. Falta de un sistema de estimulación a los trabajadores. 2. Déficit de la fuerza de trabajo calificada en general (Obreros). 3. Deficiencias en la actividad de seguridad y salud en el trabajo. 4. Insuficientes acciones en atención al hombre.. 30.