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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

Gestión del talento humano y motivación en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo, 2020.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRA EN CIENCIAS ECONÓMICAS

MENCIÓN EN

DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE TALENTO HUMANO

Autora : Br. Encomenderos Ruiz, Yeniffer Sugey

Asesor : Ms. Hurtado Aguilar, Roger Alfredo

TRUJILLO – PERÚ 2021

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

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ii JURADO DICTAMINADOR

Dra. Angela Fremiot Rodríguez Armas Presidente

Ms. Naser Adalberto Espinoza Sánchez Secretario

Ms. Roger Alfredo Hurtado Aguilar Asesor

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DEDICATORIA

A Dios, porque en medio de esta pandemia ha protegido en todo momento a mi familia.

A mis padres Rosel y María, por sentar en mí, las bases de responsabilidad y deseos de superación.

Por su amor desmedido y por ser mi mayor motivación

para lograr mis objetivos.

A mis hermanos, Wilbort y Yessenia y a mi sobrina Luana Valentina, por su comprensión y apoyo moral constante, para seguir luchando por mis sueños.

A mi padrino Manuel, por su apoyo incondicional, por ser mi ejemplo a seguir como profesional y por creer en mi capacidad, esfuerzo y valentía.

A mis abuelos en el cielo, Manuel y María por ser mis ángeles de la guarda,

y porque detrás de cada uno de mis pasos están sus oraciones y bendiciones.

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AGRADECIMIENTO

A mi asesor, Mg. Roger Alfredo Hurtado Aguilar, quien fue pieza importante en el desarrollo de la presente tesis, por su disposición y apoyo constante en cada una de las asesorías.

A los docentes de la Escuela de Posgrado por la formación y enseñanzas recibidas.

A la Municipalidad Provincial de Pacasmayo, al Sub Gerente de Recursos Humanos; señor Santos Oswaldo Nunjar Delgado, por brindar todas las facilidades para el desarrollo de la presente investigación.

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ÍNDICE

JURADO DICTAMINADOR ... iii

DEDICATORIA ... iii

AGRADECIMIENTO ... iv

ÍNDICE ... v

RESUMEN ... xii

ABSTRACT ... xiii

I. INTRODUCCIÓN ... 1

1.1.ANTECEDENTES ... 3

1.1.1. A nivel internacional ... 3

1.1.2. A nivel nacional ... 4

1.1.3. A nivel local ... 5

1.2.JUSTIFICACIÓN ... 6

1.2.1. Justificación teórica ... 6

1.2.2. Justificación práctica ... 6

1.2.3. Justificación social ... 6

1.3.MARCO TEÓRICO ... 6

1.3.1. Gestión del Talento Humano ... 6

1.3.2. La Motivación ... 14

1.4.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 18

1.4.1. Problema General ... 18

1.4.2. Problemas Específicos ... 18

1.5.FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ... 18

1.5.1. Hipótesis General ... 18

1.5.2. Hipótesis Específicos ... 19

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1.6.2. Objetivos específicos ... 19

1.7.ANALISIS DE LAS VARIABLES ... 21

1.8.OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES ... 21

II. MATERIAL Y MÉTODOS ... 23

2.1.DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 23

2.1.1. Objeto de Estudio ... 23

2.1.2. Instrumentación y/o fuentes de datos ... 24

2.2.MÉTODOS Y TÉCNICAS ... 25

2.2.1. Métodos ... 25

2.2.2. Técnicas ... 25

III. RESULTADOS ... 27

3.1.ANÁLISIS ESTADÍSTICO DESCRIPTIVO ... 27

IV. DISCUSIÓN ... 40

V. CONCLUSIONES ... 46

VI. RECOMENDACIONES ... 47

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 48

ANEXOS ... 57

Anexo 1. Matriz de consistencia ... 57

Anexo 2. Operacionalización de Variables ... 59

Anexo 3. Cuestionario ... 61

Anexo 4. Instrumento de la Guía de entrevista ... 67

Anexo 5. Instrumento de la Lista de cotejo o Guía de observación ... 69

Anexo 6. Instrumento de la Guía de entrevista ... 70

Anexo 7. Instrumento de la Lista de cotejo o Guía de observación ... 74

Anexo 8. Tabla 1. Distribución de los niveles de gestión del talento humano de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 75

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Anexo 9. Tabla 2. Distribución de los niveles de motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 75 Anexo 10. Tabla 3. Distribución de los niveles de los procesos para integrar personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 76 Anexo 11. Tabla 4. Distribución de los niveles de los procesos para organizar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 76 Anexo 12. Tabla 5. Distribución de los niveles de los procesos para recompensar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 77 Anexo 13. Tabla 6. Distribución de los niveles de los procesos para desarrollar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 74 Anexo 14. Tabla 7. Distribución de los niveles de los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 74 Anexo 15. Tabla 8. Distribución de los niveles de los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 74 Anexo 16. Tabla 9. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov para las variables y dimensiones de estudio. ... 79 Anexo 17. Tabla 10. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 80 Anexo 18. Tabla 11. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para integrar personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 81 Anexo 19. Tabla 12. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para organizar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 82 Anexo 20. Tabla 13. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para recompensar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la

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Anexo 21. Tabla 14. Prueba del coeficiente de correlación entre los procesos para desarrollar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 84 Anexo 22. Tabla 15. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 85 Anexo 23. Tabla 16. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 86 Anexo 24. Figura 9. Distribución de la variable Motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 86 Anexo 25. Figura 10. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse valorado de la variable motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 87 Anexo 26. Figura 11. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse partícipe de la variable motivación en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 88 Anexo 27. Figura 12. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse inspirado en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 89 Anexo 28. Figura 13. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse desarrollado en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 90

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Distribución de la gestión del talento humano de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 27 Figura 2. Distribución de la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 28 Figura 3. Distribución de los niveles de los procesos para integrar personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 29 Figura 4. Distribución de los niveles de entre los procesos para organizar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 30 Figura 5. Distribución de los niveles de los procesos para recompensar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 31 Figura 6. Distribución de los niveles de los procesos para desarrollar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 32 Figura 7. Distribución de los niveles de los procesos para retener a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 33 Figura 8. Distribución de los niveles de los procesos para auditar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 34 Figura 9. Distribución de la variable Motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 86 Figura 10. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse valorado de la variable motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 87 Figura 11. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse partícipe de la variable motivación en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 88 Figura 12. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse inspirado en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 89 Figura 13. Distribución de la dimensión Necesidad de sentirse desarrollado en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 90

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de los niveles de gestión del talento humano de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 75 Tabla 2. Distribución de los niveles de motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 75 Tabla 3. Distribución de los niveles de los procesos para integrar personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 76 Tabla 4. Distribución de los niveles de los procesos para organizar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 76 Tabla 5. Distribución de los niveles de los procesos para recompensar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 77 Tabla 6. Distribución de los niveles de los procesos para desarrollar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 77 Tabla 7. Distribución de los niveles de los procesos para retener a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 78 Tabla 8. Distribución de los niveles de los procesos para auditar a las personas de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 78 Tabla 9. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov para las variables y dimensiones de estudio. ... 79 Tabla 10. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 80 Tabla 11. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para integrar personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 81 Tabla 12. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para organizar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 82 Tabla 13. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para recompensar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 83 Tabla 14. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para desarrollar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad

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Provincial de Pacasmayo 2020. ... 84 Tabla 15. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020. ... 85 Tabla 16. Prueba del coeficiente de correlación de Spearman entre los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020 ... 86

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RESUMEN

Este trabajo de investigación de tipo cuantitativo se desarrolló con el objetivo de determinar la relación entre la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo. Su metodología fue de tipo básica con la finalidad de aportar conocimiento existente; aunado a ello su nivel de estudio es descriptivo con un diseño no experimental. Para ello se aplicó dos cuestionarios en una muestra de 178 sujetos, siendo los datos procesados mediante el procesamiento estadístico SPSS. Como resultado se obtuvo que la perspectiva de los colaboradores de la gestión del talento humano lo califican con un nivel medio con 53.4%, del mismo modo la perspectiva de la motivación laboral evidenciando un nivel medio con 75.8%, por lo que existe relación entre la gestión del talento humano y la motivación laboral, debido a que la significancia es .000 < .05, esta relación es alta y positiva (rho=.847), es decir, la gestión del talento humano mejora la motivación laboral. Se concluye existe una relación directa alta y positiva entre ambas variables.

Palabras claves: recursos humanos, motivación laboral, colaboradores, gestión.

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ABSTRACT

This quantitative research work developed with the objective of determining the relationship between human talent management and work motivation of the workers of the Provincial Municipality of Pacasmayo. Its methodology was basic in order to provide existing knowledge; in addition, its level of study is descriptive with a non-experimental design. For this purpose, two questionnaires were applied to a sample of 178 subjects, and the data were processed using SPSS statistical processing. As a result it was obtained that the perspective of the collaborators of the human talent management is rated with a medium level with 53.4%, in the same way the perspective of work motivation evidenced a medium level with 75.8%, so there is a relationship between human talent management and work motivation, because the significance is .000 < .05, this relationship is high and positive (rho=.847), i.e., human talent management improves work motivation. It is concluded that there is a high and positive direct relationship between both variables.

Key words: human resources, labor motivation, employees, management.

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I. INTRODUCCIÓN

Las empresas u organizaciones daban importancia a diferentes factores que se creían que eran los fundamentales para lograr las metas trazadas, como la maquinaria, los recursos financieros, el terreno, insumos, etc.; sin embargo, tras muchos estudios e investigaciones, se determinó la importancia que también tiene el ser humano dentro de una organización, estableciéndose como el pilar para el éxito empresarial (Miranda, 2017), pues, si bien se puede tener todo el capital económico y financiero, una buena infraestructura o una buena planificación, una empresa nunca será exitosa si no se cuenta con el capital humano idóneo.

Es así que Ramírez et al. (2019) menciona la importancia de la gestión del talento humano con la finalidad de optimizar el desempeño laboral de los trabajadores dentro de una empresa, lo que conlleva a cumplir con sus objetivos trazados; esto implica el uso adecuado de ciertos métodos y estrategias en coherencia con la realidad institucional.

Estudios internacionales realizados en el área de talento humano, muchos autores aluden que existe una brecha en la gestión del talento entre la teoría y la práctica, por lo que más lo consideran como un arte. En ese sentido, Pandita y Ray (2018) afirma que existen dificultades para diseñar e implementar la gestión del talento y las iniciativas asociadas, ya que no todos los empleados son receptivos a tales esfuerzos. No obstante, los empleadores deben saber cuándo y cómo enfocar los esfuerzos de gestión del talento, así como reconocer el hecho de que garantizando el bienestar y la motivación de los empleados se podría ayudar a lograr los objetivos de la organización.

En América del sur, Ramírez et al. (2018) menciona que países como Colombia, Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú y Venezuela, han implementado la gestión del talento humano en su estrategia organizacional, considerando al empleado ya no como un recurso sino como un talento que necesita un acompañamiento constante, que necesita nuevas estrategias innovativas de compensación, y nuevas políticas para retenerlos; de manera que se sientan motivados hacia el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización, convirtiéndose en un valor agregado.

Por otro lado, al nivel nacional, Llontop et al. (2020) señala que en diversas organizaciones del Perú existen ciertas carencias al momento de gestionar el talento humano, puesto que se observa en muchas de ellas una existente falta de organización, inadecuada aplicación de los planes de capacitación, falta de oportunidades, mala dirección de indicadores, entre otros; lo cual, ocasiona un bajo desempeño laboral en los colaboradores y el no involucramiento total en la ejecución de sus actividades, alterando la productividad de la organización y generando

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pérdidas económicas y financieras. Al igual que Quispe (2019), las empresas de Perú utilizan una variedad de métodos para gestionar el talento humano, con métodos básicos como incentivos y beneficios sociales destinados a mejorar el rendimiento laboral de los trabajadores. Por ejemplo: no es de extrañar creer que, en el mundo actual, los empresarios valoran a sus empleados como contribuyentes clave a su éxito, y como resultado, invierten en acciones para mejorar su rendimiento y su satisfacción en el trabajo.

En cuanto a las instituciones públicas o gubernamentales del Perú, en los últimos años su imagen se ha ido deteriorando cada vez más. Casana y Carhuancho (2019) hace hincapié en las deficiencias que existe en la gestión del talento humano, entre las causas están en que las actividades que realizan los trabajadores no están acordes con las tareas que en principio se describió en el perfil profesional, de igual manera no suelen contar con un programa de incentivos porque no está consignado en el presupuesto, así mismo no se cumple a cabalidad el plan de capacitaciones de la institución ya sea por el número limitado de vacantes o porque los participantes son elegidos por ser conocidos de alguien.

La GTH en la Municipalidad Provincial de Pacasmayo – San Pedro de Lloc, se ha observado que presenta diferentes barreras, entre ellas la resistencia de los trabajadores frente a los cambios, que sin fundamento interpretan las intenciones de cambio como una amenaza a su puesto de trabajo, a esto se adiciona la falta de colaboración de los empleados y trabajo en equipo, asimismo no existe una identidad institucional y un compromiso con los objetivos y metas institucionales. Los nuevos colaboradores que se incorporan a la Municipalidad Provincial de Pacasmayo tanto asistenciales y/o administrativos suelen llegar con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la gestión municipal, sin embargo, no encuentran una motivación adecuada para su desempeño profesional. Es entonces que, por estos motivos, se ha decidido estudiar dicha problemática a fin de encontrar la relación existente entre la gestión del capital humano y la motivación en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

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1.1. ANTECEDENTES

1.1.1. A nivel internacional

Novinda y Ahman (2020), “Talent management and work motivation to improve performance of employees” (“Gestión del talento y motivación laboral para mejorar el desempeño de los empleados”). La exploración planteo averiguar el resultado de la gestión del talento y la motivación laboral en el rendimiento del empleado. El diseño metodológico confirió el tipo descriptiva y según el método fue explicativa. Entre los resultados de la investigación basado en los resultados de la prueba F y la prueba t, se obtuvo una significancia de 3,169> 1,99547, se finaliza que la gestión del talento y la motivación tienen un efecto combinado (simultáneo) en el desempeño de los empleados, por lo que cuanto mejor sea el estudio de ambas variables, la empresa brinda a los empleados, mejor será el desempeño.

Nawangsari y Sutawidjaya (2019), “Talent management in mediating competencies and motivation to improve employee’s engagement” (“Gestión del talento en competencias mediadoras y motivación para mejorar el compromiso de los empleados”). La investigación tiene como objetivo analizar la influencia de la gestión de la competencia, la motivación y el talento hacia el compromiso de los empleados en la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) en el sector Tour & Travel en Malang. Para el aporte metodológico se reflexión en un enfoque cuantitativo y de nivel descriptivo; lo cual permitió recolectar datos mediante el instrumento cuestionario se aplicó a 101 personas. Entre los resultados se obtuvo que la competencia influye directa y de manera positiva en el compromiso del empleado; así mismo, la motivación influye directa y positivamente en el compromiso del empleado; de igual manera se determinó que la gestión del talento influye directa y positivamente en el compromiso del empleado; así como también la competencia influye directa y de forma positiva en la gestión del talento; del mismo modo la motivación influye directa y positivamente en la Gestión del Talento; al igual que la competencia influye directamente en el compromiso del empleado a través de la mediación de la gestión del talento; y así como también la motivación influye directamente en el compromiso de los empleados a través de la mediación de la gestión del talento.

Cardona et al. (2018), “La gestión y dirección del talento humano desde el análisis sobre clima organizacional y sus dimensiones. un estudio de caso”. La investigación tiene como

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objetivo examinar el cometido del talento humano y el clima organizacional en función de las dimensiones tales como el liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, cooperación, control, toma de decisiones, y las primordiales debilidades que se presentan en la organización. El estudio es de carácter explicativo, de tipo descriptiva y correlacional, para lo cual se aplicó la técnica de la encuesta y el instrumento empleado se basó en un cuestionario, dirigido a 34 empleados de la organización. Entre los resultados encontrados, se determinó que el 66% obtuvo una mayor puntuación en las variables de motivación, proceso de cambio, sentido de pertenencia y cooperación, diferente a las variables de comunicación y cooperación que se calificó como dimensiones estables. Para lo cual los autores sugieren involucrar mucho más a los empleados en lo concerniente a la compañía puesto que evitaría el desperfecto del clima de la empresa, por otro lado; la fuga del personal seria relevante perjudicando la atención al cliente externo.

1.1.2. A nivel nacional

Anastacio et al. (2020), “Gestión del talento humano por competencias y su relación con la motivación de los colaboradores de una Municipalidad de la Región Lambayeque, Perú 2019”, tuvo como objetivo establecer la relación de la GTH con sus destrezas y la motivación que este puede desembocar en una municipalidad de Lambayeque. Para tal ejercicio se configuro una metodología descriptiva, correlacional con enfoque cuantitativo, en ese sentido se recolectaron los datos en una muestra de 165 colaboradores bajo una confiabilidad de .6 considerándose como alta. Con ello se verifico que la GTH influye en la motivación, por otro lado, se concluyó la existencia de una relación positiva y significativa.

Santos (2018), “La gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la oficina general de recursos humanos del Ministerio de Salud, Lima 2017”, para obtener el grado de Maestra en Gestión Pública en la Universidad Cesar Vallejo, Lima 2017.En la Oficina General de Recursos Humanos del Ministerio de Salud de Lima en 2017, el proyecto tenía como misión precisar la relación entre ambas variables, por lo que se aplicó el enfoque cuantitativo de nivel correlacional. Para tal caso, se recogieron los datos mediante dos instrumentos a 135 personales. Finalizando la existencia de relación alta entre ambas variables.

Soto (2017), “Gestión del talento humano y motivación laboral según personal de la unidad

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fijar la relación entre ambas variables por lo que se implementó un modelo de investigación cuantitativo en una muestra de 105 trabajadores. De ello se concluye que el instrumento aplicado confiere fiabilidad de .9, concluyendo un alta entre ambos elementos, en ese sentido se aconseja fortalecer ambos aspectos.

1.1.3. A nivel local

Pérez et al. (2019) “La gestión del talento humano como elemento fundamental en la satisfacción laboral”, el objetivo fue determinar la influencia de la GTH en la satisfacción laboral de los trabajadores de la UGEL N.º 3 – Trujillo, 2018. En el diseño metodológico se empleó un tipo de investigación básica, descriptiva y un diseño de contrastación correlacional. Para la recolección de datos se empleó el análisis documental y la encuesta, y para la variable de satisfacción laboral un test propuesto por Sonia Palma, dirigidos a una muestra de 55 trabajadores. Al aplicarse la prueba de correlación Chi cuadrado para analizar la influencia de la GTH en la satisfacción laboral en los empleados de la institución estudiada el resultado obtenido fue X2 = 0.117 con nivel de significancia de P = 0.732, el cual es mayor al 5% (P > 0.05). Lo cual se concluye que la gestión del talento humano se relaciona significativamente con la satisfacción laboral de los trabajadores. Por lo tanto, al haber una mayor satisfacción tanto en las condiciones trabajo y el reconocimiento por parte de la institución, habrá una mejor gestión del talento humano.

Pachari y Urcia (2018), “Gestión del talento humano y la motivación de los docentes de la I.E. N° 81765 – Simón Lozano García, Trujillo – 2017”. El estudio estableció la relación entre ambas variables, lo cual inclina hacia un estudio cuantitativo cuya fiabilidad denota .9 para la variable GTH y 0.89 para la variable motivación en una muestra de 32 docentes seleccionados por conveniencia. Del mismo modo, se halló la existencia de relación significativa entre las dimensiones y la variable motivación.

Pacheco (2018), “Relación entre percepción sobre gestión de talento humano y desempeño laboral en docentes de un Instituto Tecnológico Privado de Trujillo, 2017”. La investigación tuvo como objetivo determinar si existe relación entre ambas variables, en ella se utilizó un enfoque cuantitativo correspondiente al estudio. Al medir las variables se aplicaron 2 instrumentos (cuestionarios), uno dirigido a 52 docentes para evaluar la percepción de la Gestión del Talento humano y otro dirigido al director académico y jefes de departamento del instituto en estudio para evaluar el desempeño laboral, ambos con una confiabilidad de

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Alfa de Cronbach fuerte, con un valor de 0,830 para el primero y un valor de 0,930 para el segundo. Entre los resultados obtenidos una percepción desaprobada al 57.7% por parte de la GTH y un desempeño bajo de 59.6% por lo que existe relación, aunado a ello esta relación genera un modelo que facilite el desarrollo de las personas en la compañía.

1.2. JUSTIFICACIÓN

1.2.1. Justificación teórica

Esta exploración se justifica a un componente teórico puesto que será de gran aporte en la profundización del conocimiento sobre la gestión del talento y su influencia en la motivación de los trabajadores, para lo cual se hizo una búsqueda rigurosa de diferentes fuentes bibliográficas de diversos autores, permitiendo ampliar la visión de la investigación y poder relacionarlo a la problemática.

1.2.2. Justificación práctica

Desde las evidencias planteadas que se encuentren en la presente investigación nos permitirá posteriormente realizar una propuesta de mejora para la Municipalidad Provincial de Pacasmayo, mediante un plan estratégico del área de talento humano, de manera que se favorezca la motivación de todos los trabajadores.

1.2.3. Justificación social

De igual manera, la presente investigación pretende conseguir una aportación social para optimizar las condiciones y el ambiente laboral de los colaboradores en general, ya que la motivación laboral incide en que las instituciones u organizaciones se preocupen por que sus colaboradores no solo disfruten su trabajo, sino que se sientan valorados y a gustos en él, elevando su calidad de vida laboral, con ello, la Municipalidad Provincial de Pacasmayo, pondrá interés en la motivación y esto repercutirá en los colaboradores.

1.3. MARCO TEÓRICO

1.3.1. Gestión del Talento Humano

Para Borrero (2019) la GTH en las compañías contempla diversas tareas relacionadas con los individuos, en cuanto a sus vínculos laborales, su motivaciones e inquietudes y con la

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futuros talentos, desplegar sus capacidades y evaluar su desempeño.

 Teoría Z

Según Pérez et al. (2018), la teoría Z de William Ouchi, es una teoría que habla respecto a las relaciones humanas, el cual fundamenta que el colaborador es un ser integral con necesidades dentro y fuera de una organización, para ello se debe tomar en cuenta ciertos factores externos que influyen en la vida del trabajador (laboral y personal), es decir vista como un todo. Para ello, postula que ciertas condiciones humanas de trabajo: la confianza, el trabajo en equipo, el empleo a largo plazo, las relaciones personales cercanas y la toma de decisiones colectivas son sólo algunos ejemplos, no solo aumentaría su rendimiento del recurso humano, sino que también los beneficios y la productividad de las empresas.

La GTH consiste en el proceso de planificar, organizar, desarrollar, coordinar y controlar el talento humano con la finalidad de promover el desempeño eficiente del colaborador. Dicha gestión tiene 2 objetivos: El primero es añadir cuantía a la organización, sus miembros y sus clientes, enriqueciendo los talentos a través de la inversión en la reproducción de nuevos culturas y modos, con el fin de utilizar esas habilidades-talentos eficientemente. Y como segundo objetivo gestionar al personal fomentando la participación de cada talento en las decisiones que se tomen con la finalidad de aprovechar al máximo su inteligencia y talento desarrollado (Vargas & Elvia, 2017).

De otro lado, Aular (2021) indica que la GTH se entiende como el conglomerado de estilos para movilizar asuntos relacionados con el trabajo de la administración en una compañía donde se busca con el reclutamiento, evaluación, capacitación, remuneración y ofrecer un ambiente contencioso para todos los colaboradores

Es así que para Barrios et al. (2020), la GTH contempla un rol fundamental en la potencialización de destrezas de los colaboradores, de igual manera, adapta sus habilidades para hacerle frente a los desequilibrios del contexto y promocionar estilos nuevos de competitividad. Para lo cual, es necesario la creación, absorción, integración y reconfiguración de conocimiento en los colaboradores.

1.3.1.1. Talento Humano

De acuerdo con, Carreño et al. (2020) los sujetos son los elementos importantes de una compañía, en ella se introducen lo concerniente a lo humano que pueda aportar a la organización

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Por otro lado, Ignacio y Herrera (2019) menciona que, con el nuevo enfoque de la GTH, el colaborador cada vez más, está sujeto a los grados y, por el contrario, fomenta una participación activa de todos los colaboradores de la empresa, dejando de lado el término de empleados y enfatizando en el término de “talento”, como factor clave de la organización.

Por talento, Borsic et al. (2020) se refiere por aquellas cualidades diferenciadoras y competitivas. Entre ellas tenemos cuatro aspectos esenciales.

a. Conocimiento: Es el saber, es decir el resultado del aprendizaje continuo o en base a una experiencia.

b. Habilidad: Es el saber hacer, es decir la aplicación del conocimiento, ya sea para crear, innovar o para resolver problemas y situaciones.

c. Criterio: Es el análisis de una situación o contexto para poder juzgar y tomar decisiones para establecer un equilibrio.

d. Actitud: Es aquella disposición positiva y emprendedora, que motiva a una persona a lograr alcanzar y superar sus metas propuestas.

1.3.1.2. Procesos para integrar personas

Según Jara et al. (2018) corresponde al conjunto de actividades para la captación de nuevo personal que exige una organización. Dentro de esta etapa, encontramos conocimientos para enganchar y elegir al personal idóneo, e integración a la organización. Es otros términos, comprende el proceso de ingreso de personas al sistema organizacional, en la cual la organización se abastece de capacidades humanas necesarias para el logro de sus objetivos.

Así mismo García et al. (2018) lo define como un sistema de direccionamiento de políticas de desarrollo social y personal entre los colaboradores de una organización. De igual manera, Martínez & Vargas (2019), lo define como el proceso de afiliación, ajuste de personalización del trabajador con los objetivos y valores de la organización para la cual trabaja.

En función a la causa de reclutamiento y selección de personal, Castro et al. (2020) lo definen como acciones planificadas hacia el descubrimiento y medición de talentos particulares de cada postulante, con la finalidad de determinar cuáles son los más idóneos para ejercer la función que requiera la organización.

 Convocatoria

Según Martínez y Vargas (2019) es la publicación o el lanzamiento a nivel público del

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puesto o cargo, atendiendo a las exigencias establecidas en el perfil de cargo.

 Perfil del puesto de trabajo

Para Cejas et al. (2020) el perfil del puesto de trabajo vendría a ser el instrumento que Sujeta las labores indispensables para el desempeño el cual forma parte de enganchar al postulante. De igual manera, Estrada et al. (2019) menciona también que es aquel documento donde se describen las funciones y características de cada puesto de trabajo.

 Cronograma

Según Martínez y Vargas et al. (2019) es la distribución de actividades de acuerdo a un plazo que determina la empresa en el proceso de reclutamiento del personal. Así mismo se optimiza en función de ciertas predicciones y restricciones adicionales, con el objetivo de contribuir a mantener un nivel apropiado de personal para hacer frente a las vacantes y lesiones impredecibles de los empleados.

1.3.1.3. Procesos para organizar a las personas

Asimismo, Sliż (2018) menciona que es aquel conjunto de actividades que busca instaurar al nuevo colaborador al puesto que desempeñará en la organización y a las personas con las que se relacionará dentro de su ambiente laboral, es decir, una vez reclutadas y seleccionadas, se debe integrarlas a la organización, situarlas en sus diferentes cargos y/o puestos y pasar por un proceso de evaluación acorde con su desempeño.

 Especialidad

Para Vargas (2017) es una particularidad por la que una persona se diferencia de otras, en el desempeño de su trabajo. Las empresas comúnmente buscan dos tipos de trabajadores: los especialistas en manufactura y los especialistas en la gestión. Entiéndase que el gestor es quien organiza y dirige a la empresa, y el trabajador de manufactura quien participa en el proceso de producción de un bien.

 Funciones

Según Sánchez (2017) son aquellas actividades que el trabajador debe cumplir esencialmente en el puesto en la que se desenvuelve dentro de una organización (relacionados o no relacionados con su formación).

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De igual manera, Koehorst et al. (2019) indican que es el conjunto de responsabilidades, obligaciones, tareas y actividades, otorgado a un determinado trabajador u equipo de trabajo, que cumplen con ciertas habilidades necesarias para desempeñarse en un determinado puesto de trabajo.

 Designación de área

Blanchar (2019) menciona que es un proceso, en el cual a una persona se le designa dentro de una determinada área para cumplir diversas actividades, para lo cual se les da instrucciones sobre cómo ejecutar una tarea, y la designación de actividades exclusivas que ejecutará.

1.3.1.4. Procesos para recompensar a las personas

Por otro lado, Flores (2019) señala que dichos procesos tienen por finalidad estimular, motivar e incentivar a los colaboradores. Ellos se sentirán contentos en la organización donde se desempeñan, haciendo que tanto los objetivos organizacionales e individuales sean alcanzados.

 Estímulo Psicológico

Según Guamán et al. (2020) mencionan que, son aquellas cosas que hacen caer la balanza en el organismo o comportamiento de las personas. En cuanto a lo laboral, Serrano et al.

(2018) manifiesta que, las personas difieren en su sensibilidad a la recompensa o al castigo, los cuales van a determinar diversas formas de comportamiento en determinadas situaciones, siendo esta la base de las diferencias individuales en cuanto a personalidad. Dentro de estos estímulos por ejemplo podemos encontrar el reconocimiento que la organización, a través de los directivos, otorga a sus colaboradores por su buen desempeño.

 Estímulo Económico

Según Lastra et al. (2018), es la percepción que se otorga a una persona para mejorar su desempeño, en otras palabras, son todos aquellos elementos exteriores en materia económica que impulsa el desarrollo de una determinada actividad, a través de la motivación, en la consecución del logro de sus objetivos.

Por otro lado, para Moreno (2018) afirma son aquellas recompensas equitativas que incluyen

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 Reconocimiento y mérito

Según Lizárraga (2019) lo define como aquel reconocimiento ya sea al rendimiento, a la realización, al buen acto o trabajo bien hecho, atribuida a un individuo o a un grupo de individuos; y en la que su desarrollo va a depender del sentido de justicia que tenga la organización.

Si bien es cierto que el mérito se asocia al talento y el esfuerzo, Chudnovsky (2017) en cuanto a las instituciones públicas manifiesta que cuando los cargos son alcanzados por mérito no siempre garantiza un buen desempeño.

1.3.1.5. Procesos para desarrollar a las personas

Representa el causal más amplio y extenso, y tiene como objetivo el desarrollo de los colaboradores y la organización en general, producto del amaestramiento perpetuo y el cambio de comportamientos, es decir, se enfocan en como las personas se desarrollan dentro del equipo de la compañía. Entre ellos tenemos las capacitaciones, la potencialización de habilidades y el aprendizaje producto de las relaciones interpersonales (Flores, 2019).

 Capacitación

Se orienta al perfeccionamiento del conocimiento y del acto conductual ya que el acumulo de datos orienta a los objetivos de la compañía, por lo tanto; el desarrollo y la capacitación constituye una formación para la mejora comportamental de los sujetos por los aspectos propuestos por estos autores (Jara et al., 2018).

De igual manera, Infante y Breijo (2017) lo definen como “el asunto formativo de plazos distintos, aplicado de una manera metódica y organizada, a través del cual los empleados adquieren diferentes habilidades, conocimientos y competencias en marco de objetivos definidos. La capacitación es la esencia, de la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de diferentes competencias y habilidades”.

 Perfil de habilidades

Según Duque et al. (2017) es aquel conjunto de talentos que garantizan un excelente desempeño por parte de quien las desarrolla en comparación con aquellos individuos que no las poseen, algunas son innatas y otras son producto del aprendizaje.

Entre las clases de habilidades, según Dos Santos y Moreiro (2019), tenemos las habilidades de comunicación, de toma de decisiones, de espíritu de equipo, de comportamiento ético, de

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aptitud para la negociación, de sentido de iniciativa, de capacidad crítica, de empatía, de liderazgo y de gestión.

No obstante, Marreno et al. (2018) los agrupa en dos tipos de habilidades: las cognitivas y las blandas. En cuanto a la primera se refiere a la facultad que tiene el sujeto de interpretar, reflexionar, razonar, pensar de manera abstracta y asimilar ideas complejas, así como también solucionar problemas y poner en práctica lo que se aprende. No obstante, las habilidades que se requieren hoy en el mundo laboral, son aquellas denominadas habilidades blandas, quienes podrían mejorar el desempeño laboral, incluyen habilidades sociales y asertivas, es decir, capacidades para trabajar en múltiples y diversos ambientes, y de ello trasladar el conocimiento de una esfera a otra.

 Relaciones interpersonales

Según Beenen et al. (2021) los define como aquellas interacciones entre personas, relacionadas con las actitudes y el desempeño tanto a nivel individual como al nivel de equipo.

No obstante, Kleidermacher & Lanzetta (2019), da un concepto más amplio al definirlas como el resultado de las construcciones cognitivas adquiridas y compartidas durante la interacción social cotidiana de una persona, proveyéndolos de un entendimiento de sentido común de acuerdo a sus experiencias vividas y su realidad. En otras palabras, el humano como un ser social, va construyendo relaciones a lo largo de su vida en todos los ámbitos, lo cual le ayuda a formar distintos vínculos dentro de una sociedad u organización (Moreno &

Perez, 2018).

De igual manera Zahra et al. (2020) menciona que el buen desarrollo de estas relaciones interpersonales puede generar muchos resultados positivos como bienestar general, buen clima laboral, mejor calidad de vida, alto rendimiento, mejor adaptación, alta autoestima y menores problemas de salud mental.

1.3.1.6. Procesos para retener a las personas

Según Flores (2019) se refiere a aquellos procesos en la cual la organización hace lo posible por proporcionar a los trabajadores un espacio biopsicosocial de trabajo que sea seguro y agradable, y relaciones de cooperación. Así mismo también implica que la organización sepa motivar, capacitar e, incluso, involucrar a toda la organización como una familia.

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 Ambiente laboral

De acuerdo a Etuknwa et al. (2019), son todos aquellos factores relacionados con las condiciones de trabajo respecto a seguridad e higiene, infraestructura, alojamiento, etc.

 Ambiente social

De igual manera, Etuknwa et al. (2019) menciona que son aquellos factores que está relacionado a la interacción y elaboración del trabajo entre líderes (gerentes, jefes, etc.) y entre compañeros de trabajo. Entre ellas tenemos la cultura organizacional, el clima, etc.

 Ambiente personal

Está condicionado al comportamiento individual, actitudes, autoeficacia, motivación, necesidades, factores psicológicos, situación económica, etc. de un trabajador que pertenece a una organización (Etuknwa et al., 2019).

1.3.1.7. Procesos para auditar a las personas

Valorar la actividad seleccionada a partir de la introducción al puesto de trabajo, sin embargo, se deberá de tener en cuenta el periodo comprendido como prueba (Martínez &

Vargas, 2019).

De igual manera, Flores (2019) menciona que es aquel proceso que permite medir el rendimiento laboral del trabajador, si ha cumplido con las expectativas de la organización conforme a las funciones y actividades que desempeña, esto con la finalidad de facilitar la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos.

 Monitoreo

Para Díaz (2018) comprende la acción cíclica del recojo, análisis y utilización para la realización de una actividad con la mirada puesta en el objetivo. Ello comprende la población beneficiaria, así como el lugar de su ejecución.

 Acompañamiento

Es el conjunto de procedimientos que parte de un diagnóstico para brindar asesoramiento desde el estado inicial del proceso hasta el seguimiento de sus resultados parciales y finales en cada etapa. Es decir, se realiza en todo el proceso y de forma continua (Tamayo & Gil, 2019).

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 Evaluación

Según Rivero (2019) se utiliza para determinar el mérito de un individuo en la ejecución de las responsabilidades, funciones y actividades propias del cargo o puesto que ocupa;

considerando el método de trabajo, los procedimientos y las rutinas establecidas por la organización.

Por otro lado, para Sánchez et al. (2018) es una herramienta necesaria en las organizaciones, el cual evalúa la productividad de dichas organizaciones, a través de resultados obtenidos, se puede observar las necesidades que poseen y carecen los trabajadores y de ahí poder establecer las estrategias más idóneas a seguir para alcanzar el máximo rendimiento.

1.3.2. La Motivación

 Teoría de la jerarquía de las necesidades

La Teoría de las necesidades de Maslow describe las necesidades humanas en forma piramidal de cinco niveles. Monday y Adegboyega (2017) mencionan que Maslow se basó en que los sujetos responden a la influencia de la conducta y solo las necesidades mal conectadas influyen en el mismo como motivadores. De acuerdo con Ruiz (2018), la primera necesidad es fisiológica (respirar, comer, etc.), y posiblemente todas las demás necesidades pueden simplemente desaparecer, si esta no se satisface en primer lugar. La segunda necesidad es la seguridad de empleo, recursos, moral, familiar, salud, propiedad privada y protección contra algún daño físico o emocional. Veytia y Contreras (2018), menciona que una vez que una persona satisface sus necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad empiezan a tener prioridad y dominan el comportamiento. La tercera necesidad es sobre pertenencia social como, el afecto, la pertenencia, aceptación y amistad, algunas deficiencias dentro de este nivel pueden afectar a un individuo al tratar de formar y mantener relaciones emocionalmente significativas. La cuarta necesidad es la estima, que son factores internos como la autoestima, respeto, autonomía, logro y factores externos como estatus, reconocimiento y atención, según Acevedo (2018) este tipo de necesidades es el característico anhelo humano de ser valorado y aceptado por otros. Y, por último, las necesidades de autorrealización que incluye crecimiento, logrando el potencial y la autorrealización de uno mismo.

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 Teoría de las tres necesidades de McClelland

Por otro lado, según Huilcapi et al. (2017), McClelland menciona 3 tipos de necesidades, de las cuales 2 de ellas están relacionadas con la motivación. En cuanto a la necesidad de logro sostiene que está relacionada en cierta parte con el grado de motivación que poseen los individuos para ejecutar sus actividades laborales. Del mismo modo, afirma que la necesidad de poder (el grado de control que una persona desea sobre su situación) está relacionada con la forma en que las personas abordan tanto el éxito como el fracaso. Las personas suelen temer el fracaso, y cuando se combina con la necesidad de poder, pueden ser un poderoso motivador. Por otro lado, otros pueden experimentar una reducción de su sentido de poder o control como consecuencia de su miedo al éxito. En consecuencia, podemos ver que la motivación es mucho más complicada de lo que creía Maslow.

La motivación, según Zelada y Delgado (2017) es la fuerza o impulso que posee un individuo para realizar una acción que satisfaga alguna de sus necesidades o conseguir una meta deseada. Así mismo, Rodríguez (2020) define a la motivación como una característica psicológica del ser humano que contribuye al grado de compromiso con él mismo, ya que permite orientar y dinamizar su comportamiento para alcanzar los objetivos deseados.

Dentro del ámbito laboral, el estudio de la motivación implica entender cuáles son las razones o motivos que influyen en el rendimiento de las personas, y cómo esta fuerza impulsora ayudaría a mejorar el desempeño, desarrollar un sentido de pertenencia y fidelidad en el trabajador (Peña & Villón, 2018).

En síntesis, el motivar en el trabajo es un estímulo que parte del vínculo lo cual podría desarrollar el alcance de la organización y satisfacer las propias necesidades.

1.3.2.1. Necesidad de sentirse valorado

Según Castro (2018), lo define como aquella necesidad social o también llamado de estima, ego o de reconocimiento, y se encuentran vinculadas a las relaciones interpersonales, los cuales influyen en la conducta humana, como la preocupación de la persona por alcanzar un grado de instrucción, estatus, amor propio, respeto a sí mismo, estimación propia, necesidades de reputación, condición, éxito social y de reconocimiento por sus iguales.

De igual manera, Acevedo (2018) indica que son factores internos, dentro de ellos se encuentra la autoestima, el respeto, la confianza, la autonomía, logro y factores externos como estatus, reconocimiento y atención. En otras palabras, este tipo de necesidades presenta el típico deseo humano de ser aceptado y valorado por otros.

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 Confianza del trabajo

Acosta et al. (2019) indica que es la percepción o la valoración de que un trabajo será realizado de la manera esperada por un colaborador, un equipo de trabajo u organización, por lo que se convierte en un elemento que permite la ejecución exitosa de los procesos organizativos, es un componente crítico en las organizaciones.

 Grado de responsabilidad

De acuerdo con Clemente et al. (2021), afirma que nace de la relación laboral, mediante la cual, los trabajadores asumen ciertas obligaciones delegadas por una organización, para realizar un determinado trabajo o actividad. Es un indicador que indica lo que le hace progresar a un colaborador, es decir a mayor responsabilidad, mayor será su posición en la organización.

1.3.2.2. Necesidad de sentirse partícipe

Para, Medina (2020) la participación es un pilar fundamental para el bienestar de todo colaborador, por lo cual hay una necesidad de sentirse escuchado, partícipe de la situación e importante dentro de un equipo profesional, logrando que colectivamente la organización pueda direccionarse a un solo objetivo.

Por otro lado, Veytia y Contreras (2018) menciona que dentro de este tipo de necesidad encontramos, el afecto, la pertenencia, aceptación y amistad. Algunas deficiencias dentro de este nivel pueden afectar a un individuo al tratar de formar y mantener relaciones emocionalmente significativas

 Solicitud de opinión

Es aquel proceso que tiene por finalidad conocer los criterios de los empleados, lo cual facilita el intercambio de ideas y el desarrollo de interés mutuo entre los colaboradores y directivos de la organización (Martínez, 2017).

 Encargo de equipo

Según Rojas et al. (2018) es aquel proceso por el cual una organización, bajo ciertos criterios, busca a un colaborador que tenga una serie de competencias para dirigir un equipo, lo cual permite una mejora en la competitividad y el éxito de la organización.

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1.3.2.3. Necesidad de sentirse desarrollado

Según, Castro (2018) son aquellas necesidades de autorrealización o auto superación para desplegar el talento y su potencial al máximo, formulando ideas y conocimientos, creciendo y desarrollándose como un gran ser humano.

De igual manera, King (2017) indica que son aquellas necesidades de autorrealización que incluye crecimiento, logrando el potencial y la autorrealización de uno mismo, y es lo que Maslow llama "Lo que un hombre puede ser o debe ser”.

 Convocatoria a reuniones

Las reuniones de trabajo son espacios en la que los trabajadores tratan determinados temas, intercambian opiniones y conocimientos mediante la moderación de una persona, ya sea para tomar decisiones o buscar una solución. Por lo que es fundamental no excluir a nadie, pero lo que no implica que se convoque a toda la gente que no le competa el motivo por la que se realiza (Muñoz et al., 2018).

 Designación de responsabilidad

Cortés (2017) indica que es la delegación de ciertas obligaciones en cuanto a funciones, pero a la vez de sanciones. Dichos elementos que suelen estar presentes en este proceso son:

sujetos, conductas debidas y conductas sancionadas, procedimientos, autoridades competentes y sanciones).

1.3.2.4. Necesidad de sentirse inspirado

Según Cusi et al. (2018), es aquella necesidad de sentir respeto, maravillado, entusiasmado o motivado ante ciertos hechos o fenómenos, acciones o personas. De igual manera, Hatibovic & Bobowik (2018) manifiesta que dicha necesidad conlleva a la persona a planificar un mejor futuro para él mismo y los demás, para lo cual busca desarrollar al máximo las competencias para mejorar y cambiar algún aspecto o suceso negativo.

 Facilidades de innovación

Para Dziallas & Blind (2019), mencionan que es aquella habilidad que incluye la creación e implementación de un producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, para lo cual consiste en utilizar cierto conocimiento y creatividad. Por otro lado, Kahn (2018) manifiesta que la innovación como mentalidad en las empresas, implica que cada uno de los miembros de la organización sea inculcado en una cultura organizacional de apoyo que permita que la innovación florezca.

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 Facilidad de emprendimiento

Según Dinlersoz et al. (2019) indica que es aquella actitud y aptitud de un colaborador para iniciarse en nuevos retos, proyectos, desafíos. Por la cual muchas empresas buscan encontrar esa característica en sus nuevos colaboradores, de hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo.

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.1. Problema General

¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

1.4.2. Problemas Específicos

 ¿Qué relación existe entre los procesos para integrar personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

 ¿Qué relación existe entre los procesos para organizar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

 ¿Qué relación existe entre los procesos para recompensar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

 ¿Qué relación existe entre los procesos para desarrollar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

 ¿Qué relación existe entre los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

 ¿Qué relación existe entre los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020?

1.5. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS 1.5.1. Hipótesis General

Existe relación directa y significativa entre la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

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1.5.2. Hipótesis Específicos

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para integrar personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para organizar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para recompensar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para desarrollar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Existe relación directa y significativa entre los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

1.6. OBJETIVOS

1.6.1. Objetivo general

Relacionar la gestión del talento humano y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

1.6.2. Objetivos específicos

 Determinar la relación entre los procesos para integrar personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Establecer la relación que existe entre los procesos para organizar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

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 Identificar la relación que existe entre los procesos para recompensar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Determinar la relación que existe entre los procesos para desarrollar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Establecer la relación que existe entre los procesos para retener a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

 Estimar la relación que existe entre los procesos para auditar a las personas y la motivación laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Pacasmayo 2020.

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1.7. ANALISIS DE LAS VARIABLES

X = VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de talento humano Y = VARIABLE DEPENDIENTE: Motivación

1.8. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Variable Definición

Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores

Variable independiente:

Gestión del Talento Humano

Proceso de planificar, organizar, desarrollar, coordinar y controlar el talento

humano con la finalidad de promover el desempeño eficiente del colaborador (Vargas & Elvia, 2017)

Proceso de integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar el talento humano dentro de

una organización

Procesos para integrar personas

Convocatoria Perfil laboral Cronograma Procesos para organizar a las

personas

Especialidad Funciones Designación de área Procesos para recompensar a

las personas

Estímulo psicológico Estímulo económico Reconocimiento y mérito Procesos para desarrollar a las

personas

Capacitación Perfil de habilidades

Relaciones Procesos para retener a las

personas

Ambiente laboral Ambiente social Ambiente personal

Monitoreo Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

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Procesos para auditar a las personas

Acompañamiento Evaluación

Variable dependiente:

Motivación laboral

Son aquellas razones o motivos como fuerza impulsora que influyen en el rendimiento de las personas y en la mejora de su desempeño

(Peña & Villón, 2018)

Conjunto de necesidades de un trabajador de sentirse valorado, partícipe, desarrollado e inspirado

dentro de una organización

Necesidad de sentirse valorado

Confianza del trabajo Grado de responsabilidad Necesidad de sentirse

partícipe

Solicitud de opinión Encargo de equipo Necesidad de sentirse

desarrollado

Convocatoria a reuniones Designación de responsabilidad Necesidad de sentirse

inspirado

Facilidades de innovación Facilidad de emprendimiento Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación