Pontificia Universidad Javeriana
PROYECTO DE GRADO
Evaluación de los estándares de apoyo administrativo gerencial (direccionamiento y gerencia) de una IPS prestadora de servicios de Odontología especializada definidos en
la Resolución 5095/2018
Sistema único de Acreditación en Colombia
Irina Farré Uribe
Tutor: Walter Hernando Puerto Gómez Facultad de Ciencias Administrativas Maestría en Administración en Salud
2 AGRADECIMIENTOS
Primero agradecer a Dios por brindarme la salud y la sabiduría para culminar con éxito mis estudios y este proyecto.
A mi madre por su apoyo incondicional siempre, a lo largo de toda mi trayectoria personal y académica.
A mis tíos Enrique y Juan Carlos Farré por haberme brindado la oportunidad de aprender tanto junto a ellos y sentar las bases para mi futuro desarrollo profesional.
A mi pareja por su amor y apoyo incondicional.
Y un agradecimiento especial al Dr. Walter Hernando Puerto Gómez, tutor de este trabajo, por guiarme en la recta final de mi proyecto de grado para ser Magister en
Administración en Salud de la Pontificia Universidad Javeriana.
3 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 9
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 12
2. ORGANIZACIÓN ... 15
3. MARCO NORMATIVO... 21
4. MARCO TEÓRICO ... 23
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 43
6. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ... 44
7. JUSTIFICACIÓN ... 44
8. PROPÓSITO ... 45
9. OBJETIVOS ... 46
OBJETIVO GENERAL ... 46
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 46
10. ASPECTOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 47
11. METODOLOGÍA ... 49
13. RESULTADOS ... 59
1. DIAGNÓSTICO DE LA INSTITUCIÓN ... 59
2. PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ... 72
4
3. PLAN DE MEJORAMIENTO ... 77
4. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DE LA MATRIZ DOFA ... 81
14. CONCLUSIONES ... 82
15. ANEXOS ... 83
16. BIBLIOGRAFÍA ... 124
Índice de Tablas Tabla 1 Marco normativo de la investigación ... 21
Tabla 2 Acreditación en salud en el mundo ... 33
Tabla 3 Dimensiones y variables del Sistema Único de Acreditación ... 53
Tabla 4 Cronograma de la Investigación ... 56
Tabla 5 Variables de priorización de oportunidades de mejora ... 57
Tabla 6 Matriz DOFA Estratégica ... 58
Tabla 7 Calificación estándares de Direccionamiento ... 60
Tabla 8 Calificación de Estándares de Gerencia ... 61
Tabla 9 ESTÁNDAR 76 (DIR1): Existe un proceso periódico y sistemático para definir y replantear el direccionamiento estratégico de la organización... 62
Tabla 10 ESTÁNDAR 77 (DIR2): La organización construye a partir del direccionamiento estratégico su plan estratégico. Su formulación está estandarizada, al igual que su divulgación, seguimiento y evaluación: ... 63
5 Tabla 11 ESTÁNDAR 78 (DIR3): La organización garantiza el despliegue y la comprensión del direccionamiento y el plan estratégico a todos los niveles de la organización y partes interesadas. ... 63 Tabla 12 ESTÁNDAR 79 (DIR4): La alta dirección promueve desarrolla y evalúa el resultado de acciones orientadas a la atención centrada en el usuario y su familia, el mejoramiento continuo, la humanización de la atención, en enfoque y la gestión del riesgo, la seguridad del paciente y los colaboradores, la gestión de la tecnología en salud, la transformación cultural y la responsabilidad social. ... 64 Tabla 13 ESTÁNDAR 80(DIR5): La política de atención humanizada y respeto al paciente, su privacidad y dignidad es promovida, desplegada y evaluada por la alta dirección en todos los colaboradores de la organización, independientemente del tipo de vinculación. ... 64 Tabla 14 ESTÁNDAR 81(DIR6): La organización tiene diseñada, implementada y evaluada una política de prestación de servicios de salud para promover, proteger y mejorar la salud de la población a la que sirve, sin discriminación. La política es parte del direccionamiento estratégico y se articula con la política de calidad de la institución. ... 64 Tabla 15 ESTÁNDAR 82(DIR7): Existe un proceso para establecer los parámetros a partir de los cuales el plan estratégico y los planes operativos son ejecutados. El proceso garantiza la viabilidad financiera de la organización a través de la confirmación de la disponibilidad de recursos para soportar los actuales y futuros servicios y programas de la organización. ... 65 Tabla 16 ESTÁNDAR 83(DIR8): Existe un proceso para evaluar integralmente la gestión clínica y el modelo de prestación de la organización. ... 65
6 Tabla 17 ESTÁNDAR 84(DIR9): La organización garantiza la orientación al personal, la cual está alineada con el direccionamiento estratégico de la organización. ... 65 Tabla 18 ESTÁNDAR 85(DIR10): Existen procesos y procedimientos de asesoría y educación continuada a la junta directiva. ... 66 Tabla 19 ESTÁNDAR 88(DIRMCC1): La gestión de las oportunidades de mejora consideradas en el proceso organizacional de mejoramiento continuo, que apliquen al grupo de estándares, se desarrolla. ... 66 Tabla 20 ESTÁNDAR 89(GER1): Los procesos de la organización identifican y responden a las necesidades y expectativas de sus clientes y proveedores, internos y externos, de acuerdo con los objetivos de las unidades funcionales y evalúa la efectividad de su respuesta a los procesos. ... 66 Tabla 21 ESTÁNDAR 90 (GER2): La alta dirección promueve, despliega y evalúa que, durante el proceso de atención, los colaboradores de la organización desarrollan en el usuario y familia competencias sobre el autocuidado de su salud mediante el entrenamiento en actividades de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. ... 67 Tabla 22 ESTÁNDAR 91 (GER3): Existen políticas organizacionales para definir tipo, suficiencia, cobertura, complejidad y amplitud de los servicios que se han de proveer. ... 67 Tabla 23 ESTANDAR 92 (GER4): La alta gerencia tiene definido e implementado un sistema de gestión del riesgo articulado con el direccionamiento estratégico. ... 67 Tabla 24 ESTÁNDAR 93 (GER5): La alta gerencia promueve la comparación sistemática con referentes internos, nacionales e internacionales. ... 67
7 Tabla 25 ESTÁNDAR 94 (GER6): Existe un proceso por parte de la alta gerencia que garantice una serie de recursos para apoyar todas las labores de monitorización y mejoramiento de la calidad. ... 68 Tabla 26 ESTÁNDAR 95 (GER7): La organización garantiza un proceso estructurado, implementado y evaluado para el desarrollo y el logro de las metas y los objetivos de los planes operativos. ... 68 Tabla 27 ESTÁNDAR 96 (GER8): La gerencia de la organización garantiza una serie de procesos para que las unidades funcionales trabajen en la consecución de la política y los objetivos organizacionales, fomentando en cada una de ellas el desarrollo autónomo de su gestión, seguimiento y medición de los procesos. La gerencia deberá garantizar el acompañamiento permanente, sostenimiento y seguimiento de dichos objetivos centrados en el paciente. ... 69 Tabla 28 ESTÁNDAR 97 (GER9): La organización garantiza la implementación de la política de humanización, el cumplimiento del código de ética, el cumplimiento del código de buen gobierno y la aplicación de los deberes y los derechos del cliente interno y del paciente y su familia. ... 69 Tabla 29 ESTÁNDAR 98 (GER10): Existe un mecanismo implementado y evaluado en el ámbito organizacional para prevenir y controlar el comportamiento agresivo y abusivo de los trabajadores y de los pacientes, sus familias o sus responsables, dirigido hacia otros clientes, familias, visitantes y colaboradores. ... 69 Tabla 30 ESTÁNDAR 99 (GER11): Existe un proceso para la asignación y gestión de recursos financieros, físicos, tecnológicos y el talento humano, de acuerdo con la planeación de la organización, de cada proceso y de cada unidad funcional... 70
8 Tabla 31 ESTÁNDAR 100 (GER12): existe un proceso implementado y evaluado para
la protección y el control de los recursos, articulado con la gestión del riesgo. ... 70
Tabla 32 ESTÁNDAR 103 (GERMCC1): La gestión de las oportunidades de mejora consideradas en el proceso organizacional de mejoramiento continuo, que apliquen al grupo de estándares. ... 71
Tabla 33 Priorización oportunidades de mejora para los estándares de direccionamiento ... 72
Tabla 34 Priorización oportunidades de mejora para los estándares de gerencia ... 74
Tabla 35 Plan de mejoramiento sugerido ... 77
Tabla 36 Cronograma sugerido para el plan de mejoramiento ... 80
Tabla 37 Matriz DOFA estratégica ... 81
Índice de Gráficas Gráfica 1 Política de calidad de la institución ... 18
Gráfica 2 Organigrama de la Institución ... 19
Gráfica 3 Mapa de procesos de la institución ... 20
Gráfica 4 Características del SOGCS de acuerdo con el decreto 1011 de 2006 ... 27
Gráfica 5 Ejes del Sistema Único de Acreditación ... 30
Gráfica 6 Grupos de Estándares del Sistema Único de Acreditación ... 52
Gráfica 7 Gráfica Radial de Calificación Estándares de Direccionamiento... 60
Gráfica 8 Gráfica Radial Calificación Estándares de Gerencia... 61
9 Introducción
La calidad entendida como una opción para incursionar en mercados globalizados se ha convertido en un elemento clave no sólo para definir la competitividad de las organizaciones, sino también la de los países y sus regiones. Adicional a la optimización de recursos, el aumento de la rentabilidad y el posicionamiento, muchas empresas han llevado la calidad a todos los niveles de la organización convirtiéndose en una nueva cultura, incorporando nuevos conceptos como gestión, sostenibilidad y responsabilidad social.
El Sistema Nacional de Calidad ha tenido un impacto importante en Colombia en las últimas décadas, tanto en el sector público como en el privado, influyendo positivamente el desarrollo industrial, comercial y de servicios (Escobar Valencia, Gomez Villareal, & Camacho Aranguren, 2017).
De acuerdo con los lineamientos de acreditación en salud, los pacientes merecen efectividad clínica en los servicios que se presten, disminución en los riesgos de sus procedimientos, una satisfacción en términos de sus percepciones, cumplir y superar sus expectativas, una humanización del trato hacia ellos y toda su familia, pero a su vez las instituciones deben ser eficientes con la utilización de sus recursos, satisfacer al talento humano en salud, contener los costos de no calidad y generar una tasa de retorno.
10 Una IPS, prestadora de servicios de odontología y medicina estética especializada, de varios años de trayectoria en el territorio nacional, con sede principal en la ciudad de Bogotá, ha logrado posicionarse en el mercado siendo reconocida y preferida por garantizar excelencia y calidad en sus tratamientos. Entre sus éxitos, la organización ha extendido a otras ciudades nuevas sedes ampliando su oferta y generando mayor empleo. En los últimos años, mientras aumentaba la demanda de los usuarios, se incrementaban las ventas y se inauguraban nuevas sedes, el departamento administrativo, comenzó a verse limitado a raíz de situaciones como la jubilación, despido o renuncias del personal que conocía desde sus inicio la organización y sus procesos; la contratación de nuevo personal insuficientemente capacitado y sin la debida la inducción y la capacitación necesaria para recibir su cargo, supresión y fusión de cargos importantes que llevaron a la alta rotación de personal, la desestructuración de los procesos, duplicación de funciones y pérdida de roles de responsabilidad, llevaron a que se presentara un retroceso importante para la organización. La junta directiva en los dos últimos años ha tratado de solventar estas dificultades resolviendo a corto plazo situaciones críticas, pero para continuar su operación y crecimiento sin poner en riesgo la institución, deben tomar decisiones apropiadas, contundentes y definitivas para lograr mejoras a corto, mediano y largo plazo.
El siguiente trabajo se hizo con el objetivo de proporcionar un plan de mejoramiento con un diagnóstico previo basado en los estándares de acreditación en salud de direccionamiento y gerencia, brindando a la institución una orientación estratégica para la toma de decisiones justificadas en el departamento de administración.
11 De acuerdo con la normatividad vigente se hizo una evaluación cuantitativa y cualitativa de los estándares de direccionamiento y gerencia comprendidos en el Manual de Acreditación en Salud Ambulatoria y Hospitalario de Colombia versión 3.1 dispuesto en la resolución 5095 de 2018. Para la evaluación de los estándares se utilizaron las herramientas del Sistema Único de Acreditación en Salud para verificar si la institución cumple con los estándares mínimos y así poder realizar un diagnóstico de los procesos internos, detectar las fortalezas y las oportunidades de mejora.
La autoevaluación de las organizaciones, en su experiencia colectiva, constituye una fuente de ventaja competitiva a partir del reconocimiento de que todas las prácticas organizacionales son susceptibles de mejora y que se puede aprender tanto de los fracasos como de los éxitos.
El aprendizaje organizacional incluye el análisis interno y externo, la elaboración o adopción de estándares, la comparación entre la calidad observada y la esperada, el cierre constante de brechas en la calidad y en la gestión del conocimiento que contribuya a innovar permanentemente para agregar valor a las partes interesadas, rendir cuentas de las actuaciones y realizar ciclos de mejoramiento continuo.
12 1. Antecedentes de la Investigación
En 1917 en Estados Unidos oficializó el Colegio Estadounidense de Cirujanos donde establecieron los estándares mínimos para una buena práctica clínica. La preocupación por la identificación de procesos deficientes y de eventos adversos prevenibles, permitieron formalizar los primeros procesos de acreditación en salud encabezado por la Comisión Conjunta de Acreditación para las organizaciones prestadoras de servicios de salud en 195 (Historia de la acreditación en el mundo, 2016).
En 1966, Avedis Donabedian introdujo los conceptos de estructura, proceso y resultado, que constituyen hoy día el paradigma dominante de evaluación de la calidad de la atención a la salud (Diaz Muñoz, Rodriguez Pomeda, & Rosas Quintana, 2018). Más tarde, en la década de los 80, las fallas en el proceso de inspección, la persistencia de la calidad deficiente y la creación de nuevas técnicas gerenciales en la industria, así como el aumento en costos, llevó a los profesionales de salud en los países desarrollados a reevaluar la garantía de calidad basada en acreditación y estándares. Las organizaciones de salud en USA comenzaron a poner a prueba filosofías industriales, con el fin de ampliar el enfoque de las inspecciones del sistema de acreditación en hospitales y promover el mejoramiento de la calidad. La mayoría de los primeros grupos de profesionales de la salud que se reunieron para discutir sobre el aseguramiento de la calidad en medicina, fueron profundamente influenciados por Avedis Donabedian y el enfoque europeo. Después de un proceso de revisión internacional en 1995, se decidió establecer la secretaría de la International Society for Quality in Health Care Inc. (ISQua) en Australia. Esta sociedad es una organización sin ánimo de lucro, administrada por un Consejo Ejecutivo, que se elige
13 cada dos años. Según los datos que brinda Icontec, en la actualidad numerosos países se suman a la estructuración e implementación de sistemas de evaluación y acreditación en salud como por ejemplo Nueva Zelanda, Japón, Francia, Sudáfrica, Finlandia, Malasia y Argentina (Historia de la acreditación en el mundo, 2016).
El concepto de calidad ha tenido una evolución histórica en el mundo y en el país, desde que Colombia incursionó en el desarrollo de la industria y la economía. Este concepto se fue incorporando en las instituciones de prestación de servicios como una filosofía para medir su efectividad y competitividad (Valencia, Villareal, & Aranguren, 2017). El concepto de calidad también ha ido incorporando nuevos aspectos como la sostenibilidad, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. A partir de la constitución de 1991 promulgada en Colombia, se garantiza la calidad entregada en los bienes, servicios e información a los consumidores, iniciando un nuevo marco jurídico para regular la normalización, metrología y control de la calidad, en el cual el Estado empezó a ejercer un rol activo promoviendo y controlando el desarrollo de la calidad. En el nuevo Sistema General de Seguridad Social en Salud se estableció la Acreditación en Salud como mecanismo voluntario para mejorar la calidad de los servicios de salud, mediante la Ley 100 de 1993. A comienzos de los años 90, el Ministerio de Salud, con el apoyo de la Organización Panamericana de la Salud OPS y diferentes organizaciones del sector, elaboraron un "Manual de Acreditación de IPS" tomando como referencia el "Manual de Acreditación de Hospitales para América Latina y el Caribe", publicado por la OPS en 1991. En 1996, se reglamentó por primera vez el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad para las EPS e IPS y se definió la acreditación como un procedimiento sistemático,
14 voluntario y periódico, orientado a demostrar el cumplimiento de estándares de calidad superiores a los requisitos mínimos de prestación de servicios de salud.
En las tres últimas décadas en Colombia, se han venido incorporando cambios generados en el sector salud después de la aprobación de la Ley 100 de 1993, buscando universalidad mediante el cambio del modelo del subsidio a la demanda por el subsidio a la oferta. Esto convirtió a Colombia en un país líder en cobertura de salud y permitió una mejor distribución de los recursos del estado. En salud oral se permite una mayor accesibilidad de la población a este servicio, el cual se había limitado hasta ese momento a la curación de las dolencias, dejando a un lado la promoción y prevención que, hasta el momento, eran exclusivas para algunos estratos muy específicos.
15 2. Organización
Antecedentes
La institución analizada en este estudio, prestadora de servicios de odontología especializada, cirugía plástica y medicina estética, se constituyó legalmente en Colombia según cámara de comercio el día 23 mayo de 2002 en la ciudad Bogotá, con sede principal en el barrio Modelia y una sede alterna ubicada en el barrio Lago.
La sede Modelia se fue adecuando con unidades odontológicas, equipos para tratamientos de medicina estética, equipos radiológicos y equipos de laboratorio para la correspondiente habilitación de los servicios en la Secretaría de Salud de: odontología general, ortodoncia, endodoncia, periodoncia, rehabilitación, implantología, valoración de cirugía maxilofacial, radiología, medicina estética, valoración de cirugía plástica y laboratorio dental. Para la realización de cirugías plásticas la clínica contaba con un convenio con la Clínica Santafé Cirulaser. Adicionalmente esta sede prestaba un servicio en beneficio de estratos 1 y 2 con facilidades de pago y acceso a tratamientos subvencionados por la fundación de la empresa.
Para finales del año 2002 y a principios del año 2003, el buen rendimiento de la clínica llevó a la adquisición de nuevos equipos y el alquiler de dos locales más en la sede Modelia para la ampliación de los servicios, pero con el tiempo esta ampliación no fue suficiente y se aprobó la adquisición de unas instalaciones propias más amplias para trasladar la clínica.
Para la unificación de los servicios se cerró la sede del Lago y quedó operando la sede principal. En 2005 se abrió una nueva sede ubicada en el barrio Antiguo Country de Bogotá.
Posteriormente en 2009 se liquidó la fundación y se cerró la sede de Modelia para operar
16 en una única sede, ampliando la prestación de servicios con salas de cirugía y dando inicio a un proceso de gestión de Calidad con el objetivo de optimizar los recursos y servicios. En 2010 la sede Antiguo Country se sometió al proceso de certificación de Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 logrando con éxito el certificado con alcance de “Prestación de servicios odontológicos generales y especializados, cirugía plástica facial, corporal y reconstructiva, medicina estética facial y corporal”.
En el 2013 se inició todo el proceso necesario para la apertura de una segunda sede, esta vez ubicada en Fusagasugá, Cundinamarca, y en 2016 la tercera sede ubicada en la ciudad de Bucaramanga. En 2018 se actualizó la certificación ISO 9001-2015 bajo la nueva norma.
Lastimosamente en 2019 la institución decidió no actualizar la certificación para trabajar internamente en el mejoramiento de los procesos para una preparación óptima antes de presentarse ante el ente acreditador.
Para el año 2019, con mejoras en la prestación de los servicios, la organización invirtió en la apertura de sedes a nivel nacional pensando en la demanda de los pacientes, en especial en otras localidades de Bogotá. Los accionistas de la clínica, realizando el análisis financiero previo, decidieron adquirir unas sedes en funcionamiento que pertenecían a otra organización que manejaba la misma actividad económica, prestando los servicios en todas las áreas y especialidades de odontología, la cual se encontraba en liquidación. Esto agilizó el proceso de operación y apertura, ya que solo se tuvo que hacer una revisión general de todas las sedes, inventarios de equipos del área biomédica- odontológica y equipo administrativo, llegando a la definición de compra en los barrios: Salitre, Kennedy, Restrepo, Suba y Cedritos. El recurso humano de la organización liquidada se incorporó a la clínica mediante sustitución patronal con un entrenamiento previo en la sede principal de
17 la clínica. Después de la nueva apertura se realizaron modificaciones de infraestructura y dirección, en la sede Restrepo y Salitre, para dar una mejor satisfacción al cliente externo proporcionando un mejor acceso y amplitud a las instalaciones con mejor tecnología.
Dado el incremento de pacientes referidos de diferentes ciudades, se decidió abrir en Medellín. Este largo proceso ayudó al desarrollo y al crecimiento de la organización; se realizaron visitas y auditorías internas a cada sede, con el fin de analizar y evaluar las posibles debilidades susceptibles a mejorar en cada una de ellas, con posterior socialización y adaptación del proceso de calidad con todos los colaboradores.
Misión
“Somos un equipo de profesionales en el área de odontología especializada, medicina estética, y cirugía plástica que cuida, preserva y restaura la salud oral, facial y corporal brindando tratamientos garantizados, ofreciendo procedimientos y técnicas de vanguardia en implantes dentales, cirugía plástica, maxilofacial y medicina antienvejecimiento; gracias al compromiso, conocimiento y experiencia de nuestro talento humano” (Manual código de ética de la institución, 2020, p.5).
Visión
“En el año 2022 continuaremos mejorando la calidad de vida de los pacientes a través de procedimientos y técnicas de vanguardia con ampliación de cobertura a nivel nacional gracias a nuestras alianzas en el mercado” (Manual código de ética de la institución, 2020, p.5).
18 Política de Calidad
“Compromiso por la prestación de servicios que garanticen la salud, satisfaga las necesidades y requisitos de los pacientes mediante:
Gráfica 1 Política de calidad de la institución
Fuente: Adaptado de (Manual código de ética de la institución, 2020, p.5).
Objetivos
“1. Ofrecer servicios de odontología, cirugía oral, maxilofacial, medicina estética y cirugía plástica mediante el conocimiento y humanización de los colaboradores para mejorar la calidad de vida de los pacientes.
2. Mantener el sistema de gestión de calidad para ofrecer servicios que satisfagan a los pacientes.
3. Asegurar una atención oportuna y humana por personal capacitado, que permita el cumplimiento de los servicios.
4. Asegurar la oportuna y eficaz comunicación del cliente interno-externo para informar y ofrecer el portafolio de servicios.
5. Identificar y controlar los riesgos para prevenir eventos potenciales que pueda entorpecer la operación de la clínica.
6. Mantener garantía justificada del tratamiento médico-odontológico que permita cumplir con la expectativa del paciente” (Sitio web de la institución).
“Tratamientos confiables y resultados satisfactorios.”
“Cumplimiento de los requisitos legales y normatividad aplicables por el estado y distrito.”
“Herramientas que sirvan para identificar, controlar y mitigar los riesgos organizacionales y de proceso.”
“Buenas prácticas en la seguridad del paciente y seguridad en el trabajo.”
“El mejoramiento contínuo de nuestro sistema de gestión de calidad.”
“Trato respetuoso y honesto al cliente interno y externo.”
“Vigilancia de la alta dirección (BSC).”
19 Organigrama
Gráfica 2 Organigrama de la Institución
Fuente: Propia
20 Mapa de procesos
Gráfica 3 Mapa de procesos de la institución
Fuente: Propia
Mapa de procesos
Proceso directivo
Planeación estratégica
Gestión de calidad
Proceso de apoyo
Gestión de recursos
Servicio farmacéutico
Gestión de la información
Gestión del talento humano
Proceso misional
Servicio al cliente Servicio odontológico
especializado Servicio de cirugía y
medicina estética
21 3. Marco Normativo
Tabla 1 Marco normativo de la investigación Documento normativo Objeto
Ley 100 de 1993 Por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social integral y se dictan otras disposiciones, como la creación de un Sistema de Garantía de Calidad y de Acreditación en Salud.
Decreto 2174 de 1996 Por el cual se organiza el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Decreto 2309 de 2002 Por el cual se define el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Resolución 1474 de 2002
Por la cual se definen las Funciones de la Entidad Acreditadora y se adoptan los Manuales de Estándares del Sistema Único de Acreditación.
Decreto 1011 de 2006 Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Resolución 1445 de 2006
Por la cual se definen las funciones de la Entidad acreditadora y se adoptan otras disposiciones
22 Resolución 3960 de
2008
Por la cual se modifica parcialmente la Resolución 1445 de 2006 y los Anexos Técnicos.
Resolución 2181 de 2008
Por la cual se expide la Guía Aplicativa del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud, para las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud de carácter publico.
CONPES 3678 Política de transformación productiva: un modelo de desarrollo sectorial para Colombia.
Resolución 123 de 2012
Por la cual se modifica el artículo 2º de la Resolución 1445 de 2006.
Decreto 903 de 2014 Por el cual se dictan disposiciones en relación con el Sistema Único de Acreditación en Salud.
Resolución 2082 de 2014
Por la cual se dictan disposiciones para la operatividad del Sistema Único de Acreditación en Salud.
23 4. Marco Teórico
A mediados del siglo XX, a partir del desarrollo industrial y comercial, el gobierno colombiano expidió el decreto 1653 de 1960 y creó la superintendencia de regulación económica para llevar a cabo el estudio y aprobación de tarifas y reglamentos para los servicios públicos y de ocio. Casi una década después, el decreto 2974 de diciembre de 1968 reestructuró el ministerio de fomento, cambió de nombre a “Ministerio de desarrollo económico” y creó la Superintendencia de Industria y Comercio (Superintendencia de Industria y Comercio, s.f.). Hasta la actualidad sigue entre sus funciones: el control de los reglamentos técnicos de bienes y servicios, el control metrológico, investigar y sancionar a fabricantes, productores, comercializadores o importadores de bienes y servicios.
Con el apoyo del estado, para el sector privado, se fundó en Instituto Colombiano de Normas Técnicas – ICONTEC, reconocido a través del decreto 767 de 1964. Este organismo se ha desempeñado como asesor y coordinador en la normalización del país representando organizaciones como: Organismo Nacional de Normalización – ISO, Comisión Electrotécnica Internacional – IEC, y Comisión Panamericana de Normas de la Cuenca del Pacífico – COPANT(Escobar Valencia, Gomez Villareal, & Camacho Aranguren, 2017).
El Organismo Internacional de Normalización fue creado en 1947 por un colectivo de países con el fin de facilitar y unificar normas internacionales para que fuera posible el intercambio de mercancías y servicios entre ellos. Hoy en día estas normas permiten que cualquier organización se pueda someter de forma voluntaria a su evaluación para demostrar la alta calidad de sus productos o servicios, y obtener su certificación. Este
24 modelo proporciona estándares para que las instituciones puedan ser acreditadas por auditores acreditados (Ministerio de sanidad y consumo, 2005).
El crecimiento industrial del país, dado por el cambio de la sustitución de la importación por la industrialización, permitió que la calidad jugara un papel estratégico en las organizaciones que buscaban aumentar su productividad y competitividad, junto con la presión social del momento que buscaba una inserción equitativa en el mundo laboral. Los empresarios comenzaron a interesarse por estrategias internacionales como la “Gestión de la Calidad Total” que se enfocaba a la construcción de una nueva cultura organizacional y no se limitaba a los procesos. Este interés y otros acontecimientos, como la creación de la Asociación Colombiana de Control de Calidad en 1975, contribuyeron a la difusión, comprensión y adopción de la Gestión de la Calidad en el sector privado en la posterior década de los 80. La promulgación de la Constitución Política en 1991 enmarcó un cambio jurídico e institucional regulando la normalización, metrología y control de la calidad desempeñando un rol estatal promotor y creador de un entorno de calidad (Escobar Valencia, Gomez Villareal, & Camacho Aranguren, 2017).
El origen como tal de un Sistema Nacional de Calidad en Colombia se remonta al año 1993 cuando el gobierno expidió el decreto 2269 por el cual se organizó el Sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología. Posteriormente en el año 2006 se expidió el CONPES 3446, un documento que determinó los lineamientos para una Política Gubernamental de la Calidad (Gallego & Gutierrez, 2016). Esta Política Nacional de calidad define dos sistemas. Así como el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad se creó para proteger la vida y garantizar la salud de los colombianos, el Sistema Nacional de Calidad vela por mejorar la competitividad del mercado, ofrece garantía e información,
25 protege la vida, la salud, el medio ambiente, promueve el desarrollo y protege los intereses de los consumidores.
La Unidad Sectorial de Normalización es un organismo nacional que coordina ambos sistemas de calidad y se encarga de definir los estándares del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en salud, evita la colisión entre normas técnicas y los estándares de calidad y se encarga de la metrología en laboratorios de ensayo y calibración.
La Unidad Sectorial de Normalización en Salud es un organismo funcional que coordina el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad con los otros sistemas de calidad, brindando asistencia técnica y capacitación al organismo nacional de normalización en relación con la gestión de calidad en salud. El Organismo Nacional de Normalización a su vez brinda asistencia técnica y capacitación a la Unidad Sectorial de Normalización en salud en lo referente al proceso de diseño, adaptación o actualización de normas técnicas sectoriales de salud (Minsalud, s.f.).
La acreditación en Colombia la reglamentó por primera vez el decreto 2269 de 1993 en su artículo 17. Más tarde en 2001 la resolución 8728 de la Superintendencia de Industria y Comercio estableció las normas y el procedimiento de acreditación como tal. Después el CONPES en 2006 estableció las bases actuales para dicho proceso. Finalmente, el decreto 4738 de 2008 estableció la ONAC como el organismo Nacional de Acreditación en Colombia (Gallego & Gutierrez, 2016).
El Sistema Nacional de salud en Colombia fue creado legalmente en 1973 y reglamentado con el decreto 350 y 056 de 1975 a 1990 como “Un sistema integrado por el
26 conjunto de organismos, instituciones, agencias y entidades que tuvieran como finalidad específica procurar la salud de la comunidad, en los aspectos de promoción, protección, recuperación y rehabilitación”.
A comienzos de los años 90, el Ministerio de Salud con apoyo de la OPS elaboraron un
“Manual de acreditación de IPS” basados en el “Manual de Acreditación de Hospitales para América Latina y Caribe” que publicó la OPS en 1991. Con la aprobación de la nueva constitución política en 1991 se definió la salud como un servicio público de carácter obligatorio y con la aprobación de la ley 100 de 1993 se creó el nuevo Sistema General de Seguridad Social en Salud. A partir de esta ley se estableció la acreditación como un mecanismo voluntario para mejorar la calidad de los servicios mediante el artículo 186, que fue ratificado después por el artículo 42.10 de la ley 715 del 2001.
Más adelante en 1996, con el decreto 2174 y posteriormente modificado con el decreto 2309 de 2002, se reglamentó el sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad para las entidades promotoras de salud (EPS) y las entidades prestadoras de salud (IPS).
Años más tarde se estudiaron los avances desarrollados en acreditación en 12 países, los principios de la ISQua con su programa ALPHA y se diseñó el Sistema Único de Acreditación, reglamentado en la resolución 1471 de 2002 como un componente del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad que se articula con sus otros componentes para garantizar la calidad de la atención en salud.
27 Gráfica 4 Características del SOGCS de acuerdo con el decreto 1011 de 2006
Sistema Único de Acreditación
Se define como “el conjunto de procesos, procedimientos y herramientas de implementación voluntaria y periódica por parte de las instituciones prestadoras de servicios de salud, de las Entidades Promotoras de Salud, de las Entidades Administradoras de Riesgos Laborales y de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud que presten servicios de salud ocupacional, los cuales están destinados a comprobar el cumplimiento gradual de niveles de calidad superiores a los requisitos mínimos obligatorios, para la atención en salud, bajo la dirección del Estado y la inspección, vigilancia y control de la Superintendencia Nacional de Salud (Ministerio de Salud y Protección Social, 2014).
Accesibilidad
Oportunidad
Seguridad Pertinencia
Continuidad
28 Principios fundamentales
• Gradualidad. El nivel de exigencia del cumplimiento de los estándares de los manuales del Sistema Único de Acreditación en Salud aprobados será creciente en el tiempo, con el propósito de propender por el mejoramiento continuo de la calidad de la atención en salud.
• Manejo de la información. La información que se genere en el proceso de acreditación se sujetará a las condiciones establecidas entre la entidad acreditadora y las entidades que adelanten el proceso de acreditación.
• Integralidad. La acreditación sólo podrá obtenerse cuando en todos los procesos de la entidad interesada se apliquen los estándares de acreditación que les corresponda, dado el ámbito institucional de dicha acreditación (Ministerio de Salud y Protección Social, 2014).
Ejes trazadores del sistema
• Atención centrada en el usuario de los servicios de salud, cuya meta es identificar, satisfacer y exceder sus expectativas y necesidades.
• Gestión clínica excelente y segura, cuya meta es minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención en salud y el bienestar de la sociedad.
• Humanización de la atención en salud, cuya meta es garantizar el respeto y la dignidad del ser humano.
• Gestión del riesgo, cuya meta es encontrar el balance entre beneficios, riesgos y costos.
29
• Gestión de la tecnología, cuya meta es lograr la planeación de a tecnología mediante un proceso racional de adquisición y utilización que beneficie a los usuarios y a las instituciones.
• Proceso de transformación cultural permanente, cuya meta es lograr compromiso en la atención con calidad por parte de las entidades y personal que allí labore y el aporte al desarrollo sostenible con un comportamiento ético y transparente.
• Responsabilidad social, cuya meta es lograr la corresponsabilidad entre las instituciones, la sociedad, los individuos y el medio ambiente, que contribuya con acciones concretas a la disminución de las inequidades y al mejoramiento integral de las condiciones de vida de las comunidades en particular y de la sociedad en general (Ministerio de Salud y Protección Social, 2014).
30 Gráfica 5 Ejes del Sistema Único de Acreditación
Fuente: Tomada de (ICONTEC, s.f.)
La intencionalidad del Sistema Único de Acreditación es aumentar al máximo la probabilidad de recibir una atención en salud de excelencia, por encima del que ofrece el nivel promedio de las instituciones y exponiéndose al mínimo número de riesgos derivados de la atención en salud (Resolución 1445 , 2006).
Su misión es desarrollar e implementar la gestión de calidad de las organizaciones de salud mediante un proceso voluntario de autoevaluación y evaluación externa con unos estándares óptimos factibles, para mejorar la salud de los colombianos y su visión es ser el mecanismo fundamental y de mayor credibilidad para direccionar el mejoramiento de las instituciones de salud en Colombia (ICONTEC, s.f.).
31 Los estándares del sistema evalúan procesos tales como respeto a los derechos de los pacientes, acceso al servicio, atención clínica y soporte administrativo y gerencial, en las instituciones que prestan servicios de salud y que quieran participar en el proceso de acreditación.
El proceso de acreditación es una oportunidad para que las organizaciones de salud puedan adquirir competitividad a nivel internacional, aumentar su productividad y a optimizar los recursos disponibles aumentando el número de pacientes atendidos cumpliendo sus derechos, aumentado la efectividad y eficiencia clínica, disminuyendo el riesgo a pacientes, aumentando la satisfacción de los usuarios generando una tasa de retorno, producto del mejoramiento continuo, y a su vez constituye una estrategia metodológica y sistemática para armonizar sus procesos y orientarse hacia los mejores modelos de desempeño en salud (Preparación para acreditación en salud, 2007).
En noviembre de 2003 el Ministerio de Salud y Protección Social mediante la resolución 3557 designó a la institución ICONTEC como entidad acreditadora en el país (Ministerio de la protección social, 2003). A comienzos del 2004 ICONTEC empezó a desarrollar los procesos necesarios para internacionalizar la evaluación de estándares, con el fin de promover la competitividad en el sector salud a nivel mundial y poder exportar los servicios. En 2005 se acreditaron las primeras instituciones en Colombia, ICONTEC empezó a formar parte de la ISQua y a incorporar progresivamente mecanismos para aumentar la exigencia. Después de varias evaluaciones bajo estándares de la ISQua, evaluadores de talla mundial evaluaron los procesos en varias instituciones y otorgaron al
32 modelo colombiano de evaluación la acreditación internacional (Rodríguez Hernandez, 2009).
La estandarización de los hospitales nació en USA en el año 1910 cuando el doctor Ernest Codman creó el comité de estandarización de hospitales a raíz de su preocupación por la estandarización, registro y medición de los desenlaces clínicos. A partir de este comité, el “American College of Surgeons ACS”, en 1917 se desarrollaron los estándares mínimos que se debían cumplir y en 1926 imprimieron su primer manual de 18 páginas. En 1950 se asociaron con otras instituciones creándose la “Joint Commision on Acreditation of Hospitals JCAH” en Chicago Illinois para proporcionar la acreditación voluntaria a los hospitales a partir de enero de 1953 y así garantizar unas condiciones de trabajo adecuadas (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, n.d.). En la década de los sesenta este proceso voluntario se volvió de carácter obligatorio para los hospitales públicos que recibieran recursos del gobierno. A lo largo de los años el proceso de acreditación pasó de un enfoque de estándares mínimos a estándares óptimos y se desarrollaron diferentes tipos de estándares y de distintos niveles de acreditación. Adicionalmente, se fueron incorporando otras instituciones como la “American Dental Association ADA” y en 1987 cambió de nomenclatura a “Joint Comission on Acreditation of Healthcare Organizations”
(Saturno Hernandez, 2013). El esquema de la JCAHO es el más prevalente en los Estados unidos, pero en la actualidad otros países como Canadá, Australia y Nueva Zelanda tienen programas de acreditación con esquemas de base parecidas.
Así como se creó la Joint commision, en Europa se reunían profesionales de la salud para discutir sobre cómo asegurar la calidad de los servicios de salud y de este modo nació
33 el consejo de la ISQua en 1986 bajo liderazgo de Peter Reizenstein. Hoy en día es una organización sin fines lucrativos dedicada a promover el mejoramiento continuo de los servicios de salud mediante la educación y la evaluación externa en todo el mundo (International Society for Quality Healthcare, s.f.).
Para lograr esta cobertura mundial se creó en programa ALPHA, una agenda para el liderazgo en programas de acreditación en servicios de salud el cual ha sido instaurado y ha sentado bases para la creación de sistemas de acreditación en numerosos países como en Colombia.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) se trata de otra fundación sin ánimo de lucro, con sede en Bruselas, creada en la década de los 80 en la Unión Europea que propone el modelo EFQM de calidad y excelencia para determinar y evaluar los procesos de mejora continua a nivel empresarial en organizaciones públicas y privadas.
En el año 1991 la OMS junto con la OPS desarrollaron y publicaron el manual de normas de acreditación para Latinoamérica y Caribe, inspirado en la JCAHO, con el fin de impulsar programas de acreditación en América Latina. A pesar de estos esfuerzos son pocos países que adaptaron el manual o crearan un sistema propio de acreditación en salud.
Tabla 2 Acreditación en salud en el mundo
Argentina En 1992 adoptaron y adaptaron el manual de normas de acreditación para Latinoamérica y Caribe y se originó la COMCAM, la comisión mixta para el desarrollo de la calidad de la atención médica y editaron los estándares. Más adelante desapareció y surgió el ITAES, Instituto Técnico de Acreditación
34 de establecimientos de Salud y crearon su primer manual en 1995.
En la resolución nº479/99 se regula el marco normativo de la acreditación de servicios de salud, dada por el Ministerio de Salud y Acción Social, mediante la evaluación de estándares de estructura, procesos y resultados (INFOLEG, s.f.).
Brasil En 1998 se basaron en el manual para la creación del “Manual Brasilero de Acreditación de Hospitales” y el ministerio de salud creó la ONA, la organización nacional de Acreditación para gestionar el proceso. Posteriormente en el año 2000 se crearon las IAC’s, Instituciones Acreditadoras Credenciadas, encargadas de la evaluación y certificación de las instituciones de salud conforme las directrices del Sistema Brasileño de Acreditación.
Para el año 2015, el manual de acreditación brasileño recibió la certificación ISQUA (Organización Nacional de Acreditación, 2019).
República Dominicana
Se iniciaron los primeros desarrollos para la creación de un sistema de acreditación en 1996. En abril de 2013, el Ministerio de Salud Pública mediante la resolución No.00013, oficializó el Sistema de Certificación de Centros de Excelencia como modelo de aseguramiento de la calidad en la prestación de servicios de salud, el cual ha contribuido al mejoramiento constante y continuo
35 de la salud de los dominicanos (Manual de Estándares para la Certificación de Hospitales y Direcciones Provinciales de Salud como Centros de Excelencia Materno-Infantil).
Perú El proceso de acreditación está regulado por la Norma Técnica de Acreditación de establecimientos de Salud NTS 050 de junio del 2007. La Comisión Nacional Sectorial de Acreditación CNSA, liderado por el Ministerio de Salud – MINSA, se encarga de la elaboración de los estándares nacionales, convoca y selecciona sus evaluadores externos, evalúa el proceso de acreditación a nivel nacional y promueve su participación de la mano de la Comisión Regional Sectorial de Acreditación (CRSA). Esta se encarga de evaluar los informes técnicos, otorga la acreditación y participa en la propuesta de los estándares que se revisan mínimo cada 3 años.
En comparación con Colombia hay una brecha de infraestructura y no disponen de asistencia técnica (MINSA, s.f.).
Chile Ambos sistemas de Acreditación en salud de Chile y Colombia presentan las mismas características: accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad. Aunque el contenido es muy similar, los estándares están centrados en el paciente y el proceso es voluntario en ambos países, el sistema chileno presenta algunas diferencias en el proceso de evaluación como por ejemplo unos indicadores muy puntuales para medir los estándares (Medina Ruiz, Rosas Mosquera, & Castro Bejarano, 2013).
36 México México ha sido el país que más impulso ha impulsado la
acreditación y ha instaurado su carácter obligatorio. En su reglamentación están regulados los requisitos mínimos y los mecanismos de evaluación para la acreditación en los artículos 77bis 9 de la Ley General de Salud y del 23 al 29 del reglamento de la ley general de salud en materia de protección social en Salud en los cuales se dispone; que para brindar certidumbre respecto a la capacidad, seguridad y calidad en la prestación de los servicios del Sistema, los establecimientos para la atención de servicios esenciales deben acreditarse y para que un establecimiento de atención sea incorporado como prestador del sistema deberá contar con el certificado de acreditación emitido por la Secretaría (México, s.f.).
España Fue uno de los primeros en sentar las bases de la acreditación en los servicios de salud para las comunidades autónomas creándose en Cataluña el primer programa de acreditación en salud en Europa en el año 1981. Las comunidades autónomas cuentan con sistemas propios de acreditación y desde 1996 la fundación Avedis Donabedian ofrece programas de acreditación para instituciones privadas con la JCHAO.
37 Francia A nivel nacional existe el ANAES “Agence Nationale
d’Aaccreditation et d’Evaluation en Santé” y otros programas independientes para diferentes tipos de especialidades médicas.
Alemania El modelo Bismarkiano de salud estableció en 1999 un programa de acreditación voluntario e independiente para hospitales.
Portugal En 1998 el sistema de salud financió un programa piloto de acreditación nacional para hospitales con el apoyo de la HQS del Reino Unido.
Italia Cada región tiene su propio sistema de acreditación y están monitorizados por la Agencia Regional para el cuidado de la salud.
Irlanda El sistema de salud desarrolló en 1999 un esquema propio para la acreditación, “The Irish Health System Accreditation Scheme”
Reino Unido
Ha habido varias iniciativas a lo largo de los años, pero no existe un sistema unificado como tal, sino que coexisten varios sistemas como el “Annual Health Check” de la “Care Quality Commision”
que se originó del antiguo programa de Auditoría organizacional de King’s fund; el Healthcare Accreditation Programme, o el Quality Healthcare Advice Trent.
Canadá En 1953 surgió una división de la Joint Commision, de la cual formaba parte, otra asociación de profesionales llamada
“Canadian Council on Health Facilities Acreditation” CCHFA. A
38 diferencia de la Joint Commision, en Canadá las instituciones de salud públicas financiadas por el gobierno no están obligadas a acreditarse, salvo algunas excepciones, como sucede en USA. Es el segundo programa de acreditación más extendido en el mundo y del cual fue inspirado para la creación del ACHS de Australia.
Australia El primer programa de acreditación en salud en Australia fue el
“Australian Council on healthcare standards” en colaboración de médicos y administradores basándose en el modelo canadiense.
Posteriormente surgieron otras iniciativas como la AGPAL, Australian General Practice Acreditation Ltd, y programas como
“Quality Improvement Council” o el programa de estándares y acreditación de salud comunitaria.
Fuente: Adaptado de (World Health Organization, 2003)
La auditoría de calidad encamina a las organizaciones al éxito porque permite la mejora continua a través de la identificación de sus debilidades y oportunidades. A nivel global se ha incrementado el interés por la mejora continua y los sistemas de gestión de la calidad (SGC) en el mundo. Ante un mercado dinámico y de incertidumbre las empresas encuentran una necesidad de adaptación a través del mejoramiento de la calidad para estar a la altura de las exigencias de los clientes y garantizar su satisfacción (Yanez & Yanez, 2012).
Las normas ISO surgieron ante la necesidad de unificar los estándares internacionales de calidad, debido a la ausencia de guías para las prácticas de la calidad de los productos, servicios y/o para la mejora de los procesos de fabricación de las organizaciones a nivel mundial. Han sido adoptado por más de 150 países, y empleadas por más de 350.000
39 empresas tanto públicas como privadas. La reglamentación ISO se revisa aproximadamente cada cinco años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial.
Estas normas se fundamentan en el enfoque basado en procesos, a través del desarrollo, implementación y mejora de la eficacia del sistema de gestión de la organización, mediante el incremento de la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de sus requisitos; basado en el control y mejora continua de los procesos.
Después de realizar un reporte de auditoría, se elabora un plan de acción que incluye acciones correctivas y preventivas, que fueron establecidas en los objetivos y las conclusiones de la auditoria, las cuales se desarrollan en el plazo establecido entre las partes, manteniendo informado oportunamente al responsable del programa de gestión y al equipo auditor, para que estas acciones sean verificadas en cuanto a su ejecución y resultados alcanzados, con la finalidad de eliminar o evitar las causas potenciales de los problemas detectados. Para el ámbito sanitario hay pocas normas ISO y están enfocadas en el sistema de gestión de la calidad, del éxito sostenible, de los materiales y equipos biomédicos, y de la seguridad y salud en el trabajo dejando de lado la calidad de sus productos o servicios (Ministerio de sanidad y consumo, 2005).
En Europa la acreditación en salud ha crecido rápidamente desde la década de 1980 y ha traído beneficios, particularmente para países y organizaciones interesadas en acreditarse o evaluar su progreso en comparación con otras. Esta es una forma estructurada de desarrollar estándares y evaluar su desempeño, exigiendo una respuesta de gestión y gobernanza para producir mejoras en las instituciones y al sistema de salud (Shaw, Basia, Jefrey, Michael ,
& Andrzej, 2010).
40 En Egipto por ejemplo se realizó un estudio en 2009 para evaluar los programas de acreditación en instituciones no gubernamentales y concluyeron que la acreditación de las unidades de salud tiene un efecto positivo con respecto a la satisfacción del cliente y a la continuación del desempeño de acuerdo con los estándares de acreditación en comparación con las unidades de salud no acreditadas (Tehewy, B, I, & EO, 2009).
Otros estudios recientes relatan que la gestión de la calidad ofrece una opción para la reorientación gerencial de las organizaciones. La acreditación de los servicios de salud es una herramienta que se utiliza en todo el mundo y ha evolucionado continuamente sus procesos para hacer frente a la excelencia para alcanzar sus metas. A pesar de no evitar la aparición de malas prácticas, ha sido una oportunidad de las instituciones de salud para mejorar la calidad de la atención, la atención y cuidado a los pacientes (Duarte & ZR., 2012).
En pocas palabras, la globalización hace que la calidad sea una herramienta obligatoria para la toma de decisiones para asegurar la sostenibilidad en el tiempo. La evolución y el desarrollo de los diversos enfoques de gestión de calidad ha generado cambios sustanciales en los perfiles de las habilidades que requieren los especialistas de calidad, pues incluye funciones de tipo estadístico, competencias financieras, en gestión de recursos humanos, en estrategia y organización, habilidades como liderazgo, orden, planeación operativa, estratégica y control sin dejar de lado el pensamiento sistémico (Rodriguez & Rodriguez, 2009).
En estudios previos ya se ha demostrado que cuando existen procesos de gestión de calidad en las organizaciones y se realiza una buena gestión, se observa la mejora y una incidencia positiva en los indicadores de la gestión financiera. En una investigación en 2013
41 en Colombia se evaluó el impacto de los indicadores de rentabilidad de las entidades de salud acreditadas durante los periodos 2008 y 2010 en 20 organizaciones acreditadas. Esta investigación puede corroborar que alcanzar la acreditación en las entidades de salud impactó positivamente en los indicadores financieros. Otros estudios han evidenciado que la productividad y la rentabilidad están influenciadas positivamente por la adopción de estándares, ya que aquellas entidades que lo hicieron pudieron mantenerse en el mercado y aumentar su participación (Gomez, Herrera , & Schmalbach, 2013).
Otro estudio más reciente realizado en Barranquilla en el 2018 se analizó cualitativamente el estado de los procesos, buscando el desarrollo de las estrategias y por ende el logro de los objetivos estratégicos, a través del diseño de un Sistema Integrado de Gestión, fundamentado en los Estándares de Acreditación en Salud.
Se encontró que la población muestra del estudio estaba certificada bajo la norma ISO 9001:2008. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no habían trabajado en la implementación de Sistemas Integrados de Gestión, que incorporasen acciones orientadas hacia la excelencia del servicio, garantizaran mayor seguridad en la atención y fortalecimiento de la misma. Se buscaron factores claves con el fin de plantearse un plan de mejoramiento, la minimización de costos, optimización de recursos, posicionamiento en el sector salud y aumento de la rentabilidad. Basándose en un diagnóstico dentro de la organización teniendo en cuenta los puntos principales dentro de los procesos como lo son el factor de Recursos Humanos, el cual evidenciaba poca motivación y capacitación, escasa prevención y planificación que desencadenaban un crecimiento desorganizado (Jubiz & Del Toro, 2018).
42 Aunque el objetivo fundamental del proceso de acreditación es garantizar la seguridad del paciente durante la prestación del servicio, también se espera que las instituciones aumenten la productividad y aprovechen mejor los recursos disponibles aumentando su facturación, disminuyendo las glosas y tengan un mejor manejo del recurso humano.
Para llegar a estos objetivos las organizaciones se deben proponer desarrollar un sistema de gestión empresarial basado en procesos de mejora continua para poder autoevaluarse e identificar sus fortalezas y sus puntos a mejorar.
En Colombia y en general en el mundo, se han desarrollado pocos estudios que realmente midan el impacto de los procesos y resultados administrativos como elementos componentes de la calidad en salud, máxime si se trata de procesos apalancados en sistemas y estrategias, tales como la acreditación de los servicios (Pajon & Rendon, 2010).
Lo anterior resalta la importancia de diseñar indicadores que midan conceptos como el flujo del recurso financiero en el sistema, el aumento de la oferta de servicios, el mejor uso de la capacidad instalada, la gestión de facturación, la generación de utilidades, la capacidad de negociación de glosas, etc., unos de alto interés para quienes gestionan el aseguramiento, otros indispensables para quienes regulan y financian el sistema, y otros que deben ser prioridad para los prestadores de servicios.
43 5. Planteamiento del Problema
La IPS seleccionada para este estudio, identifica que no se están tomando decisiones óptimas a nivel gerencial y directivo basándose en las falencias que han venido presentando en los últimos 4 años, que, si bien han sido de crecimiento, progreso y ampliación de la clínica en general, también han sido de retroceso para el departamento de administración.
Estas fallas a nivel administrativo se traducen en la obligación de tomar más acciones correctivas que preventivas adoptando planes de contingencia y asumiendo consecuencias como sanciones o costos adicionales.
La alta rotación de personal, la vinculación de personal poco capacitado, la falta de procesos de inducción y capacitación, la mala comunicación y el mal clima laboral en general en el área administrativa, ha llevado a la desestructuración de los procesos, ineficiencia y duplicación de funciones resultando en un equipo reducido y saturado.
Adicional a esto, no se cuenta con un contador de planta, se ha dejado de medir y evaluar el desempeño de los colaboradores, ahorros ineficaces han incrementado costos operativos a largo plazo y se han hecho inversiones riesgosas sin disponer de presupuestos anuales actualizados.
En consecuencia, es necesario evaluar los procesos de direccionamiento y gerencia de la organización a través de los estándares del Sistema Único de Acreditación y crear un plan de mejora que permita; cumplir metas definidas con sus colaboradores, generar sentido de pertenencia, perdurabilidad y supervivencia, garantizar mayor productividad, crecimiento económico y mantener el prestigio de la organización.
44 6. Pregunta de Investigación
¿Cumple con los estándares de apoyo (dirección y gerencia) del Sistema Único de Acreditación una IPS prestadora de servicios de odontología especializada?
7. Justificación
La organización nació empíricamente dirigida por profesionales de la salud, utilizando disciplinadamente metodologías rigurosas y ortodoxas que han permitido perseverar y lograr éxitos a nivel científico y empresarial.
La IPS observada siempre ha sido una empresa que ha trabajado por surgir, crecer y posicionarse en el mercado, siempre destacándose por su excelencia, ética, buen trato, ofertar servicios altamente calificados y mejorar continuamente bajo criterios de calidad, motivados por estar a la vanguardia a nivel nacional y mundial, manteniendo el prestigio a través de los años y generaciones.
Hoy se encuentra en un proceso de cambio hacia una mayor competitividad y una expansión del negocio para estar presente en todo el territorio nacional y poder migrar a otros países. De este proceso nace la necesidad de definir un direccionamiento estratégico claro con un control organizacional y un gobierno corporativo para orientar la toma de decisiones, manteniendo la calidad evaluando el impacto social, económico y el riesgo, permitiendo el crecimiento sano, la sostenibilidad, el fortalecimiento y la perdurabilidad en el tiempo.
El Sistema Único de Acreditación en este caso sirve como herramienta gerencial para elaborar un plan de mejoramiento orientado en los estándares de dirección y gerencia, basado en un diagnóstico actualizado y que encamina a la IPS a tomar decisiones con base
45 en hechos y datos objetivos logrando priorizar de forma estratégica y para prepararse para la acreditación.
8. Propósito
A nivel académico y personal, el propósito es aprender a desarrollar herramientas de gestión gerencial que impacten en el mejor desempeño de la institución y que de la misma forma este estudio se pueda adaptar a otras organizaciones prestadoras de servicio de salud que quieran acreditarse y necesiten mejorar o reforzar sus procesos.
A nivel institucional se pretende hacer más eficiente y efectivo el proceso de autoevaluación, realizando un estudio confiable y valioso a través de un análisis de la realidad de la IPS en el área administrativa y gerencial, con el fin de conocer más a fondo los procesos de dirección y gerencia, para identificar fortalezas y posibilidades de mejora.
Adicionalmente se busca poder identificar el grado de sentido de pertenencia de los colaboradores, repartir y simplificar funciones, brindar mayor y mejor capacitación implementando una formación continuada sistemática. Todo esto con el fin de; poder ofrecer propuestas innovadoras y creativas, conducir a la organización al mejoramiento continuo de sus procesos, implementar y reforzar una cultura de autocontrol, para que se ejercite permanentemente el proceso de autoevaluación interna en las áreas de trabajo, poder ejecutar más acciones preventivas que correctivas, y adelantar el proceso de preparación para la acreditación.
46 9. Objetivos
Objetivo General
Proponer un plan de mejoramiento de los procesos de direccionamiento y gerencia para una IPS prestadora de servicios de Odontología Especializada basado en estándares de acreditación del Sistema Único de Acreditación definidos en la Resolución 5095/2018.
Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico inicial a través de la evaluación cuantitativa y cualitativa de los procesos de dirección y gerencia que se llevan a cabo en la IPS.
2. Priorizar oportunidades de mejora y definir las acciones clave a través de las variables riesgo-costo-beneficio.
3. Definir mediante la herramienta 4W1H: qué, quién, cómo cuándo y dónde realizar el plan de mejoramiento.
4. Establecer la orientación estratégica de la organización mediante la matriz DOFA.
47 10. Aspectos Éticos de la Investigación
De acuerdo con los principios establecidos en la declaración de Helsinki y en la resolución 008430 del 4 de octubre de 1003; y debido a que esta investigación se consideró como una investigación sin riesgo y en cumplimiento con los aspectos mencionados con el artículo 6 de la presente resolución, este estudio se desarrollará conforme a los siguientes criterios:
Esta investigación se llevó a cabo bajo los principios de respeto, beneficencia y justicia, analizando las regulaciones y leyes pertinentes, respetando los derechos de autor en el proceso de recolección de la información, confidencialidad de los datos procesados, basándose en conocimientos cuidadosos del campo, métodos de investigación evaluados previamente y con la socialización respectiva de los resultados.
Este tipo de investigaciones ya se ha empleado previamente en otras instituciones de salud para alcanzar altos niveles de calidad logrando la acreditación. Para la evaluación de los estándares en una institución es necesario emplear este tipo de metodologías mediante la recolección directa de datos y análisis de estos con los mismos miembros de la institución.
En este tipo de investigaciones se considera que no hay ningún riesgo, pero se deben mantener los principios éticos y morales y guardar confidencialidad de la información sensible. Por lo contrario, los resultados de esta investigación contribuyen al mejoramiento y crecimiento de la institución tomada para el estudio y para otras instituciones de salud
48 que tengan la intención de mejorar sus procesos de dirección y gerencia, además de prepararse para la acreditación.
49 11. Metodología
Tipo de Estudio
Este estudio es de tipo descriptivo con enfoque integrado multimodal a través del cual se valora el nivel de cumplimiento de los estándares de apoyo, direccionamiento y gerencia, dispuestos en el Manual de Acreditación en Salud Ambulatorio y Hospitalario de Colombia (versión3.1) en una IPS prestadora de servicios de odontología especializada y medicina estética en 2020, de acuerdo a la resolución 2082 de 2014 que dicta las disposiciones para la operatividad de la acreditación en Salud del Ministerio de Salud y Protección Social.
Se trata de un estudio de caso porque busca encontrar respuestas o nuevas evidencias en un escenario y en un momento dado, a través de una metodología útil en investigaciones previas para la toma de decisiones en las empresas. Es de carácter descriptivo porque trata de analizar cómo ocurre un fenómeno organizativo en un contexto real y utiliza una metodología cualitativa. (Monge, 2010)
Fuentes de Información
• Informes de gerencia de 2018 y 2019
• Registros: Manual código de ética, matriz de indicadores, matriz de riesgos, matriz legal, plan estratégico, despliegue de objetivos, formatos de actas de reunión, formatos de peticiones, resultados de PQR y actas de revisiones.
• Observación directa
• Autoevaluaciones de gestión o de calidad previas
• Plataforma virtual Kawak.
