MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA Retail Management
Autora
Nilda Ketty Ingaroca Huamán
Introducción
Organización de la asignatura
UNIDAD I: Introducción al Retail Management Diagrama de organización de la Unidad I
Tema n.° 1: Perspectivas de mercado y estructura organizacional en el retail 1. Perspectivas de mercado mundial en el retail
1.1 Principales tendencias económicas: Desafíos para los detallistas 1.2 Mayores detallistas mundiales
1.3 Análisis geográfico de los principales detallistas 1.4 Los que obtuvieron mayores crecimientos 1.5 El negocio detallista en América Latina 2. Estructura y dinámica organizacional
2.1 Estructura y análisis por sector de productos
Tema n.° 2: Generaciones del retail y el comportamiento del shopper 1. Generaciones del retail
2. El shopper como actor principal en el retail 2.1 Características generales del shopper
2.2 Comportamiento del shopper en el negocio detallista 2.2.1 Generaciones del shopper
Lectura seleccionada n.° 1 Actividad n.° 1
Glosario de la Unidad I Bibliografía de la Unidad I Autoevaluación n. º 1
UNIDAD II: Category y su aplicación comercial Diagrama de organización de la Unidad II Tema n.° 1: Category management 1. ¿Qué es el category management?
1.1 División de las categorías
1.2 ¿Cuál es la mejor ubicación del producto en el anaquel?
2. Roles de las categorías del retail 3. Marco estratégico para las categorías 3.1 Visión
3.2 Posicionamiento 3.3 Estrategia
3.4 Implementación del category management Tema n.° 2: La góndola como centro del retail 1. El facing y pricing
1.1 ¿Qué es el facing?
1.1.1. ¿Por qué es importante el facing?
1.2 El pricing
1.2.1 ¿Qué es el pricing en el retail?
2. Medición de servicio
2.1 Medición de la calidad de servicio 2.2. Calidad de servicio
Lectura seleccionada n.° 2 Actividad n° 2
Glosario de la Unidad II Bibliografía de la Unidad II Autoevaluación n. º 2
UNIDAD III: Gestión de indicadores
Diagrama de organización de la Unidad III Tema n.° 1: Indicadores de Gestión Retail 1. Los KPI en el retail
2. KPI de ventas
2.1 Ventas totales y ventas por metro cuadrado 2.2 Margen neto
2.3 Tránsito de personas o número de visitas 2.4 Tasa de conversión
2.5 Transacciones
2.6 Ticket promedio y canasta promedio 2.7 Ventas por categoría
3. Dotación de personal 4. Gastos de tienda 5. Productividad
Tema n.° 2: Análisis de merma
1. La merma en el mercado del retail 2. Tipos de merma
2.1 Merma conocida 2.2 Merma desconocida
Tema n.° 3: Indicadores de almacenes 1. Actividades de un almacén
2. Indicadores de gestión en un almacén 2.1 Tasa de rotación de inventario
2.2 Tasa de rotación de stock con relación a las ventas / Tasa de Sell Through Lectura seleccionada n.° 3
Actividad n.° 3
Glosario de la Unidad III Bibliografía de la Unidad III Autoevaluación n. º 3
UNIDAD IV: Procesos de mejora continua Diagrama de organización de la Unidad IV
Tema n° 1: Sistemas de calidad para la gestión retail 1. ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?
1.1 Elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad 1.2 La planificación de la calidad
1.3 El control de la calidad 1.4 La mejora de la calidad
1.5 Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad 2. ISO 9001
Tema n.° 2: Negociación con proveedores 1. No tener un solo proveedor
Tema n.° 3: Sistemas de mejora continua: las 5s 1. El método 5s
2. Implementación de las 5s Lectura seleccionada n.° 4 Actividad n.° 4
Glosario de la Unidad IV Bibliografía de la Unidad IV Autoevaluación n. º 4 Anexo
INTRODUCCIÓN
La presente asignatura brinda las herramientas necesarias para analizar el contexto de los negocios detallistas e identifica importantes oportunidades para desarrollar la capacidad de entender y aplicar conceptos, contextos y principios de procesos generales y especializados del negocio retail, con la finalidad de mejorar las decisiones gerenciales.
El curso se organiza en cuatro unidades; los contenidos más importantes de la primera unidad son la evolución y perspectivas de mercado en el retail, generaciones del retail y el shopper como actor principal. En la segunda unidad se estudiará el category management y la góndola como centro del retail. La tercera unidad contiene los temas de indicadores de gestión como ventas, transacciones, ticket promedio, inventarios, almacenes, gastos versus ventas, y análisis de mermas. Los principales contenidos de la última y cuarta unidad son los sistemas de calidad para la gestión retail, negocio con los proveedores y los sistemas de mejora continua.
Este manual es el resultado del trabajo desarrollado en el marco de la asignatura de Retail Management, cuya finalidad es servir de guía en el desarrollo del curso. Ha sido elaborado con el objetivo de facilitar el estudio de la asignatura en la modalidad virtual; además, es un documento complementario a la bibliografía, por lo que se sugiere trabajar de la mano con los demás textos.
El estudio y la lectura nos dan a conocer mundos diferentes, antes no explorados por nuestra imaginación. Le invito a alimentar sus conocimientos y descubrir el maravilloso mundo del negocio retail, donde será capaz de identificar y diferenciar el mercado en relación con el consumo del canal moderno; y gestionar cada uno de los principales indicadores comerciales y de operación en el negocio detallista. Organice su tiempo, encuentre su motivación.
La autora.
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al término de la asignatura, el estudiante será capaz de analizar los segmentos de mercado, su evolución y su comportamiento en relación con el consumo en los retailers; asimismo, será capaz de identificar y gestionar cada uno de los principales indicadores de operaciones y comerciales de gestión en un retail, la gerencia de ventas, gestión de personal, estructura organizacional, category management, administración de los recursos humanos, administración del servicio, la calidad y el planteamiento de planes de acción, implementación, seguimiento y procesos de mejora continua.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I Introducción al retail management
UNIDAD II Category y su
aplicación comercial
UNIDAD III Gestión de indicadores
UNIDAD IV Procesos de mejora
continua
Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz de identificar
el enfoque de mercado para el retail, la estructura organizacional, las generaciones del retail y analizar el comportamiento del
shopper.
Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz de analizar el
category management y sus
características, los roles de las categorías, los tipos
de góndolas y modelos de exhibición e implantación;
además, aplicar mediciones del
servicio.
Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz de gestionar
los principales indicadores del retail, venta media, venta promocional, control de precios,
ticket promedio, número de transacciones, efecto MIX, gestión
de mermas e inventarios y analizar
los indicadores logísticos de
almacenes.
Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz de aplicar sistemas de calidad,
y técnicas de negociación;
analizar la importancia de la
promoción del personal e implementar sistemas de mejora
continua.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I:
Semanas 1 y 2 16 horas
UNIDAD II:
Semanas 3 y 4 16 horas
UNIDAD III:
Semanas 5 y 6 16 horas
UNIDAD IV:
Semanas 7 y 8 16 horas
UNIDAD I
Introducción al Retail Management
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar el enfoque de mercado para el retail, la estructura organizacional, las generaciones del retail y analizar el comportamiento del shopper.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema n.° 1: Perspectivas de mercado y estructura organizacional en el retail
1. Perspectiva de mercado en el retail.
2. Estructura y dinámica organizacional.
Tema n.° 2: Generaciones del retail y el comportamiento del shopper 1. Generaciones del retail según
surtido, localización, diferenciación, grata experiencia, etc.
2. El shopper como actor principal en el retail.
Lectura seleccionada n.° 1
Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail en América Latina (Perú Retail, 2017) Autoevaluación n.° 1
1. Grafica el modelo de perspectiva de mercado.
2. Identifica a los
principales actores de una cadena retail.
3. Discrimina las diferentes generaciones del retail en función de sus principales características e identifica al shopper, describiendo su comportamiento.
Actividad n.° 1
Los estudiantes participan en el foro de discusión sobre el shopper como actor en el retail.
¿Consideras al shopper actor principal del retail?
¿Por qué?
1. Valora la importancia de las perspectivas de mercado retail.
2. Participa y discute sobre la estructura de un retail y el
comportamiento del shopper.
Tema n.° 1: Perspectivas de mercado y estructura organizacional en el retail
Para iniciar este tema, se tiene presente que el retail es un término inglés que se refiere a la venta al por menor o al detalle.
(…) la comercialización de productos al por menor, por lo tanto, constituye el retail. El concepto suele vincularse a la venta de grandes cantidades, pero a muchos compradores diferentes. De este modo se diferencia de la venta mayorista, que implica la venta de un elevado volumen de unidades a un mismo comprador (Pérez y Merino, 2016).
Por lo tanto, el retail management es el proceso de gestionar la tienda para tener mayores ventas y satisfacer y comprender al comprador o consumidor; y ello comprende desarrollar e implementar estrategias de corto y largo plazo para incrementar el valor de cada metro cuadrado de la tienda y tener un comprador contento y fidelizado, ofreciéndole experiencias inolvidables en sus compras y creando ambientes donde provoque comprar más.
En el estudio anual de Deloitte llamado Global Powers of Retailing (2017), las tendencias del comercio detallista se centran directamente en entender el arte y la ciencia de atender al cliente. Esto se enfoca en tres principales tendencias. La primera es el cambio en las preferencias, incluyendo la tendencia de tener menos y vivir en una economía basada en las redes sociales. La segunda es el cambio de los formatos del comercio detallista a través de la desaparición de los sectores y la proliferación de cumplir con las entregas bajo demanda. La tercera, incluye las posibilidades transformadoras de vivir con tecnologías exponenciales tanto en la tienda como fuera de ella.
Si bien estas tendencias no son nuevas, lo que resulta interesante para 2017 es que lo que una vez fue futurista ahora es un elemento esencial. Los innovadores del comercio detallista saben que la tecnología ya no es un factor complementario en la experiencia de compra, ahora es algo fundamental. Sin embargo, la tecnología por sí sola no es suficiente. Los clientes buscan productos y experiencias nuevas y sorprendentes. Los comerciantes detallistas tienen, cada vez más, mayores desafíos para encontrar formas para deleitar a sus clientes y fortalecer su lealtad. Se trata de dominar el arte y la ciencia del compromiso de los clientes en el diseño de nuevas experiencias habilitadas por la tecnología.
1. Perspectivas de mercado mundial en el retail
El entorno económico para los detallistas sigue siendo desafiante. Incluye un crecimiento económico lento en las principales economías desarrolladas, altos niveles de deuda de los países emergentes, deflación en los países ricos, una reacción proteccionista contra la globalización, mercados de crédito problemáticos en algunos países y el empeoramiento demográfico en muchos países. Sin embargo, la gente sigue necesitando comprar, lo que ha seguido impulsando a la industria. Más aún, en algunas tiendas y con algunos compradores, la perspectiva para los detallistas es favorable. Los siguientes son los puntos más destacados de la situación económica mundial que se esperan para el 2017 y el impacto potencial que estos tendrán sobre los detallistas. (Global Powers of Retailing, 2017)
Otros datos importantes que muestra el estudio de Deloitte (2017), al cierre del año fiscal 2015 comparados con el año anterior, son que de los 250 top de tiendas detallistas en el mundo, la tasa de crecimiento de ingresos se incrementó en 5%, y esto
significó ingresos acumulados de US$ 4310 trillones. El margen de utilidad neta compuesta fue de 3%.
Un promedio de 66.8% de tiendas tuvo operaciones fuera de su país origen y el número promedio de países con operaciones detallistas por empresa fue de 10.1. Los ingresos que obtuvieron en estos países extranjeros significaron un porcentaje de 22.8%
1.1 Principales tendencias económicas: Desafíos para los detallistas
Reacción contra la globalización: La mayoría de países llamados desarrollados están reaccionando desfavorablemente a la migración transfronteriza, dado que ha traído como consecuencia la pérdida de empleos y estancamiento de los salarios. Esta reacción desfavorece al negocio detallista, porque ellos se benefician de un comercio ampliado y libre.
Baja inflación: Este índice hace que los precios se reduzcan y, por lo tanto, los detallistas obtienen menores ingresos.
Precios bajos de materias primas: Como consecuencia de la baja inflación.
Hecho que beneficia a los detallistas.
Los países desarrollados aún no han encontrado la política monetaria que impulse sostenidamente sus economías.
Los países desarrollados están creciendo, pero a un ritmo bajo.
1.2 Mayores detallistas mundiales
La tabla 1 muestra datos de las 10 potencias mundiales detallistas. La cadena de supermercados Wal-Mart se encuentra en el primer lugar, sus ingresos son casi 400%
más que la que se ubica en el segundo y tercer lugar, el retail Costco y The Kregor, respectivamente; ambas empresas son de origen estadounidense como Wal-Mart.
Tabla 1
Top 10 potencias mundiales, 2015
Nota. Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 14. Disponible en https://tinyurl.com/yc2256cs
Los ingresos del top 10 representan el 30.4% del total de los 250 detallistas. Otro dato relevante es que Amazon continúa creciendo, uniéndose al tablero de los líderes del Top 10 por primera vez en 2015. El detallista electrónico más grande del mundo ocupó el lugar 186 en el 2000, cuando ingresó por primera vez al Top 250.
1.3 Análisis geográfico de los principales detallistas
En la tabla 2 encontramos que del top 250, el 32.8% (88 detallistas) son de los Estados Unidos y representan el 45.6% del total de los ingresos. Europa cuenta con 85 compañías, siendo Francia, Alemania y Reino Unido los países con mayores negocios detallistas. Japón y China, incluido Hong Kong, son los países del Asia Pacífico con mayores tiendas retailers.
Tabla 2
Ubicación y perfiles del top 250 detallistas, 2015
Nota. Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 24. Disponible en https://tinyurl.com/yc2256cs
América Latina cuenta con nueve compañías detallistas (3.6%). Sus ingresos solo representan el 1.6% del top 250, y sus ingresos en países extranjeros alcanzan un 23.7%.
En general, los detallistas de esta parte del mundo siguen con un fuerte crecimiento y rentabilidad por encima del promedio. La tasa de crecimiento compuesta del 11.3%
de la región fue la segunda más alta, detrás de África/Oriente Medio. El margen de utilidad neta compuesta del 4.0% también fue el segundo mejor resultado a nivel regional.
1.4 Los que obtuvieron mayores crecimientos
Los ingresos compuestos por los 50 detallistas de más rápido crecimiento se incrementaron a una tasa anual de 22.2% de 2010 a 2015, es decir, más de cuatro veces más rápido que la tasa de crecimiento para todo el grupo del Top 250. Este sólido ritmo de crecimiento fue impulsado principalmente por la rápida expansión de las ventas del comercio electrónico.
Tabla 3
Compañías con más rápido crecimiento, 2015
Nota. Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 32. Disponible en https://tinyurl.com/yc2256cs
La tabla 3 da a conocer a las empresas que más crecieron al cierre del año fiscal 2015.
Las compañías chinas Vishop Holdings y JD.com ocupan el primer y segundo lugar con un crecimiento de 184.6% y 81.3%, respectivamente.
1.5 El negocio detallista en América Latina
Los negocios detallistas de América Latina se están desarrollando positivamente, sus márgenes de rentabilidad se incrementan por encima del promedio mundial. Estudios de América Economía presentan el ranking donde hay mayor presencia de empresas retails en esta parte del mundo. Brasil lidera con diez empresas, seguido por seis mexicanas, tres chilenas y una colombiana.
Wal-Mart sigue siendo la marca retail más reconocida en estos mercados, con presencia y mayor participación en varios países como México y Brasil. Las marcas de origen latino con mayor presencia son Natura, Oxxo, Falabella, Casas Bahía, Sodimac, Elektra y Éxito.
2. Estructura y dinámica organizacional
2.1 Estructura y análisis por sector de productos
Los perfiles sectoriales del desempeño retail se dividen en cuatro grandes categorías:
la primera, vestidos y accesorios (como tiendas Zara, H & M, Topy Top); la segunda, bienes de consumo de movimiento rápido (aquí se encuentran las grandes cadenas de supermercados como Wal-Mart, Carrefur, Tottus); la tercera, mercancías generales y bienes de entretenimiento (como las cadenas de bienes informáticos y electrodomésticos); y una cuarta categoría es el diversificado.
El crecimiento de los ingresos de los detallistas de ropa y accesorios del Top 250 superó al de los otros sectores de productos, pues tuvo un avance sólido de 7.7% durante el año 2015; también pertenece a la categoría que obtuvo mayor margen de utilidad, superando el 7%. El sector de bienes de consumo es el más grande, así como el más numeroso en empresas, entre el Top 250, con un ingreso detallista promedio de casi 21,600 millones de dólares. Lo conforman 133 detallistas, que representaban poco más
de la mitad de las compañías del Top 250 y dos terceras partes del ingreso del Top 250.
Sus ingresos tuvieron un crecimiento de 5% y su margen de utilidad alcanzó el 2.1%.
El grupo de mercancías generales y bienes registró un crecimiento de 7.6% en el 2015, teniendo como resultado un margen de ganancia neta compuesta de 3.6%. Los detallistas del grupo diversificado registraron un crecimiento de solo 1.3% y en muchas de estas compañías se obtuvieron márgenes negativos; es importante resaltar que se considera “diversificado” cuando ninguno de los tres sectores orientados a un producto específico representa al menos el 50% de su ingreso detallista.
Tabla 4
Análisis por sector de productos, 2015
Tomada de Las potencias globales del comercio detallista 2017, por Deloitte, 2017, p. 28. Disponible en https://tinyurl.com/yc2256cs
En la tabla se observa que el sector de bienes de consumo de movimiento rápido (supermercados) es el que mayores ingresos obtuvo con US$ 21,576 millones al cierre del año 2105.
2.2. Dinámica organizacional y modelo comercial del negocio detallista
El modelo comercial es el corazón y el cerebro de todo negocio detallista, ya que su diseño aporta valor a los productos y/o servicios que llegan al cliente. De ahí la importancia de que este debe ser lo más sencillo y eficaz posible en lo que respecta a procesos y, consecuentemente, a los costos. Por lo tanto, el margen de utilidad se obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el cliente (Ignacio, 2013).
Factores que influyen en el modelo comercial:
Materias primas, tanto en su elaboración y/o manipulación.
Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
Implantación, reposición, limpieza y orden de los anaqueles y/o góndolas.
Personal necesario para realizar todos los procesos por implementar (cuantos más procesos, más personas y más costes, y cuanto más complejos sean los procesos, más especializados y costosos serán los colaboradores que necesitemos).
Mermas (conocidas y desconocidas y descuadres administrativos (cajas).
Gastos corrientes: Alquileres/hipotecas, suministros, limpieza, marketing, publicidad, decoración, mantenimiento, administración y seguridad.
Gastos/ingresos financieros.
El margen comercial.
Impuestos y las rentas.
Tema n.° 2: Generaciones del retail y el comportamiento del shopper
El comercio minorista es uno de los sectores más dinámicos y de mayor aporte a la economía de cualquier país, no solo por sus volúmenes, pues a través de él se representa al producto bruto interno (PBI), sino también porque este crea un efecto multiplicador, incrementando la tasa de empleo formal y nuevas oportunidades de inversión de empresas proveedoras y afines.
Por lo tanto, el negocio al detalle constantemente está evolucionando y es totalmente dependiente de los modelos mentales, perceptivos y actitudinales de todos sus protagonistas o de quienes lo dirigen, y va más allá de la situación contextual del mercado. Entonces, cuando el retail necesitó implementar transformaciones para evolucionar, cambió de generación.
1. Generaciones del retail
Según Rico y Doria (2006), dentro de las generaciones en el retail existieron y existirán modelos de negocio cuyo proceso de extinción desaparecerá más rápidamente si no producen el cambio generacional que necesitan. Se dividen en las siguientes generaciones.
Generación basada en la localización
En este enfoque, el retail solo captura aquellos clientes que, por voluntad propia y de forma espontánea, asisten a la tienda por su proximidad y comodidad. El cliente no toma en cuenta el valor de la marca ni otras características.
Generación basada en la variedad y el surtido
Los consumidores valoran una mayor variedad de productos, con una mejor organización en surtido y funcionamiento. Por lo tanto, la tienda se preocupa por combinar una planificada variedad de diferentes líneas de categorías y productos. Ejemplos: supermercados; tiendas especializadas como Vision Center, GMO, Hiraoka en Perú, y las tiendas departamentales como Saga Falabella, Ripley, entre otras.
La generación basada en el precio
El retail orienta su formato para capturar mercados de bajo precio a través de diferentes modelos de negocio, tales como las tiendas de descuento (Ecomomax), supercentros (malls), hipermercados (Plaza Vea, Wal-Mart), y negocios de segunda selección (comercialización de saldos de últimas temporadas, y otros de segunda calidad o productos discontinuados).
La generación basada en la calidad
En este formato, el cliente aprecia y percibe el valor y sistema de gestión de calidad. Por lo tanto, el retail debe tener mucho cuidado en los detalles.
Ejemplos tenemos en la marca española Zara, Gucci, Dior, entre otros.
La generación basada en el servicio
Para agregar un valor diferencial a los formatos antes citados, los retailers empezaron a invertir en recursos para mejorar el servicio y la atención de los consumidores, en donde la atención, la educación, respeto a los valores y el tipo de entrenamiento del personal se vuelven primordiales y centrales; por ejemplo: McDonald’s.
La generación basada en la convivencia
Se estudian tres aspectos: convivencia en el lugar (próximo al hogar o trabajo de los consumidores); tiempo que permanece abierto (acomodación o ampliación de horarios); y la emergencia (ante el olvido de compra de algún producto, puede acceder rápidamente a satisfacer su necesidad).
La generación basada en la organización y la eficiencia logística
Esta generación contempla la organización de toda la estructura y funcionamiento logístico, el cual agrega valor no solo a los consumidores sino también al negocio, ya que reduce costos y asegura la rentabilidad necesaria.
Ejemplo: Wal-Mart, Carrefour.
La generación basada en la persuasión
Esta generación busca nuevas formas (PUSH) de atraer al cliente; por lo tanto, investigan características que influyan e impacten en los consumidores para impulsarlos a comprar más. Ejemplo: Victorias Secret.
La generación basada en las experiencias gratificantes e inolvidables
Aquí surge el trabajo en los sentidos de los clientes; y esto implica lograr que los consumidores transiten y vivan experiencias gratificantes e inolvidables.
Ejemplo: Disney World.
2. El shopper como actor principal en el retail
El shopper o comprador es la persona que realiza la compra en el negocio detallista.
Por lo tanto, la clave de este concepto es enfocarse en los compradores y no tanto en los consumidores. Por ejemplo, cuando una mamá va al supermercado a comprar pañales para su bebé. El comprador es la mamá y el consumidor es el bebé.
Entonces, cuando los retailers empezaron a enfocarse en el comprador, y no solo en el consumidor, surgió la disciplina del Shopper marketing, que se define como una estrategia de marketing —en la tienda o punto de venta— que tiene como objetivo entender, mejorar y generar excelentes experiencias de compra.
Un claro ejemplo surgió en Japón, donde se enfocaron en el comprador, innovaron en la producción de sandías cuadradas y las pusieron a la venta en los anaqueles de los supermercados japoneses. En este caso, los productores de este país idearon hacer sandías cuadradas para dar mayores facilidades de compra al shopper e incrementar las ventas de la sección de frutas de la tienda. Además, estas representaban las siguientes ventajas:
• Facilidad a la hora de tomar la sandía del anaquel, meterla al carrito, acomodarla en el auto y llevarla a casa.
• Encaja perfectamente con la forma del refrigerador y ocupa menos espacio.
• Practicidad a la hora de partirla.
• La nueva forma les fascina a los más pequeños.
• Mejora sobremanera la experiencia de compra del shopper.
• Y para el negocio retail ofrece varias ventajas, tales como mayores ingresos —ya que el valor es más alto—, rentabilidad de espacio, mejor exhibición y, lo más importante, un shopper feliz.
2.1. Características generales del shopper a) Características del shopper de antes:
Nunca se quejaba.
Sabía los nombres de los empleados de la tienda.
Se identificaba con una sola marca o tienda.
Regresaba a la tienda varias veces a la semana.
Recomendaba a los amigos.
Venía de cerca o lejos, no iba a la competencia.
b) Características del shopper de ahora:
Espera un servicio excelente y no le gusta perder el tiempo.
Muchas veces ya no tiene que ir a la tienda, realiza compra online.
No visita tan seguido la tienda.
Espera adquirir exactamente lo que quiere.
Espera que la tienda esté abierta las 24 horas.
c) Clasificación de compradores o shoppers:
Los que comparan al comprar: normalmente disponen de tiempo.
Los que compran por diversión: normalmente disponen de tiempo.
Los buscadores de oferta: ahorran en tiempo.
Los compradores por conveniencia.
2.2. Comportamiento del shopper en el negocio detallista
El shopper de hoy actúa y compra siguiendo sus preferencias, costumbres y según su posibilidad económica.
2.2.1 Generaciones del shopper
a) Generación Z: Conformada por los nacidos entre los años 1995 y 2015.
Controlan más de cinco pantallas a la vez.
Se comunican mejor con imágenes.
Crean contenidos, sobre todo virtuales.
Se enfocan en el futuro.
Son autodidactas, aprenden mayormente desde una tableta o celular.
Trabajan para tener éxito personal y apoyar al planeta.
b) Generación Y o millennials: Conformada por los nacidos entre los años 1980 y 1995.
Iniciaron con la tendencia de multipantalla (computadora-celular).
Se comunican y aprenden con textos.
Comparten contenidos.
Se enfocan en el presente.
Trabajan sobre todo para sobresalir y ser tomados en cuenta.
Son menos realistas que los de la generación Z. Se les considera idealistas.
c) Generación X: Conformada por los nacidos entre los años 1965 y 1980
Vieron el nacimiento del internet.
Trabajan mucho, pero logran un equilibrio, son felices con sus propias vidas.
Les gusta la vida social-presencial.
Normalmente son empleados, aceptan órdenes jerárquicas con facilidad.
d) Generación Baby Bommers: Conformada por los nacidos entre los años 1945 y 1965.
Nacidos después de la segunda guerra mundial, donde la tasa de natalidad se incrementó considerablemente.
El trabajo es el modo de ser y de existir de esta generación.
Dedican poco tiempo al ocio y a la actividad recreativa.
Son pocas las mujeres que están incorporadas al mercado laboral.
Lectura seleccionada n.° 1
Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail en América Latina.
Perú retail. (8 de junio del 2017). Perú mantiene liderazgo de desarrollo de sector retail en América Latina. Disponible en http://www.peru-retail.com/peru-desarrollo-sector- retail-america-latina/
Actividad n.° 1
Los estudiantes participan en el foro de discusión sobre desenvolvimiento del sector retail en el Perú.
Instrucciones:
● Ingrese al foro y participe con comentarios sobre el tema Desenvolvimiento del sector retail en el Perú.
● Lea y analice los temas 1 y 2 del manual.
● Responda en el foro a las preguntas acerca del desenvolvimiento del sector retail en el Perú.
- ¿Cuáles son las marcas y/o empresas retail más reconocidas en el Perú?
- ¿Cómo el negocio detallista aporta desarrollo al Perú?
Sugerencia: Buscar en la web información actual (noticias, comentarios de expertos) sobre desenvolvimiento del sector retail en el Perú y comparta su opinión crítica a través del chat en la videoclase.
Glosario de la Unidad I
A
Anaquel
Repisa o estante que utilizan los negocios detallistas para expender sus productos (Domínguez, 2017).
E
E-Commerce
Es la compraventa de productos, servicios e información a través medios electrónicos (Inno Consulting, 2017).
Estrategias
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo (Inno Consulting, 2017).
Estrategias de marketing
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo de marketing, objetivos tales como poder captar más clientes, fidelizar clientes, incentivar las ventas, dar a conocer productos, informar sobre sus principales características, etc. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, estas se suelen clasificar en estrategias destinadas a 4 elementos o aspectos de un negocio:
estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución) y estrategias para la promoción (o comunicación), elementos o aspectos conocidos como las 4 Ps, la mezcla de marketing o el mix de marketing (Inno Consulting, 2017).
M
Marketing (Mercadotecnia)
Conjunto de acciones que se pueden realizar para todo lo referente a la relación que existe entre el mercado (los consumidores) y un negocio o empresa; por ejemplo, acciones tales como la recopilación de información procedente del mercado (v. g.: las necesidades o gustos de los consumidores), el diseño de productos de acuerdo con dichas necesidades o gustos, la información sobre la existencia de tales productos a los consumidores y la distribución o venta de dichos productos (Inno Consulting, 2017).
Minorista o detallista
El minorista o detallista es quien compra productos en grandes cantidades a los fabricantes, importadores o a mayoristas, para luego vender pequeñas cantidades de dicho producto (sin cambiar el nombre ni la imagen) al público en general; son minoristas pequeños negocios como tiendas o bazares, así como grandes distribuidores como los supermercados o los grandes almacenes (Inno Consulting, 2017).
S
Shoppers
Compradores (Inno Consulting, 2017).
Shopper Marketing
Proceso que permite conocer profundamente las necesidades, comportamientos y hábitos de compra del shopper, y nos revela información que al ser cruzada con los hábitos y ocasiones de consumo, nos permite detectar las oportunidades (Insights) y diseñar acertadas iniciativas para incrementar nuestras ventas, tanto de las marcas como de la categoría, en mercados altamente competitivos (Domínguez, 2017).
Bibliografía de la Unidad I
Deloitte. (2017). Las potencias globales del comercio detallista 2017. Disponible en https://tinyurl.com/yc2256cs
Deloitte. (20172018). Global Powers of Retailing: The art and science of customers (10ª
Ed.) New York. . Disponible en:
https://tinyurl.com/y78n2gcvhttps://www2.deloitte.com/uk/en/pages/consumer- business/articles/global-powers-of-retailing.html
Domínguez, RJ. (2017). ¿Qué es Shopper Marketing? [Mensaje en un blog]. Disponible en:
https://tinyurl.com/ydd4z6xdhttp://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2015/08 /23/que-es-shopper-marketing/
Global Powers of Retailing, (2017). El arte y ciencia de los clientes. Disponible en:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/consumer- business/Global-Powers-of-Retailing-2017-Espa.pdf
Ignacio, J. (2013). Modelo comercial en Enclave Retail. Disponible en
https://jiperier.wordpress.com/2013/07/09/modelo-comercial-hacia-donde- vamos/
Inno Consulting. (2017). Glosario de Marketing.) Disponible en:
http://www.innoconsulting.com.ar/html/pdf/inno/glosario.pdf
Pérez Porto., J. y & Merino, M. (20162014). Definición de retail. Disponible en:
https://definicion.de/retail/
Rico, R., y & Doria, E. (2006). Retail Marketing –. El nuevo marketing para el negocio minorista. (2ª 2a ed.). Buenos Aires: Pearson Education S.A.
Autoevaluación n. º 1
1. El término retail se refiere a las ventas:
a) al por mayor.
b) al por menor.
c) a grandes compradores.
d) grandes a un mismo comprador.
e) de toda clase.
2. Es el proceso de gestionar una tienda detallista, con estrategias a largo y corto plazo, para conseguir clientes satisfechos y fidelizados.
a) Marketing.
b) Retail.
c) Retail Marketing.
d) Comercialización.
e) Retail Management.
3. No es una perspectiva del mercado mundial en el retail.
a) Crecimiento económico lento en las principales economías desarrolladas.
b) Bajos niveles de deuda de los países emergentes.
c) Reacción proteccionista contra la globalización en países subdesarrollados.
d) Empeoramiento demográfico en muchos países.
e) Tropicalización en cada país, respecto a gustos y preferencias.
4. No es un desafío económico mundial para los detallistas a) Los países desarrollados están creciendo a un ritmo bajo.
b) Reacción contra la globalización.
c) Los países desarrollados aún no han encontrado una política monetaria adecuada.
d) Los países subdesarrollados aún no han encontrado una política monetaria adecuada.
e) Tropicalizar sus productos en todos los países.
5. El negocio detallista más grande del mundo es:
a) Costco.
b) The Kregor.
c) Wal-Mart.
d) Amazon.
e) Falabella.
6. Los perfiles sectoriales de desempeño retail se dividen en las siguientes categorías:
a) Vestidos y accesorios, Bienes bursátiles, Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Diversificado.
b) Vestidos y accesorios, Bienes inmobiliarios, Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Diversificado.
c) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido, Mercancías generales y bienes de entretenimiento y No Diversificado.
d) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido, Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Textiles.
e) Vestidos y accesorios, Bienes de consumo de movimiento rápido, Mercancías generales y bienes de entretenimiento, y Diversificado.
7. Consiste en brindar a los consumidores una mayor variedad de productos, con una mejor organización y funcionamiento. Es la generación basada en:
a) la localización.
b) la variedad y el surtido.
c) el precio.
d) el servicio.
e) Conveniencia.
8. Es la generación caracterizada, fundamentalmente, por tres aspectos:
convivencia en el lugar (próximo al hogar o trabajo de los consumidores), tiempo que permanece abierto (acomodación o ampliación de horarios) y la emergencia (ante el olvido de compra de algún producto, puede acceder rápidamente a satisfacer su necesidad).
a) Variedad.
b) Precio.
c) Servicio.
d) Convivencia.
e) Surtido.
9. El concepto de shopper se enfoca en:
a) El consumidor.
b) El comprador.
c) El consumidor y comprador.
d) La tienda.
e) El personal interno.
10. Es la generación de shopper que se enfoca en crear contenidos y se comunica con imágenes:
a) Generación X.
b) Generación Y o Millennials.
c) Generación Z.
d) Generación Baby Bommers.
e) Generación XY.
UNIDAD II
Category y su aplicación comercial
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD II
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de analizar el Category management y sus características, los roles de las categorías, los tipos de góndolas y modelos de exhibición e implantación y, además, aplicar mediciones del servicio.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema n.° 1: Category management
1. ¿Qué es el category management?
2. Roles de las categorías del retail
Tema n.° 2: La góndola como centro del retail
1. El facing y pricing 2. Medición de servicio
Lectura seleccionada n.° 2
La importancia de la evaluación de la categoría y sus planogramas (Storecheck, 2016).
Autoevaluación n.° 2
1. Describe las funciones del category manager.
2. Ubica un rol para diversas categorías.
3. Realiza la implantación de una góndola según tipo de exhibiciones.
4. Elabora herramientas para la medición del servicio en retail.
Actividad n.° 2
Los estudiantes participan en el foro de discusión
sobre Category
management: ¿Por qué es importante desarrollar estrategias para mejorar la experiencia de compra del shopper en una categoría de destino?
1. Aprecia los conocimientos adquiridos y los replica en el trabajo en equipo.
Tema n.° 1: Category management
Para la buena gestión de una tienda detallista, se necesita trabajar en equipo y diseñar estrategias de corto y largo plazo: y esto no solo significa tomar decisiones teniendo en cuenta las necesidades y objetivos de cada departamento de la compañía como operaciones, logística, comercial, administración, calidad, investigación y desarrollo, prevención y seguridad, entre otros; sino también tener en cuenta los principales procesos de sus proveedores y fabricantes para mejorar y agregar valor en la experiencia de compra de los clientes.
Este modo de trabajo entre retail y proveedores ha hecho que se diseñen y desarrollen nuevas estrategias comerciales de gestión de productos que se expenden en las góndolas y anaqueles de los supermercados, tiendas por departamentos, farmacias, tiendas de electrodomésticos y todos los demás negocios detallistas. Por lo tanto, para encontrar una excelente gestión comercial, se han agrupado ciertos productos con características similares en categorías; de aquí parte el concepto de category management.
El category management, en la lengua española, significa gestión de categorías o gestión por categorías.
1. ¿Qué es el category management?
Una categoría es un conjunto de productos o servicios homogéneos desde el punto de vista del consumidor, ya que lo perciben interrelacionados. También desde el punto de vista del retail en relación con la utilidad y rotación de los productos que conforman la categoría.
Por ejemplo, una categoría en un supermercado podrían ser yogures, pescados, licores, audio, leches maternizadas, mermeladas, quesos etc. Cada categoría puede, a su vez, dividirse en subcategorías y segmentos hasta llegar a la referencia o SKU (código del producto), que es la última unidad divisible del negocio, como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Modelo de gestión de categorías. Tomada de Category Management, por Roberto Serra, 2009, p.
4. Disponible en https://es.slideshare.net/guest5cd5a6/gestin-estratgica-del-retail
En este sentido, el category management es una herramienta de gestión comercial que implica encontrar la forma de colocación del producto más óptima, inteligente y correcta en el anaquel o góndola en una tienda, con el objetivo de facilitar el encuentro y compra del mismo por parte del cliente, y, por lo tanto, el incremento de las ventas del retail y sus proveedores.
Las buenas prácticas del category management son de gran importancia en todas las compañías del rubro retail, porque estas proveen de información oportuna, directa y útil para los procesos comerciales, permitiendo tomar decisiones más efectivas respecto a costos, ventas, logística e inventarios.
1.1 División de las categorías
Al momento de dividir las categorías, se designa un capitán, responsable, líder, jefe o gerente de categoría, que se encarga de todo el proceso del producto, desde la compra hasta la exhibición.
Un líder de categoría deberá proponer e implementar el balanced scorecard (cuadro de mando integral), desarrollar estrategias de exhibición; negociar la compra, manejar y preveer los stocks de tienda, de la mezcla de catálogos y proveedores, de los layouts o planogramas (ubicación de los productos en la góndola), y estar atentos a las auditorías y la publicidad.
Para implementar las categorías, cada uno tendrá un rol, una visión, un posicionamiento y estrategias específicas para obtener un marco estratégico y, por lo tanto, lograr objetivos con resultados concretos.
1.2 ¿Cuál es la mejor ubicación del producto en el anaquel?
Encontrar la mejor forma de vender productos en un retail es considerar que los productos deben ser agrupados por categorías de una forma inteligente y esto tiene mucho que ver con esos reportajes que aparecen de vez en cuando en los medios y que explican los "sofisticados y secretos" métodos de las grandes cadenas de distribución para vender más. Por lo tanto, ¿cuál es la mejor posición para nuestro producto?, ¿debería estar en novedades o en saldos?, ¿en el lineal de arriba o en el de abajo?, ¿hacia la izquierda o hacia la derecha del lineal?, ¿qué consecuencias tendrá en nuestra estrategia de marca?, ¿ganaremos cuota de mercado?, ¿margen?,
¿visibilidad?, ¿confianza de los consumidores?, entre otras interrogantes (Velásquez Vargas, 2011).
La gestión por categorías ha sido desarrollada con el objetivo de mejorar los resultados del negocio detallista, de los fabricantes y distribuidores mediante una planificación de estrategias comerciales que optimicen la satisfacción del comprador, y estas requieren la implementación de importantes cambios en la administración del negocio (Velásquez Vargas, 2011), tal como veremos a continuación.
A. Organización interna
Trabajo en equipo
Desaparecen los departamentos aislados (marketing, ventas, compras, entre otros), los cuales son sustituidos por unidades estratégicas de negocio o categorías de productos.
Planes estratégicos por categorías
Con el objetivo de planificar y obtener resultados de ventas y un consumidor contento.
Necesidades tecnológicas y de información
Que permitan analizar precios, promociones, gestión de espacio en el lineal, etc.
Cambios en la relación entre fabricantes y distribuidores
Para promover alianzas con los proveedores en la compra y desarrollo de catálogos, y potenciar las ventas de cada categoría.
2. Roles de las categorías del retail
De acuerdo con Serna (2015), cuando se hayan definido correctamente las categorías y subcategorías, el siguiente paso es identificar y determinar el rol que desempeñará cada una, identificando con claridad su definición y alineando sus políticas comerciales. Se recomienda que estos roles deben ser definidos por la alta dirección de la organización, ya que definen el posicionamiento y la estrategia corporativa de toda la empresa.
Rol de destino
Considerado como el rol más importante, ya que a través de este se atraen a los consumidores al punto de venta de la categoría y, por lo tanto, a la tienda. Las tiendas deben tener excelentes exhibiciones y estar ubicadas en lugares preferenciales con surtidos completos y precios destacados. Por lo tanto, estas exhibiciones permitirán al negocio diferenciarse de la competencia.
Se recomienda que las categorías de este rol no superen el 10% del total de categorías manejadas por el establecimiento, deben generar un importante volumen de ventas e incrementar las utilidades.
Rol de rutina o habitual
Este rol tiene la mayor cantidad de categorías, en promedio entre el 70% y 90%
del total. El consumidor adquiere un producto en forma habitual o rutinaria, por lo que debe ser competitivo en precio/calidad, variedad y consistencia, ya que contribuye a posicionar al distribuidor como la opción que ofrece. Se divide en dos tipos:
- Rol especial
Aporta una importante facturación y rentabilidad. Representa normalmente el 10% del total de categorías con rol de rutina.
- Rol normal o común
Representa el 90% restante del rol de rutina.
Rol de conveniencia
Con este rol se busca aprovechar la compra impulsiva de los que visitan la tienda; son categorías que no forman parte de la oferta principal pero que dan alto margen de rentabilidad al retail por sus precios elevados.
Rol ocasional o estacional
Agrupa aquellas categorías que permiten aprovechar oportunidades estacionales o puntuales. Surgen con mucha fuerza en un determinado momento o temporada y se debe asignar un rol según sea el caso (destino, rutina o conveniencia). Por ejemplo, útiles escolares, adornos navideños, parrillas y sombrillas, etc. Una vez pasada esta estación, esta categoría se reduce o inclusive desaparece de los pasillos de tienda.
Rol de desarrollo
Los productos de estas categorías se encuentran en proceso de incorporación a la oferta y se los quiere desarrollar para el futuro. La idea es que estos reciban un tratamiento especial orientado a lograr su máximo desarrollo e incorporarlos a un rol determinado, como de destino, de rutina o conveniencia.
3. Marco estratégico para las categorías
Para definir el marco estratégico de las categorías, se deben individualizar sus componentes:
3.1 Visión
Esta se define de acuerdo con la visión central de la organización y debe tener una parte racional y otra emocional para hacerlo atractivo y que todo el equipo trabaje en función de ello. Ejemplo: ser el líder en productos lácteos en comparación con otros supermercados.
La visión debe de ser retadora pero realista, debe ser conocida por cada uno de los integrantes de la organización, debe tener un horizonte de tiempo y área geográfica definida para poder evaluarse en el tiempo, y debe ser formulada con palabras sencillas para que todos la entiendan.
3.2 Posicionamiento
Para posicionar la categoría en la mente del consumidor, se deben utilizar impulsores, tales como el de tráfico, transacciones, imagen precio, imagen surtido, prestigio, atracción, servicio, calidad, necesidad y existencias. Veamos algunos de estos impulsores.
- El impulsor de tráfico atrae a muchas personas al negocio, genera tráfico especialmente por su precio bajo (como el arroz o aceite) en un supermercado.
- El de transacciones incrementa las ventas una vez que se aumenta el espacio y la variedad; por ejemplo, el pasillo de galletas.
- El de imagen precio genera en los clientes una percepción de bajo precio;
por ejemplo, productos de primera necesidad.
- El impulsor de imagen surtido, como su nombre lo dice, crea una sensación de surtido al tener productos de diferentes niveles de calidad y precio.
- En los impulsores de atracción, se trabajan temas de iluminación, frescura, colores en las categorías de destino o de rutina especial.
- En los de existencias, se debe tener el surtido siempre, para que el cliente en la fecha que sea encuentre el producto.
3.3 Estrategia
Las estrategias son las acciones que debe desarrollar la organización retail para lograr la visión con el posicionamiento esperado o deseado.
En las estrategias se definen los objetivos estratégicos, las habilidades esenciales y las políticas para determinar las trayectorias estratégicas que tienen que ver con el surtido-precio-exhibición y promoción.
Los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos serán los resultados que se desean lograr en cada categoría. Por ejemplo, en las ventas, en el margen, rotación de mercadería, rentabilidad de la categoría, participación en el mercado, fidelización de los clientes, entre otros objetivos.
Las habilidades esenciales
Se refiere a las habilidades técnicas y de gestión con las que debe contar el personal que manejará cada categoría.
Dicho de otra manera, son las capacidades más relevantes y requeridas por la empresa para poder desarrollar una estrategia sostenida de la categoría en el largo plazo.
Por ejemplo, en la categoría de pescados, la habilidad requerida para exhibición de los pescados frescos y congelados, habilidad para explicar y atender al público de forma personalizada, y la habilidad de asesorar en cuanto a cortes, usos y platos posibles, entre otras.
Las trayectorias estratégicas
Estas se definen en función de las necesidades de cada momento y situación en cada categoría. Por lo tanto, están basadas por las políticas básicas que deben definirse según la visión y el posicionamiento buscado.
Las políticas básicas para la determinación de las trayectorias estratégicas: Estas políticas provienen de la visión y de los impulsores de la categoría. Son las siguientes:
a. Surtido b. Precio c. Exhibición d. Comunicación e. Promoción
Por ejemplo, para la categoría de mermeladas —donde la visión es “Ser el líder en productos selectos, artesanales e importados” y los impulsores son imagen surtido y prestigio— se recomienda desarrollar políticas en las que se obtenga un stock suficiente para tener un muy buen surtido de mermeladas prestigiosas que sean artesanales y otras importadas. El resto de mermeladas se exhibirá para complementar la categoría.
Los precios deberán determinarse en función de la imagen que se quiere vender. Por ejemplo, se recomienda colocar precios altos para mostrar prestigio, y no precios bajos en esta categoría.
En la exhibición y comunicación respecto a la categoría, se deberá priorizar la idea de surtido y prestigio, tratando de exhibir en un lugar muy especial los productos de mayor prestigio.
La comunicación y la promoción de esta categoría deberán mostrar la idea de surtido y prestigio.
Figura 1. Modelo de gestión de categorías. Tomada de Category Management, por Roberto Serra, 2009, p.
16. Disponible en https://es.slideshare.net/guest5cd5a6/gestin-estratgica-del-retail
Ejemplo: Categoría de mermeladas en un supermercado.
Rol: Rutina común.
Visión: “Ser el líder en productos selectos, artesanales e importados”.
Posicionamiento: Impulsor: Imagen – Surtido.
Estrategia:
Objetivos estratégicos
• Aumentar en dos puntos el margen de ganancia.
• Crecer en ventas el 15% en el año 2018.
Trayectorias estratégicas
Política de surtido
• Lograr productos exclusivos para diferenciarse de la competencia.
• Siempre tener el surtido de mermeladas artesanales e importadas de diferentes países.
• Tener referencias o SKU en todos los niveles de calidad precio en diferentes sabores y presentaciones.
Política de precios
• Las mermeladas exclusivas tendrán un precio superior.
• Todas las demás en un promedio 5% arriba del precio promedio de la competencia.
• Las otras mermeladas tendrán un precio igual a la competencia.
Política de exhibición
• Implantar siempre por marca y precio, nunca por sabores.
• Los productos exclusivos deben estar sobre exhibidos y destacados;
incluso, si es posible, fuera de góndola en doble implantación.
• Los productos importados deben jugar un papel muy importante en la implantación.
Política de comunicación y promoción
• Se debe mostrar, comunicar y promocionar la idea de surtido.
• Mostrar varias marcas y presentaciones.
• Comunicar y promocionar los productos exclusivos e importados.
3.4 Implementación del category management
La implementación del category management se realiza en tres fases, y será posible si todos los que conforman la organización trabajan con un comportamiento coherente, consistente y responsable para que la visión, el posicionamiento y las estrategias funcionen (Serna, 2015).
Por lo tanto, todos los miembros de la empresa deben conocer cómo es que estos elementos se definieron, y en la medida en que estos se familiaricen con los valores clave, con la visión, con los roles, con los impulsores, las estrategias y las políticas, se implementará correctamente el category management.
Es cierto que la implementación no es fácil, y menos en empresas grandes como son la mayoría de los retailers, donde se exigen cambios importantes, tanto en lo estructural como en lo cultural, ya que se necesitan mentes dispuestas y abiertas al cambio.
Primera fase
La implementación comienza con la definición de las categorías, estableciendo los roles y las estrategias para cada categoría. Al mismo tiempo, es necesario adecuar los sistemas de información internos y externos para reflejar la información necesaria para la toma de decisiones.
Segunda fase
En esta fase, comienza en sí a funcionar el category management. La implementación se puede realizar en todas las categorías en el mismo momento, o comenzando por las de destino.
La tercera fase
Esta última fase consiste en extender todo el proceso de manejo de categorías hasta los proveedores, para lograr un entendimiento en la forma de administración de las categorías.
Es esencialmente necesario trabajar con los principales proveedores de la cadena retail, ya que el aporte del proveedor es muy importante porque conoce mucho del cliente y es un especialista de la categoría. Hoy en día se ha vuelto hasta necesario y sobre todo beneficioso compartir información entre ambas partes, es una forma de integrar las organizaciones logrando una relación de complementación en lugar de competencia, una relación de “Ganar-Ganar”.
Los proveedores deberán también adaptar su estructura, ya que el responsable de categorías no negociará con el vendedor del producto, sino que necesita hablar directamente con el gerente de producto correspondiente, para definir políticas de más largo plazo.
Es recomendable negociar descuentos por ubicación y por espacio, y no por cantidad, ya que se trata de maximizar la rentabilidad en conjunto (productor-minorista) evitando el “sobre stock”.
En esta fase se deberá utilizar algún software tecnológico para analizar la rentabilidad de los espacios en góndolas y sus ubicaciones. Normalmente, este software entrega un dibujo o planogramas de la góndola con los productos implantados, convirtiéndose en una importante arma de negociación entre proveedores y minoristas.
Implementación inversa
Con la implementación inversa, el desarrollo del category management se inicia por los proveedores en lugar de iniciar por el negocio retail. Es una tarea más sencilla para la empresa y un menor reto para aquellos profesionales que deben desarrollar la estrategia.
No es recomendable para el minorista desarrollar la estrategia de implementación inversa, porque el proveedor tendrá mayor poder de negociación en espacios y margen de utilidad. En otras palabras, el minorista debe entregarle el manejo de toda una categoría al proveedor, que se vuelve el “Capitán de Categoría” y, por lo tanto, implementar una mejor ubicación de los productos en la góndola para obtener los objetivos anhelados, como consecuencia, el proveedor maximiza mejor su rentabilidad (Serna, 2015).
En un inicio, puede ser una ventaja competitiva importante para ambas partes, retail-proveedor, pero a largo plazo ayuda a generar mayores ventajas para el proveedor sin lograr realmente una ventaja para el minorista. Con la implementación inversa, el negocio retail no puede tomar decisiones coherentes porque este no definió previamente ni siquiera los roles de las categorías.
La ventaja de este sistema es la fácil implementación, pero esto realmente no es category management, sino solamente el manejo de la exhibición, a lo que se llama space management. Por lo tanto, este proceso inverso en general es muy riesgoso para las cadenas minoristas (Serna, 2015).
En este sentido, es totalmente recomendable que el category management debe siempre nacer en el minorista y ser liderado y desarrollado por este, en complementación con distintos proveedores y
clientes; en ningún caso es conveniente trabajar con un solo proveedor como capitán de la categoría.
Tema n.° 2: La góndola como centro del retail
Para que un producto sea implantado en el punto de venta y sea atractivo, el negocio detallista debe tener en cuenta el tiempo disponible por el cliente. Por lo tanto, la zonificación, colocación y precio del producto son sumamente importantes para garantizar que la tienda esté lista y el cliente mejore su experiencia de compra.
1. El facing y pricing
Cuando ingresamos a una tienda retail, encontramos anaqueles y góndolas donde se exhiben y venden una gama de productos; por ejemplo, “las galletas” de determinadas marcas. Es ahí donde entra a tallar el facing para su negocio como estrategia de marketing, a fin de gestionar mejor la posición de los productos. Al momento de decidir la posición de las galletas, se debe entender y comprender la cantidad de unidades. ¿Cómo llamar la atención del cliente? y ¿Cómo influye la presencia del producto a la percepción del cliente?
1.1 ¿Qué es el facing?
Según SoyEntrepreneur (2010), el facing es una técnica mediante la cual se gestiona la posición, en los lineales, de los productos. Además, se utiliza para que una tienda parezca más ordenada y llena. Es la forma mediante la cual se administran el “número de caras” de un producto que se exponen.
Normalmente, el facing se relaciona directamente con lo que paga cada proveedor, de modo que el que invierte más en publicidad puede disponer de un mayor espacio de productos en la góndola o anaquel. Por ejemplo, la cantidad de una determinada marca de cerveza que se encuentre en las góndolas de un pasillo en un supermercado.
1.1.1. ¿Por qué es importante el facing?
Mediante el facing se busca que la tienda se vea genial y realmente atractiva para que el cliente se demore más en tienda y compre más. Nadie quiere demorarse y trabajar duro cuando están de compras; por ejemplo, no debería tomarnos mucho tiempo encontrar la talla de camisa que uno necesita o no queremos hacer mucho esfuerzo para recoger la marca de pasta de dientes que preferimos, queremos encontrarlo justo al frente de nosotros.
En este sentido, el retail trabaja minuto a minuto para que el consumidor vea y perciba la tienda llena y ordenada todo el tiempo. Incluso cuando no se tiene la suficiente mercadería para llenar toda la góndola en un supermercado, los negocios detallistas colocan toda la mercadería en la primera fila, para que parezca llena o abastecida. Lo mismo ocurre en una tienda por departamento en el rubro textil, se suelen distribuir perchas equitativamente a través y concentradas un poco más hacia el frente, para dar la ilusión de que el rack está más completo de lo que en realidad está.
1.2 El pricing
Todo negocio, incluido el retail, busca día a día ser más rentable; y la rentabilidad no solo tiene que ver con el precio que se determina y asigna a cada SKU o producto que se expende en los anaqueles, sino también con el precio que el cliente esté dispuesto a pagar. En este sentido, si se desea mayor rentabilidad se debe agregar valor al cliente, y para ello existen diversas estrategias a fin de fijar precios en el que ambas partes, tanto el retail como el cliente, ganen.
1.2.1 ¿Qué es el pricing en el retail?
El pricing es determinar el precio adecuado a cada producto que vende la tienda minorista. Por lo tanto, surgen, entre otras, las siguientes interrogantes: ¿Qué factores influyen para establecer el precio? ¿Cuánto se debe cobrar? ¿Qué se debe incluir en el precio? ¿Cuánto debe ser el margen de utilidad? ¿El cliente estará dispuesto a pagar lo que se cobra? ¿Investigo el precio de la competencia?
Para responder estas preguntas se emplean diversas estrategias.
Precio básico o marcado
Se fija el precio, sobre la base de los costos de la empresa. Este precio generalmente incluye un porcentaje de margen de ganancia que determina el negocio.
Precio competitivo o Benchmarking
Se asigna un precio por encima del de la competencia, para que el cliente perciba mayor calidad en el producto; por lo tanto, el negocio debe esmerarse en personalizar sus ventas.
Precio sugerido o Anchor pricing
Esta forma de fijar los precios es usada más por negocios retail que están en el rubro de farmacias. Consiste en fijar un precio que es mayor al precio de venta. Esto genera compras por impulso y crea una sensación de súper oferta.
Precio psicológico
Esta estrategia es una de las más usadas por los supermercados y tiendas por departamentos. Consiste en fijar precios que generalmente terminan en 9. Por ejemplo, S/ 9.99 en lugar de S/ 10.00. Diversos estudios de marketing dan a conocer que el consumidor lo percibe como S/ 9.00, o sea más barato.
Loss-Leading Pricing
Consiste en fijar el precio de un producto junto con sus accesorios o complementos a un precio muy bajo. Normalmente esta estrategia la usan aquellos negocios que recién están ingresando al mercado y quieren atraer clientes o aquellos que desean deshacerse de futuras mermas y arman combos de productos con baja rotación.
Precios múltiples
Esta estrategia implica vender varios productos por un precio; por ejemplo, dos o tres artículos por S/ 10.00. Este método da como resultado mayores volúmenes de ventas.