Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Ciencia Unisalle
Maestría en Administración Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2012
Análisis de las estrategias gerenciales y sus impactos en la
Análisis de las estrategias gerenciales y sus impactos en la
transformación del Fondo Nacional del Ahorro: un análisis para el
transformación del Fondo Nacional del Ahorro: un análisis para el
periodo 2002-2010
periodo 2002-2010
Carmen Liliana Maldonado Cárdenas Universidad de La Salle, Bogotá
Mónica Johana Muñoz Calderón Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada
Maldonado Cárdenas, C. L., & Muñoz Calderón, M. J. (2012). Análisis de las estrategias gerenciales y sus impactos en la transformación del Fondo Nacional del Ahorro: un análisis para el periodo 2002-2010. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_administracion/78
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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
RECTOR:
HNO. CARLOS GABRIEL GÓMEZ RESTREPO
VICERRECTOR ACADÉMICO:
HNO. FABIO HUMBERTO CORONADO PADILLA
DECANO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES: DR. GONZALO TRUJILLO ECHEVERRY
DIRECTOR MBA:
DR. IVAN ORLANDO ALVAREZ PIEDRAHITA
DIRECTOR DEL PROYECTO:
DR. JOSÉ MANUEL FUQUEN SANDOVAL
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES Y SUS IMPACTOS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO: UN ANÁLISIS
PARA EL PERIODO 2002 - 2010
CARMEN LILIANA MALDONADO CARDENAS Código: 81092205
MONICA JOHANA MUÑOZ CALDERON Código: 81092206
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
BOGOTÁ D. C. 2012
ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES Y SUS IMPACTOS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO: UN ANÁLISIS
PARA EL PERIODO 2002 - 2010
CARMEN LILIANA MALDONADO CARDENAS Código: 81092205
MONICA JOHANA MUÑOZ CALDERON Código: 81092206
Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Administración de Empresas
Master of Business Administration- MBA
DR. JOSÉ MANUEL FUQUENSANDOVAL Tutor trabajo de grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MBA
BOGOTÁ 2012
Nota de aceptación: --- --- --- --- --- --- --- Firma del Jurado
--- Firma del Jurado
--- Firma del Jurado
DEDICATORIA
Con amor a mi madre, por su sacrificio y dedicación en mi educación. A Jackeline, Karol y Camilo, por ser el soporte de mi vida. A Robinson, por su compañía, apoyo y amor incondicional. A Nubia, por ayudarme a convertir este sueño, ¡una realidad! A mis amigos, por compartir mi ilusión con este sueño. A todas aquellas personas que han hecho parte de mi vida. Carmen Liliana Maldonado Cárdenas
A Dios en primera instancia, por iluminarnos y bendecirnos a lo largo de este estudio, a mis padres, mi familia
y mi hermoso esposo, quienes comprendieron mi falta de tiempo, me apoyaron desde el principio y se sienten orgullosos de mis logros. Y por último, al Fondo Nacional del Ahorro a quien le debo la financiación de mi maestría y ha sido la fuente de mi experiencia y trabajo.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por la oportunidad brindada y el resultado obtenido. Al profesor Manuel José Fuquen. Al Fondo Nacional del Ahorro y a todas las personas
TABLA DE CONTENIDO Pág. DEDICATORIA ... 5 AGRADECIMIENTOS ... 6 LISTA DE ANEXOS ... 10 LISTA DE TABLAS ... 11 LISTA DE FIGURAS ... 12 RESUMEN ... 13 INTRODUCCIÓN ... 14 1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ... 16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 16
1.2. OBJETIVOS ... 19 1.2.1.OBJETIVO GENERAL ... 20 1.2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 20 1.3. JUSTIFICACIÓN ... 21 1.4. HIPÓTESIS ... 25 2. MARCO DE REFERENCIA ... 26 2.1. MARCO HISTÓRICO ... 26
2.2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 34
2.2.1.LA ESTRATEGIA ... 34
2.2.2.CLASES DE ESTRATEGIAS ... 40
2.2.3.FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ... 43
2.2.5.LA GERENCIA ESTRATÉGICA ... 48
2.2.6.LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ... 51
2.2.7.LAS CINCO FUERZAS QUE CONFORMAN LA ESTRATEGIA ... 55
2.3. MARCO LEGAL ... 58
2.3.1.ESTRUCTURACIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO ... 58
2.3.2.PLANES DE DESARROLLO ... 61
2.3.2.1. DESDE LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA ... 61
2.3.2.2. A PARTIR DE LA LEY ORGANICA DEL PLAN DE DESARROLLO ... 63
2.3.2.3. A PARTIR DE LA LEY 812 DE 2003, PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2003-2006 ... 66
2.3.2.4. A PARTIR DE LA LEY 1151 DE 2007, PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2006-2010 ... 67
3. DISEÑO METODOLÓGICO ... 69
3.1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 69
3.2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 72
3.3. ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA INFORMACIÓN ... 73
4. ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS REALIZADAS POR LAS DIRECTIVAS DEL FONDO EN EL PERIODO (2002 – 2010) ... 75
4.1. ANTECEDENTES DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO ... 76
4.2. ESTRATEGIAS DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO A PARTIR DEL 2002 77 4.3. ESTRATEGIAS DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO DENTRO DE LA EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA FINANCIACIÓN DE VIVIENDA EN COLOMBIA86 4.4. ASPECTO SOCIAL INTERNO DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO .. 87
4.5. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTA APLICADA A FUNCIONARIOS DEL FONDO ... 88
4.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS A
DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS DEL FONDO ... 99
4.7. ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS APLICADAS A DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS DEL FNA ... 106
4.8. ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS EN EL FONDO NACIONAL DE AHORRO, FUNDAMENTADAS EN UN MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL Y DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ... 108
4.8.1.INDICADORES CLAVES DE RESULTADO ... 114
5. PROCESOS DEL FNA QUE NO ALCANZARON A SER CONTEMPLADOS EN LA TRASFORMACIÓN Y QUE NO PRESENTARON LOS RESULTADOS ESPERADOS EN EL PERIODO 2002-2010. ... 118
5.1. SINTESIS DE RESULTADOS Y ANALISIS ... 121
6. CONCLUSIONES ... 125
7. RECOMENDACIONES ... 131
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 133
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO No. 1 - ENCUESTA: ANALISIS DEL IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS UTILIZADAS PERIODO 2002-2010 ... 140 ANEXO No. 2 – ENTREVISTA ... 143
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA NO. 1. AFILIADOS AL SISTEMA 2002-2010 ... 33 TABLA NO. 2. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. ... 78
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA NO. 1. EVOLUCIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO ... 18
FIGURA NO. 2.EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE AFILIADOS EN LOS FONDOS DE CESANTÍAS. ... 32
FIGURA NO.3.AFILIADOS AL SISTEMA 2002-2010. ... 34
FIGURA NO. 4. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA... 38
FIGURA NO. 5. PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. ... 44
FIGURA NO. 6. DESTREZA EN LA ESTRATEGIA. ... 48
FIGURA NO. 7. MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. ... 50
FIGURA NO. 8. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO. ... 52
FIGURA 9. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ... 65
FIGURA 10. PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DEL PLAN. ... 66
FIGURA NO. 11. PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA. ... 79
FIGURA 12. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FNA. ... 81
FIGURA NO. 13. MAPA DE PROCESOS ESTRATÉGICOS FONDO NACIONAL DEL AHORRO. ... 83
FIGURA NO. 14. PAPEL DEL FNA EN LA EVOLUCIÓN DE LA FINANCIACIÓN DE VIVIENDA EN COLOMBIA. ... 87
FIGURA NO. 15. TRANSFORMACIÓN POSITIVA DEL FNA 2002 – 2010 ... 88
FIGURA NO. 16.FACTORES DE MAYOR RELEVANCIA. ... 98
RESUMEN
A través de este estudio, se realiza un análisis de las estrategias utilizadas en el Fondo Nacional del Ahorro en el período 2002 – 2010, que han contribuido en la transformación de dicha entidad, sustentados en la información primaria y secundaria que se pudo obtener al respecto. Lo anterior, con el fin de identificar y establecer las ventajas y falencias, que han representado el desarrollo de las estrategias gerenciales implementadas; con base en los marcos: teórico y conceptual, legal e histórico, elaborados en este trabajo.
Palabras claves: Desarrollo de la estrategia, Estrategia corporativa, Formulación de estrategias y Gerencia estratégica.
INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta lo anterior, en el presente estudio, se abordan los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica, estableciendo los cimientos básicos que garanticen el manejo de las estrategias de acción y toma de decisiones. Además, se establecen el origen, las definiciones y la filosofía de principales autores, así como los planteamientos de modelos de planeación estratégica y otros conceptos claves.
Según Sallenave (2004), la gerencia estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación, basada en el liderazgo de los ejecutivos de la entidad, para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
Posteriormente, se realiza un análisis del modelo gerencial del Fondo Nacional del Ahorro, con el fin de identificar las estrategias utilizadas en el período 2002-2010, que contribuyeron a la transformación de dicha Entidad.
Con base en el análisis generado, se correlacionan las estrategias utilizadas en la transformación del Fondo con las teorías y modelos estratégicos existentes para
poder medir la incidencia que estas han tenido en la transformación dela Entidad durante el periodo objeto de estudio.
Para superar los desaciertos acumulados, el FNA a finales de 2002, realizó una serie de transformaciones y cambios que le permitieron superar la crisis que enfrentaba, como consecuencia a las inconsistencias contables, falencias en su estructura tecnológica, debilidades en el servicio y deficiencia en la gestión gerencial, entre otros.
Así mismo, una de las peores crisis del Fondo, se generó por la crisis hipotecaria y de construcción del país y los cambios interpuestos por la Superintendencia Financiera, en los sistemas de amortización de los créditos del FNA, en UVR.
Con la nueva administración, la cual culminó en el año 2010, el FNA, una Entidad a punto de ser liquidada, recibió una inyección de cambios, mediante la implementación de estrategias, se logró sacar adelante al Fondo, de tal manera que hoy en día, es reconocida como una de las Entidades del Estado más sólidas del país.
Finalmente, con base en el estudio realizado, se formulan recomendaciones, que puedan tener falibilidad en la estrategia, que se ha venido desarrollando.
1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Fondo Nacional del Ahorro, es una empresa Industrial y Comercial del Estado, de carácter financiero del orden nacional, de naturaleza especial, creada por el Decreto 3118 de 1968, y transformada mediante la Ley 432 de Enero 29 de 1998. Inicialmente, fue constituida para administrar las cesantías de los empleados del sector público de la Rama Ejecutiva de Orden Nacional y otorgar crédito hipotecario a sus afiliados; con la transformación de 1998, se le permitió al Fondo, ampliar la cobertura de sus afiliados, vinculando los empleados del sector privado y aquellos funcionarios del sector público, que voluntariamente decidan afiliarse a él.
El espíritu primordial de la institución, es convocar a trabajar por la solución habitacional de los colombianos, la institución logro transformarse para responder a retos del futuro, esa transformación se produjo en todos los ámbitos: en su capacidad para ajustarse a la evolución del mercado crediticio, evoluciono para competir en igualdad de condiciones con los más grandes agentes del mercado hipotecario.
Desde finales del 2002, el FNA, dirigió todos sus esfuerzos para superar los desaciertos acumulados y se permitió transformaciones en su organización que permitieron superar la crisis, sus inconsistencias contables de carácter tecnológico y de gestión.
En el año 2002, llega una nueva administración, la cual culminó en el año 2010; esta administración, recibió una Entidad a punto de ser liquidada pero con las estrategias implementadas, se logró sacar adelante al Fondo, de tal manera que hoy en día, es reconocida como una de las Entidades del Estado más sólidas del país.
Durante el periodo 2003-2005, el Fondo Nacional del Ahorro estuvo bajo vigilancia especial de la Superintendencia Financiera. Debido a las inconsistencias, que presentaron los ajustes contables, la gran cantidad de quejas recibidas de sus afiliados y las deficiencias en su plataforma tecnológica.
Adicionalmente, la Entidad, atravesaba por graves dificultades, debido a la crisis hipotecaria y de construcción del país y los cambios interpuestos por la Superintendencia Financiera, en los sistemas de amortización de los créditos del Fondo Nacional del Ahorro en UVR, por lo tanto, la gerencia del Fondo, debía implementar estrategias que le permitieran mejorar los resultados.
Los cambios introducidos permitieron enfrentar los efectos derivados de la crisis, que se inició en el año de 1999, y se pudo responder por una porción importante de la demanda por crédito de vivienda. Se tomaron oportunamente las decisiones que han permitido facilitar y abaratar el acceso al crédito.
En la Figura No, 1, se observa la evolución, que ha tenido el Fondo desde su creación hasta el año 2010.
FIGURA NO. 1. EVOLUCIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO FUENTE: MARTÍNEZ, 2010.
Este estudio está orientado, al análisis del impacto de las estrategias gerenciales utilizadas en la transformación del Fondo Nacional del Ahorro (años 2002-2010), a analizar las etapas de implementación y desarrollo de las estrategias propuestas y los resultados obtenidos, y a identificar los aspectos positivos y negativos de la implementación de las estrategias.
1990 1998 2002 2010
Establecimiento público descentralizado
Empresa Industrial y Comercial del Estado
de carácter financiero Crédito
Educativo 2005 Modificación Crédito educativo 2006 Ahorro Voluntario Contractual 2007 Futuro del FNA Público Ley 432 Autorización otorgar créditos de vivienda al sector privado 1999 Ley 546 Público y Privado 1972
Corporaciones de Ahorro y Vivienda Entran las AFPC Primeros Créditos por AVC Medida de vigilancia especial 2003 - 2005 Ley 1114
En concordancia con lo anterior, es pertinente señalar que la población involucrada en el estudio, en primera instancia, son los Directivos del Fondo Nacional del Ahorro que conformaron la planta de personal durante el periodo 2002 a 2010, en especial el Presidente, el Jefe de la División Administrativa, Jefe Oficina de Informática, Jefe Oficina de Planeación y Vicepresidente de Cesantías y Crédito.
Otra grupo de población involucrada, es el conformado por el personal de planta de mandos medios, quienes han conocido la transformación de la Entidad y han hecho parte tanto de la administración pasada (2002 al 2010), como de la actual (2011).
Por lo anterior, el problema puede ser formulado en los siguientes términos:
1. ¿En qué consistieron las estrategias que utilizó el Fondo Nacional del Ahorro en el período 2002- 2010?
2. ¿Cuáles fueron los impactos positivos y negativos de las estrategias desarrolladas en el período objeto de estudio?
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Estudiar las estrategias gerenciales utilizadas en el período 2002-2010 y el impacto que tuvieron las mismas en la transformación del Fondo Nacional del Ahorro.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A continuación se describen:
Identificar las estrategias gerenciales utilizadas en el período 2002-2010 que contribuyeron a la transformación del Fondo Nacional del Ahorro.
Correlacionar las estrategias utilizadas en la transformación del Fondo con las teorías y modelos estratégicos existentes.
Medir el impacto de las estrategias en la transformación del Fondo Nacional del Ahorro.
Identificar las falencias de las estrategias utilizadas durante el período 2002 – 2010 en el Fondo Nacional del Ahorro.
1.3. JUSTIFICACIÓN
El proyecto que se presenta, nace como fruto de la evaluación y posterior reflexión de las acciones gerenciales desarrolladas por los directivos del Fondo Nacional del Ahorro, frente a la problemática que venía presentando la Entidad con anterioridad al año 2002, la cual causo una crisis que género el riesgo de liquidación del Fondo.
Por lo tanto a partir del año 2002 la nueva dirección del FNA, implementó estrategias encaminadas a la reingeniería y modernización del modelo gerencial que se venía aplicando y desarrollando, dichas estrategias estuvieron encaminadas a dinamizar la estructura tecnológica, y superar las falencias existentes, como también orientar a la Entidad al mejoramiento de sus productos y servicios para lograr una intervención competitiva en el mercado y una mejor atención al cliente. Lo anterior si se tiene en cuenta que esta Entidad estaba siendo infrautilizada.
Con base en los Informes de Gestión del Fondo Nacional del Ahorro, los cuales evidencian que durante la administración del periodo de 2002 a 2010, se logró crecer y superar la intervención de la Superintendencia Financiera y ser un ejemplo de transformación y éxito administrativo; se estudiaran las estrategias gerenciales implementadas y sus impactos en los resultados de la gestión del
Así mismo, se analizarán las políticas, decisiones, planes y metodologías gerenciales utilizadas, en el período objeto de estudio y los resultados obtenidos con su implementación y desarrollo, los cuales lograron que la Entidad superará la intervención y vigilancia de la Superintendencia Financiera y se resistiera a su desaparición, en medio de un agitado proceso de reforma del Estado. Igualmente, existe un interés particular, en conocer los procesos estratégicos que permitieron que esta Entidad mejorará sus indicadores de venta, penetración, cartera recuperada y gestión.
Por otro lado, se busca con este trabajo, conocer a profundidad las teorías relacionadas con planeación estratégica y gerencial, y el cumplimiento de las mismas en la realidad, tomando como ejemplo el modelo administrativo propio utilizado en el Fondo Nacional del Ahorro, durante la administración 2002-2010.
Finalmente, para un adecuado estudio y análisis, se debe identificar y definir el modelo administrativo utilizado en el Fondo Nacional del Ahorro, toda vez que, es gran interés para el sector público, replicar las estrategias positivas estipuladas en este modelo para fortalecer las Entidades del Estado, logrando con esto, menos privatizaciones, menos intervenciones y Entidades más sólidas y productivas.
Ahora bien, como evidencia del crecimiento de esta Entidad durante el período de estudio, es importante mencionar que el volumen de actividades encaminadas a
mejorar al crecimiento del Fondo Nacional del Ahorro, se reflejó en el aumento de números de créditos hipotecarios colocados, pasando en el año 2003, con 4114 créditos por valor de $ 129.246 millones, a 59.710 créditos por valor de 1.770.397, millones de pesos, en el mes de junio de 2010, Bonilla (2010).
Por otro lado, se encuentra la evidencia en las ventajas competitivas, puesto que en materia de tasas de interés de colocación, para crédito hipotecario, el Fondo, se encuentra como la Entidad del sector financiero con las tasas más económicas del mercado. Es así como, mientras que la tasa máxima en pesos del Fondo (varía según los ingresos de los afiliados), es del 11.21%, E.A., Bancolombia tiene una tasa del 13.5% E.A, AV Villas ofrece una tasa del 15.61% E.A, Davivienda tiene una tasa del 13.75% E.A, Colpatria ofrece una tasa del 13.03% E.A, Colmena tiene una tasa del 1.3% E.A y BBVA ofrece una tasa del 14.5% E.A., García (2011).
Así mismo ocurre para los créditos en UVR, mientras que el Fondo Nacional del Ahorro cuenta con una tasa máxima (varía según los ingresos de los afiliados), de 8.5% + UVR, Bancolombia ofrece una tasa del 9% +UVR, AV Villas tiene una tasa del 12.7%+ UVR, Davivienda ofrece una tasa del 9.5%+ UVR, Colpatria tiene una tasa del 11%+UVR, Colmena ofrece una tasa de 10.5% + UVR y BBVA tiene una tasa de 12.2%+UVR; siendo así la más baja del mercado, García (2011).
Del mismo modo, es importante destacar que el Fondo Nacional del Ahorro, reportó a Junio de 2011, 1.283.848 de afiliados, lo que corresponde en dinero captado por Ahorro Voluntario a $496.326´129.829,49 y por cesantías a $2.004.169´960.022; para un total de $2.500.496.089.851,49, Ramírez (2011).
En relación a los resultados anteriormente mencionados, en el informe de gestión del 2010, se notificó que estos se deben a la renovación de la infraestructura tecnológica, fortalecimiento del talento humano, reducción de la cartera, innovación en procesos y productos, y estandarización de procesos. Bonilla (2010).
Es importante resaltar, que este análisis sirve como referente para las Entidades del Estado que estén en riesgo de ser intervenidas, liquidadas y/o privatizadas, puesto que dichas Entidades pueden contar con una experiencia real de transformación y éxito gerencial.
El anterior análisis, ha servido para establecer las ventajas y falencias, que presenta el modelo gerencial en estudio, que se ha venido desarrollando en el periodo 2002- 2010, y con base en el análisis realizado identificar como la aplicación en la práctica de las teorías y modelos de estrategias gerenciales, generan cambios sustanciales en la entidad, lo cual hace este estudio justificable.
1.4. HIPÓTESIS
Las estrategias gerenciales utilizadas durante la administración del período 2002-2010 del Fondo Nacional del Ahorro, contribuyeron de manera eficiente a la transformación positiva dela Entidad.
En el diseño y desarrollo de las estrategias se contó con el liderazgo necesario para su implementación, puesto que, su diseño consideró la estructura del Fondo y limitó los servicios a ofrecer, la necesidad y accesibilidad de los clientes del FNA.
Estas estrategias conformaron un plan gerencial, el cual permitió enfrentar la crisis de gestión, tecnológica, e inconsistencias contables existentes al año 2001, que conllevó a la intervención de la Superintendencia Financiera, y a la posible liquidación de la Entidad.
El Fondo Nacional de Ahorro, mejoró los sistemas de amortización de créditos, disminuyó las tasas de interés, y evolucionó en el mercado crediticio e hipotecario, superando la crisis hipotecaria que vivió el país; esto como consecuencia a la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias gerenciales de la administración durante el período 2002-2010.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO HISTÓRICO
Este marco histórico, se desarrolla a partir de los objetivos estratégicos y productos, que ofrece el Fondo Nacional del Ahorro, regulación de las cesantías y de los Fondos de Pensiones y Cesantías, los aspectos relevantes de la vivienda y de las Entidades encargadas de ejecutar la política del Gobierno, en cuanto a la vivienda, en el país.
Durante el Gobierno de Alfonso López Pumarejo, en 1934, se estableció el reconocimiento de las cesantías, para los trabajadores particulares, Artículo 14 de Ley 10 de 1934 (noviembre 20); marcando un hito en la legislación laboral del país.
Posteriormente en 1945, se creó la Caja de Previsión Social de los Empleados y Obreros Nacionales, como establecimiento público, con Personería Jurídica de autonomía administrativa y patrimonio propio, cuya administración correspondió a una Junta Directiva integrada por representantes del Gobierno y de los empleados y obreros; la cual estaría encargada del reconocimiento y pago del auxilio de cesantías, entre otras prestaciones; artículos 17 al 19 Ley 6 de 1945 (19 de febrero).
Durante la administración de Carlos Lleras Restrepo, en 1968, y debido a las dificultades que presentaba la Caja Nacional de Previsión Social para la administración de las cesantías de los trabajadores, derivadas por la burocratización, politización, deficiente administración, por la necesidad de atender en forma simultánea, varios frentes como las cesantías, pensiones, servicios de salud y riesgos profesionales; se creó el Fondo Nacional del Ahorro, con el objetivo básico, de administrar las cesantías de los empleados públicos y trabajadores oficiales y ayudar a la solución de los problemas de vivienda, de los trabajadores del Estado, por la vía del otorgamiento de créditos hipotecarios. Con esta modificación la Caja Nacional de Previsión, quedo respondiendo por pensiones y servicios de salud, Ruiz (2008).
En la década de los sesenta, el país no contaba con una estructura financiera sólida para financiar la construcción de vivienda, sólo el Banco Central Hipotecario y el Instituto de Crédito Territorial promovían el aporte financiero a la vivienda urbana, y la Caja Agraria, promovía la vivienda rural, Ruiz (2008).
Posteriormente, en la década de los setenta, fueron creadas las Corporaciones de Ahorro y Vivienda – CAV con el objeto de promover el ahorro privado, con destino al fomento de la construcción, dentro del sistema del valor constante, estás permitieron la modernización del Sistema Hipotecario en Colombia, Artículo 1, Decreto 678 de 1972 (mayo 2).
A finales de la década de los ochenta, se creó en Colombia el concepto de vivienda de interés social – VIS, Chiappe (1999).
Durante la década de los noventa, en el Gobierno de Cesar Gaviria, se creó el Nuevo Régimen Especial de Cesantías, el cual aplicaría obligatoriamente a los contratos de trabajo celebrados a partir de la vigencia de la Ley; los contratos de trabajo celebrados con anterioridad a la Ley, continuarían con su régimen tradicional, artículo 98 de Ley 50 de 1.990 (diciembre 28). Así mismo, a través de esta Ley, se crearon los Fondos de Cesantías, Artículos 99 al 103.
Así las cosas, después de esta reforma, las cesantías de los empleados privados de Colombia podrían ser manejadas por las sociedades administradoras de Fondos de Pensiones y de Cesantías, las cuales son instituciones financieras de carácter provisional, vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia, cuyo objeto exclusivo sería la administración y manejo de fondos y planes de pensiones del Régimen de Ahorro Individual con Solidaridad y de fondos de cesantías; su régimen jurídico y financiero está reglamentado por el Decreto No. 656 de 1994(marzo 24), Asofondos (2011).
De otra parte, el Gobierno reguló el sistema financiero del país, facultando a las Corporaciones de Ahorro y Vivienda a participar en el capital de sociedades fiduciarias y de fondos de pensiones y cesantías, Artículo 4Ley 45 de 1990. Es
importante resaltar, que el Superintendente Bancario fue creado a través de la reforma realizada al sistema financiero, Ley 45 de 1923.
Otras de las Entidades, a través de las cuales el Gobierno ha fomentado el otorgamiento subsidio de vivienda, son las Cajas de Compensación Familiar, entidades de naturaleza privada, que manejan recursos parafiscales deducidos de la nómina de los empleados, con el fin de alimentar un fondo de subsidios, dirigido a trabajadores con ingresos inferiores a cuatro salarios mínimos y prestar varios servicios a sus afiliados; fueron obligadas a partir de la Ley 49 de 1990, a construir Fondos para vivienda de interés social – FOVIS, Chiappe (1999).
Durante el Gobierno de Gaviria, en 1991, cuando se creó el Sistema Nacional de Vivienda de Interés Social, se estableció el subsidio familiar de vivienda, se eliminó al Instituto de Crédito Territorial y se creó al Instituto Nacional de Vivienda de Interés Social y reforma urbana- INURBE, Ley 3 de 1991 (enero 15).
Como consecuencia de los resultados del Fondo Nacional del Ahorro, a mediados de los noventa, los más bajos en cuanto a desembolsos de crédito y afiliaciones; es reformado a través de la Ley 432 de 1998, convirtiéndose en una empresa Industrial y Comercial del Estado, de carácter financiero y del orden nacional, la cual además de administrar las cesantías de los empleados públicos y privados del país, atendería los requerimientos financieros para la educación; podría recibir aportes voluntarios de sus afiliados; eliminó la contratación directa de construcción
de vivienda; de esta manera se dotó al Fondo, de una mayor capacidad para enfrentar la competencia de las administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías.
Aunque al inicio de su creación, el INURBE avanzó en forma satisfactoria, posteriormente en 2003, se detectaron falencias que llevaron a su liquidación, dando paso al Fondo Nacional de Vivienda – FONVIVIENDA, como ente que asumió la administración del sistema de vivienda, adscrito al Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Ruiz (2008).
En 2007, el Fondo Nacional del Ahorro, creó el Ahorro Voluntario Contractual – AVC, el cual tendría como objeto beneficiar a la población independiente, generar la cultura del ahorro voluntario en segmentos de personas de bajos recursos y crear el hábito de pago, lo que le permitiría a esta población, aspirar a créditos con tasas de crédito y plazos favorables; disminuyendo así la brecha existente entre las oportunidades de la población empleada y la independiente, Carvalho (2011).
A diferencia de los demás Fondos de Pensiones y Cesantías, el Fondo Nacional del Ahorro, permite a sus afiliados los retiros parciales de cesantías para compra de acciones de entidades estatales en proceso de privatización, Acuerdo 1113 de 2008, (agosto 6).
Actualmente, el Fondo Nacional del Ahorro está adscrito al Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible y Ministerio de Vivienda Ciudad y Territorio, y es el maquinista de la locomotora del millón de viviendas, que contempla el Gobierno de Juan Manuel Santos en su Plan Nacional de Desarrollo.
En cuanto a la participación del Fondo en el mercado de cesantías, con respecto a las empresas administradoras de los Fondos de Pensiones y Cesantías, que conforman Asofondos (Pensiones y Cesantías Protección, Porvenir S.A., Skandia Pensiones y Cesantías S.A., ING Pensiones y Cesantías, Colfondos, BBVA Horizonte S.A, a continuación se muestran las cifras desde 2003 a la fecha.
En la Figura No. 2, se observa la tendencia de crecimiento del número de afiliados por cesantías, del periodo: diciembre de 2003 a diciembre de 2009, incrementando a 2009 el 78% de afiliados con respecto al año 2003.
FIGURA NO. 2.EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE AFILIADOS EN LOS FONDOS DE CESANTÍAS.
FUENTE: BONILLA, 2010.
Si bien Asofondos, cuenta con un mayor número de afiliados, en los últimos años ha venido perdiendo participación en el mercado de cesantías, toda vez que, a diciembre de 2003, el porcentaje de participación en el mercado de cesantías (número de afiliados) del Fondo era de 10.4% y el de Asofondos de 89.6%, y a diciembre de 2009, el porcentaje de participación del Fondo era de 13,5% y el de Asofondos de 86.6%, Bonilla (2010).
En cuanto al valor de las cesantías administradas por los Fondos, a precios reales de 2003 (cifras en millones de pesos), el Fondo reportó a diciembre de 2003 $686.081 y Asofondos $2.674.552, es decir, el 20.4% de participación del Fondo y 79.6% de Asofondos; mientras que a diciembre de 2009, el Fondo reportó $1.348.882 y Asofondos $3.668.139, incrementando así la participación del Fondo a 26.9% y Asofondos con 73.1%, Bonilla (2010).
En la Tabla No. 1 y Figura No. 3, se muestra la participación de los Fondos, que conforman Asofondos desde 2002 a 2010, con base en el número de afiliados.
TABLA NO. 1. AFILIADOS AL SISTEMA 2002-2010
Fuente: Superintendencia Financiera (2011), adaptado por las autoras.
FONDOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 % PARTICIPACION PORVENIR 755.493 796.175 867.709 961.204 1.074.588 1.174.740 1.278.642 1.404.004 1.523.904 28,21 HORIZONTE 663.037 771.198 694.876 767.386 827.407 873.452 932.799 1.017.608 1.003.096 18,57 SANTANDER 488.040 521.189 593.230 668.977 724.775 824.571 1.031.044 1.206.937 1.324.635 24,52 PROTECCION 463.211 489.607 501.354 522.128 548.026 555.490 622.181 695.186 934.266 17,30 COLFONDOS 300.350 314.405 323.547 377.204 508.093 525.805 578.979 615.136 577.310 10,69 SKANDIA 8.768 10.805 15.311 22.610 27.588 29.829 34.380 36.853 38.162 0,71 TOTAL 2.678.899 2.903.379 2.996.027 3.319.509 3.710.477 3.983.887 4.478.025 4.975.724 5.401.373 100,00
FIGURA NO.3.AFILIADOS AL SISTEMA 2002-2010.
FUENTE: SUPERINTENDENCIA FINANCIERA, 2011, ADAPTADO POR LAS AUTORAS.
2.2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.2.1. LA ESTRATEGIA
Respecto a este tema algunos teóricos opinan:
Sallenave (1994), señala que en los años 60 y 70, el paradigma de la administración fue la estrategia y que las organizaciones tendrían éxito en la medida que contarán con una estrategia superior a la de las demás organizaciones. Así mismo, se refiere a la estrategia, como una parte de la gerencia integral con la cual se puede saber a dónde se va y cómo lograrlo.
0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 PORVENIR HORIZONTE SANTANDER PROTECCION COLFONDOS SKANDIA
Mintzberg (1998), señala que la estrategia se puede definir como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, conformando las cinco Ps de la estrategia. La estrategia como plan, es una guía para abordar una situación específica, pueden ser generales o específicas; la estrategia como pauta de acción, es una maniobra para ganar la partida al competidor; la estrategia como patrón, es un modelo en un flujo de acciones; la estrategia como posición, se refiere a que es un medio para ubicar una organización, entre el contexto interno y externo; la estrategia como perspectiva, implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. La estrategia es una perspectiva compartida por el personal de una empresa, a través de sus intenciones y acciones.
La estrategia se puede definir como: a) El conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que el gerente debe conocer con respecto a la competencia; b) Proceso en el que se basa el gerente para utilizar este conjunto y elaborar la acción empresarial, Sallenave (1994).
Porter (2006) invierte el sentido de su razonamiento estratégico, de que el entorno exterior determina la estrategia y ésta determina la estructura y sugiere que la estrategia se ve enormemente afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determinada, o dificultada por ellas. El ambiente interno plantea retos formidables a la hora de desarrollar una buena estrategia; existen numerosos
factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependen las estrategias.
Según Mintzberg (1998), el éxito de la estrategia depende del liderazgo, sí bien la estructura organizacional y los procesos de compensación, incentivos, control, y desarrollo administrativo, limitan la formulación de la estrategia e influyen en ella, se debe tener en cuenta que primero la estructura debe seguir a la estrategia y luego se considera el hecho organizacional.
Según Porter (2006), la esencia de la estrategia es el establecimiento de límites. Una empresa tiene que establecer límites a lo que está tratando de conseguir en el mercado, a lo que está tratando de ofrecer y a quien se lo está intentando ofrecer. Los orígenes de las posiciones estratégicas son tres tipos genéricos de límites, los cuales son: 1) Limitar el conjunto de productos o servicios que ofrece una empresa, 2) Limitar los clientes atendidos en función de su necesidad, 3) Una empresa puede limitar los clientes atendidos en función de sus accesibilidades.
Sallenave (1994), el gerente integral debe conocer la estrategia a tres niveles: El concepto, las técnicas y el proceso.
a) A nivel de concepto, se propone como definición de la estrategia empresarial:
“una estrategia, es un plan para asignar los recursos disponibles de la firma, de
competencia”. Sallenave (1994). Según ésta definición no se necesita la estrategia
sino existe competencia y no hay posibilidad de estrategia, si no hay un plan.
b) A nivel de las técnicas, el análisis del portafolio y el análisis competitivo son técnicas propias de la planificación estratégica. Otras técnicas adscritas a las áreas tradicionales de las ciencias administrativas son: El análisis financiero, las técnicas de la investigación de mercado, la planificación de la producción. Sallenave (1994).
c) A nivel de proceso, se proponen 10 etapas para llegar a la planificación estratégica en una organización, ver Figura No. 4.
1) Determinar la misión 2) Identificar los sectores estratégicos 3) Investigar el medio interno y externo 4) Fijar los objetivos sectoriales 5) Calcular el crecimiento sostenible 6) Diagnosticar el crecimiento 7) Apalancamie nto 8) Analizar el portafolio de los sectores estratégicos 9) Análisis competitivo 10) Simulación para integrar las estrategias
FIGURA NO. 4. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. FUENTE: SALLENAVE, 1994, ADAPTADO POR LAS AUTORAS.
Para Porter (2006), no existe una distinción importante entre estrategia y puesta en práctica, puesto que la estrategia entraña opciones detalladas sobre el modo de configurar las actividades concretas y las cadenas de valor en general. La distinción importante no es la existente entre estrategia y puesta en práctica, sino entre mejora operativa (o práctica idónea) y posicionamiento; la mejora operativa supone incorporación de prácticas que serían beneficiosas para cualquier empresa; la estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el mundo, sino porque permite a una empresa, adaptar específicamente las actividades de su cadena de valor. Las mejoras operativas y las estrategias no son excluyentes.
Según Porter (2006), la estrategia lleva aparejado el problema cognitivo de ver el conjunto de una manera integrada en un entorno en el que hay diversas áreas de actividad, sí se comparan con las mejoras operativas, se encuentra que es cognitivamente fácil, se pude desglosar el problema en elementos diferentes, delegar este nivel y pedir a los directivos que rastreen el mundo en busca de mejoras y las incorporen a su función.
Mintzberg y otros autores han sugerido, que los directivos no son capaces de ocuparse del problema cognitivo de la estrategia. Porter, amplia esta afirmación, reconociendo que las mejoras incrementales se producen principalmente en
eficacia operativa. No obstante, la progresión incremental lógica tiene tendencia a resultar destructiva para la posición competitiva de una empresa. Teniendo en cuenta que el grupo de actividades de una estrategia encaja en conjunto y se refuerza entre sí, es poco probable que la progresión incremental lógica tenga como resultado la estrategia. La estrategia, exige que muchas cosas se cambien al mismo tiempo, para conseguir una posición estratégica, Porter (2006).
El segundo obstáculo organizativo de la estrategia, es la medición. La mayor parte de las empresas no miden excesivamente bien sus resultados. Sí una empresa únicamente se fija en el rendimiento de las ventas (EVA), obtendrá una imagen distorsionada de su éxito; este es sólo un ejemplo de los problemas de medición que arruinan una buena estrategia y tienden a fomentar la competencia basada en las prácticas idóneas y la convergencia competitiva. Un sistema de medición exacto revelaría que la empresa obtiene la mayor parte de su beneficio con aquellas áreas de producto en las que realmente la necesiten y que la ampliación de la estrategia, en realidad, reduciría los beneficios, en lugar de aumentarlos. Los sistemas de medición actuales van en contra de las elecciones estratégicas, Porter (2006).
Además, según Porter (2006), el tercer obstáculo organizativo para la estrategia, es la estructura organizativa y los incentivos, la delegación va en contra de la estrategia aunque resulta extremadamente útil para fomentar la mejora operativa.
Dada la cantidad de cuestiones cognitivas, de medición, organizativas y de incentivos que se alinean en contra de la estrategia, las empresas que tienen buenas estrategias, suelen compartir muchas características, normalmente están lideradas por personas muy fuertes que tienen una idea clara de la estrategia y que poseen la confianza en sí mismas, el compromiso y la fortaleza necesarios para superar todas esas fuerzas que se oponen a la estrategia. Se ha tendido a considerar, que la estrategia es un diseño sublime. Sin embargo, la puesta en práctica y la realidad básica es diferente. En el nuevo trabajo de Porter, éste afirma que la estrategia debe ser concreta y estar conectada esencialmente, de una manera detallada, a las actividades y a lo que las empresas hacen, Porter (2006).
2.2.2. CLASES DE ESTRATEGIAS
Para David (1992), existen diferentes alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar dependiendo de la situación, las clasifica en cuatro grupos importantes: 1) Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto, 2) Integrativas: Integración hacia adelante, hacia atrás e integración horizontal, 3) Diversificada: Diversificación concéntrica, de conglomerado y diversificación horizontal, 4) Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
Mintzberg (1998), divide en cinco grupos las estrategias genéricas. El primer grupo, la ubicación del negocio medular, las estrategias pueden describirse, teniendo en cuenta la etapa, en que se encuentre el negocio en la red de industrias y en la industria en cuestión, es decir, las estrategias en la etapa de operación, la estrategia de los negocios corriente arriba, la estrategia de los negocios entre corrientes, la estrategia de los negocios corriente abajo, y las estrategias industriales.
En el segundo grupo de estrategias genéricas se encuentra la diferenciación del negocio medular, se deben distinguir las características, que permiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto. Las áreas funcionales pueden incluir: a) Estrategias de apoyo: legal, control, capacitación; b) Estrategias de distribución: mercado, canal, precios, promoción, ventas, distribución, servicio; c) Estrategias de procesamiento: desarrollo de procesos y operaciones; d) Estrategias de diseño: investigación y desarrollo de producto, y e) Estrategias de origen: compras, gente, finanzas; Mintzberg (1998).
Mintzberg (1998) presenta dos tipos de estrategias, que permiten distinguir los negocios medulares: 1) Estrategias de diferenciación: de diferenciación de precios, de diferenciación de la imagen, de apoyo a la diferenciación, de diferenciación de la calidad, de diferenciación del diseño, de no diferenciación, 2) Estrategias de
alcance: la estrategia sin segmentación, las estrategias de segmentación, la estrategia de nicho y las estrategias de fabricación por pedido.
Como tercer grupo de estrategias genéricas, se refiere a la elaboración de los negocios medulares, conformado por las estrategias: 1) De penetración, las cuales buscan penetrar en el mercado mediante el incremento de participación que de él tiene la organización, 2) De desarrollo del mercado, implican la ampliación del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado para ser atendidos mediante nuevos canales, 3) De expansión geográfica, llevan la oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas, 4) De desarrollo de productos, pueden ser de ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos y la racionalización de una línea de productos, Mintzberg (1998).
El cuarto grupo de las estrategias genéricas, que presenta Mintzberg (1998), es la ampliación de los negocios medulares. Corresponden a las estrategias, que han sido diseñadas para llevar a la empresa más allá de sus negocios medulares, existen tres maneras de hacerlo: 1) Vertical: tanto para atrás como para adelante, 2) Horizontal: Englobamiento de la empresa pero no de la misma cadena operativa sino de otros negocios paralelos, y 3) Mediante una combinación de vertical y horizontal. Aquí se encuentran las estrategias de: a) Cadena de integración, corriente abajo o corriente arriba, b) De diversificación, el acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones, c) De entrada y control, las estrategias de integración o diversificación, pueden lograrse mediante un
desarrollo interno o una adquisición, d) Las estrategias combinadas de integración-diversificación, y e) Las estrategias de retirada, revocan todas las estrategias de diversificación.
Por último, la reconsideración de los negocios medulares, es el quinto grupo de estrategias genéricas, en las cuales se encuentran: 1) La estrategia de redefinición del negocio, entendiéndose como la función que el negocio desempeña, el mercado que atiende o el producto que fabrica, 2) Las estrategias de recombinación del negocio, comprende los esfuerzos para, que de alguna manera recombinar, negocios diferentes, y 3) La estrategia de reubicación medular, Mintzberg (1998).
2.2.3. FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
David (1992), afirma que el proceso de Gerencia Estratégica consiste en tres pasos: a) Formulación, b) Ejecución y c) Evaluación de estrategias. A continuación, en la Figura No. 5, se mencionan las actividades de cada uno de los pasos.
FIGURA NO. 5. PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. FUENTE: DAVID (1992), ADAPTADO POR LAS AUTORAS.
David (1992), señala que la primera etapa de FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando un análisis, que compare factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa; además, se requiere de tres actividades importantes para formular una estrategia: 1) Investigación, la cual puede ser tanto externa como interna; 2) El análisis, refiriéndose a técnicas analíticas, como la matriz de Posición; estrategia y evaluación de acción - PEEA y 3) La toma de decisiones, la cual radica en realizar decisiones, con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Mintzberg (1998), afirma que en la formulación de la estrategia se deben contemplar dos aspectos: 1) La formulación, contempla subactividades de rasgo
a) Formulación de Estrategia
Realización de investigación
Realización de
análisisl Toma decisiones
b) Ejecución de
Estrategia Fijación de metas
Fijación de Políticas Asignación de Recursos c) Evaluación de Estrategia Análisis de factores internos y externos Medición de realización Toma de acción correctiva
ético, y 2) La implantación, comprende subactividades de naturaleza administrativa.
La segunda etapa del proceso de Gerencia Estratégica, según David (1992), la EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS, es un proceso con orientación operativa debido a que las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la organización.
Los gerentes deberían prever los problemas que se presentan en la ejecución de las estrategias, fijándose en las políticas como un instrumento que limita y genera restricciones, toda vez, que son estas las que guían la ejecución de las estrategias, David (1992).
Según David (1992), las políticas se refieren a pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas; existen tres tipos de políticas: Empresariales, divisionales y funcionales. Las empresariales aplican a toda la organización, las divisionales a una división específica y las funcionales solo en un departamento dado.
De acuerdo al planteamiento de David (1992), es posible que la implementación fructífera de las estrategias requiera de los siguientes tipos de cambios: 1) Reasignación de recursos a departamentos, 2) Fijación de normas de desempeño,
3) Instalación de sistema de información, 4) Fijación de sistemas de recompensa, 5) Cambios en la estructura de una organización, 6) Creación de nuevos territorios de ventas, entre otros.
Finalmente, la tercera etapa que contempla David (1992), la EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS, se refiere a la valoración sobre la forma en que se desempeña una empresa; la cual debe tener un enfoque a corto y largo plazo. La evaluación de las estrategias exige el análisis de cuestionamientos tales como, ¿han cambiado nuestras debilidades y fortalezas?, ¿se han modificado nuestras amenazas y oportunidades?, ¿estamos logrando nuestros objetivos y metas?, ¿qué acciones correctivas, se requieren para mejorar nuestra posición competitiva?
En cuanto a la evaluación de las estrategias, Mintzberg (1998) señala que sin un proceso de evaluación de estrategias, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes. La evaluación constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa y un esfuerzo por mirar a corto plazo, más allá de los hechos obvios y valorar, por el contrario, los factores y tendencias que aplican al campo de acción elegido. La evaluación de estrategias no es una tarea intelectual sino un proceso organizacional y debe dar respuesta a los siguientes cuestionamientos: ¿son adecuados los objetivos del negocio?, ¿son adecuados los planes y las políticas principales?, los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las se apoya la estrategia?, ¿o las refutan?
Los principios de la evaluación de estrategias, son: A) Consistencia - la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí, B) Consonancia - la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio externo así como a los cambios relevantes que en él ocurren, C) Ventaja - la estrategia deberá facilitar la creación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades, D) Factibilidad - la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles, Mintzberg (1998).
2.2.4. DESTREZA EN LA ESTRATEGIA
Para autores como Mintzberg (1998), la destreza en la estrategia, se halla fundamentada en cuatro etapas, las cuales se basan, en los aspectos descritos a continuación en la Figura No. 6.
FIGURA NO. 6. DESTREZA EN LA ESTRATEGIA. FUENTE: MINTZBERG, 1998.
2.2.5. LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Tal como se describió anteriormente, David (1992) señala la Gerencia Estratégica, como un proceso, que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro, e identifica la formulación, ejecución y evaluación de acciones, que permiten que una organización logre sus objetivos.
1. Las estrategias son tanto planes para el f uturo como patrones
del pasado
Cómo leer la mente de la organización
2. No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible
asimismo que, en mayor o menor medida,
surjan
Manos y mentes Aprendizaje estratégico
3. Las estrategias ef icaces se desarrollan
en toda clase de f ormas, incluso extrañas
Enf oque de raíces en desarrollo de las estrategias 4. Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos Saltos cuantitativos
Gobernar una estrategia es entonces conf ormar
un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio Administración de la estabilidad Detectar la descontinuidad Conocimiento del negocio Administración de los patrones Consolidación del cambio y la continuidad
Además, para David (1992), la esencia del proceso de Gerencia Estratégica, radica en la creencia de que una organización debería identificar, en forma continua, los hechos y las tendencias internas y externas, así como tratar de llevar acabo estrategias, que obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y que eviten o aminoren el impacto de las amenazas externas.
El Modelo de la Gerencia Estratégica que propone David (1992) va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo global de la organización. Se presentan a continuación en la Figura No 7, los doce pasos que contempla el Modelo de la Gerencia Estratégica, según David (1992).
FIGURA NO. 7. MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. FUENTE: DAVID, 1992.
Según David (1992) la Gerencia Estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo, el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de la estrategia, hacen posible que una organización, desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Adicionalmente, el proceso de Gerencia Estratégica, requiere de la búsqueda y el análisis permanente de grandes cantidades de datos internos y externos, que se deben reunir, evaluar y almacenar, cada vez, con mayor frecuencia. Se reconoce
Identificar misión actual, objetivos y estrategias Realizar Auditoría externa Fijar misión de la compañía Realizar Auditoría interna Identificar amenazas Identificar oportunidades Identificar debilidades Identificar fortalezas Medir y evaluar resultados Asignar recursos Fijar estrategias Fijar políticas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5.Investigación y desarrollo Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5.Investigación y desarrollo Fijar objetivos
Formulación Ejecución Evaluación
que la gerencia de información es la base fundamental de una Gerencia Estratégica acertada, por tanto, contempla la planificación estratégica con asistencia de computador, David (1992).
2.2.6. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica, se puede entender como el “proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”. De allí se
desprende que estrategia y planificación, están directamente ligadas, pues los dos contemplan acciones ordenadas en el tiempo, de tal manera que sea posible alcanzar los objetivos, Sallenave (1994).
Según Sallenave (1994), la planificación estratégica establece tres niveles: 1) A nivel de la empresa total, contempla las herramientas de análisis y de decisión de los gerentes que se utilizan en el desarrollo de la planificación estratégica; 2) A nivel de división, debemos analizar la competencia, segmentación de mercado y diferenciación del producto; 3) A nivel funcional, este nivel es el crítico de la planificación estratégica, pues la implementación de la estrategia puede verse afectada por las peores políticas. El proceso de planeación estratégica está conformado por la fijación de objetivos, elaboración del plan de estrategia y determinación del presupuesto; es decir, el proceso del planeación estratégica no es de dominio de la gerencia, es un proceso de comunicación y de establecimiento de decisiones en la cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Para Sallenave (1994), el éxito de la planificación estratégica no sólo depende de la nueva estrategia sino también de la adaptación en su etapa de implementación a los cambios organizacionales y culturales de la organización.
El enfoque estratégico de la planificación estratégica, puede responder las siguientes preguntas; ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, ¿Cómo llegar allá?; las dos primeras nos ayudan a analizar la situación estratégica y la última involucra la toma de decisiones, Sallenave (1994).
En la Figura No. 8, se refleja como el enfoque estratégico, trasciende a las tres dimensiones de la gerencia integral.
FIGURA NO. 8. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO. FUENTE: SALLENAVE, 1994. Cambio estratégico Cambio organizac ional Σ Cambio cultural Decisión estratégica Objetivos Análisis estratégico Fortalezas y Debilidades (empresa) Oportunidades y Amenazas (empresa) Ilusiones Sesgos
Sistemas de valores de los dirigentes
Según Sallenave (1994), los aspectos a tener en cuenta, en las etapas de la planificación estratégica de una organización, son:
1. A partir de la visión del entorno, se determina la misión. Todo plan empieza con una visión. La visión es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. Para el gerente, la misión enmarca su acción y sus movimientos (estrategias).
2. Identificar los sectores estratégicos, la empresa maneja un conjunto de
unidades estratégicas de negocio que constituyen su portafolio. “Un segmento
estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes o servicios de la empresa, destinados a un mercado específico con competidores determinados y para el cual es posible formular la estrategia”.
3. Investigar el medio interno y externo, permite conocer la situación actual de la organización, el análisis externo, debe incluir los factores, que afectan la demanda actual y futura, y en el análisis interno, se deben evaluar las capacidades (de gestión, crecimiento, innovación y recursos humanos) de la empresa.
4. Fijar los objetivos sectoriales, se debe buscar el aumento de la participación, en los sectores de alto crecimiento y la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.
5. Calcular el crecimiento sostenible, adicionalmente se debe medir el impacto de los cambios de políticas (de endeudamiento, de precio), sobre el crecimiento sostenible de la organización.
6. Diagnosticar el crecimiento, se debe comparar el crecimiento sostenible calculado en la etapa anterior y el crecimiento anticipado obtenido en la etapa tres.
7. Apalancamiento, permite a las organizaciones competir en sectores de alto crecimiento, en los cuales sin el apalancamiento (financiero, operacional, de producción, marketing) no podría crecer al ritmo de sus competidores y perdería terreno frente a ellos.
8. Analizar el portafolio de los sectores estratégicos, para identificar las estrategias deseables, se debe aplicar el concepto de ciclo de vida a los sectores de la empresa y después complementarlo con el análisis competitivo.
9. Análisis competitivo, para escoger las estrategias factibles, se realiza en tres etapas: Recopilación de datos, establecimiento del perfil del competidor y simulación.
10. Simulación para integrar las estrategias sectoriales, en una estrategia corporativa, la simulación muestra que la administración de empresas es un sistema complejo, no hay acción independiente, todas las acciones forman
parte de la cadena y el resultado final depende del eslabón más débil de la cadena.
2.2.7. LAS CINCO FUERZAS QUE CONFORMAN LA ESTRATEGIA
Ampliando lo bosquejado anteriormente, Porter (1996), se refiere a las cuatro fuerzas competitivas que deben ser objeto permanente del análisis: Clientes, proveedores, competidores y los productos sustitutos y de las cinco fuerzas que conforman la estrategia: 1) Amenazas de entrada, 2) El poder de negociación de los proveedores,3) El poder de negociación, de los compradores,4) La amenaza de productos sustitutos, y 5)La rivalidad entre los competidores existentes.
Las amenazas de entrada, corresponden a la presión generada cuando existe la expectativa de posesionarse en una parte del mercado (análisis de costos, precio de venta), obteniendo nuevos ingresos, de la industria a la cual pertenece. Existen siete fuerzas principales, que se deben tener en cuenta: 1.La oferta de economías de escala, 2. La demanda (beneficios de escala), 3. Cliente (costos de cambio), 4. Capital, 5. Ventajas dependiendo del tamaño de la empresa, 6. El acceso desigual a los canales de distribución, 7.Políticas restrictivas del gobierno, Porter (1996).
En cuanto a la segunda fuerza, el poder de negociación de los proveedores se refiere a que los proveedores manipulan los costos, que se trasladan finalmente a
los clientes, en razón a que, pueden establecer altos costos, obteniendo gran parte de la rentabilidad. Es así, como se puede asegurar que los proveedores no dependen de la industria, todo lo contrario, marcan el punto de partida para el establecimiento de los costos. Por eso, se debe identificar el poder que ejercen los proveedores y así generar alianzas que permitan ser más competitivos en el mercado, Porter (1996).
El poder de negociación de los compradores, se genera cuando los compradores son exclusivos y ejercen presión sobre los niveles de producción y los costos del proveedor, Porter (1996).
La amenaza de productos sustitutos existe cuando otros productos cumplen la misma función que la del producto que se ofrece en la industria. Sólo a través de un medio diferente, por tanto, se debe estar alerta a esta amenaza, toda vez que, de convertirse en una amenaza alta, afectaría la rentabilidad de la industria, a la que se pertenece, Porter (1996).
Finalmente, la quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores existentes, los descuentos, los precios, las nuevas presentaciones, las campañas publicitarias y las mejoras en el servicio, son elementos utilizados para competir y definen la intensidad con la que compiten las empresas, Porter (1996).
La autoras de este trabajo opinan que la planeación estratégica, se lleva a cabo dentro de las organizaciones o instituciones, actualmente y con la globalización es importante que la empresa se base en objetivos concretos y planes estratégicos, que puedan llevar a cabo a corto, mediano y largo plazo para poder tener un control y una visión bastante amplia, con el fin de tomar decisiones y corregir falencias para lograr un óptimo desempeño y eficacia en todas las áreas y obtener un producto de excelente calidad para beneficio de cliente o consumidor final. A causa de que la planeación estratégica, tiene en cuenta a todas y cada una de áreas de una empresa, llevarla a cabo la dirección o gerencia y ser proyectada a largo plazo, actualmente se toman entre 3 a 5 años, esto para tener en cuenta los cambios constantes que pueden ocurrir en el mercado de productos y servicios.
En la planeación estratégica, se deben de tener en cuenta todos los planes elaborados para la empresa, planes tanto tácticos como operativos, pero un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
Es importante destacar que la planeación estratégica debe ser móvil y flexible, se debe realizar cada cierto tiempo un análisis de su evolución para que de esta forma se puedan realizar los cambios que sean necesarios, ya que la puest en marcha de un plan estratégico es un proceso que debe ser valorado para poder corregir falencias a tiempo, este proceso es interactivo, ya que involucra a todos y cada uno de los miembros que conforman la empresa, estos miembro s deben de
estar comprometidos con la institución y trabajar mancomunadamente para lograr los objetivos y el progreso y desarrollo de la misma.
2.3. MARCO LEGAL
Teniendo en cuenta, que el objeto de investigación es analizar las estrategias gerenciales utilizadas en el Fondo Nacional del Ahorro durante el período 2002 a 2010; se desarrollará el marco legal, a partir de dos aspectos: El Fondo Nacional del Ahorro y los Planes Nacionales de Desarrollo.
Lo anterior en razón a que, la planeación del Fondo Nacional del Ahorro, se desprende de los objetivos de los Planes Nacionales de Desarrollo. Estos planes a su vez derivan sobre los Planes Estratégicos del sector, al que pertenece el Fondo, los cuales finalmente, se ejecutan a través de los Planes de Acción, de cada una de las áreas que conforman el Fondo.
2.3.1. ESTRUCTURACIÓN DEL FONDO NACIONAL DEL AHORRO
Durante el gobierno de Carlos Lleras Restrepo, amparado en las facultades extraordinarias otorgadas por la Ley 65 de 1967 (diciembre 28), se creó El Fondo Nacional del Ahorro. A través del Decreto 3118 de 1968 (diciembre 26), se decretó
