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SICOLOGÍA YE
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AESTRÍA END
ESARROLLOH
UMANOManejo de conflictos en candidatos al puesto de
administrador de una universidad
TESIS
Que para obtener el grado de:
Maestra en Desarrollo Humano
Presenta:
Josefina del Carmen Conejo Vega
Director de tesis:
Mtra. Graciela Patricia Mendoza Pérez
2 RESUMEN
La finalidad que se persigue con el presente estudio es examinar y describir la forma en que tienden a manejar y/o solucionar los conflictos los candidatos al puesto de administrador en una institución de educación superior y tener los elementos para diseñar una propuesta para la promoción o desarrollo de esta habilidad, teniendo como base teórica el Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
Para lo anterior, se realizó un análisis cuantitativo de los resultados de la “Evaluación de Manejo de Conflictos” de Thomas, K. & Kilmann, R. de la plataforma web de Evaluatest de Brivé Soluciones (2014), que fue aplicado a los 20 candidatos que se postularon para el puesto de administrador en mencionada universidad durante el año 2014, identificando los estilos de manejo de conflicto (competitivo, colaborativo, comprometido, evasivo y complaciente) que se orientan a utilizar y estableciendo una relación funcional entre los estilos y algunos constructos del Enfoque Centrado en la Persona (ECP) que refieren a componentes interpersonales o intrapersonales.
3
CAPÍTULO I. ... 8
INTRODUCCIÓN ... 8
1.1 Justificación ... 9
1.2 Planteamiento del Problema ... 11
1.3 Antecedentes... 13
1.4 Objetivo General ... 16
1.5 Objetivos Específicos ... 16
1.6 Delimitaciones y limitaciones del estudio ... 17
CAPÍTULO II. ... 18
MARCO TEÓRICO ... 18
2.1. Puesto de administrador ... 18
2.1.2. Funciones del administrador de educación superior……….. 19
2.1.3. Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador de una institución de educación superior……… 21
2.2. Conflicto ... 23
2.2.1. Definición de conflicto ………... 23
2.2.2. Tipos de conflicto ……… 24
2.2.3. Actitudes ante el conflicto ………. 25
2.2.4 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto en el ámbito laboral 27 2.3. Manejo de conflicto ... 27
2.3.1. Estilos de manejo de conflicto de Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann ……….. 28
2.3.1.1. Ventajas, desventajas y uso apropiado de los estilos de manejo de conflicto ………. 31
2.3.2. Medios alternativos de solución de conflictos ……….. 37
2.3.2.1. Arbitraje, la conciliación y la mediación ……… 38
4
2.4. Enfoque Centrado en la Persona (ECP). ... 41
2.4.1. Constructos relevantes del Enfoque Centrado en la Persona relacionados con el proceso de manejo de conflictos………. 43
2.4.1.1. Relaciones interpersonales ………. 44
2.4.1.2. Persona o trabajador en funcionamiento óptimo ………. 48
2.4.1.3. Sabiduría organísmica ………. 50
2.4.1.4. Congruencia ……….. 51
2.4.1.5. Consideración Positiva Incondicional ……… 53
2.4.1.6. Empatía ……….. 53
CAPÍTULO III. ... 56
METODOLOGÍA ... 56
3.1 Tipo de estudio ... 56
3.2. Participantes ... 57
3.3. Situación ... 57
3.4. Instrumento ... 58
3.5. Materiales y equipo ... 59
3.6. Procedimiento ... 59
CAPITULO IV. ... 61
RESULTADOS ... 61
4.1 Procesamiento de la información ... 61
4.2 Análisis de datos ... 65
CAPITULO V. ... 71
DISCUSIÓN ... 71
5.1. Conclusiones ... 71
5.2. Implicaciones ... 74
5.3 Recomendaciones ... 74
5
Apéndice ... 81
Apéndice Á. Propuesta de curso-taller con Enfoque Centrado en la Persona para el manejo de conflictos en candidatos al puesto de administrador………. 82
Anexo ... 92
Anexo A. Habilidades en área de oportunidad en los candidatos a administrador de una institución de educación superior………. 93
Anexo B. Atribuciones del administrador de una Institución de Educación Superior, de acuerdo al Estatuto General ……… 94
6 LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Puntuaciones resultantes de los estilos de manejo de conflictos en los candidatos al puesto de administrador ...62 Tabla 2. Análisis de la relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y los constructos
del ECP ...65 Tabla 3. Resumen del análisis funcional y sugerencia de constructos del ECP para promover el
7 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador ………... 21 Figura 2 Formulación teórica de los estilos de enfrentar o manejar conflictos del Modelo de
Thomas, K. & Kilmann, R. ……… 29 Figura 3 Formulación teórica de los estilos de manejo de conflicto de Lussier,R. & Achua, J. … 31 Figura 4 Distribución del proceso de mediación de Fierro, E. ……… 38 Figura 5 Constructos del ECP relacionados con el proceso de manejo de conflictos …………... 44 Figura 6 Distribución de frecuencias del estilo de competencia en los candidatos al puesto de
administrador .…… ………..………...….….…62 Figura 7 Distribución de frecuencias del estilo de colaboración en los candidatos al puesto de
administrador ………..………....…63 Figura 8 Distribución de frecuencias del estilo de compromiso en los candidatos al puesto de
administrador ………..….………...…63 Figura 9 Distribución de frecuencias del estilo de evasión en los candidatos al puesto de
administrador ……….…….…...… 64 Figura 10 Distribución de frecuencias del estilo de complacencia en los candidatos al puesto de
8 CAPÍTULO I.
INTRODUCCIÓN
En las relaciones humanas está presente en todo momento la posibilidad de un desacuerdo u opción, por lo que es inevitable la existencia del conflicto.
En la actualidad, el estudio del conflicto ha adoptado una postura importante para el éxito de las empresas o instituciones, por lo que, cada vez más se alienta a los líderes o directivos a la práctica “adecuada” de los estilos de la solución de conflictos. A partir de esta premisa se exploran las tendencias en los estilos, actitudes o comportamientos de un grupo de candidatos a un puesto de funcionario de una institución de educación superior ante una situación conflictiva, de acuerdo al modelo de Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f, pp. 8-9). Así como, también se explora su relación con componentes interpersonales e intrapersonales reseñados en el Enfoque Centrado en la Persona.
9 1.1 Justificación
El conflicto es una experiencia común al compartir un espacio o ser parte de una actividad. Uno de los aspectos más destacados del conflicto en las instituciones es que resulta consustancial a la propia vida y dinámica organizativa, pudiendo tener consecuencias tanto funcionales o disfuncionales para las distintas partes de la organización. A pesar de este potencial positivo, el conflicto es considerado a menudo como una amenaza a la eficiencia y efectividad organizacional.
En las instituciones, el manejo o solución no adecuada de esos conflictos se puede observar en acciones o actitudes a la defensiva cuando el desacuerdo se vivencia o interpreta como un ataque personal, reduciendo la situación a perder o ganar y que de acuerdo a Rogers, C. (2002, p. 36) la defensa es una reacción comportamental del organismo a la amenaza lográndose mediante la distorsión perceptual de la experiencia, así mismo, se ve afectado el bienestar psicológico del trabajador, ocasionando altos niveles de resentimiento, angustia, tensión, ansiedad y estrés afectando negativamente su calidad de vida; podrían llevar a mermar sus relaciones interpersonales, reduciendo las posibilidades de establecer redes de apoyo laboral, afectando su calidad y/o productividad en las funciones a cargo.
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apoyar en la supervisión del personal que ahí labora, como informar el cese de contrato a los trabajadores, llamar la atención o sancionar a un compañero por alguna actividad realizada de forma errónea, solicitar que la realice nuevamente, explicar al titular de la dependencia cómo algunas conductas pueden ser contraproductivas para la institución, gestionar recursos, y dado que los conflictos son comunes en la vida de la institución, el administrador debe saber desactivarlos o evitarlos, entre otras tareas. Por lo que, de la forma en la que los administradores afronten las situaciones conflictivas, dependerá la orientación de los resultados, a ser funcionales o disfuncionales para la institución.
El manejo o solución de conflictos en una institución consiste en comprender e intervenir en la resolución pacífica y no violenta de los conflictos laborales. El ámbito laboral implica al hombre en casi toda la totalidad de su ser, pasando ahí gran parte de su tiempo y expresando sus particularidades. Al funcionar o “fallar” algo en ese espacio, se sufre las consecuencias positivas o negativas, ya que, con frecuencia hay una orientación a actuar en la misma línea de acción en las diferentes áreas de la vida, por lo que, al promover o desarrollar el manejo de conflictos en el área laboral se apuesta por la transversalidad a otras áreas de vida del trabajador, empezando por el ámbito laboral pero que más adelante pueda ser manejado en otros ámbitos como el familiar y social.
Mientras tanto, la motivación personal para elegir el tema de manejo de conflictos resulta del interés por construir aprendizajes propios que favorezcan mi percepción sobre el conflicto, reconocer el comportamiento conflictivo y hallar una orientación a la práctica de soluciones alternas u optimas, que me permitan negociar y llegar a acuerdos con los compañeros de trabajo, clientes, la familia, los amigos, los vecinos, etc.
11 1.2 Planteamiento del Problema
Se presentan tres elementos que evidencian la problemática del manejo de conflictos en la institución de educación superior de interés:
El primero, a nivel de experienciación como parte de una institución educativa, se observan con frecuencia desacuerdos entre los administradores y sus compañeros y/o colaboradores, diferencia de intereses o necesidades que en el libro El trabajo en equipo: productividad y calidad de vida en el trabajo de García, Rodríguez, Díaz & Estrada (1983, p. IX), se reseñan de forma clara con el ejemplo de un diálogo entre un empleado y un supervisor de la industria textil a principios del siglo “…es que es mi segundo domingo sin descanso, ¿Y usted cree que porque es su segundo domingo sin descanso, vamos a dejar de atender a nuestros clientes? ¡Mejor cállese la boca!”
Es un diálogo artero, puede variar el significado dependiendo del trasfondo con el que se lea. Por ejemplo, si se lee desde una visión de empleado, pudiera considerarse insensible o deshumanizante la respuesta que dio el supervisor; mientras que si se observa desde una perspectiva de supervisor, el señalamiento del empleado pudiera suponerse como irresponsable o poco comprometido con la institución.
Se evidencia que en el manejo de esa diversidad de posturas es inevitable que surjan diferentes opiniones susceptibles a desacuerdos que pueden resultar en conflictos y que es necesario dar atención oportuna.
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se señala como áreas de oportunidad: con un 5% de desarrollo la habilidad de
Administración y desarrollo de personal; con un 25% de desarrollo la habilidad
Toma de decisiones; con un 30% de desarrollo el Manejo del procesos
administrativos; con un 35% de desarrollo la habilidad de Solución de problemas; al igual que la habilidad de Manejo de conflictos. (Véase anexo A).
Al carecer un administrador de la habilidad de manejo de conflictos se tienden a polarizar las diferencias, se presenta poca disposición a establecer relaciones interpersonales, al trabajo colaborativo, a ser parte de una red laboral, de modo que se complica la productividad y satisfacción laboral.
El tercer elemento que expone el problema, consiste en que esta habilidad humano-social es la única en su tipo, propuesta para la figura de administrador y no está siendo atendida por las instancias correspondientes, dándole prioridad a las habilidades técnicas. En palabras de Onofre (2015), el Programa de Formación para Administradores de la Universidad, tiene el objetivo especializar a los profesionales que cuentan con un perfil y experiencia en el ramo, en temas como la importancia del administrador en la estrategia institucional en dicha universidad, proceso administrativo, administración de recursos humanos, administración de recursos financieros y administración de recursos materiales y control patrimonial, respondiendo a una política de fortalecimiento administrativo.
Lo anterior, deja ver la importancia de prestar atención a esta área de oportunidad de una institución educativa y comenzar con preguntar:
13 1.3 Antecedentes
A continuación se cita algunas investigaciones empíricas y teóricas sobre el manejo de conflictos con la intención de ofrecer un panorama general de cómo se ha manejado el tema en diferentes momentos y/o situaciones.
Por ejemplo, Vargas, A., Carrera, H. & Rincón, P. (1978) realizaron una investigación sobre estilos de manejo de conflictos, que tenía como objetivo comprobar la interdepedencia que se puede dar entre ellos.
La investigación consistió en aplicar el instrumento “Estilos de Manejo de Conflictos” a 237 jefes de departamento perteneciente a 19 empresas de Bogotá Colombia, el instrumento estaba compuesto de 25 frases y los resultados se analizaron a partir de la clasificación de cinco estilos como son la confrontación, compromiso, facilitación, precisión y retirada.
Se confirmó la interdependencia entre los estilos, así como se identificaron y propusieron la división de estilos de manejo de conflicto a 8 factores como son confrontación, solución de problemas, enfrentamiento, compromiso, manipulación, aceptación, sumisión y retirada.
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Calderón, P. (2009) realizó una investigación teórica sobre la Teoría de conflictos del matemático y sociólogo noruego Johan Galtung. El problema que se planteo fue ¿cómo trasformar los conflictos por medios pacíficos?
En este sentido, el autor hace una relación entre los estudios para la paz y la trasformación de conflictos a través del método de trascendencia que consiste en crear las condiciones para un diálogo trasformativo y la presencia de elementos metodológicos como la empatía para visualizar las actitudes, la no violencia para suavizar los comportamientos y la creatividad para superar las contradicciones.
Afirma que la transformación permite hacer una regulación positiva de los conflictos, convirtiendo las situaciones conflictivas en experiencias pedagógicas, de concientización, de empoderamiento, de estímulo y desarrollo de la creatividad. La trascendencia juega un rol importante de orientación, ya que presupone esperanza y la esperanza está localizada en visiones de lo positivo. Se trata de la creación de un nuevo tipo de realidad, no en replicar un pasado traumático.
En un contexto organizacional, Chiavenato, I. (2009), realiza un compilado teórico sobre la gestión del talento humano. Afirma que las principales actividades de un gerente en relación con los trabajadores es considerar las comunicaciones, la cooperación, la protección, la ayuda, la disciplina y resoluciones posibles. Retoma los cinco estilos de administración del manejo de conflictos de Thomas, K. & Kilmann, R. como son: el estilo competitivo, colaborativo, comprometido y evasivo, y los orienta de acuerdo al grado de cooperación (eje x) y al grado de asertividad (eje y).
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liderazgo y objetivos, habilidades organizativas, cooperación y motivación, información y comunicación, mejora continua de los procesos, desarrollo de potencial y competencias, uso de poder y autoridad y cooperación interdepartamental; y realizar una interrelación con los temas de comunicación, manejo de conflictos, negociación y toma de decisiones. A partir del análisis de los resultados, diseñó una estrategia educativa para desarrollar en los ejecutivos las competencias que requerían atención.
Correa, V. (2011) describió los estilos de conflicto utilizados por los dirigentes sindicales de empresas estratégicas de la rama de actividad económica de electricidad, agua y gas de viña del Mar y Valparaíso, según la edad, nivel de estudios y número de negociaciones; a partir del instrumento de Thomas, K. & Kilmann, R., encontrando que de forma general utilizan en primer lugar el estilo compromiso, seguido de colaborador y en tercer lugar el complaciente.
De acuerdo con la variable edad, los adultos medios y los adultos jóvenes coinciden en estar determinados a utilizar el estilo compromiso y el estilo colaborador como primera y segunda opción respectivamente, sin embargo como tercera opción, los adultos medios se orientan hacia el estilo acomodador (evasivo) mientras que los adultos jóvenes tienden a hacer uso del estilo competitivo.
Con respecto al nivel de estudios (nivel medio, medio superior y superior) se presentan coincidencias, privilegiando el estilo de manejo de conflictos mediante compromiso.
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En tanto, Ciófalo, M. & González, M. (2014), realizaron una investigación sobre el clima organizacional de un posgrado de una institución educativa, evaluando cada sentimiento del trabajador en relación a su jefe inmediato. Midieron las variables de empatía, aceptación incondicional, la congruencia positiva y consideración, para lo cual diseñaron y validaron un cuestionario para medir el Enfoque Centrado en la Persona basado en las definiciones del Psicólogo estadounidense, Carl Ransom Rogers. Los resultados arrojaron que los trabajadores consideran que sus jefes establecen en cierta medida las condiciones necesarias y suficientes para establecer una relación de ayuda mutua, que favorece la comunicación, el ambiente, la práctica colaborativa y por ende un ambiente propicio para los resultados.
1.4 Objetivo General
Analizar la forma en que manejan los conflictos los candidatos al puesto de administrador de una institución de educación superior en función de constructos del Enfoque Centrado en la Persona.
1.5 Objetivos Específicos
Identificar los estilos de manejo de conflicto que utilizan los candidatos al puesto de administrador.
Establecer una relación funcional entre los estilos de manejo de conflicto y algunos constructos del Enfoque Centrado en la Persona.
17 1.6 Delimitaciones y limitaciones del estudio
En el presente trabajo, podemos distinguir delimitaciones y limitaciones como las que a continuación se describen:
Es importante tener reservas sobre los resultados de la prueba aplicada de manejo de conflictos a los candidatos al puesto de administrador, ya que existe la posibilidad de que las respuestas facilitadas fueran poco confiable, ya que, al tratarse de una prueba psicométrica como parte de un proceso de selección de personal, se orientaran a responder de acuerdo a lo que consideraron se esperaba de un puesto de funcionario, como lo es el de administrador, y no necesariamente respondieran con respecto a lo que comúnmente hacen o utilizan.
18 CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
En el capítulo se describen y/o definen elementos importantes para el desarrollo del presente trabajo, por ejemplo, el Enfoque Centrado en la Persona y algunos de los constructos que para esta investigación se consideran medulares en el contexto del manejo de conflictos.
2.1. Puesto de administrador
Es importante mencionar que de acuerdo a la Real Academia Española (2017) administrar se define como “ejercer autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan” así como “Ordenar, disponer, organizar…”. Así mismo, como la “acción y efecto de administrar”.
19 2.1.1. Definición de administrador de una institución de educación superior.
En el artículo 314, título X del Estatuto General de mencionada institución de educación superior (2015, p. 124), se señala al administrador de entidad o dependencia como:
Responsable de vigilar que el patrimonio de la entidad académica o dependencia donde realiza su función, así como los recursos financieros, humanos y materiales se utilicen y ejerzan con responsabilidad, transparencia y legalidad.
Para fines de este documento, en futuras referencias se entenderá administrador como la abreviación de administradores de entidad, dependencia o instituto de la universidad observada. Tienen un amplio escenario de atención dentro de la institución, puesto que controlan procesos, ejecutan acciones, manejan recursos materiales y humanos, planifican, lideran, negocian y toman decisiones.
2.1.2. Funciones del administrador de educación superior.
Ahora bien, las atribuciones del administrador se definen en el artículo 317, título X del Estatuto General (2015, pp. 125-127), documento que refiere la estructura legal de la universidad señalada y que tienen como objetivo establecer las normas generales de su organización y funcionamiento interno. Ver anexo B para más información.
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o XIV. Controlar la asistencia y en general las incidencias de personal y por acuerdo con el titular de su entidad académica o dependencia, autorizar las ausencias debidamente justificadas;
o XV. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia en vigilar la administración del trabajo del personal de confianza, administrativo, técnico y manual, adscrito, comisionado, contratado o vinculado a su entidad académica o dependencia;
o XVI. Coadyuvar con el titular de la entidad académica o dependencia para atender y resolver en su caso, las peticiones del personal, en estricta aplicación de la legislación, lineamientos, acuerdos, procedimientos e instrucciones en esa materia y en su caso, dejar constancia escrita del asunto y su resolución;
o XVIII. Informar al titular de su entidad académica o dependencia, así como a la Dirección General de Recursos Humanos, de las incidencias y anomalías laborales que se detecten;
Es decir, para el presente trabajo se puede entender que el candidato recomendable para la función de administrador, al acceder al puesto, desempeñará las funciones de vigilar el patrimonio, manejando adecuadamente los recursos financieros como lo es la administración del presupuesto, recursos materiales como lo es supervisar los bienes muebles e inmuebles y la gestión del recurso humano como son asistencias, supervisión y el manejo de conflictos internos entre otros con la intención de coadyuvar con el logro
21 Figura 1 Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador
2.1.3. Habilidades y actitudes requeridas para el puesto de administrador de una institución de educación superior.
22
En la institución mencionada, no se utiliza el término manejo de conflictos, sino solución de conflicto, no obstante la definición y la prueba utilizada para evaluar la habilidad, corresponde al manejo de conflictos de Thomas, K. & Kilmann, R., En este sentido, el manejo de conflictos es una de las habilidades específicas requeridas para el administrador y la única de tipo humano-social. Los demás elementos requeridos son de tipo conceptual o técnico.
Esos tres tipos de habilidades, descritos en Mosley, Megginson & Pietro citados en Cetina, Ortega & Aguilar (2010) consisten en:
a) Humano-Sociales, son aquellas requeridas para trabajar efectivamente con otras personas tanto a nivel individual como grupal.
b) Conceptuales, requeridas para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, que permiten generar soluciones y propuestas enfocadas a mejorar la efectividad de los procesos institucionales.
c) Técnicas, son las habilidades enfocadas a la aplicación práctica de conocimientos especializados, así como el dominio de los mismos para operar y/o supervisar efectivamente los aspectos técnicos de los procesos institucionales.
23 2.2. Conflicto
El conflicto remite a múltiples variables como pueden ser metas opuestas o la diferencia de valores, la presencia de prejuicios o simplemente la historia personal, pueden percibirse como desacuerdos internos o con otros, puede apoyar a focalizar una situación de riesgo para darle atención o puede ser perjudicial, por ejemplo, en el ámbito laboral puede ocasionar un decremento en la productividad.
2.2.1. Definición de conflicto
A continuación se listan algunas definiciones donde se pueden observar las variables mencionadas:
“Son las situaciones en dónde las preocupaciones entre dos personas para abordar una situación parece ser incompatibles” (Thomas, K. & Kilmann, R., s/f, p. 8).
“Es fundamentalmente contradicción, discrepancia, incompatibilidad, antagonismo” (Aisenson, 1994, p. 17).
“Situación en la que dos o más seres humanos desean objetos que pueden ser obtenidos por uno o por otro pero no por ambas partes. Cada parte percibe a la otra como barrera o amenaza para la obtención propia.” Ross Stagner (citado en Álvarez, 1998, p. 03).
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Es decir, se puede entender como conflicto la situación que se presenta cuando el objeto de interés o beneficios no son considerados asequibles para todas las personas involucradas, por los que surgen predisposiciones y discrepancias. En las instituciones esos desacuerdos pueden generan diferentes actitudes como agresividad, angustia, o pasividad laboral en los individuos mal preparados para enfrentarse a situaciones conflictivas.
Laboralmente, el costo de los conflictos mal manejados o no atendidos de forma adecuada, pueden significar grandes pérdidas en lo humano y en lo económico, presentándose tensiones o estrés, bloqueo entre las partes, demoras en la entrega de resultados, mayor distanciamiento entre las personas, en casos extremos, abandono o renuncia del trabajo (Jáuregui, A. & Aguilar, E., p. 2004)
2.2.2. Tipos de conflicto
Los conflictos suelen tener mayor incidencia e intensidad entre personas con un alto nivel de interacción o interdependencia, por ejemplo entre compañeros de trabajos que al discrepar se interrumpe el flujo de satisfacción, pudiendo ocasionar frustración o ruptura en la relación.
Aisenson (1994, p. 17), menciona que los conflictos por su origen pueden clasificarse en intrapsiquicos y de interacción:
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b) De interacción, se precisan donde hayan implicados dos o más individuos o grupos que aspiran a intereses o necesidades opuestas, surgiendo por tanto pugnas competitivas.
Ambos altamente interrelacionados con el tema de interés para esta investigación, puesto que una incongruencia interior puede ocasionar una visión limitada y evolucionar en una aparente incompatibilidad interpersonal, generando un conflicto por diferencias de opinión, trasferible a cualquier situación laboral.
Por ejemplo, algunos indicadores de conflicto personal podrían ser la expresión de desacuerdo, tensión, frustración, enfado que puedan provenir de necesidades insatisfechas que en lo laboral, durante la interacción, se puedan percibir en quejas, evitación del diálogo, o dificultad para iniciar o terminar actividades.
2.2.3. Actitudes ante el conflicto
Boqué (s/f) sugiere que la persona ante el conflicto puede presentar dos actitudes, una negativa concibiendo al conflicto como fuente de destrucción y otra positiva considerando al conflicto como oportunidad de construcción.
Por ejemplo, en la orientación negativa de un conflicto, se confunde a la persona con el problema y las relaciones se recienten, la atmosfera es reactiva y los involucrados se atacan sin reconocer ningún mérito. Por otro lado, la orientación positiva se observa un trato cordial entre las personas en desacuerdo y la situación se percibe como interactiva, escuchándose de forma atenta y expresándose claramente.
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concerniente a las necesidades de los demás y preocupaciones por las propias. Estas preocupaciones resultan en tres tipos de comportamiento:
1. Un escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por las necesidades de los demás resultan en un comportamiento pasivo.
2. Un gran interés por sus necesidades y una escasa preocupación por las delos demás conduce a un comportamiento agresivo.
3. Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de los demás resultan en un comportamiento asertivo.
Y, de acuerdo con Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f, p. 8) ante una situación de conflicto podemos describir el comportamiento de una persona dentro de dos dimensiones básicas:
A. Afirmativo (assertiveness), caracterizándose por el deseo que tiene una persona para tratar de satisfacer sus propios intereses.
B. Cooperación (cooperativeness), definiéndose por el deseo que tiene una persona para tratar de satisfacer las necesidades o deseos de otra persona. Basados en estos dos comportamientos se pueden definir cinco modos para lidiar, manejar o enfrentar el conflicto.
Es decir, de acuerdo con los tres autores, se puede entender que ante un conflicto las personas pueden orientarse hacia actitudes, una centrándose solo en las propias necesidades que orienta hacia dificultar el manejo del conflicto o la otra opción, es considerar que hay diferentes puntos de vista y estar abierto a una negociación.
27 2.2.4 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto en el ámbito laboral
El conflicto puede resultar perjudicial o constructivo para las instituciones u organizaciones, dependiendo de su manejo y/o solución. González, F. & González, J. (2010, p. 472) resumen los principales aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto. Entre los aspectos disfuncionales se menciona la disminución del rendimiento, fomenta la rotación y el absentismo, asignación de recursos de forma inadecuada y deficiente, provoca actitudes poco amistosas, poco respetuosas y poco sinceras, genera un clima de desconfianza y sospecha, caída de la calidad, perjudica la coordinación entre unidades, el intercambio de información es poco fiable y muy pobre, aumento de la ansiedad, la frustración, la hostilidad y la fatiga; mientras que como aspectos funcionales se sugieren el incremento de la productividad, estimula el interés, la curiosidad y previene contra el estancamiento, aumenta la disponibilidad de nuevas ideas, fomenta la calidad, mejora la habilidad para trabajar en equipo y desarrolla las habilidades de negociación.
En resumen, la orientación hacia una actitud positiva y orientada hacia prestar interés tanto en las necesidades propias como en las necesidades de las otras personas involucradas, resultaran esenciales para la efectividad laboral promoviendo aspectos funcionales. Mientras que la orientación hacia reconocer únicamente los propios intereses podría implicar aspectos disfuncionales para el trabajador y para la institución.
2.3. Manejo de conflicto
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capacidades relacionadas con…resolver armónicamente discrepancias que se presenten con compañeros, jefes y usuarios… que permitan la adecuada aplicación de los conocimientos así como el desempeño satisfactorio de las actividades del puesto”.
Y, lo diferencia de la solución de problemas, definiendo este elemento como “habilidad para comprender una problemática y desarrollar e implementar alternativas de solución”. (Universidad Veracruza, 2012, p.17)
Parafraseando a Jáuregui, C. A. & Aguilar, K, E. (2004, p.32), manjar un conflicto requiere separar las emociones irracionales, detectar las propias y la de los demás, tolerar las diferencias con respeto, saber escuchar, relacionar con creatividad e imaginación constructiva, desear encontrar una solución que a futuro mejore la relación y romper la tendencia de la reacción inmediata
En otras palabras, el manejo de conflictos es una habilidad orientada a las personas, a entender a otros y actuar efectivamente con ellas, favoreciendo la convivencia; mientras que la solución de problemas se dirige a hacia la consecución de la tarea.
2.3.1. Estilos de manejo de conflicto de Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann
29
1. Competencia (Competing): Es muy afirmativo y poco cooperativo, el individuo persigue sus propias necesidades o preocupaciones a las expensas de otra persona. Este modo es muy orientado al poder, en la cual se usa cualquier poder que se tenga al alcance para poder ganar posición.
2. Colaboración (Collaborating): es ambas, afirmativo y cooperativo (lo opuesto a evasión). Colaboración involucra un intento de trabajar con otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga las necesidades de ambas partes. Significa ir al fondo de un problema para identificar las necesidades o preocupaciones esenciales de ambas partes y encontrar una alternativa que satisfaga ambos conjuntos de necesidades o preocupaciones.
3. Compromiso (Compromising): es un intermedio entre afirmativo y cooperativo. El objetivo es encontrar una solución mutuamente aceptable, que satisfaga de forma parcial ambas partes. Cae en un campo intermedio
(A f i r
m a t i v o )
(Colaboración) (Competencia)
(Compromiso)
(Complacencia) (Evasión)
30
entre competencia y complacencia. De la misma forma enfrenta la discrepancia de manera más directa que en el estilo evasivo, pero no explora tanto las necesidades como se hace con la colaboración. Compromiso puede significar separar las diferencias, y buscar una solución rápida en una posición intermedia.
4. Evasión (Avoiding): No es afirmativo ni cooperativo, la persona no persigue sus necesidades o preocupaciones de forma inmediata ni las de otra persona. Evadir puede ser su forma diplomática de evitar un conflicto o discrepancia, posponiéndolo hasta considerar que sea un mejor momento para lidiar con él o simplemente retirarse de una situación amenazante.
5. Complacencia (Accommodating): Es poco afirmativo y muy cooperativo (lo opuesto a competencia). Se es complaciente cuando una persona desatiende sus propias necesidades o preocupaciones para atender la de otra persona, hay incluso un elemento de sacrificio personal al obedecer las órdenes de otra persona.
31 2.3.1.1. Ventajas, desventajas y uso apropiado de los estilos de manejo de conflicto
De acuerdo con Thomas, K. & Kilmann, R. (s/f), no existe una mejor manera de enfrentar o solucionar un conflicto, la efectividad de cada estilo va a depender mucho de los requerimientos específicos de la situación y de las habilidades que cada persona tiene para decidir cuál estilo utilizar.
También se puede reconocer en la sabiduría popular, la utilidad de los cinco estilos de enfrentar un conflicto, en el uso de los dichos, tales como, “Dos cabezas piensan mejor que una” (Colaboración). “Deja las diferencias de lado” (Compromiso), “Si no está roto no lo compongas” (Evasión), “la ley del más fuerte” (Competencia), “Algunas personas son amables sólo porque no se atreven a ser de otra forma” (Complacencia).
De igual forma, Lussier, R. & Achua, J. (2011, pp. 211-214) sugieren que no existe un mejor estilo de manejo de conflicto y en este sentido, refieren las ventajas, desventajas y manejo favorable de cada uno:
Gran interés por las necesidades de los demás
Estilo complaciente Comportamiento
pasivo Usted gana, yo
pierdo
Estilo colaborativo Comportamiento
asertivo Usted gana, yo
gano
Gran interés por las necesidades de los demás y las propias
Estilo comprometido Comportamiento
asertivo Usted gana algo,
Yo gano algo
Escaso interés por las necesidades de
los demás y las propias
Estilo evasivo Comportamiento
pasivo Usted pierde, yo
pierdo
Estilo competidor Comportamiento
agresivo Usted pierde, yo
gano
Gran interés por las necesidades
propias
32 2.3.1.1.1. Estilo competitivo
El usuario del estilo competitivo o también denominado impositivo, intenta resolver el conflicto al utilizar un comportamiento agresivo para salirse con la suya. Cuando se sirve de este estilo, no se coopera y se es agresivo, hace lo necesario para satisfacer sus propias necesidades a costa de los demás, si así lo requiere. Quienes son impositivos ejercen la autoridad, amenazan, intimidan y convocan una decisión de la mayoría cuando saben que ganaran. Los impositivos por lo general disfrutan del trato con los evasores y los complacientes. Si se intenta hacer que los demás cambien sin estar dispuestos a hacerlo uno mismo, sin importar el medio, entonces adopta el estilo competidor, se crea así una situación de ganar-perder.
La ventaja de este estilo es que se tomaran mejores decisiones organizacionales, cuando el competitivo está en lo correcto, en lugar de decisiones de compromiso menos eficaces. La desventaja es que el uso excesivo de este estilo ocasiona hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta. Los competidores tienden a tener malas relaciones humanas. Algunos de gerentes suelen ejercer su poder por posición para forzar a los demás a hacer lo que ellos quieren.
Podría ser apropiado utilizar el estilo competidor cuando:
1) se debe emprender una acción impopular acerca de temas trascedentes;
2) el compromiso de los demás con una acción propuesta no es crucial para su implementación, en otras palabras, las personas no se resistirán a hacer lo que el competidor quiere que hagan,
33 2.3.1.1.2. Estilo colaborativo
El usuario del estilo colaborativo intenta de manera asertiva, enfrentar o resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes. También se conoce como estilo de solución de problemas. Cuando utiliza el enfoque colaborativo, se es asertivo y cooperador. El colaborador se interesa acerca de encontrar la solución más óptima y que sea satisfactoria para todas las partes. A diferencia del competidor el colaborador está dispuesto a cambiar si se presenta una mejor solución. Así mismo, la colaboración está cimentada en una comunicación abierta y honesta. Éste es el único estilo que crea una verdadera situación de ganar-ganar.
La ventaja de este estilo es que tiende a llevar al mejor manejo o solución del conflicto, por medio de un comportamiento asertivo. La desventaja es que la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto, por lo general, son mucho mayores que los demás estilos. Cuando la colaboración es complicada, orientándose al uso de información secreta, se le llama “Estilo negociado de manejo del conflicto”.
El estilo colaborativo puede ofrecer un mayor beneficio para el individuo, el grupo y la organización en su conjunto con un uso apropiado cuando:
1) se lidia con un tema importante que requiere de una solución óptima y un compromiso resultaría en una solución por debajo de lo óptimo; 2) las personas están dispuestas a colocar por delante la meta del grupo
que el interés personal y además los miembros realmente colaboraran; 3) mantener las relaciones es importante;
4) se cuenta con tiempo suficiente, 5) es un conflicto entre compañeros.
34 2.3.1.1.3. Estilo comprometido
El usuario de estilo comprometido intenta resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo negociador comprometido. Se crea una situación “yo gano algo, usted también” por medio del compromiso. Las habilidades de negociación son importantes tanto en su vida personal como profesional.
La ventaja de este estilo es que el conflicto se resuelve en forma relativamente rápida y se mantienen las relaciones de trabajo. La desventaja es que el compromiso con frecuencia lleva a resultados contraproducentes, como decisiones por debajo de la óptima. Un uso excesivo de este estilo conduce a las personas a participar en prácticas como pedir el doble de lo que en realidad necesitan con el fin de obtener lo que desean. Se utiliza de manera común durante las negociaciones colectivas entre la gerencia y los trabajadores.
Este estilo de manejo del conflicto es apropiado para utilizar cuando:
1) los temas son complejos y cruciales y no se contempla una solución simple y clara;
2) las partes tienen poder equiparable y están interesadas en diferentes soluciones;
3) una solución será sólo temporal, o 4) el tiempo es escaso.
35 2.3.1.1.4. Estilo evasivo
El usuario del estilo evasivo intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo. Cuando se evita un conflicto, no se es asertivo ni cooperativo. Las personas evitan el conflicto al rehusarse a asumir una postura o escapar al conflicto al retirarse mentalmente y al salir físicamente. Una situación de perder-perder por que el conflicto no se resuelve.
La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener las relaciones que serían dañadas mediante un enfrentamiento. El inconveniente de este estilo es que los conflictos no se resuelven, al contrario, un uso excesivo de este estilo puede conducir a un conflicto dentro del individuo o hacer más ardua la confrontación.
Es adecuado utilizar este estilo cuando: 1) el conflicto es trivial;
2) el interés en el tema no es considerable;
3) la confrontación dañara una relación importante; 4) no se tiene tiempo para resolver el conflicto, o 5) los ánimos están exaltados.
36 2.3.1.1.5. Estilo complaciente
El usuario del estilo complaciente de manejo de conflicto intenta resolver el conflicto al ceder de manera pasiva a la otra parte. Cuando se sirve del estilo complaciente, no se está siendo asertivo si no cooperativo. Intenta ceder a la otra parte y descuida sus propias necesidades al permitir que los demás ganen. Se crea una situación de ganar-perder cuando se trata de ser condescendientes en todo.
Una diferencia común entre el estilo evasivo y complaciente se basa en el comportamiento. Con el primero, no se tiene que hacer nada que realmente no se quiera llevar a cabo; con el segundo sí. Por ejemplo, si se habla con alguien que hace una declaración con la que se está en desacuerdo, para evitar un conflicto, se puede no replicar nada, cambiar el tema o interrumpir la conversación. Sin embargo, si se tiene que trabajar con alguien que dice “hagamos la exhibición de esta manera” y no se quiere hacer al modo de la persona, pero no se comenta nada y se hacen las cosas según la otra persona, en realidad se ha hecho algo que no se quería hacer.
La ventaja de este estilo es que las relaciones se conservan al hacer cosas a la manera de la otra persona. La desventaja es que ceder puede ser contraproducente o ineficiente, ya que, la persona complaciente puede tener una mejor solución, por ejemplo, como un mejor modo para disponer la exhibición pero al ceder se desaprovecha esa opción. Así mismo, un uso excesivo de este estilo tiende a llevar a las personas a aprovecharse del condescendiente y el tipo de relación que ésta intenta mantener, por lo general, se pierde.
Un uso apropiado del estilo complaciente podría ser cuando: 1) la persona disfruta de ser un seguidor;
2) la conservación de la relación supera todas las demás consideraciones; 3) los cambios acordados no son importantes para el complaciente, pero lo
37
4) el tiempo para resolver el conflicto es limitado. Este estilo con frecuencia es el único que puede adaptarse con un gerente autocrático quien utiliza el estilo competidor.
En síntesis, se puede comprender que la efectividad para enfrentar un conflicto depende mucho de utilizar el estilo adecuado, basándose en los requerimientos de la situación. La elección de ese estilo puede depender de la predisposición, práctica y carácter de la persona. Sería importante favorecer esa predisposición, apoyando con del desarrollo de la competencia de manejo de conflicto que permita tener un abanico de posibilidades.
2.3.2. Medios alternativos de solución de conflictos
Los Medios Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) surgen principalmente por dos razones, debido a las necesidades insatisfechas de la administración de justicia y la importancia de que los involucrados en un conflicto participen, de común acuerdo, en la solución de su propia controversia.
Fierro (2010, p. 18) señala que los MASC pueden ser autocompositivos o heterocompositivos. Los primeros se presentan cuando el manejo o solución de la controversia se da por negociación entre los participantes sin una relación de subordinación con un tercero (mediación y conciliación). Los segundos se dan cuando un tercero impone la solución, de modo que los participantes deben someterse a ésta (arbitraje).
38 2.3.2.1. Arbitraje, la conciliación y la mediación
De acuerdo con Fierro, E. (2010, p. 19) en el arbitraje, los participantes, de común acuerdo, someten la solución de su conflicto a un tercero neutral, denominado árbitro. Éste conoce del caso e impone una resolución, llamada laudo, la cual es obligatoria para los participantes. Así el arbitraje es un medio heterocompositivo de solución de conflictos, pues los participantes consienten en someter su caso a un tercero y ellos no participan en la solución.
En la conciliación, se considera a una tercera persona que escucha a los participantes y los guía para que pueda establecerse una comunicación entre ellos, a fin de que acuerden una solución para su controversia. El conciliador propone a los participantes una solución, que no es obligatoria, sino sólo una sugerencia que pueden adoptar o no. De llegar a una solución, los participantes firman un acuerdo, el cual tiene la naturaleza de un contrato.
Mientras tanto, la mediación es un procedimiento voluntario, confidencial y flexible, que ayuda a que dos o más personas o instituciones encuentren una solución a su conflicto en el que interviene un tercero imparcial y neutral llamado
mediador, con el objeto de poner fin a la controversia de manera satisfactoria, pacífica y duradera. Así mismo, Fierro (2010. p. 67) explica que el proceso de mediación comprende cinco etapas:
1. Introducción a. Presentación
b. Introducción a la mediación c. Dudas iniciales de los participan
2. Búsqueda de la comunicación a. Exposición y explicación del conflicto b. Identificación de puntos de intereses
3. Propuesta de soluciones
4. Selección de soluciones
5. Acuerdo
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En las sesiones el mediador se centra en la escucha, en estar atento al comportamiento y al lenguaje corporal de cada persona y en resumir la información y emoción compartida por los participantes; parafrasea lo que los participantes reclaman, de manera que lejos de sentirse atacados, cada uno de ellos pueda comprender las necesidades y los sentimientos de su contraparte.
El mediador permite que los participantes transiten de sus posiciones a sus intereses reales, dando respuesta a interrogantes como ¿cuál es el verdadero conflicto?, ¿qué consecuencias tiene éste en la vida de la persona?, ¿quiénes están involucrados?, ¿cuáles son los antecedentes? y ¿cómo afecta este conflicto en sus emociones, en sus relaciones, en su economía?, entre otras.
En ocasiones, las personas mencionen tener un conflicto por ciertas razones, aunque en realidad sean otras las que lo motivaron y se puede estar confundiendo aun síntoma con la razón real.
Entre tanto, apoya a los participantes a pensar en todas las opciones posibles para solucionar el conflicto, se toman en cuenta varias ideas y se aceptaran o rechazaran hasta haber agotado las ideas. Son los mismos participantes quienes califican de mutuo acuerdo, la viabilidad de las propuestas. El mediador evalúa si la opción elegida realmente acabaría con el problema o sólo aplazaría o desplazaría la solución y lo hace del conocimiento de los participantes. El acuerdo no siempre forma parte del proceso de mediación, ya que se llega a ella sólo si los participantes logran acordar una solución.
40 2.3.3. Acuerdo
El acuerdo es el resultado de la expresión de la voluntad de los participantes involucrados en la mediación que tiene como fin terminar, total o parcialmente, la controversia, para lo cual los participantes realizan concesiones.
Fierro, E. (2010. p. 95) refiere que el acuerdo debe aclarar las responsabilidades de ambas partes y ser tan detallado y específico como sea posible.
En términos generales, el acuerdo cumple las funciones siguientes:
a) Resolver el conflicto inmediato.
b) Cubrir todos los temas que se hayan suscitado entre los participantes y que alcanzaron un acuerdo.
c) Referirse a todos los participantes, tanto los presentes como los ausentes. d) Evitar que sucedan conflictos similares en el futuro.
e) Asegurar que el acuerdo sea realista y satisfaga a todos los participantes. f) Asegurar clara y sucintamente lo que cada participantes debe hacer, cuando
y como debe hacerlo (con especificación de cantidades, fechas y acciones). g) Evitar términos no cuantificables como razonable, adecuado o frecuente. h) Incluir planes de contingencia si el acuerdo no resulta, si necesita modificarse
o negociarse nuevamente.
41 2.4. Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
Para fines de esta investigación, acorde a lo aprendido y experienciado con los docentes de la Maestría en Desarrollo Humano, se entenderá por Enfoque Centrado en la Persona (ECP) y el humanismo en general, como una forma de ser que respeta la individualidad y considera la tendencia actualizante como la principal potencialidad de todo organismo vivo para conservarse, mantenerse y desarrollarse, de enfrentar situaciones y tomar experiencia de ello, ya sea que el resultado sea el deseado o no.
Rogers, C.(2012), define a la tendencia actualizante como el desarrollo del sentido de autonomía, a partir de actos intelectivos y voluntarios, dejando atrás decisiones basadas en la voluntad de terceros.
Así mismo, se puede concebir al ECP como una elección de vida que busca acompañar o apoyar a la persona en la toma de decisiones consciente y a reconocer las herramientas personales con las que se cuenta, dejando a un lado las decisiones por miedo o angustia. Dando paso a su desarrollo óptimo, a ser él mismo.
En este sentido, Rogers, C. (2002. p. 104) menciona “Aparentemente, el objetivo más deseable para el individuo, la meta que persigue a sabiendas o inconscientemente, es llegar a ser él mismo…es sumamente útil crear una relación en la que la persona comprenda cómo se siente en su propio mundo interno, aceptarlo tal como es y crear una atmósfera de libertad que le permita expresar sin traba alguna sus pensamientos, sus sentimientos y su manera de ser”.
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1. La persona está abierta a su experiencia, es decir, se siente libre de sentir y de acceder a la consciencia, sin defensividad.
2. Descubre que su propio organismo merece confianza, que es un instrumento adecuado para hallar la conducta más satisfactoria en cada situación inmediata.
3. Siente que el foco de evaluación se encuentra en él mismo.
Para este cambio constructivo de personalidad a su funcionamiento óptimo, Rogers, C. (2012, p. 49-50) describe que es necesario que existan las siguientes condiciones y que permanezcan durante cierto tiempo:
1. Dos personas están en contacto psicológico.
2. La primera persona, a quien llamaremos cliente, se halla en un estado de incongruencia, de vulnerabilidad o de angustia.
3. La segunda persona, a quien denominaremos terapeuta, sea congruente en la relación con el cliente.
4. Que el terapeuta experiencie una consideración positiva incondicional hacia el cliente.
5. Que el terapeuta experiencia una comprensión empática hacia el marco de referencia interno del cliente.
6. Que el cliente perciba, por lo menos en un grado mínimo, las condiciones 4 y 5, es decir, la consideración positiva incondicional del terapeuta hacia él y la comprensión empática que el terapeuta le demuestra.
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desarrollo humano, ya que, como describe Gutiérrez, G. (1988, p. 34) “el trabajo no se puede reducir sólo a lo físico y corpóreo, supone la intervención de la subjetividad de la persona, su manifestación y proyección en tal actividad”.
Es decir, el trabajo refleja a la persona y también a través de él, la persona se realiza a sí misma. En el caso particular de los candidatos a administrador, sería deseable que se promoviera su desarrollo humano favoreciendo el proceso de su funcionamiento óptimo o pleno, que dé paso a una administración centrada en la persona, donde él o ella, a su vez, establezca las condiciones necesarias y suficientes como congruencia, consideración positiva y empatía, incidiendo en el desarrollo humano-funcionamiento óptimo de las personas a su cargo, atendiendo el cuidado tanto del logro de las metas laborales como del bienestar del capital humano.
2.4.1. Constructos relevantes del Enfoque Centrado en la Persona relacionados con el proceso de manejo de conflictos.
Como se ha mencionado, el presente trabajo trata sobre la forma en que enfrentan o manejan los conflictos las personas que fungirán como líderes, así como sobre el diseño de una propuesta que favorezca esa habilidad para mediar la importancia tanto de la tarea (los deberes) como de las personas (humano-social) en el momento de resolver diferencias o conflictos, por tal motivo, se eligió como referente teórico al Enfoque Centrado en la Persona (ECP).
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empática en la toma de decisiones o en la resolución de conflictos personales y laborales, así mismo impacta en las personas con las que se interactúa.
Algunos de los constructos del ECP que se relacionan con el proceso de manejo de conflictos, se precisan a continuación.
Figura 5 Constructos del ECP relacionados con el proceso de manejo de conflictos
2.4.1.1. Relaciones interpersonales
Para Martínez, M. (2010, p. 76), la relación interpersonal es la interacción que se da entre dos o más personas dentro de un contexto determinado. En el Enfoque Centrado en la Persona la relación interpersonal es el aspecto fundamental a partir del cual se pueden dar las condiciones necesarias y suficientes para el desarrollo personal.
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citado en Goméz del Campo (2014) que al revelarse a otra persona, aumenta el autoconocimiento, y como circuito, aumenta la convivencia, la profundidad de ésta y la confianza de sentirse seguro de mostrarse. También explica que la base de una relación personal sana es el respeto por la autonomía del otro y la búsqueda de la autorrealización de ambos, todas características del desarrollo personal.
Rogers, C. (2012, p. 29), esboza una ley de las relaciones interpersonales que se enuncian a continuación:
Cuando existe entre las partes un deseo mutuo de entrar en contacto y en un proceso de comunicación, podemos afirmar que cuanto más elevado sea el grado de congruencia realizado por la experiencia, la percepción y la conducta de una de las partes, la relación se caracterizará en mayor grado por:
una tendencia a la comunicación recíproca y congruente.
una comprensión mutua más adecuada del objeto de la comunicación. Procurada por la relación.
un funcionamiento psicológico mejor de ambas partes; un aumento de la satisfacción
En cambio, cuando mayor sea el grado de incongruencia entre la experiencia, la percepción y la conducta:
la comunicación entre las partes se caracteriza en mayor medida por la incongruencia.
menos adecuada será la comprensión.
más descenderá el nivel de funcionamiento psicológico en ambas partes.
Menor será la satisfacción que reporte la relación.
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congruencia entre experiencia y percepción, así como comprensión empática y consideración positiva incondicional. Por consiguiente, la otra persona involucrada no tiene que apelar a sus defensas ni a distorsionar sus experiencias, percibiendo de manera más adecuada y como resultado favoreciendo la comunicación eficaz, percibiendo sentimientos de consideración positiva recíproca.
Esta forma de comunicación y/o relación enriquecedora promueve formas eficientes de enfrentar los conflictos diferenciando los elementos reales de los que distorsionan la situación, dando paso a decisiones asertivas y no bajo estados de vulnerabilidad como sentimientos de amenaza o angustia.
En este sentido, Rogers, C. & Kinget, G (2013, p. 293-295), sugieren que las condiciones y el proceso para la solución de conflictos se establecen en las relaciones enriquecedoras. Establecen como condiciones que:
1. Una persona (que llamaremos el mediador) está en contacto X, Y, Z.
2. En estos contactos con X, Y, Z respectivamente, el mediador realiza un estado de acuerdo interno
3. El mediador siente hacia X, Y, Z respectivamente:
a. Una actitud de consideración positiva incondicional, al menos en relación con el objeto en cuestión.
b. Una compresión empática del marco de referencia interno de X ,Y, Z respectivamente, al menos en relación con el objeto de sus entrevistas
4. X, Y, Z perciben, al menos en un nivel mínimo, la presencia de las condiciones 3a y 3b. (Esta percepción resulta, generalmente, del hecho de que 3b se suele comunicar de modo verbal)
En cuanto al proceso, si las condiciones antes expuestas están presentes y se mantienen, se seguirá que:
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a) Un elemento esencial de este proceso consiste en el aumento de las percepciones diferenciadas, concretas.
b) Otro elemento importante cosiste en la reducción del nivel de la angustia en la experiencia de X, Y y Z
2. Las comunicaciones son percibidas Y a X o de Z a X son menos defensivas y concuerdan más con la experiencia de Y y con la de Z
3. Estas comunicaciones son percibidas cada vez mayores.
a) La consecuencia es que X comprende a Y y a Z de un modo más empático.
4. Por el hecho de que siente menos angustia hacia Y y hacia Z y que tiene una representación más empática del marco de referencia interno:
a) X empieza a tomar conciencia de cierta falta de concordancia entre su experiencia y su percepción.
b) Una consecuencia es que su experiencia está menos alterada por la acción de defensas.
c) Otra consecuencia es que sus comunicaciones con Y y con Z representan una expresión más diferenciada de su experiencia total relativa al objeto de la comunicación.
5. Es decir, se dan las condiciones para el desarrollo de una relación positiva.
Por otro lado, si no se dieran o mantuvieran las condiciones para una relación interpersonal enriquecedora, el proceso tendría características como una
48 2.4.1.2. Persona o trabajador en funcionamiento óptimo
Otros términos utilizados para referirse a funcionamiento pleno, puede ser madurez, desarrollo fluido, mejor funcionamiento psicológico o funcionamiento pleno.
Rogers, C. (2012, p. 56-57), sugiere que la presencia de una relación enriquecedora, tendrá ese efecto favorable en la personalidad y la conducta, ese tan deseado funcionamiento óptimo que se describe a continuación:
1. La persona es cada vez más congruente, menos defensiva, abierta a su experiencia.
2. Sus percepciones son más realistas, objetivas y diferenciadas. 3. Es cada vez más eficaz en la resolución de sus problemas. 4. Su adaptación psicológica mejora.
5. Su vulnerabilidad a la amenaza disminuye.
6. Su percepción del yo ideal en más realista, más realizable. 7. Su yo es más congruente con su yo ideal.
8. Se produce una disminución general de la tensión, tanto fisiológica como psicológica.
9. La consideración positiva de sí mismo aumenta.
10. Se percibe como centro de valoración, es decir, se siente más seguro de sí mismo y más autónomo, así como sus valores son determinados por medio de un proceso de valoración organísmica.
11. Percibe a los otros de manera más realista y exacta.
12. Deforma cada vez menos su experiencia relativa a otras personas, siente hacia ella una mayor aceptación.
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14. Los otros perciben que su conducta es más socializada, más madura.
15. El sujeto se revela como un ser más creativo, más capaz de adaptarse a cada situación especial y a cada nuevo problema, un ser que puede expresar más acabadamente sus objetivos y valores.
En otras palabras, la persona o trabajador revela madurez o desarrollo pleno en su conducta cuando percibe de manera realista, cuando no está a la defensiva, cuando se sabe diferente a los otros y se valora a sí mismo, cuando acepta y respeta esas diferencias, cuando evalúa las situaciones a partir de sus propios valores pero se encuentra flexible a moldearse o adaptarse ante la presencia de nuevos hechos, teniendo mayores herramientas de percepción y actitudinales para la solución armónica de conflictos personales-laborales.
Por otro lado, cuando no se presentan las características anteriores en la personalidad o conducta de un trabajador, se podría decir, que la persona se encuentra en inadaptación psicológica. Parafraseando a Rogers, C. (2012), esa
inadaptación psicológica es cuando el organismo distorsiona ciertas experiencias,
creando incongruencia entre el yo y la experiencia, teniendo como consecuencia la sensación de vulnerabilidad (no siendo consciente de la discrepancia) o la sensación de amenaza (teniendo cierta conciencia de ello). La respuesta a esa percepción de amenaza es el estado de defensa, que tiene como objetivo mantener la estructura habitual del yo, lográndola a través de distorsionar, negar o presentar rigidez en la percepción de la experiencia, continuando con el ciclo de inadaptación psicológica.
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por la inadaptación y rigidez, teniendo pocas probabilidades de participar en la resolución conveniente de discrepancias laborales que se presenten entre los compañeros, esté o no directamente involucrado.
2.4.1.3. Sabiduría organísmica
Rogers, C. (2012, pp. 38-45) reseña que la sabiduría organísmica abarca el campo de experiencias, percepciones, sensaciones, significaciones y recuerdos conscientes, donde el organismo y las experiencias son un marco de referencia en la toma de decisiones. Siendo un proceso en continua evolución.
La persona o trabajador cuenta con un bagaje de experiencias orgánicas como visión, sonidos, olores, memoria, huellas de experiencias sensoriales pasadas que actúan sobre experiencias actuales inmediatas. Así como, de sentimientos que le dan un significado personal a una experiencia, incluyendo la emoción y lo cognitivo de forma inseparable, por lo que ante una situación de conflicto es importante atender ambos elementos. En este sentido, el desarrollo humano alienta la congruencia y por lo tanto la confianza en la “realidad o fidelidad de los hecho” (cognitivo) de ese bagaje o sabiduría organísmica, así como la toma de decisiones desde un centro de valoración interna sin perder de vista las necesidades de la otra persona, a partir de la empatía y consideración positiva (emocional).
El centro de valoración, Rogers, C. (2012, p. 44) lo define como concerniente a la fuente de los criterios aplicados por el sujeto en la valoración de su experiencia. Cuando esa fuente es interna, inherente a la experiencia misma, el centro de valoración se encuentra en el sujeto. Cuando el centro de valoración es
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Por otro lado, la valoración condicional es cuando la persona busca o evita ciertas experiencias del yo, por la única razón de que las considera más o menos dignas de consideración positiva (Rogers, C., 2012, p. 43).
2.4.1.4. Congruencia
Rogers, C. (2012, p. 38) sugiere que cuando las experiencias relativas al Yo son adecuadamente simbolizadas e integradas, se produce un estado de congruencia entre el yo y la experiencia, y el funcionamiento del individuo es integral y óptimo.
Es decir, se puede considerar que la congruencia se procura cuando el individuo cuestiona el concepto que tiene de sí mismo y trata de establecer correspondencia entre ese concepto y lo que percibe del entorno o situación, procurando realizar una compresión fidedigna.
Éste concepto está estrechamente relacionado con la apertura a la experiencia, la cual Rogers, C. (2012) describe como la actitud de estar dispuesto a los estímulos sensoriales externos o los internos como la memoria, sin distorsionarlos y sin experimentar sentimientos de amenaza.
En otras palabras, estar abierto a la experiencia es el resultado de reconocer que en las situaciones convergen los hechos, las experiencias pasadas de la persona y la percepción congruente o conciencia que ésta haga al respecto.
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Un concepto similar y/o complementario al de apertura a la experiencia, es la
percepción discriminativa. Rogers, C. (2012) la refiere como la actitud de considerar la experiencia en términos delimitados y diferenciados, dejándose guiar por sus observaciones, no necesariamente por las opiniones de fuera, valorando su percepción y evaluando sus deducciones y abstracciones confrontándolas con la realidad, siendo ésta una característica más de congruencia en una persona en funcionamiento óptimo
Retomando el ejemplo laboral, cuando un trabajador solicita un permiso para ausentarse un par de horas de su puesto, debido a motivos personales, sin embargo le es negado el permiso, por su jefe, debido a la cantidad de carga de trabajo urgente. Se podría observar la congruencia del trabajador y el jefe, al momento de que ambos no mal interpreten o tomen personal la solicitud del permiso o negación del mismo, pensando en el trabajador como poco comprometido o irresponsable o al jefe como inhumano, inflexible o que tiene algo personal en contra. Si no más bien, tomando a solicitud del permiso o negación del mismo como una necesidad expuesta por ambas partes
Así mismo, para Canale, M. (s/f), la congruencia en una institución u organización se define como la honestidad intelectual y humana, la actuación ética, y una profunda apertura a la propia experiencia como condición indispensable.