Uso de herramientas de calidad en industria textil : caso Confecciones Winter S.A.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA

PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO FINAL DE GRADUACION

“USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN INDUSTRIA TEXTIL:

CASO CONFECCIONES WINTER S.A”

ALUMNA: Gómez Gabriela

TUTOR: Ferraro Gladys

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ALCANCE DEL PROYECTO ... 2

METODOLOGIA... 2

CAPITULO 1: MARCO TEORICO ... 3

1. La organización ... 3

2. Conceptos estratégicos ... 4

3. Procesos y mejora continua ... 5

4. Herramientas de calidad ... 6

4.1 Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa. ... 7

4.2 Grafica de Pareto ... 9

4.3 Diagrama de flujo ... 10

4.4 Checklist ... 12

4.5 Histograma ... 13

5. Costos ... 14

5.1 Costos de la calidad ... 15

5.2Costos de no-calidad ... 15

6. Medición e Indicadores ... 16

CAPITULO 2: DESCRIPCION DEL CASO BAJO ESTUDIO ... 17

1. “Confecciones Winter S.A.” ... 17

2. Mercado, alcance, competencia y Clientes ... 18

3. Clasificación de procesos según la empresa ... 19

4. Infraestructura y equipamiento de empresa ... 20

5. Recursos humanos ... 20

6. Productos ... 21

7. Proceso de confección ... 21

8. Stock ... 22

9. Capacidad productiva ... 23

10. Relevamiento de proceso ... 23

CAPITULO 3: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y PROPUESTA DE MEJORAS ... 32

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MEJORAS ... 36

CONCLUSIONES: ... 52

BIBLIOGRAFIA ... 54

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GOMEZ; Gabriela Página 1

INTRODUCCION

La gestión estratégica de las empresas en un entorno cada día más competitivo, tienen hoy, como principal objetivo ser eficientes y establecer su ventaja competitiva para poder establecerse y mantenerse en el mercado.

Las empresas se ven como un sistema integral de procesos, los cuales son la base para realizar cambios estratégicos en la organización, según se pueda definir de manera sistemática las actividades que lo componen, identificar la relación que existe entre ellos, definir las responsabilidades y centrarse en los resultados y métodos que permiten su mejora.

Garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del cliente representa el principal objetivo de todo Sistema de Gestión de Calidad. Mediante la estandarización de los procesos, se puede establecer la mejor forma de hacer las actividades y/o procesos y reducir las variaciones que se presentan.

Las empresas van a ser más productivas si logran hacer la misma cantidad de productos con la menor cantidad de insumos posible haciendo hincapié, por ejemplo, en la disminución del desperdicio o la mejora del uso de maquinaria.

Generalmente, se relaciona a la productividad con la eficiencia y el tiempo, porque cuanto menos sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado más productiva será la empresa.

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OBJETIVO GENERAL

Mostrar cómo el uso de las herramientas de la calidad permite detectar y mejorar las problemáticas en los procesos productivos de una empresa y cómo la formalización de los mismos colabora con este objetivo, de modo tal que la empresa sea más eficiente, logre mejoras en su productividad, aumentando sus utilidades y reduciendo sus costos de producción. Caso Confecciones Winter S.A.

ALCANCE DEL PROYECTO

Se comenzará por exponer la situación actual de los procesos productivos de la empresa Confecciones Winter S.A. y la manera de gestionarlos.

Luego se analizarán cuáles son las principales problemáticas que presentan dichos procesos, a partir de la aplicación de diferentes herramientas de gestión de calidad.

Por último se analizarán posibles soluciones que colaboren a mejorar las desviaciones detectadas junto con la formalización de sus procesos principales.

METODOLOGIA

La metodología a través de la cual se realizará el trabajo es:

• Teórica y empírica, Aplicación de técnicas y herramientas teóricas a un caso en particular.

• Exploratoria, análisis de la situación de la empresa caso de estudio, sumando técnicas de entrevistas o de observación directa.

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CAPITULO 1: MARCO TEORICO

1. La organización

Todas las organizaciones en el mundo actual necesitan de algún momento de su vida detenerse sea de forma forzada por una situación determinada o por decisión propia, para relevar su situación actual, analizar, diagnosticar lo que está sucediendo para llevar a cabo planes de mejora y así alcanzar la situación ideal o la más cercana posible a la misma.

De lo explicado en el párrafo anterior es necesario profundizar algunos aspectos. En principio, el entorno que hoy rodea a las organizaciones es muy distinto al que acontecía diez años atrás por lo tanto, las organizaciones deben estar dispuestas a cambiar y mejorar de manera continua, de no ser así el mismo mercado las expulsará y solo subsistirán aquellas que se adapten a este entorno dinámico y estén dispuestas a cambiar de manera continua.

En segundo lugar, la decisión de relevar, analizar, diagnosticar y mejorar la situación de la organización puede ser promovida de dos formas. Por un lado, puede existir algún factor, como la disminución de las ventas, disminución en la rentabilidad, pérdida de clientes, que motive llevar a cabo un proceso de este tipo, o bien tratarse de empresas más “abiertas” las cuales pueden decidir llevar este proceso simplemente como una manera de “prevención” con el fin de adelantarse a futuros inconvenientes, estando así un paso delante de sus competidores.

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La “situación ideal” se refiere y tiene una gran relación a la visión de la empresa, es decir, a donde se pretende llegar. Este concepto también es dinámico, una vez alcanzada la situación pretendida se debe proyectar a futuro.

De esta manera se comprende que si la organización desea relevar su situación debe realizar un diagnóstico, el cual comprenderá diversos aspectos como los mencionados con anterioridad. Así mismo, este trabajo demostrar la importancia de los procesos al momento de realizar el diagnóstico y llevar planes de mejora en una organización, lo que no implica que el resto de los componentes tengan menor importancia, ya que toda organización funciona en forma sistémica y todos sus componentes o áreas están interrelacionadas. Por lo tanto, será importante relevar, analizar y diagnosticar y mejorar cada una de las partes que la conforman.

2. Conceptos estratégicos

Para comenzar el proceso de diagnóstico la organización debe conocer a la perfección su Visión, Misión y Objetivos, de no ser así, éste es el primer paso que debe realizar de manera inmediata. Hasta que los conceptos anteriores no estén consolidados no puede continuar con el análisis. ( J.R. Zaratiegui-1999). A continuación se definen estos conceptos:

La MISION es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización por que define 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa 2) lo que pretende hacer y 3) el para quien lo va hacer

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Los OBJETIVOS son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde esta pretende llegar.

3. Procesos y mejora continua

La mejora continua de los procesos, es de máxima importancia para un éxito a largo plazo. A continuación se introducen los conceptos de procesos operativos y mejora continua de los procesos los cuales son el fin por lo que aplicamos las herramientas de calidad.

Definiendo el concepto de procesos como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que interactúan transformando elementos de entrada de resultados.

La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa a empresas de manufactura debido, en gran parte, a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto por que como se sabe, los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos es necesario, para una empresa manufacturera, tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

La mejora continua cuenta con las siguientes características:

1- Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas, que son

participes de dicho proceso, lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez

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3- Participación de todas o de algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son éstas las que día a día tienen que convivir con las virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen la capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con su trabajo. Además se tiene la garantía que la fuente de información es confiable ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los días. (Adler Martin Oscar-1994)

4. Herramientas de calidad

Son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente.

Las podemos dividido en tres grupos:

1- Herramientas de medición y control. En este grupo se sitúan las herramientas que se caracterizan por dar información para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolución de problemas para poder optimizar los costos.

2- Análisis y resolución de problemas. Se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos ya están identificados y tenemos información de su importancia, información tanto de su envergadura, de los costos de ocasiona etc. esta información se habrá obtenido mediante la utilización de las herramientas estudiadas anteriormente (las herramientas de medición y control).

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ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtención

El apoyo de estas herramientas al control y la reducción de los costos de calidad es importante para poder tomar medidas para reducirlos, o encontrar las causas que los provocan y poder eliminarlos como también, vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan.

Suponen una importantísima información de aplicación para determinar la competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilización. Existe multitud de herramientas, y se destacaran las que serán utilizadas para este trabajo.

4.1 Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.

Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.

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Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo.

Procedimiento

1- Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

2- Hacer un diagrama en blanco.

3- Escribir de forma concisa el problema o efecto.

4- Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

5- Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

6- Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?

¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?

Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:

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- Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.

- La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas. (Ishikawa, Karou-1991).

4.2 Grafica de Pareto

Herramienta creada A principios del siglo XX, por Vilfredo Pareto. Es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal para la resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.

Un equipo puede utilizar la Gráfica Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:

· Para analizar las causas · Para estudiar los resultados

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Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.1

4.3 Diagrama de flujo

Un Diagrama de Flujo es una representación de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de

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los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un problema.2

Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro del símbolo.

Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión.Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta.

Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

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4.4 Checklist

Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”, son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o inspector no se olvida de nada importante.

Para qué sirven las listas de chequeo

– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido los puntos inspeccionados.

– Verificar o examinar artículos.

– Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los defectos.

– Verificación y análisis de operaciones. – Recopilar datos para su futuro análisis

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple obtención de datos.

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Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan todos los aspectos que puedan aportar datos de interés para la organización. Es por ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de control:

– Qué tiene que controlarse o chequearse.

– Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué lo incorrecto).

– Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.

– Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.

Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado la disconformidad.

Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de datos, también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la evolución de una característica o actividad. También se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión de la producción, sin que sea necesaria la realización de estadísticas o gráficas de mayor complejidad.3

4.5 Histograma

Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia.

Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales en un paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y variación.

Cuándo se puede implementar:

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• Desplegar la distribución de datos en barras, graficando el número de unidades de cada categoría.

• Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso (por ejemplo, determinar si sólo una variación está presente).

5. Costos

Considerando lo anterior, los costos de la calidad juegan un papel importante a la hora de llevar a cabo la mejora en una organización, ya que la disminución de los mismos son unos de los objetivos de la implementación de las herramientas de calidad ya mencionadas.

El análisis de los costos de calidad tiene cada vez más importancia dentro de la gestión empresarial centrada en la competitividad, ya que las organizaciones sufren importantes pérdidas de potencial humano y económico motivado por los costos de calidad.

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5.1 Costos de la calidad

Los costos de la calidad, según Llius Cuatrecasas, en su libro, “Gestión Integral de la calidad. Implantación, control y certificación “,Ed. Profit son los derivados de la consecución del nivel de calidad asumido. Surgen como consecuencia de la implantación de la calidad. Se clasifican en costos de evaluación y en costos de prevención. Son por lo general costos previsibles y controlables y dependen en gran medida del grado de inversión en calidad que la empresa está dispuesta a llevar a cabo.

a) Costos de prevención

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificación preventiva de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo se reducen notablemente los costos totales.

b) Costos de evaluación

En este apartado se incluyen los costos de medición, análisis, inspección y control de los servicios o productos ya elaborados, así como de los productos en recepción y en proceso de fabricación o semielaborados.

La evaluación o valoración, por sí misma no crea calidad, sino que se limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúa como un filtro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan sólo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la evaluación es costosa.

5.2 Costos de no-calidad

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hasta el cliente o consumidor. Dentro de este grupo diferenciamos los costos internos y externos. Más que costos deberían considerarse como pérdidas por fallos.

a) Costos de calidad interna

Este tipo de costos es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar dentro del sistema de producción. Representan un costo relativamente menor dentro de los costos de no-calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes

b) Costos de calidad externa

Constituyen el tipo de costos originados una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen a los clientes, originan este tipo de costos, difíciles de evaluar y de una trascendencia realmente importante para las empresas.

Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mínimo un costo de una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, el costo puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pérdida de imagen, etcétera.

6. Medición e Indicadores

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En general, las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de espera cortos y fiables. Uno de ellos es tener procesos de producción y cumplimiento de pedidos de corto ciclo, libre de defectos, fiables y eficientes, que pueden responder rápidamente a los pedidos de los clientes. El otro es producir y mantener gran variedad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud de un cliente pueda satisfacerse por medio de la expedición de productos acabados.

A través del trabajo quedaran expresados diversos indicadores obtenidos de datos reales de la empresa, así mismo se busca la diferencia en los resultados de los mismos antes y después de las mejoras propuestas y las herramientas utilizadas.

CAPITULO 2: DESCRIPCION DEL CASO BAJO ESTUDIO

1. “Confecciones Winter S.A.”

La actividad principal es la confección de bufandas, guantes y gorros cuya producción se realiza todo el año y la comercialización durante la época correspondiente, es decir, desde el mes de Marzo hasta Junio inclusive.

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Si bien sus diseños mantienen una línea clásica en accesorios, cada temporada se renueva para estar de acuerdo a lo que impone la moda actualizados en tendencias. Es decir, cada temporada tiene nuevos diseños.

“Confecciones Winter S.A.” llama a esta actividad, desarrollo de producto y sostiene que en los primeros años de la empresa ésta actividad no era de importancia pero que, últimamente, ha crecido.

Cabe destacar que hay ciertos productos que se importan, como es el caso de las gorras. Y, aunque actualmente se haya abandonado, en cierto momento se importaron pantuflas también.

2. Mercado, alcance, competencia y Clientes

El mercado de la empresa es difícil de dimensionar debido a la variedad de niveles que intentan atender dentro del canal logístico. Estos son: distribuidores mayoristas, cadeneros4 y grandes tiendas de todo el país. A través de estos canales busca llegar a un público masivo.

Todo el esfuerzo productivo tiene en cuenta a los consumidores finales de los productos, es decir, a los adolescentes que desean estar a la moda, como así, también niños y adultos.

La empresa se considera uno de los líderes en fabricación masiva de los productos ya mencionados. No reconoce competidores directos, ya que sostiene que ninguna empresa produce en volumen y variedad como lo hace Confecciones Winter S.A. No obstante, existen algunas que hacen ciertos productos que fabrica “Confecciones Winter S.A.” a los que se suma la importación china que se ha convertido en su mayor “adversario”.

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El bajo precio de los productos indica un interés por el segmento medio-bajo. Este punto se evidencia más que nada en la producción de ojotas.

En esta línea la empresa tiene bien en claro que su competidor mas importante es Havaianas, sin embargo produce ojotas de menor calidad y a un precio mucho menor que el competidor mencionado. De esta forma se dirige a otro segmento del mercado.

3. Clasificación de procesos según la empresa

Los procesos de la empresa se pueden clasificar en: estratégicos, principales y de apoyo. (Ver Anexo Nº 1)

a) Procesos estratégicos

Los procesos que la empresa considera estratégicos son: la proyección de las ventas, el manejo de inventario de productos terminados (o control de stock), la elaboración del presupuesto. Otro proceso que la empresa considera estratégico, es el diseño. Esto se debe a que Confecciones Winter S.A. estableció relaciones comerciales con “Todo Moda” y marcas de ropa reconocidas en todo el país como “Mimo & Co”, “VER”, “47 Street”, “Peuque” “Maria Cher”, etc, estos clientes exigen un proceso de diseño y desarrollo de producto que la empresa realiza exclusivamente para ellos y que cada vez forman en mayor media su porcentaje más grande de venta.

Consideran a estos procesos como los más relevantes y los que determinan su ventaja competitiva.

b) Procesos principales

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distribución de materiales, la producción en el taller de Maipú, la realización de terminaciones, el etiquetado, embolsado y embalaje, el envío para stock y el envío para pedido.

c) Procesos de apoyo

Los procesos que la empresa considera de apoyo son: el mantenimiento de las máquinas, el control de calidad y el control de la producción.

4. Infraestructura y equipamiento de empresa

La empresa, para su operatoria, cuenta con dos instalaciones:

• Una planta principal ubicada en la ciudad de Tandil, en la calle 14 de julio. Allí funciona como depósito de productos terminados, y la se ocupan de la logística de los tallares de confección. Para la temporada de verano se fabrican las ojotas y se lleva a cabo todo el trabajo logístico de la misma.

• Otra planta, también ubicada en la ciudad de Tandil en la calle Maipú. Aquí se encuentran las máquinas de guantes, bufandas y gorros. Cuenta con veinte máquinas para la confección de todos sus productos. A su vez, esta instalación funciona como depósito de materias primas

En la actualidad la empresa cuenta con diez máquinas de guantes, tres máquinas de tecnología de punta, siete maquinas rectilíneas básicas y una enconadora de seis cabezales.

También posee varias máquinas de coser tipo overlock para las terminaciones y etiquetado.

5. Recursos humanos

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que se distribuyen entre la producción propiamente dicha, la organización de pedidos y la logística. En el área técnica y de mantenimiento de máquinas actúan dos personas.

En el manejo de las máquinas y la confección de los productos operan seis personas. A las que se pueden sumar otras durante la temporada alta para la realización de las terminaciones, preparación de pedido y embalaje.

Si se considera la tercerización (los tejidos a mano, el taller de Mar del Plata y el taller de Tandil) el número de personas relacionadas con la empresa se incrementa en veinte personas.

6. Productos

Para los productos de confección, la empresa posee un catálogo en el que constan los productos de confección propia como son: bufandas, guantes, gorros, polainas y ponchos en máquinas industriales de tejidos de punto. Para la otra temporada se dedica a la fabricación de ojotas de goma eva.

7. Proceso de confección

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La confección de toda la colección, comienza a un ritmo lento para poder llegar al invierno a tiempo, y así cumplir de forma inmediata con cada pedido de sus clientes.La organización se hace en base a órdenes de pedido, generadas en la planta principal y distribuida a todos los talleres.

El resultado de la producción, en los talleres, al no ser uniforme requiere de un trabajo adicional en las terminaciones. A esto se puede sumar, según el producto, la colocación de pompones, flecos y apliques. Todo esto es realizado por un grupo de cosedoras.

Los productos ya terminados se almacenan en el depósito principal donde se inspecciona que las bufandas, guantes y gorros cumplen con las órdenes de trabajo pedidas. Esto implica controlar color, tamaño y cantidad. Luego se almacena como mercadería lista para la venta. El destino del producto terminado puede ser:

-A stock sin etiquetar. (individuales o conjuntos de bufandas y guantes) -A la mesa de etiquetado, ya sea para terceros (“Isadora” ,“Todo Moda”, etc.) - Bajo la marca “Pelo Blanco”, donde se embala para su entrega.

8. Stock

La empresa trabaja con un volumen de stock de producto terminado equivalente al 50% de las ventas realizadas en la temporada anterior, asegurándose responder de manera eficiente a la demanda.

En cuanto al inventario de materias primas, y dado que el precio de la lana ha aumentado considerablemente, la empresa almacena grandes cantidades. Evitando así generar un alto impacto en el precio final del bien.

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9. Capacidad productiva

Con las instalaciones actuales la producción es de aproximadamente 200.000 prendas anuales. Sin embargo consideran que poseen capacidad ociosa.

A partir de la descripción de “Confecciones Winter S.A.” se elaborará un análisis sobre las principales variables que afectan la operatoria de la empresa, en el área productiva de la misma.

Se comenzara por hacer un relevamiento de los siguientes procesos claves:

1. Confección de bufandas

2. Terminación de bufandas y colocación de apliques 3. Control de calidad

10. Relevamiento de proceso 10.1 Confección de bufandas

Una vez que llega la orden de compra del cliente, y si el producto pedido no se encuentra en stock, se confecciona una orden de producción (Ver Anexo Nº 2) donde se especifica cuál es el artículo a tejer, y cuantos kilos de lana de cada color se necesitan para realizar el lote pedido.

El operario de la máquina, pregunta a su encargado o busca en un cuaderno, cómo deben poner a punto la máquina correspondiente para empezar a tejer.

Luego se pesa la lana como indica la orden de producción y ésta es puesta en una máquina enconadora donde la lana pasa por una parafina para que no se corte cuando la máquina la está tejiendo.

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cortar la bufanda) y a medida que vaya bajando el paño de la máquina va cortándolo con una tijera a la medida que sea necesario.

En caso de que se tenga que usar una máquina electrónica, debe colocar un disquete o pendrive para que se pueda comenzar con el tejido. En este caso, la máquina corta la bufanda según la medida que fue programada.

Una vez tejida la prenda, se lleva al depósito de 14 de julio en donde envían a diferentes talleres de costura donde le realizan las terminaciones pertinentes dependiendo del artículo. En algunos casos solo la cosen y en otros, además, se le agregan pompones o flecos.

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10.2 Proyección de la producción: La empresa solo produce de agosto hasta abril aproximadamente, debiendo cumplir eficazmente con los tiempos de entrega ya que al ser un producto estacional no puede tener demoras.

Es por esto que tiene mucho cuidado con los tiempos de producción ya que un mal cálculo puede llevar a la pérdida de uno o varios clientes.

A continuación se detallarán, para profundizar el análisis del proceso de confección de bufandas, los tiempos necesarios para que una bufanda esté en condiciones de ser etiquetada y lista para la venta, como así también cuales son las causas que enlentecen dicho proceso.

Relevamiento de los tiempos de producción:

Puesto que Confecciones Winter cuenta con diferentes tipos de tejido se tomarán datos promedio de los tiempos en condiciones normales de confección de las bufandas lisas, que son las más simples de hacer, respecto de los demás modelos.

El depósito de la calle Maipú, cuenta con cuatro máquinas de tejido liso (galga 8), una con capacidad para producir tres bufandas en simultáneo, otra con capacidad de dos y las restantes con capacidad de una sola. Para la confección de bufandas básicas (en promedio) cada una produce doce bufandas por hora ascendiendo a un total de novecientas sesenta bufandas por día, teniendo en cuenta que están en funcionamiento dieciséis horas diarias.

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Las principales máquinas, (m7, m3, m5 electrónicas de alta gama) son capaces de confeccionar 3 bufandas por hora, completando un total de 48 por día cada una. La tardanza en la confección se debe a que los productos producidos en estas máquinas nunca son básicos, tienen detalles como ochos o aranes que enlentecen el tejido, logrando diferenciar el producto. En resumen, la capacidad óptima por día de cada maquinas es:

Maquina Galga 8 Galga 3 Galga 7 y 5 Electrónica

galga 7, 5 y 3 Total

Capacidad productiva en

16 hs de trabajo 900 180 200 144 1424

Todas estas máquinas se encuentran a cargo de cuatro personas, que trabajan de lunes a viernes ocho horas por día, cada una.

En promedio se tendrían que producir 1.424 bufandas por día, y según los cálculos de la empresa de cada cien bufandas producidas salen entre 20 y 23 bufandas falladas, independientemente si es desperdicio o para desteje pudiendo reutilizar la lana. Lo antes mencionado lleva a que la producción demore más tiempo por tener que volverlas confeccionar.

10.3 Terminación de bufanda y colocación de apliques

El producto terminado de tejer se envía a las cosedoras para llevar a cabo las terminaciones que consisten en:

• coser la bufanda

• de ser necesario aplicarle pompones

• de ser necesario aplicarle flecos.

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La actividad de cocer comienza con el enhebrado de la lana en la máquina, que es realizada manualmente y, dependiendo de la habilidad de las tallerista, insume entre 5 y 15 minutos.

Por último corresponde la puesta a punto de la máquina. Si la terminación está muy visible se debe ajustar la tensión, controlar la cuchilla de la máquina para que quede bien cerrada y prolija. En caso de no verse (como es con los gorros) la tensión tiene que ser más floja.

Es importante la limpieza para el mantenimiento de la máquina y para no provocar fallas. Se lleva a cabo cada vez que se debe cambiar de color, porque la lana desprende pelusa que queda pegada y ensucia la máquina de coser.

Cada cosedora tarda aproximadamente 2 minutos en terminar una bufanda, realizando un total de 30 bufandas por hora. Teniendo en cuenta el tiempo que consume el enhebrado realizan, aproximadamente, doscientas bufandas por día.

Colocación de pompones y flecos: En diferentes talleres también se llevan a cabo

la colocación de pompones y flecos. Según la información relevada se colocan 200 pompones por día, es decir se terminan 100 bufandas. La colocación de flecos lleva más tiempo y, en un día se pueden terminar 50 bufandas.

Debido a que los accesorios son confeccionados por terceros, la situación que se puede presentar es que en épocas de mucha demanda, las personas encargadas de confeccionar los pompones se ven sobrepasadas ya que no pueden hacer más de 200 pompones por día, teniendo que contratar más personas y correr el riesgo de que los pompones no se hagan del tamaño y la forma adecuada.

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• Entrega de un volumen importante de bufandas de distintos colores, lo que genera tener que cambiar de color de lana y, en consecuencia, enhebrar varias veces al día.

• Realizan actividades que no les corresponden por ejemplo, cortar con tijera los paños para dividir las bufandas de la máquina ms 27.

• No se les da ningún instructivo, ni muestra de cuál es la tarea a llevar a cabo.

• No le son entregados la totalidad de los insumos para llevar acabo su tarea, por ejemplo etiqueta de composición o toda la lana necesaria para coser.

• Se les envía más mercadería de la que pueden coser, no pudiendo respetar las fechas de entrega.

• Envío de mercadería a personal inexperto.

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Relevamiento de proceso: control de calidad

Cada prenda que sale de máquina es contabilizada por el personal destinado al control de calidad y ésta misma persona es la que envía las bufandas al depósito de 14 de julio para que allí se ocupen de toda la logística y finalización de las prendas.

Cuando vuelven de costura el personal mencionado es el que controla que las cantidades que se dicen devolver del taller son las correctas. Lo que se puede ver es que la actividad es bastante acotada, teniendo como repercusión de la misma los siguientes ítems:

• El responsable del control de calidad no cumple con sus responsabilidades. La mercadería llega al depósito general donde se despacha al cliente sin cumplir con los requisitos del mismo.

• La mercadería llega a depósito general con fallas de costura, errores en la puesta de apliques o fallas de máquina, así como también manchas o agujeros.

• Pérdidas de tiempo de producción por no detectar las fallas en el momento del control de la bajada de máquina, debiendo reprocesar el producto.

• Aumento de costos en los talleres por pago de trabajo doble.

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Se puede ver que no cuentan con una muestra de cómo tiene que quedar el producto terminado, ni con un instructivo de cómo debe ser controlado cada artículo. También se observa la ausencia de planillas de control, y una guía sobre cuáles son los materiales que deben ser enviados a los talleres.

El proceso se interrumpe debido a ineficiencias de carácter evitable. En cada lugar particular de producción las tareas se llevan a cabo sin mayores sobresaltos, lo que provoca las fallas son las actividades mal realizadas que tienen incidencia en la que le sigue y sobre todo aquellos momentos en que la demanda es mayor.

Por cada uno de estos inconvenientes se generan pérdidas de tiempo ya que el operario debe solucionar estos problemas, interrumpiendo un proceso que generalmente es sencillo.

Hoy la empresa confecciona 1000 prendas por día ya que la diferencia con la producción óptima se debe a los desperdicios y otro por las demoras de máquina y de personal según el relevamiento realizado.

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Si bien se sabe que las empresas no trabajan al 100% de su capacidad productiva, La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al baño, se estiran, conversan, toman una pausa, etc. Esto indica que al tiempo total que trabaja la mano de obra se le resta un porcentaje correspondiente a este tipo de actividades y al desgaste que tiene durante la jornada laboral. Estamos hablando de los suplementos, tolerancias o concesiones de la medición del trabajo.

El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos emprender estrategias para modificar la capacidad. No se considera bueno estar trabajando con una utilización cercana al 100%, pero tener una utilización inferior al 70% es sinónimo de improductividad. Esto implica alertas para subir o bajar la capacidad según aplica, apuntando por ejemplo a tener un 85% de utilización.

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CAPITULO 3: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION

PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y

PROPUESTA DE MEJORAS

Aplicación del diagrama de Ishikawa: la espina de pescado

Después de realizar el relevamiento de cómo y cuáles son los tiempos de confeccionar una bufanda, se utilizara la el diagrama de Ishikawa o se conoce también por los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto.

Con la utilización de esta herramienta se pretende que a partir del problema principal detectado que es las constantes demoras y los excesivos desperdicios, identificar la/las causa/s potenciales (o reales) del problema.

Este diagrama permitirá un análisis en profundidad creando una representación visual fácil de entender de causas y necesidades.

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Matriz de ponderación

La matriz de ponderación consiste en exponer las causas que se desprenden de la espina de pescado (identifica las causas raíces del principal problema de la empresa que son las fallas en la producción) en una tabla. Posteriormente se les otorga un orden de importancia de menor a mayor representado en una escala del uno a tres, siendo uno (poco importante), dos (importante) y tres (muy importante). Por otro lado se anotará la frecuencia de ocurrencia de dicha situación. Finalmente, se sumarán los totales obteniendo la relevancia de los problemas para detectar las debilidades sobre las cuales se trabajará para proponer la mejora.

CAUSAS IMPORTANCIA FRECUENCIA TOTAL

Producción mal programada 2 1

Incumplimiento de los requerimientos

del producto 3 3

Inadecuada limpieza de maquina 2 3

Frecuentes detenciones de maquina 3 3

Falta de criterio de control 2 3

Mal enconado y parafinado de lana 2 3

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A partir de la observación directa del proceso y de la implementación de las dos herramientas antes mencionadas se detectan los siguientes problemas que afectan al cumplimiento de los tiempos de producción y afectan la proyección de la misma:

• Inadecuada limpieza de las máquinas: a medida que las máquinas van produciendo bufandas se va acumulando pelusa, grasa y polvillo en las agujas. Asimismo, cuando se termina un color y se pasa al siguiente, el operario no limpia las agujas provocando que las primeras bufandas que se tejen con el siguiente color salgan manchadas. Lo mismo ocurre con las máquinas de coser.

• Producción mal programada: cuando se lleva a cabo la orden de producción de las cantidades pedidas no se aplica un orden de importancia de cual poner primero en la máquina. Tampoco se planifica con que talleres se contara para la temporada, ni cuanta es la capacidad de cada taller. No se tiene en cuenta el porcentaje de fallado, por lo que siempre se entrega de menos ya que no se tejen las que faltan para completar el pedido.

• Falta de criterio de control: no hay control de las medidas y sobre todo del peso de las prendas bajadas de máquina, la lana que se utiliza es teñida y proviene de diferentes proveedores por lo que al realizar bufandas de diferentes colores, los pesos y las medidas varían de forma considerable ya que cada lana encoje diferente dependiendo de cada variable ya mencionada. Afectando principalmente al costo calculado para las mismas. No se cuenta con conocimiento de los roles y responsabilidades de los operarios de esta actividad.

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• Incumplimiento de los requerimientos del producto: Los artículos no cumplen con las especificaciones de los clientes ya que no cuentan con toda la información necesaria para tal fin. No se cuenta con una ficha de producto, ni con registros de cómo se hicieron las muestras originales.

• Mal enconado y parafinado de la lana: Provocando que las bufandas bajen de la máquina con nudos. Para la utilización de la lana, ésta debe ser parafinada ya que si no, se corta reiteradas veces cuando es tejida. En esta situación el operario debe realizar un nudo para volver a unir el cono y retomar la actividad de la máquina. El nudo realizado se ve en una bufanda y ésta debe ser desechada.

• Frecuentes detenciones de máquina: debido a un mal uso de la lana (mal parafinado) y al poco manteniendo, las máquinas paran y en reiteradas ocasiones se rompen por estos dos motivos.

PROPUESTA DE MEJORA

A partir de la toda la información recabada y el uso de las herramientas de calidad para determinar cuáles son los principales problemas que afectan a la empresa, se harán varias propuestas de mejora para resolver pequeños aspectos que cuando se vean en forma integrada ayudaran a mejorar la forma de trabajo de la organización, clarificando las tareas, aportando métodos de trabajo que estarán orientados a estandarizar ciertos procesos que hoy en la organización no están bien definidos. Buscando como resultado aumentar la eficiencia productiva , bajar los costos y generar métodos claros de trabajo.

• Inadecuada limpieza y las frecuentes detenciones de máquina y mal enconado y parafinado de la lana y la perdida de la misma

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- Se elaborará un diagrama de Pareto, para ver cuáles son las causas de las reiteradas paradas de máquina, y llevar a cabo una mejora sobre este punto.

• Falta de criterios de control e incumplimiento de requerimientos del producto -Se armara una planilla de control en donde se detallara cuáles son los aspectos a tener en cuenta cuando se lleve a cabo el control de calidad y se elaborara una ficha de producto para que se tenga pleno conocimiento de cuáles son las especificaciones que cada producto necesita.

• Producción mal programada

-En un aspecto más general, se elaborara un diagrama de flujo del circuito productivo desde que llega el pedido del cliente hasta que es entregado, a fines de estandarizar el proceso en general.

-Se armara un check list para que se pueda verificar que las etapas del proceso se llevan a cabo correctamente

MEJORAS

1. Paradas de maquina

Se les pidió a los operarios de la empresa, que cada vez que tuvieran una parada de maquina anotaran en una planilla, la causa y la frecuencia de la misma por un mes y el resultado fue el siguiente.

Nudo mal enconado

No saben

que tejer Corte normal

desgaste

maquina total

03/07/2017 4 1 7 12

04/07/2017 4 3 5 12

05/07/2017 4 3 5 7 19

06/07/2017 5 2 3 10

7/717 6 6

8/717 3 5 8

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Luego de analizados los datos de las paradas de maquina se puede arribar que hay un promedio diario de 11,16 por distintos motivos. Al finalizar este trabajo quedara expresado, en caso de que así sea, la disminución de este indicador gracias las mejoras implementadas.

(41)

Hay varios temas que están relacionados, la producción mal programada, alta producción de fallados y la falta de conocimiento en el manejo y mantenimiento de las máquinas.

2. Cronograma de limpieza y uso de maquina

Después de recorrer la empresa, se observó que una gran parte de los fallados se debía a las manchas que se generaban mientras las prendas eran tejidas.

A través de una reunión con los operarios, se concluyó que un 20% de las prendas se encontraban falladas debido a las manchas que provenían de dos causas principales:

- Mantenimiento diario, por no parar las máquinas para tejer más volumen, resignaban la limpieza porque consideraban que perdían tiempo de producción.

- Cambio de color, en varias ocasiones si tejían un color oscuro, y luego uno claro, el primero dejaba pelusa que luego quedaba impregnada en las primeras prendas del siguiente color.

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GOMEZ; Gabriela Página 39 Tejido barrado o rayada- arreglar malla

Puntos sueltos – revisar agujas

Rotura de tejido lado derecho- ver tensores Rotura de menguado- revisar fleje de agujas Limpiar la maquina con un trapo

Levantar todas las agujas y sopletear con aire Medir paños de todas las maquinas

Dejar ordenado para el siguiente turno

Cambio de color en medio del turno, levantar todas las agujas y sopletear con aire

Al inicio y mitad de jornada aceitar las agujas

Todos los miércoles y viernes limpieza del piso del deposito Cuidado de las maquinas

Cambio de turno

Mantenimiento general

• Instructivo de enconado de lana

Con este instructivo lo que se pretende es que cualquier empleado de la compañía, sea capaz de realizar esta actividad que si bien es algo sencillo, un mal desempeño de la misma afecta no solo a la producción de las prendas si no que es uno de los motivos principales de las reiteradas paradas de máquina, también es necesario para el recupero de la lana que debe ser destejida.

(Ver Anexo N°3)

• Planificación de la producción

La planificación de la producción es un aspecto importante para que haya una secuencia programada de que artículos se van a tejer, para eso es importante que se conozca cuanto tiempo demora cada artículo en bajar de máquina, y cuáles son las fechas de entrega.

(43)

Ejemplo de cronograma

Como se puede observar todos los espacios pintados de negros son todos los espacios en donde no se organizó de forma correcta que articulo debía ponerse en máquina para tejer, de esta forma, se podrá anticipar en que momento la maquina no tiene pedidos de clientes y se puede elaborar productos para la marca de la empresa, o a la hora de vender, que se enfoquen en artículos que se lleven a cabo en las maquinas que no tienen pedidos.

De esta forma se pretende que se haga un pleno uso de las máquinas y así aumentar la producción utilizando la misma jornada laboral.

La persona encargada de llevar a cabo esta actividad será el jefe de producción, debiendo ir completando cada grilla a medida que le van entrando los pedidos.

Por otro lado el rol de la dueña de la compañía también es importante en este punto ya que por el momento es la que decide si en los espacios en negro (maquinas paradas) se tejen artículos para la empresa, o focaliza la venta en artículos que se lleven a cabo en estas máquinas.

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Cantidad de horas de uso diario de la maquina x Capacidad total de horas maquina x

3. Control de calidad

• Hoja de control de defectos

Se utiliza para cuantificar o tipificar los defectos presentados en los productos. El simple conocimiento del número de defectos no lleva a acciones correctivas, pero si se usa una hoja de registro, podrán obtenerse indicios muy importantes para el mejoramiento del proceso porque la información muestra claramente cuáles son los defectos más frecuentes y cuáles no.

Con lo explicado en el párrafo anterior, lo que se logro es conocer toda la trazabilidad de cada orden de trabajo así pudiendo identificar cuales fallas son producidas dentro de la organización y cuales por terceros cuando la prenda requiere de alguna tarea que no se realiza en dicho lugar.La trazabilidad conlleva a una reducción de costos debido a que conociendo el origen de la falla o daño la organización solo se hace responsable en el caso de los propios.

En este caso se armara por orden de trabajo ya que cada producto tiene características especiales a tener en cuenta.

(45)

El jefe de producción será el encargado de proporcionar esta planilla, ya que es el que primero posee la información acerca de cuál es el número de orden de trabajo, la maquina a la que corresponde tejer, y las especificaciones de tamaño y peso del producto.

Con esta hoja de control, se busca vincular a los maquinistas y al control de calidad de primera instancia.

Por un lado cuando salen las prendas de maquina en cada turno se anotara la producción que tuvo del artículo de turno, y los fallados correspondientes. Esto ayudara a que ellos mismos tengan pleno conocimiento del fallado que están teniendo y los tipos de cada uno que son importantes para que mejoren en la forma de trabajo. Por otro lado, cuando en la mesa de control se revisen las prendas se detectaran más en profundidad estos mismos aspectos, pudiendo tomar acciones correctivas sobre la producción y no al final como se viene haciendo.

El aspecto fundamental que se puede analizar es la cantidad de materia prima que se reprocesa. Siendo que inicialmente se detectaban las fallas al final del proceso productivo, ahora se irán conociendo durante el mismo y corrigiendo por lo habrá menos materia prima reutilizada y disminución de las horas máquina que se insumen por retejer el fallado.

Materia prima reprocesada por orden de trabajo Materia prima total por orden de trabajo

Ficha de muestra

(46)

únicas. Si bien ellos cuentan con ciertos registros, se ven las falencias en la información que recaban.

Como se puede ver, esta planilla cuenta con información general y no especifica. Confundiendo al operario de cuales son realmente las especificaciones reales.

La correcta registración de cómo se llevó a cabo cada producto es un aspecto fundamental para que en las instancias posteriores se puedan confeccionar las prendas con las especificaciones que corresponden.

(47)

que se deben sacar de la maquina no van a ser las mismas a la hora de terminar el producto. Se consideró importante que la empresa cuente con dos fichas, una exclusivamente para el tejido y otra para el resto del proceso.

Confección de muestras

(48)

Ficha nº__________________________ Fecha de elaboración_________________________

Nombre del producto ---

cliente---

Nombre del programa ---

Ubicación en la compu___________________________________________________________________________

Máquina ---

Tipo de lana/ cantidad de cabos---

Tensión/malla ---

Economizadores ---

Picos 1- --- 2 - --- 3- ---

4- --- 5--- 6- ---

7- --- 8- --- 18- ---

Maquinas viejas:

Cm de corte__________________________________________________________________________________

Cantidad de agujas____________________________________________________________________________

Tensión_____________________________________________________________________________________

Mas datos___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

Medidas y peso de bajada de maquina

Ancho._______________________________________________________________________________________ Largo total____________________________________________________________________________________ Largo puño_____________________________________ Largo Cuerpo___________________________________ Peso con desperdicio__________________________ Sin desperdicio__________________________________ Tiempo_______________________________________________________________________________________ Apliques Tipo: _____________________________________ Peso_________________________________________________________________________________________ Lana_________________________________________________________________________________________ Cantidad______________________________________________________________________________________ Hebras________________________________________________________________________________________ Vueltas________________________________________________________________________________________ Datos útiles

• Ficha de producto

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Lo que se tomó en cuenta para el armado son los aspectos generales del producto, forma de elaboración, etiquetado, engrifado y forma de envío.

El responsable de completar esto será la persona encargada de la venta, que para esta empresa es la dueña, ya que es la que define todos los aspectos que el producto debe contemplar con el cliente.

(50)

(51)

(52)

Se elabora este indicador a fin de mostrar el resultado de la confección de la ficha pudiendo desarrollar exactamente el diseño que quiere cada cliente.

(53)

Producción mal programada : Diagrama de flujo

(54)

Check list

Al finalizar todo el proceso se propone hacer una inspección general con esta lista de chequeo para poder visualizar de forma global si algún sector no está cumpliendo con los procedimientos y las formalidades pedidas.

(55)

.

Nudo mal enconado

No saben

que tejer Corte normal

Desgaste

maquina total

13/11/2017 2 1 2 5

14/11/2017 3 2 5 10

15/11/2017 3 2 3 5 13

16/11/2017 4 1 5

17/11/2017 4 4

18/11/2017 1 5 6

TOTAL 16 5 11 11

CONCLUSIONES:

El trabajo realizado consistió en la aplicación de los conceptos teóricos vistos en una unidad de negocios real. Esto plantea el desafío de poder llevar a la práctica toda la base de conocimiento adquirida y aplicar las herramientas de gestión en una empresa que opera en un entorno cambiante y dinámico, con problemas cotidianos y con una trayectoria en el mercado.

“Confecciones Winter S.A.” es una empresa dedicada a la confección y comercialización de bufandas, guantes y gorros. A través de los encuentros con la dueña y con los empleados se pudieron detectar las variables consideradas relevantes para la empresa, para posteriormente llevar a cabo una descripción y análisis de las mismas.

A través de la utilización de diversas herramientas se pudieron clarificar los procesos estratégicos, principales y de apoyo para determinar aquellas debilidades que constituyen problemas para la empresa y que fueron tratados con mayor profundidad para poder realizar una propuesta de mejora.

(56)

dificultades, sino, todo lo contrario, soluciones prácticas para las problemáticas diarias.

Por otro lado la formalización es un inicio para lograr la estandarización de los procesos, ya que al establecer documentos para la realización de las actividades se busca en un futuro reducir la variabilidad de los procesos para lograr tanto la producción en masa como el aumento de las cantidades producidas.

Garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del cliente representa el principal objetivo de todo Sistema de Gestión de Calidad. Mediante la estandarización de los procesos, se puede establecer la mejor forma de hacer las actividades y/o procesos y reducir las variaciones que se presentan.

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BIBLIOGRAFIA

- Adler Martin Oscar “Producción & Operaciones”. 1ª. Ed.- Buenos Aires Ediciones Mancchin 2004.

- Cuatrecasas Luis “Gestión Integral de la calidad. Implantación, control y certificación “,Ed. Profit 2013

- Ishikawa, Karou, "¿Qué es el control total de calidad?" Ed. Norma.1991 - Zaratiegui .J.R. “La gestión por procesos: Su papel e importancia en la

empresa”. E.O.I. Economía Industrial N.° 330. Páginas 81/88. 1999/IV

Páginas Web consultadas

- Link:https://calidadgestion.wordpress.com/2012/09/11/mejora_continua-diagrama_de_pareto/

- Link: https://es.scribd.com/document/307137963/Que-Es-Un-Checklist - Link:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/

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ANEXOS

Anexo Nº 1. Clasificación de los procesos según la empresa

Mapa de procesos según “Confecciones Winter S.A”

Procesos principales Procesos principales Procesos de apoyo Procesos de apoyo Procesos estrategicos Procesos estrategicos Proyección de ventas Elaboración del presupuesto Control del stock Confección del catalogo Contacto con los corredores Contacto con los clientes Adquisición de materias primas Almacenamiento de materias primas Distribución de materias primas Producción en taller 9 de julio

Producción en taller maipú Realización de terminaciones Etiquetado, embolsado y embalaje Envío para stock Envío para pedido Mantenimiento de la maquinas Control de

calidad Control de la producción Diseño

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Anexo Nº 3. Instructivo de enconado

Instructivo I - 001

Instructivo de enconado

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

Revisión N°: 00 Página 1 de 4

1. OBJETO

Lograr que el cono de lana que se lleva a cabo este en las condiciones correctas para su posterior uso

2. ALCANCE

Todas las actividades incluyen al personal que cubre las tareas referidas al tejido.

3. RESPONSABILIDADES

Tejedor

• Que el hilo enconado no tenga alteraciones

• Que el hilo enconado mantenga la forma necesaria para su uso

• Que el nudo de la unión de los hilos sea el adecuado

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

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Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• No contiene

5. DEFINICIONES

6. DESARROLLO

6.1 colocar la lana que debe ser pasada por la parafina por el guía hilo que la

maquina posee.

6.2 colocar la hebra dentro de un cono vacío

6.3 colocar el cono dentro del pinche

6.4 prendes la maquina enconadora

6.4.1 si se corta la lana

(61)

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

6.4.2 Tomar los dos lanas y deja sus extremos enfrentados entre sí. Dobla uno de los extremos hacia atrás para que puedas formar un bucle abierto.

6.4.3Envuelve la segunda lana alrededor de la primera, y tira el extremo por debajo de la segunda lana.

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Instructivo I - 001 Instructivo de enconado

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

6.4.4 Envolver la segunda lana alrededor de la primera una vez más -esto es lo que se debe hacer para que quede un doble nudo de tejedor, y deslízalo a través del bucle de la segunda lana de nuevo para formar un nudo.

.4.5 Apretar las cuerdas

6.5 Volver a prender la maquina enconadora

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Anexo Nº 4 procedimiento de confección de muestras

Procedimiento PE - 001

Procedimiento de confección de muestras

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

1. OBJETO

Lograr que las muestras confeccionadas sean registradas y confeccionadas correctamente para su posterior fabricación en serie.

2. ALCANCE

Todas las actividades del proceso incluyen al personal que cubre las tareas referidas al tejido.

3. RESPONSABILIDADES

Diseñadora

• - Completar la ficha de muestra correctamente

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Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Tejedor

• Llevar a cabo la muestra para el cliente

• Llevar a cabo la muestra para tejido

• Llevar a cabo la muestra para control de calidad

• Llevar a cabo la muestra para producto terminado

• Tener la muestra con toda la información necesaria.

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• Ficha de muestras

5. DEFINICIONES

6. DESARROLLO

6.1 Completar la ficha de muestras con la información inicial del programa en caso de que sea maquina electrónica.

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Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Picos 1--- 2 --- 3--- 4 --- 5 --- 6---7--- 8---18---

6.1.1 Completar la ficha de muestras con la información inicial de la forma que se preparó la maquina

Maquina nº--- Cantidad de agujas --- Punto utilizado---

Numero de tensión---

Gómez Gabriela 01/11/2017

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6.2 A medida que se van llevando a cabo las bajadas de maquina necesaria hasta dar por finalizada la prenda, anotar

6.3 Medidas , peso y tiempos de bajada de maquina

Ancho--- Largo total--- Largo del puño---

Peso con desperdicio---peso sin desperdicio---Tiempo--- 6.3 Realizar 3 muestras de cada artículo nuevo.

6.3.1 muestra 1 para Maipú solo el paño y asociada a la ficha (archivar)

6.3.2 muestra 2 para el cliente completa. (Enviar al cliente)

6.3.3 muestra 3 para Maipú terminada (archivar)

6.4 Anotar en la ficha de tejido si lleva aplique y sus especificaciones para el armado

Gómez Gabriela 01/11/2017

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017