Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Control gubernamental y gestión por resultados en las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco
Presentada por
Antonio RODRÍGUEZ PALMA
Asesor
David Beto PALPA GALVÁN
Para optar al Grado Académico de Maestro en Administración con mención en Gestión Pública
Título
Dedicatoria
A mis recordados padres Benito y Estela, a mis apreciados
hermanos Avelina, Josefina, Hilario, Jacinta, Incarna, Ángel Fortunato, Nora y a mi familia, por su constante apoyo moral y compromiso de progreso y desarrollo.
A mis hijos Karla Catherine y Jamil Fernando por su aliento y comprensión.
A Rocío por su apoyo moral e impulso para convertir en realidad el logro de mis metas personal y profesional.
A mis colegas, a mis jóvenes de hoy y siempre, amigos y
personas, que con su apoyo incondicional generaron el quehacer investigativo.
Reconocimiento
Al Dr. David Beto PALPA GALVÁN, asesor de la presente tesis, por su valioso apoyo.
Mi sincero reconocimiento a los señores alcaldes, gerentes municipales y funcionarios de las
municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco, que
Tabla de contenido
Título ... ii
Dedicatoria... iii
Reconocimiento ... iv
Tabla de contenido... v
Lista de tablas ... vii
Lista de figuras ... x
Resumen ... xiii
Abstract ... xiv
Introducción ... xv
Capítulo I Planteamiento del problema... 17
1.1. Descripción de la realidad problemática ... 17
1.2. Formulación del problema ... 19
1.3. Objetivos ... 19
1.4. Justificación e importancia de la investigación ... 20
1.5. Limitaciones de la investigación ... 21
Capítulo II. Marco teórico ... 22
2.1. Antecedentes de la investigación ... 22
2.1.1. Antecedentes nacionales ... 22
2.1.2. Antecedentes internacionales ... 26
2.2. Bases teóricas ... 27
2.3. Definición de categorías de análisis ... 32
Capítulo III. Hipótesis y variables ... 88
3.1. Hipótesis ... 88
3.2. Variables ... 89
3.3. Operacionalización de variables ... 90
Capítulo IV. Metodología... 92
4.1. Enfoque de investigación ... 92
4.2. Tipo de investigación ... 92
4.3. Diseño de investigación ... 93
4.4. Acceso al campo: Muestra o participantes... 93
4.4.1. Acceso al campo... 93
4.4.2. Muestra o participantes ... 94
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 94
4.6. Técnicas de análisis de datos ... 95
4.7. Procedimiento ... 96
Capítulo V. Resultados ... 97
5.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos ... 97
5.2. Presentación y análisis de datos ... 98
5.3. Discusión de los resultados ... 141
Conclusiones ... 143
Recomendaciones ... 144
Referencias ... 145
Apéndices ... 148
Apéndice A: Matriz de consistencia ... 149
Apéndice B: Operacionalización de variables ... 151
Lista de tablas
Tabla 1. Operacionalización de la variable 1... 90
Tabla 2. Operacionalización de la variable 2... 91
Tabla 3. Resumen de la efectividad del control gubernamental ... 97
Tabla 4. Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad ... 98
Tabla 5. ¿La estructura orgánica de la municipalidad está definida y debidamente actualizada? ... 99
Tabla 6. ¿La municipalidad cuenta con un Reglamento de Organización y Funciones, Manual de Organización y Funciones actualizadas? ... 100
Tabla 7. ¿En la municipalidad se tiene conocimiento de la existencia de las Normas de Control Gubernamental? ... 101
Tabla 8. ¿La municipalidad cuenta con un Órgano de Control Institucional? ... 102
Tabla 9. ¿La municipalidad cuenta con un Plan Anual de Inversiones o documento similar, correctamente aprobado? ... 103
Tabla 10. ¿En la municipalidad se ha realizado auditorías extensas por parte de Contraloría General de la República y/o sociedades de auditoría? ... 104
Tabla 11. ¿La municipalidad cuenta con un diagnóstico realista de su jurisdicción? ... 105
Tabla 12. ¿La municipalidad cuenta con un Plan de Desarrollo Concertado? ... 106
Tabla 13. ¿El Plan Operativo Institucional de la municipalidad, cuenta con metas cuantitativas, y está acompañado por cada uno de los objetivos que se busca?107 Tabla 14. ¿En la entidad existe una unidad orgánica especializada en la administración de riesgos?... 108
Tabla 16. ¿Se cuenta con un catastro municipal o instrumento equivalente que permita llevar un adecuado sistema de información al contribuyente? ... 110
Tabla 17. ¿La municipalidad cuenta con un Plan de Desarrollo Económico Local? ... 111 Tabla 18. ¿Las acciones del Gobierno Local contribuyen a la reducción de la mortalidad
infantil en forma progresiva en la localidad? ... 112 Tabla 19. ¿La municipalidad cuenta con programas o proyectos orientados a disminuir el
analfabetismo? ... 113
Tabla 20. ¿La municipalidad contribuye a articular la producción local a los corredores económicos micro regional y regional existente, y busca siempre gestión por
resultados? ... 114 Tabla 21 ¿El monto asignado al presupuesto participativo es mayor al 50% del
presupuesto general? ... 115
Tabla 22. ¿Al iniciar o concluir un presupuesto participativo se realiza la evaluación públicamente, los resultados que se obtiene en términos cuantitativos y
financieros? ... 116 Tabla 23. ¿La municipalidad ejerce control adecuado de la ejecución presupuestal de sus
gastos? ... 117 Tabla 24. ¿La municipalidad utiliza adecuadamente los recursos financieros que provienen del Tesoro Público, como los recursos o ingresos propios que genera? ... 118
Tabla 25. ¿La municipalidad cuenta con mecanismos de información que permitan detallar y precisar sobre el uso de los recursos y ayuda a los ciudadanos,
indicando los montos recaudados y transferidos, así como los objetivos
Tabla 27. ¿La municipalidad dispone de un programa de selección, capacitación,
evaluación de personal? ... 121
Tabla 28. ¿Existen procesos o procedimientos diseñados para la contratación de personal? ... 122
Tabla 29. ¿La municipalidad cuenta con un Plan Anual de Contrataciones y
Adquisiciones, para cada ejercicio fiscal? ... 124 Tabla 30. ¿El Órgano de Control Interno está debidamente implementado para ejercer
acciones de control en el área de logística y otras áreas? ... 128 Tabla 31. Prueba de normalidad ... 129 Tabla 32. Prueba de normalidad ... 130 Tabla 33. Estadístico no paramétrico de Coeficiente de Correlación lineal de Spearman,
con la ayuda de SPSS, se obtiene. ... 131
Tabla 34. Ambas variables no tienen distribución normal entonces aplicamos el estadístico no paramétrico de Coeficiente de Correlación lineal de Spearman,
con la ayuda de SPSS, se obtiene. ... 132 Tabla 35. Rho de Spearman ... 133 Tabla 36. Correlaciones, Rho de Spearman... 134 Tabla 37. Grado de cumplimiento de los planes en la gestión por resultados en las
Lista de figuras
Figura 1. ¿La estructura orgánica de la municipalidad está definida y debidamente
actualizada? ... 99 Figura 2. ¿La municipalidad cuenta con un Reglamento de Organización y Funciones,
Manual de Organización y Funciones actualizadas? ... 100 Figura 3. ¿En la municipalidad se tiene conocimiento de la existencia de las Normas de
Control Gubernamental? ... 101
Figura 4. ¿La municipalidad cuenta con un Órgano de Control Institucional? ... 102 Figura 5. ¿La municipalidad cuenta con un Plan Anual de Inversiones o documento
similar, correctamente aprobado? ... 103 Figura 6. ¿En la municipalidad se ha realizado auditorías externas por parte de Contraloría General de la República y/o sociedades de auditoría? ... 104
Figura 7. ¿La municipalidad cuenta con un diagnóstico realista de su jurisdicción?... 105 Figura 8. ¿La municipalidad cuenta con un Plan de Desarrollo Concertado?... 106 Figura 9. ¿El Plan Operativo Institucional de la municipalidad, cuenta con metas
cuantitativas, y está acompañado por cada uno de los objetivos que se busca? ... 107
Figura 10. ¿En la entidad existe una unidad orgánica especializada en la administración de riesgos? ... 108
Figura 11. ¿Para hacer realidad las estrategias se ha diseñado un proceso de reingeniería interna y/o mejoramiento de algunos procesos, procedimientos o servicios? 109
Figura 14. ¿Las acciones del Gobierno Local contribuyen a la reducción de la mortalidad infantil en forma progresiva en la localidad? ... 112
Figura 15. ¿La municipalidad cuenta con programas o proyectos orientados a disminuir el analfabetismo? ... 113
Figura 16. ¿La municipalidad contribuye a articular la producción local a los corredores económicos micro regional y regional existente, y busca siempre gestión por resultados? ... 114
Figura 17. ¿El monto asignado al presupuesto participativo es mayor al 50% del
presupuesto general? ... 115
Figura 18. ¿Al iniciar o concluir un presupuesto participativo se realiza la evaluación públicamente, los resultados que se obtiene en términos cuantitativos y
financieros? ... 116
Figura 19. ¿La municipalidad ejerce control adecuado de la ejecución presupuestal de sus gastos?... 117
Figura 20. ¿La municipalidad utiliza adecuadamente los recursos financieros que provienen del Tesoro Público, como los recursos o ingresos propios que
genera? ... 118 Figura 21. ¿La municipalidad cuenta con mecanismos de información que permitan
detallar y precisar sobre el uso de los recursos y ayuda a los ciudadanos,
indicando los montos recaudados y transferidos, así como los objetivos
perseguidos? ... 119
Figura 22. ¿La municipalidad mantiene un clima laboral favorable? ... 120 Figura 23. ¿La municipalidad dispone de un programa de selección, capacitación,
Figura 24. ¿Existen procesos o procedimientos diseñados para la contratación de
personal? ... 122
Figura 25. ¿La municipalidad evalúa con frecuencia los reportes y el trabajo de los
funcionarios?... 123
Figura 26. ¿La municipalidad cuenta con un Plan Anual de Contrataciones y
Adquisiciones, para cada ejercicio fiscal? ... 124 Figura 27. ¿La municipalidad cumple con la Nueva Ley de Contrataciones y Adquisidores del Estado? ... 125 Figura 28. ¿En la municipalidad se realiza mensualmente la programación para la
adquisición de bienes, servicios y obras de sus dependencias? ... 126 Figura 29. ¿En la municipalidad se realiza mensualmente la programación para
adquisición de bienes, servicios y obras de sus dependencias? ... 127
Resumen
En la investigación titulada Control Gubernamental y Gestión por Resultados en las Municipalidades de la Provincia de Canchis – Cusco. Se formuló el siguiente problema ¿Cuál es el grado de efectividad del control gubernamental en las actividades organizativas
de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco? y ¿Cómo es el impacto en la obtención de mejores resultados en estas municipalidades?, dando con el objetivo analizar
la efectividad del control gubernamental en las actividades organizativas y el impacto en la obtención de mejores resultados de las municipalidades de la provincia de Canchis -
Cusco, para plantear una propuesta de organización del control gubernamental, siendo la hipótesis que el grado de efectividad del control gubernamental en las actividades organizativas de las municipalidades de la provincia de Canchis - Cusco, se encuentra
entre deficiente o moderado y como tal el impacto en la obtención de mejores resultados no es favorable, teniendo como variables Control Gubernamental y Gestión por resultados
en estas municipalidades; el tipo de investigación en el presente trabajo fue de nivel básico, porque buscamos generar conocimientos, a partir de la medición y evaluación de aspectos, dimensiones o componentes por investigar en relación al ejercicio del adecuado
control gubernamental y una gestión por resultados en las municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco.
Abstract
In the research titled Governmental Control and Management by Results in the
Municipalities of the Province of Canchis - Cusco, the following problem was formulated: What is the degree of effectiveness of the governmental control in the organizational
activities of the Municipalities of the province of Canchis - Cusco and how is the impact on obtaining better results from these municipalities ?, giving the aim of analyzing the effectiveness of government control in organizational activities and the impact on
obtaining better results from the municipalities of the province of Canchis - Cusco, to propose a proposal for the organization of government control, being the hypothesis that
the degree of effectiveness of government control in the organizational activities of the municipalities of the province of Canchis - Cusco, it is between deficient or moderate and as such the impact on obtaining of better results is not faviorable, having as variables
Governmental Control and Management by results in these municipalities, the research type of the present work is of basic level, because we look-for to generate knowledge’s,
from the measurement and evaluation of aspects, dimensions or components to investigate in relation to the adequate exercise of the governmental control and management by results in the municipalities of the province of Canchis - Cusco.
Introducción
De acuerdo con el reglamento de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, el presente informe está organizado en cinco capítulos, a los cuales se añaden las conclusiones, recomendaciones, referencias y
apéndices.
El capítulo I, presenta la determinación del problema; se procedió a la formulación del problema general y problemas específicos. Se complementa el capítulo con la
propuesta de los objetivos, la importancia y alcances, y finalmente, en este capítulo se reseñan las limitaciones de la Investigación.
En el capítulo II, se inicia con los antecedentes de la investigación, que se ha recogido a través de la exploración bibliográfica; luego se trata de las bases teóricas; además se incluye la definición de los términos básicos utilizados en el contexto de la
investigación.
El capítulo III, se presenta el sistema de hipótesis y las variables, complementándose
con la correspondiente Operacionalización de las variables.
En el capítulo IV, se presenta, el enfoque, el tipo y el diseño de investigación, complementándose con la población y la muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, incluyendo el tratamiento estadístico con el procedimiento seguido durante la investigación. .
En el capítulo V, se trata de la validación y confiabilidad de los instrumentos. Seguidamente se estudia la interpretación de cuadros y gráficos, Luego se procede a la
A continuación, se muestra las conclusiones a las que se ha llegado en la investigación y se formulan las recomendaciones.
Finalmente, se muestra las referencias consultadas y se acompaña los apéndices que contienen el cuestionario aplicado a los estudiantes, los informes de los expertos que
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1. Descripción de la realidad problemática
Andía (2017), refiere en la Gestión Pública, el Estado debe cumplir su importante
rol, entendido todo ello como el conjunto de acciones, mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. Sin embargo, por la amplitud de los
temas que involucra es compleja y se encuentra sujeta a los intereses y juicio de los ciudadanos. (Andía Valencia, 2010).
En el sector público, las instituciones públicas, organismos autónomos, carecen de un adecuado control gubernamental, desde hace muchas décadas,
En relación al sistema de organización del Estado, como sabemos el Estado peruano
políticamente está organizado en tres poderes: El Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo y el Poder Judicial.
Además de los poderes que hemos señalado, existen organismos autónomos como el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público, la Contraloría General de la República, la
Defensoría del pueblo y otros.
En el ámbito descentralizado el Estado tiene instituciones públicas descentralizadas, empresas estatales, municipalidades provinciales y municipalidades distritales.
En referencia a los sectores de actividades, con la finalidad de desarrollar las actividades del Estado, se crearon los sectores, constituidos cada uno de ellos por el
conjunto de entidades del Estado, así como de personas jurídicas y naturales del Sector Privado, que desarrollan una actividad común. Por ejemplo, sector Educación, Salud,
Energía y Minas, Relaciones Exteriores, Trabajo, Interior, Presidencia del Consejo de Ministros y otros.
En la estructura básica del Sector, existe un Ministerio como cabeza del Sector a lo
cual, se adicionan organismos estatales que integran el sector y personas jurídicas y
naturales del sector privado, que integran el sector por cuanto desarrollan actividades en el
sector correspondiente.
Desde hace mucho tiempo, las municipalidades provinciales y distritales de nuestro país; atraviesan por un deficiente e inadecuado Control Gubernamental, por parte de los
organismos de control instituidos en nuestro país, debido a que los organismos de control no cumplen ni ejercen una adecuada función de Control Gubernamental, de acuerdo a las
normas establecidas; por lo que puede afirmarse que en la gestión municipal o gobiernos locales, en forma generalizada se viene incurriendo en actos de corrupción sistematizada,
consecuentemente no se excluyen las municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco; como las siguientes: La Municipalidad Distrital de Pitumarca, la Municipalidad Distrital de Checacupe, la Municipalidad Distrital de Combapata, la Municipalidad Distrital de
Tinta, la Municipalidad Distrital de San Pedro, la Municipalidad Distrital de San Pablo, la Municipalidad Distrital de Maranganí y la Municipalidad Provincial de Canchis, que tiene
gubernamental, los mismos que influyen y permiten que no se logre una gestión con resultados favorables .
1.2.Formulación del problema
La definición del problema responde a la siguiente interrogante:
1.2.1. Problema general
PG ¿Cuál es la relación entre control gubernamental y gestión por resultados de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco?
1.2.2. Problemas específicos
PE1. ¿Cuál es la relación entre control gubernamental y finanzas municipales de las
Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco?
PE2. ¿Cuál es la relación entre control gubernamental y gerencia de capital intelectual de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco?
PE3. ¿Cuál es la relación entre control gubernamental y capacidad logística de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos específicos
OE1. Determinar la relación entre control gubernamental y finanzas municipales de las
Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco.
OE2. Determinar la relación entre control gubernamental y gerencia de capital intelectual
de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco.
OE3. Determinar la relación entre control gubernamental y capacidad logística de las Municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco.
1.4. Justificación e importancia de la investigación
1.4.1. Justificación
El presente trabajo se justifica, por la existencia de limitados trabajos de
investigación vinculados con el tema elegido, teniendo conocimiento que en la actualidad se ha diversificado la corrupción en nuestro país en los distintos niveles de gobierno.
Mi expectativa crece cada vez, que este modesto trabajo sirva de referencia para reducir (mitigar) la incidencia en nuevos casos de corrupción premeditada y minimice las
brechas de un carente control gubernamental que en el sector público se adolece y
particularmente en la gestión local; y simultáneamente pueda coadyuvar a la medición de
la gestión por resultados en las municipalidades de la provincia de Canchis – Cusco, y como es nuestro deseo en el ámbito de nuestra querida patria.
1.4.2. Importancia
Gubernamental y la Gestión por Resultados en las municipalidades de la provincia de Canchis- Cusco, específicamente en el ámbito de las ocho (08) municipalidades; considero
también y estoy convencido que el presente trabajo, servirá de referencia, de aporte y contribución para las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales; y grupos de
interés de la población de la provincia de Canchis, grupos de interés en esta materia o problemáticas parecidas; pues toda investigación responde al deseo de cambiar, la situación de crisis o caos existente en un determinado espacio y tiempo.
1.5. Limitaciones de la investigación
El presente trabajo de investigación se limita al análisis y evaluación del
establecimiento del Sistema de Control Gubernamental, el Sistema de Control Interno, en la perspectiva de lograr una Gestión por Resultados de las Municipalidades de la Provincia de Canchis, en las actividades que desarrollan estas municipalidades, para determinar su
efectividad y de esta manera realizar la evaluación de la obtención de mejores resultados de estas instituciones, es decir los gobiernos locales de la provincia de Canchis, para ello
se han tomado en cuenta los componentes del Sistema de Control Gubernamental y del Sistema de Control Interno, en el entendido de que toda institución del Estado debe tener
en cuenta los aspectos: organizativos, legales, ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, según Ley N° 27785 - Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, las “Normas Generales de Control
Gubernamental” – Resolución de Contraloría N° 273-2014-CG, la Ley N° 28716 – Ley de
Control Interno de las Entidades del Estado, entre otros dispositivos legales, como también
Capítulo II. Marco teórico
2.1. Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes nacionales
Llantoy (2012) en su tesis titulada: Control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de tesorería del gobierno regional de Huancavelica, Universidad Nacional del Centro, las conclusiones son las siguientes:
El área de tesorería del Gobierno Regional de Huancavelica no está logrando ser eficiente, debido a que el recurso humano que labora, no tiene el perfil que exige el cargo,
además de la escasa capacitación lo que nos confirma manifestar que el control interno gubernamental tiene para estos efectos un alto impacto en la determinación de la eficiencia administrativa.
Los fundamentos de control interno gubernamental son importantes para medir el cumplimiento de la eficiencia en las distintas áreas funcionales del Gobierno Regional de
Huancavelica, por cuanto obliga al titular de pliego, funcionarios y trabajadores en el cumplimiento de criterios establecidos por la Contraloría General de la Republica en cuanto se refiere a implementación del control interno.
El titular de pliego, los funcionarios y trabajadores del Gobierno Regional de Huancavelica en cumplimiento a la normatividad planifican sus actividades, luego estos
pasan por un proceso de concurrencia y finalmente por un proceso de evaluación, es dentro de este proceso que no se están cumpliendo los lineamientos vertidos en la planificación;
que los conduzca a alcanzar la eficiencia y eficacia de sus operaciones en las distintas áreas funcionales.
Salazar (2014), en su tesis titulada: El control interno: herramienta indispensable para el fortalecimiento de las capacidades de la gerencia pública de hoy, Universidad
Católica del Perú, en sus conclusiones menciona:
El actual concepto de Control Interno se enmarca dentro de una perspectiva de control integral, donde la supervisión de la gestión pública y la verificación del
cumplimiento de las normas legales, se realiza a nivel interno y externo de una entidad. El Control Interno, busca que la Alta Dirección, los gerentes y personal de cada entidad,
efectúen acciones de cautela previa, simultánea y posterior a sus actividades, con la finalidad de que el uso de sus recursos, bienes y operaciones, esté orientado a la consecución de los objetivos, metas y misión de cada entidad.
La Contraloría General, como órgano técnico competente en materia de control gubernamental, ha establecido que sobre la base de una gestión de riesgos las entidades
deben implementar los controles internos que sean necesarios para la consecución de los objetivos, metas y misión institucional, lo cual además favorece el cumplimiento de
objetivos gerenciales relacionados con el buen manejo de los recursos públicos,
destacándose entre ellos la transparencia, la organización interna, la rendición de cuentas y el control posterior.
La Contraloría General, ha establecido cinco (05) componentes del Sistema de Control Interno. La profundidad en la aplicación de cada uno de ellos dependerá
control en aquellas operaciones que ponen en riesgo la consecución de los objetivos y metas de la entidad. Las "Actividades de Control Gerencial", comprenden en sí, en
desarrollar procedimientos que aseguren el manejo de los riesgos detectados, teniendo en cuenta algunas pautas como responsables, registros, accesos, verificaciones, entre otros.
Por su lado con la "Información y Comunicación" se busca fomentar el uso de plataformas de información para la toma de decisiones, y con la "Supervisión" se incentiva efectuar los ajustes y mejoras al Sistema de Control Interno.
La Contraloría General, estableció un plazo de dos (02) años para la implantación del Sistema de Control Interno en las entidades del Estado; el mismo que debe realizarse en
tres (03) fases: planificación, ejecución y evaluación. Este plazo vencía en octubre del 2009, sin embargo, fue eliminado con la dación del Decreto de Urgencia Nº 067-2009, el cual posteriormente fue modificado sin establecerse nuevos plazos perentorios para su
implementación.
De los diecisiete (17) Ministerios, existentes a junio del 2011, y de la Presidencia de
Consejo de Ministros, se ha verificado que catorce (14) de ellos han avanzado con la emisión de los dos (02) requisitos formales y previos a la implantación del Sistema de
Control Interno, los cuales corresponden al "Acta de Compromiso" de la Alta Dirección y la conformación del "Comité de Control Interno", lo cual advierte poco avance de la incorporación del Sistema de Control Interno a las funciones y operaciones de cada
entidad.
Teniendo en cuenta que el factor humano influye en el diseño e implementación de
esfuerzos, estas encuestan no tuvieron mucha recepción, y si bien no podemos aplicar las reglas de la estadística, los resultados nos revelan a nivel del "personal de los órganos
funcionales", que no todos tienen en claro el concepto y aplicación del Control Interno. Asimismo, se encuestó a los “jefes de los Órganos de Control Institucional” y a sus
“auditores”; encontrándose que, si bien los primeros se encuentran capacitados y
consideran importante el establecimiento de Controles Internos para realizar su labor de control posterior, el segundo grupo no necesariamente se siente parte del Sistema de
Control Interno de su entidad.
Se han identificado problemas estructurales en el Poder Ejecutivo que pueden limitar
el correcto funcionamiento de los Sistemas de Control Interno en las entidades. Así tenemos que la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo ha establecido que el encargado del control gubernamental a nivel Ministerial es el Órgano de Control Institucional, lo cual va
contra el propio concepto de control gubernamental. Asimismo, limita el Sistema de Control Interno a un Sistema Administrativo, desvinculándolo de los Sistemas
Funcionales.
La Contraloría General no ha demostrado tener una política a largo plazo en lo que
respecta a cómo impulsar la implementación de los Sistemas de Control Interno en las entidades del Estado, a través de sus Órganos de Control Interno.
A partir de la experiencia sobre el proceso de aprobación de los contratos de
hidrocarburos, en lo que respecta a las funciones del Ministerio de Energía y Minas, ha quedado demostrado que implantar controles internos, propicia además de la activación de
proceso de aprobación de los contratos de hidrocarburos, acercar a una efectiva rendición de cuentas, toda vez que el contar con información permite conocer quién y por qué se
decidió aprobar o desaprobar un contrato de hidrocarburo, aspectos que a su vez posibilita un efectivo control posterior; quedando demostrado la utilidad de esta herramienta
gerencial.
2.1.2. Antecedentes internacionales
Canelos (2013) en su tesis titulado: Ética y transparencia: fundamentos, contexto
normativo y aplicación del control interno en la gestión y contratación pública, universidad de posgrado del estado Ecuador, señala las siguientes conclusiones:
En el marco constitucional existen los mandatos claros y específicos con relación al control, transparencia y rendición de cuentas. Estos acogen las orientaciones teóricas del pensamiento ético y democrático actual, y las recomendaciones de los organismos
internacionales, que se transforman en metas en busca de la gobernanza a través del Plan Nacional del Buen Vivir. Las normas técnicas se ciñen a los adelantos vigentes y orientan
las actuaciones de los servidores públicos hacia la gobernabilidad. De la labor de control de la CGE se concluye que:
- El control externo es inoportuno y no conduce al mejoramiento de la gestión.
- Las instituciones sujetas al control emiten discrecionalmente normas y disposiciones secundarias que contradicen los preceptos constitucionales.
- Los actos administrativos no se apegan a los procedimientos.
- No se refleja un adecuado nivel de profesionalismo.
- Los servidores desconocen las consecuencias de sus actuaciones.
- El acceso a la información es aún restringido, tanto por la estructura de las
páginas electrónicas, cuanto por la disponibilidad de Internet que tiene la población en general.
- No existe la gestión de riesgos, que es un resultado de la adecuada aplicación del control interno y su evolución.
Por tanto, con la presente investigación, se comprueba la existencia de
deficiencias en el control interno y se contribuye a situar su importancia para el cumplimiento de las normas técnicas y la aplicación de los códigos de ética, que son
los planteamientos de esta investigación.
2.2. Bases teóricas
Las bases teóricas constituyen un conjunto de teorías, principios, corrientes o
enfoques científicos que existen en relación con el problema u objeto de investigación. Se organiza sobre la base de las variables en forma sistémica, es decir, comprende un
conjunto de temas o conceptos jerárquicamente ordenados, que están dirigidos a explicar el fenómeno o problema planteado.
Para su elaboración, se extraen temas y subtemas de diferentes fuentes bibliográficas y/o electrónicas, revistas, artículos científicos y otros. (Se recomienda trabajar con
bibliografía no mayor a cinco años). (Valderrama Mendoza, 2007).
En opinión de Vara (2014), para construir las bases teóricas, hay tres pasos esenciales:
b) Elabora un esquema de tus bases teóricas y
c) Desarrolla el esquema citando todas las fuentes.
Antecedentes del Sistema Nacional de Control
La Contraloría General de la República del Perú, creada por Decreto Supremo del 26
de septiembre de 1929, como una repartición administrativa del Ex Ministerio de Hacienda y Comercio, integrada a su vez por las direcciones del Tesoro Público, Contabilidad, y Crédito Público.
Mediante Ley N° 6784, de fecha 28 de febrero de 1930, se dio la fe de nacimiento que antes había tenido la Contraloría.
Por Ley N° 14816 “Ley Orgánica Funcional del Presupuesto de la República” se
produce una gran innovación en el proceso de evolución de la Contraloría, repercutiendo en su organización y funciones. Con esta Ley la Contraloría se consagra como la autoridad
superior de control presupuestario y patrimonio del sector público nacional, con autonomía e independencia administrativa y funcional.
Sin embargo, la Ley N° 14816, si bien contenía disposiciones importantes sobre control, éstas no eran suficientes para realizar una labor efectiva en el sector público
nacional.
Durante el gobierno revolucionario de las Fuerzas Armadas, uno de los objetivos que perseguía era la moralización y reforma de la administración pública. Po r dicho motivo se
expide el Decreto Ley N° 18750 que declara la reorganización de la Contraloría General de la República y dispone la elaboración de un Proyecto de Ley Orgánica para la
marcan nuevos hitos en la evolución de la actividad contralora, los cuales se ven
plasmados al instituirse dentro una concepción integral del Estado, el sistema nacional de
control y la Contraloría General se ubican dentro de las primeras en el ámbito mundial, en su condición de Organismo Superior de Control del Estado.
Luego, con fecha 16 de noviembre de 1971 se promulga la Ley N° 19039 que crea el Sistema Nacional de Control, aprobándose posteriormente su reglamento por D. S. N° O01-72-CG de fecha 07 de marzo de 1972, en el cual se establece que la Contraloría
General de la República, es la entidad superior de control del sector público nacional y reitera el rango de Ministro de Estado del contralor General de la República.
Seguidamente el Decreto Ley N° 19039 es derogado por Decreto Ley N° 26162 de fecha 24 de diciembre del 1992.” Ley del Sistema Nacional de Control”, norma que señala expresamente las atribuciones, principios, y criterios aplicables al ejercicio del control
gubernamental.
Posteriormente en el año 2002 se promulgó la Ley N° 27785 “Ley del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría General de la República” que establece las normas que regulan el ámbito, organización, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional
de Control y de la Contraloría General de la República, como órgano rector del sistema y tiene como objeto propender el apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental. (Contraloría General de la República Ley N° 27785, 2002).
En los años precedentes, la Contraloría General de la República, viene promoviendo un proceso de modernización, del Sistema Nacional de Control, contemplado en el Plan
necesidad de crear valor para la ciudadanía, mediante la práctica del control gubernamental, con la finalidad de contribuir a la mejora de la gestión pública.
Es así, que el Sistema Nacional de Control, ha promovido y propuesto el documento normativo denominado “Normas Generales de Control Gubernamental”, que se constituye
en el marco regulatorio rector y básico para la apropiada organización y actuación técnica profesional de los servicios de control gubernamental en el contexto del proceso de modernización. (Resolución de Contraloría General de la República N° 273-2014-CG).
Antecedentes internacionales a nivel del sector público
Acevedo (2014), afirma que, a nivel mundial, los primeros sistemas de control
fueron actos de índole financiera de la administración pública que aparecieron en la fase embrionaria de la organización del Estado. Tan pronto se inició su estructuración con instituciones encargadas de recibir tributos y efectuar gastos, así como dentro de la
organización de servicios públicos y atención al ciudadano, los países se vieron en la necesidad de crear algún tipo de control de los gastos de la administración. Así podemos
ubicar algunas formas de control financiero en la antigua Roma y Grecia como forma institucionalizada, o como organización destinada especialmente a ese objetivo. Formas
mejoradas de control financiero aparecieron bajo la denominación de contralorías y tribunales de cuenta, expresiones que hasta hoy han sido conservadas bajo significativas transformaciones legales y enfoques, lo que no representa que hayan satisfecho las
expectativas que toda sociedad espera de la inversión transparente de los recursos financieros del Estado.
administración marca su comienzo con el Estatuto del Tribunal de Cuentas instituido por el emperador Napoleón, en 1807. En Alemania, el Tribunal de Cuentas, tiene su origen en la
Alta Cámara Prusiana de Cuentas, creada en 1714 por Federico Guillermo. El actual Tribunal de Cuentas de Portugal data de 1930, no obstante, sus funciones de fiscalización
tienen sus antecedentes en la Casa de Cuentas (1389-1761) Real Erario (1761-1832), Tribunal del Tesoro Público (1832-1844), Consejo Fiscal de Cuentas (1844-1849), Tribunal de Cuentas (1849-1911), Consejo Superior de Administración Financiera del
Estado (1911-1919), Consejo Superior de Finanzas (1919-1930), y desde 1930m el actual Tribunal de Cuentas. En Brasil, el sistema de control de la administración adquiere su
forma actual con el inicio de la Republica en 1891, donde por iniciativa de Ruy Barbosa es creado el Tribunal de Cuentas de la Unión posteriormente en diferentes oportunidades, son creados los tribunales que hoy ejercen fiscalización de los estados y municipios y, en el
caso de los municipios de Río de Janeiro y de Sao Paolo, existe un órgano propio de control (Roque 1999).
Los estados africanos son ejemplo de países donde la organización política y
económica vive una situación de gran atraso, sin instituciones democráticas con un mínimo de estructuración, resultantes casi siempre de la existencia de un régimen tribal, en el cual
prácticamente no existe forma de control de la administración.
Adoptan el Sistema de Tribunal de Cuentas, entre otros están Argelia, Alemania,
Austria, Bélgica, Brasil, República de China, Corea del Sur, España, Francia, Grecia, Italia, Portugal y Uruguay. Establecen el Sistema de Contraloría, entre otros África del
En general bajo las modalidades anteriores, existen dos tipos de control claramente diferenciados: control de la legalidad y control del mérito. Como aspecto adicional puede
decirse que la ubicación de los órganos de control se localiza en el ámbito de la
organización del Estado, o sea, su posición constitucional en relación con los poderes del
mismo, En este sentido, se puede delimitar su ubicación desde el punto de vista del Poder Judicial, del Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo, en los que se ubican determinada cantidad de países.
2.3. Definición de categorías de análisis
Gestión Pública
Previa a la conceptualización implícita de la Gestión pública, considero fundamental hacer referencia al concepto de Gerencia; la palabra gerencia, se origina como traducción de la palabra inglesa Management, que significa administración, al que administra en
inglés se le denomina Manager, en español es equivalente a gerente o administrador. Gerencia puede definirse como un conjunto de acciones que desarrolla un gerente para
dirigir o representar los negocios de una empresa. La palabra gestión según la Real Academia Española, significa administrar, es decir realizar diligencias conducentes al
logro de unos objetivos. A quien ejecuta acciones se le llama gestor, entonces gestor es quien gestiona, es decir ejecuta acciones para llegar a un resultado. Los administradores utilizan los términos de gerencia y gestión como equivalentes.
En nuestro concepto breve, la gestión pública busca el bienestar o la satisfacción de las necesidades sociales de la ciudadanía o población en general.
enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. Por la amplitud de los temas que involucra es compleja y se encuentra sujeta a los intereses y
juicio de los ciudadanos.
La Gestión Pública, es en esencia una gerencia del conocimiento, la cual busca
superar problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones, este proceso requiere contar con un calificado capital intelectual (recurso humano o potencial humano), para anticiparse a los problemas y resolver situaciones difíciles, así como
proyectarse a un futuro posible y diseñar los caminos necesarios, que permitan su integración con la sociedad.
Es así, que la Gestión Pública es responsable por la instrumentación de las políticas del gobierno, la manera como ella funciona determina la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados obtenidos con las intervenciones gubernamentales. Sin embargo, ni las
políticas mejor formuladas y diseñadas pueden alcanzar resultados satisfactorios, si el modelo de administración pública, que las pone en marcha no está sustentado en un
sistema de incentivos, control y evaluación adecuada para los fines propuestos. (Andía Valencia, 2010).
a. Principales Características del Nuevo Paradigma de la Gestión Pública
1. Adopción del principio de ciudadano – cliente o usuario, con derechos
claramente especificados y respetados.
2. Definición de nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente público,
guiado por la búsqueda de resultados y evaluación, en consecuencia, sujeto a la
3. Establecimiento de contratos de gestión, que permiten explicitar la visión,
misión y objetivos de las entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para
la evaluación de éstas, a través de la definición de indicadores de desempeño.
b. Criterio de Diseño y Estructura de la Administración Pública
El diseño y estructura de la Administración Pública, sus dependencias, entidades y organismos se rigen por los siguientes criterios:
1. Las funciones y actividades que realice la administración Pública, a través de sus
dependencias, entidades, organismos deben estar plenamente justificadas y amparadas en sus normas.
2. Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la Administración Pública
no deben duplicar funciones o proveer servicios brindados por otras entidades ya existentes.
3. En el diseño de la estructura orgánica pública prevalece el principio de especialidad,
debiéndose integrar sus funciones y competencias afines.
Toda dependencia, entidad u organismo de la Administración pública debe tener claramente asignadas sus competencias de modo tal que pueda determinarse la calidad de
su desempeño y el grado de cumplimiento de sus funciones, en base a una pluralidad de criterios de rendición.
Sistema de Organización del Estado
El Poder Ejecutivo
El poder Legislativo
El poder Judicial
Además de los poderes señalados, existen los organismos autónomos como el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público, la Contraloría General de la República, la
Defensoría del Pueblo y otros.
En el ámbito descentralizado el Estado tiene instituciones descentralizadas, empresas
estatales, municipalidades provinciales y municipalidades distritales.
a. Niveles del Estado
b. Sistemas Administrativos del Estado
Según Andía (2017), se han creado los Sistemas Administrativos que tienen por finalidad que las entidades del Estado logren niveles adecuados de eficiencia y eficacia.
Existen los sistemas administrativos de Planificación, Presupuesto, Tesorería, Contabilidad, Abastecimiento, Personal, Inversión Pública, Endeudamiento,
Racionalización, Informática y otros.
ESTADO PERUANO
Gobierno Nacional
Poder Legislativo
Poder Ejecutivo Poder Judicial
c. Sectores de Actividades
El Estado con la finalidad de desarrollar sus actividades, ha creado los sectores,
constituidos cada uno de ellos, por el conjunto de actividades del Estado, así como de personas jurídicas y naturales del Sector Privado, que desarrollan una actividad común.
Por ejemplo, Sector Educación, Salud, Energía y Minas, Relaciones Exteriores, Trabajo, Defensa, Interior, Presidencia del Consejo de Ministros, entre otros. (Andia Valencia, 2017)
Servicios Públicos
Comprende el conjunto de servicios proporcionados por el Estado, con o sin
contraprestación.
Funcionario Público
Es aquel ciudadano elegido por autoridad, conforme al ordenamiento legal, para
desempeñar cargos del más alto nivel en los poderes públicos y los organismos con autonomía.
Son aquellos que ejercen función pública en cargos que implican atribuciones para la toma de decisiones, cuentan con la confianza de la máxima autoridad institucional. Existen
funcionarios por elección y otros por designación.
d. La Calidad en la Gestión Pública
La calidad en la gestión pública, constituye una cultura transformadora que impulsa
a la Administración Pública, a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía, con justicia, equidad, objetividad y eficiencia
La calidad en la gestión pública debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de
acuerdo a metas preestablecidas alineadas con los fines y propósitos superiores de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en cuenta el
interés y las necesidades de la sociedad.
Una gestión pública se orientará a la calidad, cuando se encuentre referenciada a los fines y propósitos últimos de un gobierno democrático, esto es cuando se constituya en:
a. Una gestión pública centrada en el servicio al ciudadano; y
b. Una gestión pública para resultados.
Nueva Gestión Pública
La nueva gestión pública como filosofía de administrativa, fundamenta su argumentación en la relevancia de los cambios culturales para el logro de resultados,
respecto a los diferentes problemas prácticos de la Administración. Lo cual implica la redefinición de los roles de los actores de la Administración Pública en términos
de sus capacidad y grado de movilidad, flexibilidad y de aporte institucional.
Entre los enfoques de la NGP abordados se tiene los siguientes:
a. Reinvención del gobierno (Osbome y Gaebler, 1992).
Sustenta que el Estado más que reformarse debe reinventarse, ello permite superar la administración pública de corte burocrático y dar paso a una nueva
administración pública gerencial.
La eficacia del sector público puede ser aumentada mediante la aplicación de
Especialmente en la reducción de la inflexibilidad de las formalidades (reglas y procedimientos) para permitir una mayor iniciativa gerencial, así como el aumento
de la influencia de los ciudadanos, vistos en términos de clientes.
Los postulados básicos de la “reinvención del gobierno”, pueden ser resumidos
de la siguiente forma:
Los ciudadanos entendidos como clientes deben ser puestos en primer lugar.
Estos se deben identificar respecto a los productos y servicios que presta la organización.
Se deben eliminar los procedimientos burocráticos, reducir los trámites en los
pasos y operaciones organizacionales.
Se debe procurar dar un mayor poder a los empleados, esto con el fin de
obtener resultados y para lo cual se debe también volver a lo esencial.
b. Paradigma posburocrático (Barzelay, 1998)
Expone un conjunto de principios que se establecen a través del surgimiento de
una nueva cultura organizacional, nuevos enfoques operativos, nuevas tecnologías administrativas, nuevas místicas y nuevas actitudes.
El paradigma posburocrático requiere que se transite del concepto burocrático
de interés público a un concepto de resultados, medidos desde la valoración que dan a estos los ciudadanos.
normas, la ampliación de las opciones de los clientes, el alentar la acción colectiva; el ofrecimiento de incentivos, tanto a los clientes internos como externos; la
evaluación y análisis de los resultados; y el enriquecimiento de la realimentación.
c. La creación de valor público (Moore, 1995)
Moore entiende la gestión pública como una acción estratégica, orientada a resultados que son demandados por la sociedad. En este sentido el gerente público es un actor que debe explotar el potencial del contexto político y organizativo, en el
que está inmerso con el fin de crear valor público.
d. La gestión por procesos (Aguilar 2006)
Este enfoque hace énfasis en la medición, través de indicadores operacionales, de gestión y de resultados, que se orientan desde los fines organizacionales y se basan en determinaciones cuantitativas y cualitativas de impactos sobre ambientes
y/o poblaciones estructuradas, así como en la satisfacción ciudadana.
También hace referencia en el uso de las tecnologías de información y las
comunicaciones (TIC), para agilizar y permitir la realización descentralizada de las actividades en el marco de procesos estandarizados, en la organización de equipos multifuncionales, dado que su uso se atribuye como garante de la disminución de
tiempos y recorte de distancias en la prestación oportuna de servicios.
e. La gestión para resultados, GpR (BID, CLAD, 2007)
Propone que el Estado debe ser eficiente y ante todo eficaz o estar orientado hacia resultados, lo cual se logra mediante:
Una mayor y mejor participación ciudadana en cada uno de los niveles del
desarrollo de las políticas públicas.
Una mayor transparencia en la actuación de la administración.
Una mayor responsabilidad y medición de resultados por parte de la
administración; y procesos de rendición de cuentas de la administración sobre
sus actividades (accountability).
Gerencia por Objetivos y Resultados
¿Qué es la Gerencia por Objetivos?
Según http://jumau.blogspot.pe.2015/01/gerencia-porobjetivos-y-resultados 55 html.
La Gerencia por objetivos descansa en la definición de objetivos para cada empleado y después compara y dirige su desempeño contra los objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el desempeño de la organización de la organización emparejando metas de
organización con los objetivos de los colaboradores dentro de la organización. Idealmente los empleados reciben un fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas para
completarlos y otros.
La gerencia por objetivos se incluye un seguimiento continuo de la trayectoria de los procesos y el abastecimiento de realimentación para alcanzar los objetivos.
Drucker Peter Ferdinand
La Gerencia por Objetivos primero fue delineado por Drucker Peter Ferdinand, en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su
en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la implementabilidad
del plan. Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño, que son diseñados para ayudar a la
organización a funcionar bien. Claramente, La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor de la Gestión basada en la generación de valor.
Principios de la Gerencia por Objetivos
Conexión en cascada de los objetivos y metas de la organización.
Objetivos específicos para cada miembro.
Toma de decisiones participativas.
Periodo de tiempo explícito.
La evaluación de desempeño y provisión de realimentación.
La gerencia por Objetivos, también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos, que deben ser “SMART” (listo): Especifico (Specific), Medible (Measurable), Factible (Achievable), Realista (Realistic) y Especificado en el tiempo (Time-related).
En los años 90, Drucker Peter Ferdinand puso el significado de este método de gestión de la organización en perspectiva, cuando dijo: “Es apenas otra herramienta. No es
la gran cura para la ineficacia de la gestión… La Gerencia por Objetivos trabaja si usted
sabe los objetivos, el 90% del tiempo que usted no lo hace.
Desde mi modesto punto de vista personal, estoy convencido que la Gestión por
aportes del filósofo de la administración Drucker Peter Ferdinand, que propuso en sus mejores años la Administración por Objetivos conocido como la APO. Drucker considera
también la supremacía de la planeación; la planeación y el control son inseparables.
Y posteriormente asimila y adopta el brasileño Chiavenato Idalberto.
Origen de la Gestión por Resultados
Refiere http://incispp.edu.pe.blog/la-gestion-publica-resultados.concepto-elementos/, INCISPP (Instituto de Ciencias Sociales y Políticas Públicas), en los años 70 los países
desarrollados toman una serie de medidas con la finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de Bienestar. En la implementación de estas
medidas se pueden distinguir dos momentos: 1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la transferencia hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder. 2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades
que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas gerenciales provenientes del sector privado.
El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del enfoque que orienta el quehacer de la Administración Pública, es decir, con la aparición de la
denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia pública.
¿Cómo se manejaban los asuntos públicos antes de la aparición de la Nueva Gestión Pública?
El modelo anterior fue el denominado “enfoque weberiano de la burocracia”, cuyo
bienestar social de los ciudadanos, lo cual justificaba la intervención del Estado, para corregir sus fallas. Desde esta lógica, el Estado se convirtió en garante de ciertos derechos
y beneficios económicos de los ciudadanos.
La cristalización de estas ideas, generó la expansión de las actividades del Estado y,
con ello, el aumento continuo de la burocracia. Estos efectos fueron la premisa de la teoría weberiana de la burocracia, la cual enfocaba la problemática principal de la
Administración Pública, en la cuestión de cómo controlar las actividades de un Estado “enorme” y cómo evitar la arbitrariedad y corrupción de una masa creciente de
burócratas.
Es así que, sobre la base de estas preocupaciones, el enfoque weberiano desarrolló un modelo organizativo del aparato estatal fundado en las siguientes premisas:
Diferenciación nítida entre la administración pública y la gerencia privada en lo
referente a fines, ética, métodos operativos, diseños organizativos y el reclutamiento de personal.
Limitación legal de las facultades de los funcionarios, ya que, estos están proclives a
ser una fuente de corrupción y arbitrariedad.
Organización por funciones y jerarquías, como único medio para garantizar el
control de las actividades de un Estado enorme.
El modelo weberiano se mantuvo incólume hasta la década de los 70. En ese periodo
tamaño del Estado” y a la racionalización del gasto. Es este el marco de surgimiento de la
Nueva Gerencia Pública.
Ideas fundamentales de la Nueva Gestión Pública
Ante la falta de ingresos para sostener el gasto público la nueva preocupación de los
teóricos de la administración pública de los países potencia se encontraba ya no en el control de la burocracia, sino en la racionalización de los recursos limitados con los que contaba.
De esta forma la NGP replantea el problema de la Administración Pública: mientras el modelo weberiano enfocaba la atención en los procedimientos, las jerarquías y las
restricciones, la NGP buscaba cómo lograr resultados utilizando la menor cantidad de recursos.
Es así que, en contraposición de las premisas del modelo burocrático, la NGP
desarrolló las propias, las cuales detallamos a continuación:
Descentralización la mejor forma de alcanzar la eficiencia es estableciendo unidades
separadas de gestión para cada unidad orgánica o área.
Tanto entre organismos del sector público como con el sector privado. El desarrollo
de la competencia genera un clima propicio para la innovación y simplificación de los procedimientos administrativos.
Adopción de prácticas del Sector Privado en el Sector Privado.
Gestión directa, otorgamiento de poderes discrecionales a los funcionarios para
Determinación de objetivos cuantificables. Es el mecanismo por excelencia para
evitar el despilfarro, práctica común del funcionario que actúa bajo el modelo weberiano.
Control de las organizaciones.
Bienestar del ciudadano. El ciudadano es quien mejor conoce lo que desea.
¿Qué es la Gestión Pública por Resultados?
La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. La GxR fue
diseñada por los organismos internacionales (BID, CLAD, BM) y es definida de la siguiente manera:
“La Gestión por Resultados en un marco conceptual cuya función es facilitar a las
organizaciones públicas, la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y
efectividad de su desempeño, la consecución de objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones”
A partir de este concepto concluimos:
1) Que según este enfoque “gestionar” significa crear valor público.
2) Que en sentido estricto la GxR es un conjunto de herramientas que sirven para
generar valor público.
Elementos de la Gestión Pública por Resultados
1) Planeamiento Estratégico. - Es el proceso sistemático construido sobre el análisis continúo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera
información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesta por 4 (cuatro) fases: i) Prospectiva; ii)
Estratégica; iii) Institucional; y iv) De Seguimiento.
Se articula con el presupuesto en la fase institucional.
2) Presupuesto de Resultados. - Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de la población, que requiere de la existencia de una definición de los resultados a alcanzar
(RESULTA)
Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios, Incentivos e indicadores de desempeño.
3) Gestión Financiera. - Es el conjunto de elementos administrativos de las
organizaciones públicas, que hacen posible la captación de recursos y su aplicación
en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público, Está conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los sistemas y los
procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y
control necesarias tanto para la captación como para el gasto de recursos (BID).
4) Gestión de Programas y Proyectos. - Es el medio a través del cual el Estado produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos en el plan de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños se logra
Sin atención hospitalaria, servicios educativos, administración de justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no podría funcionar (BID)
5) Monitoreo y Evaluación. - El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a
los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención para el desarrollo de indicacionessobre el avance y el logro de los objetivos, así como la utilización de fondos asignados (BID)
La gestión pública por resultados en el Perú
La reforma del Estado de nuestro país, sigue el modelo de Gestión Por Resultados.
Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia oficialmente en el año 2001, con la Ley Marco de Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días.
Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión al 2021 (PNMGP). En
este documento se busca dar orden al proceso de reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra el enfoque de Gestión por Procesos.
De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública, se encuentra compuesta por 5 pilares y tres herramientas transversales. Los pilares básicos
son: i) Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados; iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil Meritocrático; v) Monitoreo y Evaluación. Los pilares transversales: i)
razón, la PNMGP no incluyó los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.
Gestión
Acevedo (2014, p. 321), afirma gestión en este marco de referencia, se circunscribe a
sus cuatro elementos constituyentes (Demanda- Insumo- Proceso y Producto), describe la capacidad de respuesta de la organización entre sus áreas y hacia sus usuarios, clientes o consumidores, los cuales deben ser representados mediante categorías de variables,
eventos regulares y disfuncionales y las correspondientes estructuras de redacción en sus indicadores.
a. Demandas
La perspectiva que se proporciona en el texto del autor Acevedo, añade el elemento demanda con la finalidad de dar a conocer el nivel de requerimiento de servicios y
productos, permitiendo establecer comparaciones con otros elementos conexos de la gestión. Se da inicio a la secuencia de elementos de la gestión con este elemento, por la
conexión que existe entre los demandantes de servicios o productos con la organización, creándose el inicio de la formalidad del proceso y el empleo de recursos entre ellos.
Este elemento complementa la explicación de la razón de ser en la organización, e
igualmente implica el desarrollo de una evaluación sistémica entre ella y su entorno, tanto económico, social, geográfico, legal, tecnológico y psicológico. Un nivel de
desconocimiento, y más aún, una secuencia de medición de los factores que explican a este elemento, reduce significativamente las posibilidades de dar respuesta oportuna, en
cantidad y calidad, a usuarios internos y externos.
a) Este elemento describe la cantidad de requerimientos de servicios y productos tangibles de clientes, consumidores, o usuarios internos o externos a la
organización. También se incluyen en este elemento la cuantía de quejas y/o reclamos, solicitudes de información u otro tipo de demandas más allá de las
que tiene que ver con su razón de ser.
b) Los indicadores de este elemento ilustran los entornos inmediatos a la organización, pero al existir un sistema de evaluación de los requerimientos
permite conocer la necesidad de cambios internos, lográndose una adaptación preventiva a tono con las necesidades manifiestas de los usuarios y clientes.
c) Es un elemento que potencia la creación de estrategias, permitiendo conocer las que deben mantenerse, o ser abandonadas. En consecuencia, su manejo mediante indicadores puede determinar rotación de dicho elemento de
planificación
d) Los indicadores de competitividad que guardan relación con este elemento
permitirán conocer el nivel de cobertura del servicio de una organización pública con respecto a otra de otro país, o de una empresa con relación a otra,
con lo cual los indicadores señalarán su status nacional, e internacional mediante las correspondientes comparaciones.
e) Las decisiones asociadas al manejo de indicadores de demanda, requiere la
adquisición de destrezas específicas en el manejo de herramientas
metodológicas de análisis del entorno, tales como la construcción de mapas de
f.) La organización debe estar atenta a la calidad y cantidad de insumos necesarios para responder a variadas demandas.
Citamos algunos indicadores de demandas:
1. Total, de créditos solicitados.
2. Total, de solicitudes requeridas de viviendas de interés social.
3. Total, de quejas pro baja calidad de servicio.
4. Total, de reclamos por tardanza en la entrega de permisos burocráticos
tipo “a” y otros.
5. Total, de barriles de petróleo requeridos.
6. Total, de permisos de inversión extranjera consignados.
7. Total, de opiniones identificadas a favor de una política pública.
8. Total, de sugerencias empresariales consignadas para el Ministerio de
Comercio.
b. Insumos
Este elemento está referido al conjunto de recursos que dispone la organización para ejecutar procesos de conversión que aseguren desde las demandas de servicios y
productos, la calidad de gestión en determinada unidad de análisis. Entre algunos ejemplos
de insumos citamos:
1. Total, de horas hombre empleadas en investigación de proyectos agrícolas en
una institución pública.
3. Total, de horas vehículos utilizadas en la inspección del sembrado del rubro de la institución pública “m”.
4. Total, de metros lineales de tubos utilizados en el acueducto “n” entre las entidades públicas “p” y “q” en el primer semestre del año y otros.
Uno de los recursos de importancia, específicamente para el sector público, lo representa el insumo laboral, debido a las características burocráticas que lo representan.
c. Procesos
Un proceso puede ser productivo (generar más unidades de producción al menor costo), o por contrario costoso, en cuyo caso un sistema de indicadores debe mostrar su
nivel de comportamiento a fin de facilitar el tipo de intervención gerencial oportuna para revertir el nivel de criticidad existente.
Los procesos se consideran el elemento que por excelencia representan la
dinamicidad en la estructura de la organización. Si esta padece de una o más disfunciones, no tendrá capacidad para ayudar a cumplir sus objetivos y metas y no podrá conformar un
sistema que responda interna y externamente con la oportunidad requerida. El poco orden y concierto de un proceso en una unidad de análisis, pueden servir para iniciar una mejora
antes del proceso de medición o, por el contrario, comenzar un proceso de medición que permita conocer las transformaciones a partir del esfuerzo desarrollado por cada uno de los miembros que la forman.
Este tipo de indicadores incluye, tanto el tiempo del capital intelectual (potencial humano), expresado en horas-hombre utilizadas, más los tiempos de espera que se generan
