UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA: MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA “MEGA SPORT” S.A. DE LA CIUDAD DE IBARRA
Autora: Mayra Alejandra Pozo Medina
Asesora: Ing. Janneth Pantoja
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DE TESIS
En mi calidad de Tutora certifico que este trabajo de Tesis titulado “Modelo de gestión administrativo para la empresa Mega Sport s.a. de la ciudad de Ibarra”, ha sido dirigido,
asesorado supervisado y realizado bajo mi dirección en todo su desarrollo, y dejó constancia de que es original de la autora Mayra Alejandra Pozo Medina, cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes
Atentamente,
____________________________ Ing. Janneth Pantoja.
III
AUTORÍA DE LA TESIS
Yo Mayra Alejandra Pozo Medina, declaro bajo mi juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; y que este no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional.
_______________________________ Mayra Alejandra Pozo Medina
IV
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada en primer lugar a DIOS quien ha sido suficientementeespléndido conmigo.
A mis Queridos padres Hernán y Miryam, quienes en el transcurso de mi vida meinculcaron los valores que me amparan por el sendero del bien y a la vez me dieronejemplo de amor, sencillez, trabajo y perseverancia en todos los actos de mi existencia.
Con todo mi amor y cariño a mi novio Marco Rosales quien jugó un papel importante brindándome su apoyo diario los cuales fueron mi motivo para alcanzar este anhelo
A mí Queridohermano Luis que es incondicional siempre.
A mis amigos que son quienes han compartido conmigo, alegrías, tristezas, logros triunfos y fracasos propios del diario vivir.
V
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de Dirección de Empresas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES carrera Administración de Empresa y Negocios, por sus valiosos conocimientos impartidos en mi formación profesional.
De manera especial mi profundo agradecimiento a la Ing. Janneth Pantoja, Asesora de Tesis, por su orientación y dedicación para culminar con el presente trabajo investigativo.
También mi más placentero agradecimiento a la empresa “MEGA SPORT” que abrió las puertas ypermitió desarrollar una investigación aplicando nuestros conocimientos, con la ayuda de profesionales para la realización de la presente tesis.
VI
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DE TESIS ... II
AUTORÍA DE LA TESIS ... III
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
RESUMEN EJECUTIVO ... XIII
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la investigacion ... 2
Planteamiento del problema………..…..2
Delimitación del problema……….…...2
Objeto de investigación y campo de acción………..……….……….2
Identificación de la línea de investigación……….….…2
Objetivos: objetivo general y objetivo(s) específico (s)………...2
Hipótesis………..………..….………2
Idea a defender……….………..…………2
Preguntas científicas………...2
Justificación del tema……….2
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear………...…2
Resumen de la estructura de la tesis, elementos de novedad……….2
CAPÍTULO I………..…..3
MARCO TEÓRICO………...3
VII
1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA ... 4
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA ... 5
1.3.1 ADMINISTRACIÓN ... 5
1.3.2 Planificación ... 5
1.3.3 Organización ... 6
1.3.4 Dirección ... 6
1.3.5 Control ... 6
1.3.6 PROCESO ... 7
1.3.7 Modelo de gestión ... 7
1.3.7.1 Importancias de los procesos de gestión ... 7
1.3.8 Gestión administrativa por procesos ... 7
1.3.8.1 Elementos de los procesos de administración ... 8
1.3.9 Enfoque basado en procesos ... 8
1.3.9.1 Estatuto orgánico funcional por procesos ... 8
1.3.9.2 Mapa de procesos ... 8
1.3.10 Gestión por procesos ... 9
1.3.10.1 Objetivos de la gestión por procesos ... 9
1.3.10.2 Importancia de la gestión por procesos ... 10
1.3.11 Pasos para la gestión por procesos ... 10
1.3.11.1 Identificar clientes y sus necesidades ... 10
1.3.11.2 Desarrollar el mapa de procesos ... 10
1.3.11.3 Describir procesos ... 10
1.3.12 Diagramas de flujo para levantar procesos. ... 10
1.3.13 Simbología Universal ... 11
VIII
1.3.15 GESTIÓN FINANCIERA POR PROCESOS ... 11
1.3.16 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ... 11
1.3.16.1 Enfoque del sistema de gestión de la calidad ... 12
1.3.17 Apalancamiento ... 12
1.3.18 Estrategias de producción y operación ... 13
1.3.19 Recursos materiales ... 13
1.3.19.1 Gestión de recursos materiales ... 14
1.3.19.2 Importancia de la gestión de los recursos materiales ... 14
1.3.19.3 Enfoque de sistemas para la gestión de recursos materiales ... 14
1.3.20 Decisiones tácticas sobre inventarios. ... 15
1.3.20.1 Decisiones tácticas de planificación. ... 15
1.3.20.2 Decisiones tácticas de mantenimiento y fiabilidad. ... 15
1.3.21 Gerencia de operaciones ... 15
1.3.21.1 La gerencia de producción y operaciones ... 15
1.3.22 Balanced Scorecard (BSC) ... 15
1.3.22.1Perspectivas del Balance Scorcard ... 16
1.3.23 Sistemas ... 16
1.3.24 Tácticas de programación a corto plazo ... 16
1.3.24.1 Control INPUT-OUTPUT ... 16
1.3.24.2 Método de asignación ... 16
1.4 ANÁLISIS CRÍTICO ... 17
1.5 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ... 17
CAPÍTULO II ... 18
MARCO METODOLÓGICO ... 18
IX
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO... 18
2.2.1 Modalidad de la investigación ... 18
2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ... 18
2.3.1 Documental ... 18
2.3.2 De Campo ... 18
2.3.3 Descriptiva ... 19
2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 19
2.4.1 Método Inductivo–Deductivo ... 19
2.4.2 Método Analítico-Sintético ... 19
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 19
2.5.1 Entrevista ... 19
2.5.2 Instrumentos ... 19
2.6 ENTREVISTA APLICADA AL SR. POLO CUCHALA GERENTE DE LA EMPRESA MEGA SPORT. ... 20
2.7 ANÀLISIS DE LA ENTREVISTA ... 21
2.8 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN ... 22
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ... 23
CAPÍTULO III ... 24
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ... 24
3.1 ALCANCE ... 24
3.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ... 25
3.2.1 Objetivo General ... 25
3.2.2 Objetivos Específicos ... 25
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA MICROEMPRESA... 25
3.3.1 Misión ... 25
3.3.2 Visión ... 25
X
3.3.4 Valores de la organización ... 26
3.3.5 Organigrama estructural de la empresa. ... 27
3.3.6 Diseño de funciones por procesos ... 28
3.4 MAPA DE PROCESOS ... 33
3.4.1 Procesos Estratégicos ... 34
3.4.1.1 Descripción de los sub procesos estratégicos ... 34
3.4.1.1.2 Sub proceso: Elaboración de plan operativo anual ... 34
3.4.1.1.3 Sub proceso: Gestión comercial y de mercadeo ... 35
3.4.2 Procesos Operativos (producción) ... 36
3.4.2.1 Descripción de sub procesos de operación ... 37
3.4.2.1.1 Sub proceso: Diseño ... 37
3.4.2.1.2 Sub proceso: Corte ... 38
3.4.2.1.3 Sub proceso: Confección ... 39
3.4.2.1.4 Subproceso: Acabados ... 40
3.4.2.1.5 Proceso: Serigrafía ... 41
3.4.3 Procesos de apoyo ... 42
3.4.3.1 Descripción de los subprocesos de apoyo ... 42
3.4.3.1.1 Subproceso: Gestión de secretariado ... 42
3.4.3.1.2 Sub proceso: Gestión de contabilidad ... 44
3.4.3.1.3 Sub proceso: Gestión de bodega ... 45
3.4.3.1.4 Sub proceso: Ventas ... 48
3.5 SISTEMA DE MANUFACTURA LINEAL ... 49
3.6 PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ... 50
3.6.1 Alcance ... 51
3.6.2 Objetivo ... 51
XI
3.6.4 Importancia ... 52
3.6.5 Clasificación para el análisis de los inventarios ... 52
3.7 TIPOS DE INVENTARIOS ... 53
3.8 TÉCNICA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ... 53
3.9 CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS ... 54
3.10 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .. 55
3.10.1 Estructura organizativa de la gerencia del talento humano ... 55
3.10.2 Clasificación de puestos ... 56
3.10.3 Clasificación y Valoración ... 56
3.10.4 Proceso para la descripción del puesto ... 57
3.10.5 Descripción y análisis de puestos ... 57
3.10.6 Principios básicos del análisis y descripción de puestos de trabajo ... 58
3.10.7 Identificación de las actividades del puesto ... 59
3.10.8 Evaluación por competencias ... 60
3.10.9 Diseño de herramientas de evaluación ... 61
3.10.10 Indicadores de gestión ... 61
3.10.11 Herramienta de evaluación en dependencia de cuatro factores. ... 62
3.11 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ... 64
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ... 65
CONCLUSIONES GENERALES ... 66
RECOMENDACIONES ... 67
BIBLIOGRAFÍA ... 68
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. Análisis de posiciones teóricas ... 4
Figura N° 2 Análisis de la entrevista gerencial... 20
Figura Nº 3 Modelo de gestión administrativa para la optimización de los recursos materiales en la empresa MEGA SPORT………...22
Figura N° 4 Organigrama estructural de la empresa MEGA SPORT ... 27
Figura N° 5 Puesto Gerente ... 28
Figura N° 6 Puesto Secretaria ... 28
Figura N° 7 Puesto Contador/a ... 29
Figura N° 8 Puesto Bodeguero ... 30
Figura N° 9 Puesto Responsable de producción ... 31
Figura N° 10 Puesto Corte ... 31
Figura N° 11Puesto Confección ... 32
Figura N° 12 Puesto Responsable de serigrafía ... 32
Figura N° 13 Mapa de procesos de la empresa mega sport ... 33
Figura N° 14 Desempeño del gerente- POA………..…34
Figura N° 15 Desempeño del gerente- plan de mercadeo………..…36
Figura N° 16Desempeño área de diseño ... 37
Figura N° 17 Desempeño del área de corte ... 38
Figura N° 18 Desempeño del área de confección……….….40
Figura N° 19 Desempeño de acabados………...41
Figura N° 20 Desempeño área de serigrafía………..…42
Figura N° 21 Desempeño de la secretaria………..…43
Figura N° 22 Desempeño de contabilidad………..………...…45
Figura N° 23 Desempeño de bodega………..………...47
Figura N° 24 Desempeño de ventas………...48
Figura N° 25 Procesos de una prenda de vestir……….………...….50
Figura N° 26 Grupo organizacional………...…59
Figura N° 27 Identificación de actividades………...……59
XIII
RESUMEN EJECUTIVO
XIV
SUMMARY
1 INTRODUCCIÓN
El Sector textil es uno de los que más cambios tecnológicos sufren. La maquinaria va evolucionando y en los últimos cinco años los cambios han sido significativos, tanto en ingeniería como en desarrollo. Estas innovaciones han obligado a todas las empresas que han deseado seguir en la cabecera del sector a reinvertir continuamente en equipo y desarrollo. Ecuador es un país que no produce ningún tipo de maquinaria textil, todos los equipos son importados de distintos países. Por lo tanto no hay una investigación o desarrollo tecnológico sino un gran seguimiento por parte de las empresas sobre las innovaciones en el exterior. La inversión en esos equipos acostumbra a ser una de las prioridades de las grandes empresas textileras.
Actualmente se puede afirmar que los empresarios han tomado conciencia que para estar a la altura de los estándares productivos, mejoramiento de las instalaciones y los equipos es imprescindible, además la transformación se situó como una de las prioridades. En vista de que el beneficio que la empresa obtiene un ahorro económico, así como también un incremento de productividad del 60%. Esta modernización, cuya filosofía es eliminar todo lo viejo siguiendo modelos europeos, es muy lenta debido a las circunstancias económicas, sobre todo a la dificultad de financiación. Ésta viene dada por un lado por los altos intereses bancarios que encarecen los créditos, y por otro lado por los altos aranceles aplicados a la maquinaria. Además el sector necesita con urgencia créditos que emita el gobierno a bajas tasas de interés o no reembolsables. Para la adquisición de estos bienes de capital se utilizan créditos de bancos internacionales, créditos externos que generan un riesgo debido a las políticas cambiantes a nivel mundial, la reconversión o transformación se basa en la idea que la maquinaria nueva es costosa pero rentable, mientras que la maquinaria vieja produce altos costes de mantenimiento y mezclada con la nueva dificulta enormemente el control de la eficiencia de la producción en un 30%. Uno de los criterios a la hora de elegir la maquinaria nueva son especialmente las innovaciones que pueda aportar al producto y los costos de mantenimiento, los cuales se abarataran.
2
jueves 15 de noviembre del 2012 a la empresa, el Sr. Polo Cuchala gerente, afirma que actualmente tiene dificultades en los tiempos de recepción de materias primas, carece de una adecuada organización de las telas en bodegas, maquinas obsoletas, existe una falta de empoderamiento de los trabajadores, se evidencia una disminución de las ventas, lo cual ha afectado los ingresos de la empresa, ya que ha perdido poder competitivo en el mercado local porque no existe una competitividad en costos de producción.
ANTEC EDEN TES D E LA INVESTIG ACION P LANTEAMI ENTO DEL PR OBLEMA, D ELIMITAC ION D EL PROBLEMA , OBEJTO DE INVESTIG ACION Y CAMP O DE ACC ION, IDEN TIFICAC ION D E LA LIN EA D E INVESTIG ACION, OBJETIVO S : OBJ ETIVO G NERA L Y OBJETIVO( S) ESPEC IFICO (S), H IPO TESI S, ID EA A D EFEND ER, PR EG UNTAS CIEN TIFI CAS, J USTIFICAC ION D EL TEMA, BREVE EXP LICACI ÓN DE LA METO DO LOG IAN INV ESTIG ATIVA A EMP LEAR, RESUMEN D E LA ESTRUC TURA D E LA TESI S, ELEM ENTOS D E NO VEDAD
.
Ante esta situación se plantea cómo optimizar los recursos materiales de la empresa, Mega Sport, para lo cual esta investigación se enmarca en la línea de investigación: Competitividad, administración estratégica y operativa. El objetivo principal de la investigación es diseñar un modelo de gestión administrativa para la optimización de recursos materiales de la empresa “Mega Sport” S.A. de la ciudad de Ibarra, para lo cual se debe fundamentar científicamente el modelo de gestión administrativo, operativo y la optimización de recursos de materiales. Diagnóstico de la situación actual de los procesos operativos de la empresa Mega Sport. Estableciendo la propuesta idónea para el modelo de gestión de procesos operativos y validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
3 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Según(Harold, 2008). Uno de los precursores de la gestión administrativa fue CONFUCIO, filósofo, quien sostiene que desde el tiempo de las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma, mostraron los resultados de buenas prácticas administrativas en la comercialización de sus productos y bienes y en los asuntos políticos. La administración en la edad media es el proceso donde existen signos evidentes de la racionalización administrativa y dirección; Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se consideraron instituciones como la iglesia Católica como un pionero en la administración. En esta época la administración recibe un gran impulso, cuando surge en Italia los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales.
A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la cual precisó de una nueva generación de administradores que desarrollaron sus propios conceptos y técnicas, surgiendo algunos principios administrativos básicos, en este periodo se sientan las bases para el desarrollo de las ciencias administrativas y aparecen el desarrollo del pensamiento administrativo de F. W. Taylor, Henry Fayol, los esposos Gilbrenth y Helton Mayo. Históricamente la administración ha adoptado lo que aparecido de la ingeniería desde el principio del siglo hasta aproximadamente la década de los años veinte, después de la primera guerra mundial.
4
1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
AUTOR (Chandler, 2009) (Glueck, 2008) (Mintzberg, 2008)
A P O R T E A U T O R
La gestión administrativa, son
las funciones que determina
anticipadamente los objetivos y
las metas que va alcanzarse en
una organización, aplicando
principios, estrategias, acciones,
de una forma coherente, para
asegurar que se logren los
objetivos básicos de la empresa.
Define a la gestión
administrativa como un plan
unificado amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se
logren los objetivos y las metas
de la empresa.
Sostiene que la gestión
administrativa se fundamenta en
un enfoque de planeación, para
la aplicación de estrategias de
una organización y en el rol de
que las estrategias sean el
mecanismo como un modelo de
una corriente de decisiones o
acciones, para obtener
resultados de acuerdo a la
misión y visión de la empresa.
A P O R T E A U T O R A
La gestión administrativa en una
empresa involucra la integración
de acciones, para obtener las
máximas utilidades y mejorar el
desempeño de los recursos
materiales, humanos,
económicos y financieros de
una organización.
Los procesos administrativos
son un conjunto de decisiones,
para el logro de objetivos y la
toma de decisiones en forma
sistémica, de acuerdo al diseño
de la estructura organizacional
de la empresa y como un
mecanismo para asegurar sus
metas.
La gestión administrativa se
debe fundamentar en el nivel
corporativo de la empresa, para
ocupar la sima de la toma de
decisiones e involucrar la
misión, visión y metas
mediante la distribución de
recursos en las diferentes áreas
organizacionales y escoger
estrategias que se aliñen o
adecuen a las fortalezas y
debilidades de la organización y
a las oportunidades y amenazas
externas.
Figura N° 1. Análisis de posiciones teóricas
5
financieros o de mercadeo. Las gestiones administrativas deben enmarcarse dentro de la globalización y la competitividad existente, por lo cual necesitaran revitalizarse y nutrirse de herramientas gerenciales que garanticen la eficacia, eficiencia y efectividad en cada una de las áreas de la empresa. La gestión administrativa se asocia con la auditoria gerencial, con la auditoria de operaciones de la empresa y con la auditoría financiera económica. A través de estas herramientas es posible evitar cualquier falencia y evaluar los grados de eficiencia y efectividad en las áreas organizacionales y en los sistemas de control internos propios en la organización. También es posible afirmar que la gestión administrativa pone en evidencia procesos que incluyen la planificación como parte vital y punto inicial para su aplicación y desarrollo.
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA 1.3.1 ADMINISTRACIÓN
“Administración significa acción de administrar y la palabra Administrar se divide en el prefijo: Ad: a hacía en sentido de movimiento, y Ministrar: servir, gobernar, en su conjunto etimológicamente administración significa la acción de Administrar o dar un servicio a la colectividad sea con característica pública o privada”.(Graham, 2010, pág. 26)
“Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es estructurar el porvenir y confeccionar el programa de acción; organizar es construir el doble organismo material y social, de la empresa; mandar es dirigir al personal; coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos, todos los esfuerzos; controlar es vigilar que todo suceda conforme las reglas establecidas y a las órdenes dadas”.(Fayol, 2009, pág. 198)
La teoría general de la administración estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones(Case, 2008) desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variables principales que son: tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente
1.3.2 Planificación
6
alternativas, existen varios tipos de planes, que oscilan desde propósito y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo.”(Harold, 2008, pág. 104)
La planeación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro. Implica fuertemente no sólo la introducción de cosas nuevas, sino también su implantación razonable y funcional de un plan de acción.
1.3.3 Organización
"Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".(Edisiones Lumarso, 2007, pág. 98)
“La organización es aquella parte de la administración que establece una estructura intencional de roles que deben cumplir las personas en una organización. Es intencional en el sentido de asegurarse de que se asignen todas las tareas necesarias para alcanzar las metas y que, se confíe en que sean asignadas a las personas más idóneas”.(Duane, 2008, pág. 79)
El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desempeño humano. Por lo tanto, es una herramienta de la administración y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura tiene que definir las tareas a realizar, los papeles establecidos es esta forma se tiene que diseñar también de acuerdo con las capacidades y las motivaciones de las personas disponibles.
1.3.4 Dirección
“La Dirección define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo”.(Newman, 2007, pág. 207)
La dirección consiste en influiren los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, y así cumplir al establecer el ambiente adecuado ayuda a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
1.3.5 Control
7
muestra cuando existen desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregir las desviaciones, ayuda a asegurar el cumplimiento de los planes.”.(Fayol, 2009, pág. 401) El control es el proceso que permite medir y corregir el desempeño del recurso humano y de la organización a fin de garantizar y evaluar los objetivos y planes que se han cumplido.
1.3.6 PROCESO
“Proceso es el conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas (inputs) específicas en unas salidas (outputs: bienes o servicios) deseadas, añadiendo valor.”(Amat, 2007, pág. 26)
Los proceso representan el conjunto de actividades secuenciales que permite obtener un conocimiento ordenado de algún proceso administrativo – financiero.
1.3.7Modelo de gestión
Según (Guerrero, 2007) Son los modelos estratégicos de la organización. También son denominados procesos de liderazgo o de staff. Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organización. Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.
1.3.7.1 Importancias de los procesos de gestión
Según (Zaratiegui, 2009) Los procesos de Gestión son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total.
1.3.8 Gestión administrativa por procesos
“El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin. Es, en definitiva, la forma en que han de producirse los actos administrativos que deberán ajustarse al procedimiento establecido”.(Maldonado, 2008, pág. 69)
8
1.3.8.1 Elementos de los procesos de administración
Según (Bohlander, 2008). Los elementos del proceso administrativo son todas las actividades que se desempeñan dentro de una entidad, ya sea por los gerentes o todos los miembros de una organización, sean cuales fueren sus actitudes, habilidades, destrezas entre otras. Las mismas que ayudan a cumplir con las metas y los propósitos deseados dentro de la organización. También la culminación de las actividades con el logro de los objetivos planteados al inicio de una actividad.
1.3.9Enfoque basado en procesos
“La competitividad, se logra cuando una empresa formula e implanta con éxito estrategias de Mejoramiento Continuo con un enfoque de procesos a la calidad de sus servicios y crear valor de competitividad. Cuando las empresas ponen en práctica esta estrategia se crea valor y de la cual otras empresas no pueden imitar o lo consideran ventaja competitiva sostenida o sostenible”. (Perez, 2010, pág. 88)
Las empresas pueden operar de manera eficaz y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúen. La identificación y gestión sistemática en los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como Enfoque basado en procesos.
1.3.9.1 Estatuto orgánico funcional por procesos
Según (Perez, 2010). El estatuto orgánico de gestión organizacional por procesos son herramientas que les permiten a las empresas: planificar, ejercer un control sobre el uso de sus recursos, elaborar esquemas organizacionales, ejecutar los procedimientos para la producción de bienes o de servicios y evaluar, monitorear.
La estructura organizacional debe tener la estructura de los procesos que elaboran los productos o los servicios de una institución. Se ordenan y clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de la visión institucional.
1.3.9.2 Mapa de procesos
9
En el mapa de procesos se deben incluir los siguientes elementos: procesos gobernantes, procesos de la cadena de valor y procesos de apoyo.
El mapa de procesos que se estructurará en la empresa Mega Sport bajo este enfoque permitirá identificar los macro procesos de la organización y describirá sus interrelaciones principales entre los procesos gobernantes, agregados de valor y los de apoyo.
1.3.10Gestión por procesos
“La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa – efecto. El propósito final de la Gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen en forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general)”.(Roure, 2008, pág. 90)
Se considera la gestión por procesos como una herramienta innovadora que tienen que aplicar las empresas públicas y privadas con la finalidad de disponer un conjunto de actividades mutuamente relacionadas y que agregándoles valor en cada una de las actividades se convierten en productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes internos y especialmente de sus clientes externos.
1.3.10.1 Objetivos de la gestión por procesos
Los objetivos de la gestión por procesos son los siguientes: (Horngren & Harrison, 2008, pág. 156)
a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las acciones asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
10 1.3.10.2 Importancia de la gestión por procesos
Según (Badal, 2007). La gestión por procesos es de vital importancia para las empresas públicas o privadas que desean tener una estructura organizativa eficaz, eficiente con la visión de satisfacción de sus clientes
1.3.11 Pasos para la gestión por procesos 1.3.11.1 Identificar clientes y sus necesidades
“La gestión por procesos ayuda a que las relaciones entre los diversos departamentos, áreas o divisiones de una empresa sean las propias de lo que son: clientes y/o proveedores internos”(Heizer, 2009, pág. 160)
Es importante conseguir que los proveedores internos satisfagas a sus clientes para conseguir que se genere valor para el cliente final.
1.3.11.2 Desarrollar el mapa de procesos
Según (Ackoff, 2008). El mapa de procesos permite tener una visión general del sistema. En él se representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones La limitación es que los procesos encajen perfectamente y que sus tamaños sean similares entre sí.
1.3.11.3 Describir procesos
Según (Bass, 2007).Cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye el diagrama de flujo del proceso. Para una mejor comprensión de los diagramas de flujo es recomendable seguir con los siguientes procedimientos: Código del procedimiento, titulo, logotipo de la organización, objetivo, alcance, desarrollo, responsable del proceso, registros, firmas.
1.3.12 Diagramas de flujo para levantar procesos.
“El diagrama de los procesos y procedimientos ayuda a tener una visión mucho más clara del proceso. Al analizar los procesos, se debe analizar cada una de las actividades del proceso o procedimiento contemplados como ilustrado en el Cuadro resumen de las actividades del proceso.”(Cruz, 2007, pág. 39)
11
funciones por área), se procede a elaborar un diagrama de flujo estructural, teniendo en cuenta todas las convenciones del mismo, para facilitar la comprensión y la labor de la racionalización.
1.3.13 Simbología Universal
Según (Hiopeman, 2008). La representación gráfica del proceso o procedimiento viene a ser un instrumento muy valioso que sirve de guía a la ejecución en forma ordenada y lógica de la secuencia del trabajo. El diagrama facilita el conocimiento del proceso que se describe, a través de las actividades, los documentos producidos y las áreas administrativas y el personal intervinientes en el proceso.
1.3.14 COSTOS Y GASTOS
“El costo básicamente está representado por un activo, el gasto se origina por la utilización de ese activo o recurso con miras a producir ingresos.”(Rautenstrauch, 2009, pág. 105)
Las actividades que requieren de presupuesto y estas representan inversiones para la empresa se consideran costos. Los gastos representan a las operaciones o mantenimientos que requieren dicha inversión y que son fundamentales para el progreso del proyecto.
1.3.15 GESTIÓN FINANCIERA POR PROCESOS
“La gestión financiera por procesos es un ordenamiento de las actividades financieras, con la finalidad de tener información de carácter económico financiero, tomando como referencia indicadores estandarizados internacionales de trabajo a través de flujogramas, cursogramas, diagramas de bloques y otras herramientas operativas de ingeniería que permiten un aprovechamiento del tiempo y el espacio, con un principio, un fin e insumos y productos técnicamente calculados e identificados.” (Horngren & Harrison, 2008, pág. 207)
Actividad o grupo de actividades de gestión financiera permite realizar una planificación y evaluación financiera completa del desempeño financiero de una empresa, basándose en el cumplimiento de metas establecidas.
1.3.16 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
12
se crea una cultura organizacional y minimiza el despilfarro, evita los reprocesos y optimiza el uso de los insumos”.
El aseguramiento de la calidad se convierte no solo en un medio para reducir costos, sino también para impulsar el aumento de la productividad de la organización. La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por la organización, para certificación o con fines contractuales.
1.3.16.1 Enfoque del sistema de gestión de la calidad
Según (Estupiñan, 2007). La empresa debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión así como mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de este documento. La empresa debe:
Definir y documentar el alcance de su sistema de gestión.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
1.3.17Apalancamiento
“Cuando se utiliza una palanca se hace con el fin de una resultada amplia en relación con la fuerza o precio ejercida en el otro extremo.”(Cooper & Kaplan, 2009, pág. 63)
“Existe otras palancas denominada financiera que busca ampliar el efecto sobre la utilidad neta como resultado de cambios en la utilidad antes de intereses e impuestos. El punto de apoyo son los gastos financieros (intereses), los cuales tienden a permanecer fijos en ciertos rangos de actividad.”(Diccionario de Contabilidad y Finanzas., 2007, pág. 75)
13 1.3.18Estrategias de producción y operación
Según (Marroquin, 2008). Las estrategias para aumentar la productividad en una empresa generalmente son:
a) Estrategia de calidad. Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad. b) Estrategia de producto. La estrategia de producto define la fundamental del proceso
de transformación.
c) Estrategia de proceso.Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la aproximación básica a la tecnología, calidad, utilización de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarán en gran medida la estructura de costos básica de la empresa d) Estrategia de localización. Las decisiones de localización, tanto para empresas de
fabricación como de servicios, pueden determinar el éxito final de las operaciones. e) Estrategia de LAYOUT. Las necesidades de capacidad, niveles de personal,
decisiones de compra, y necesidades de inventarios influyen sobre la distribución en planta (LAYOUT). Además, la localización de los procesos y de los materiales debe estar relacionada.
f) Estrategia de recursos humanos. Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseño del sistema total. Por lo tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, así como su costo.
g) Estrategia de compras y de JUST-IN TIME. Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe comprarse. También se toman decisiones referidas a la obtención de calidad, rapidez en entregas e innovación, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una atmósfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores.
1.3.19Recursos materiales
14
Los recursos materiales en una empresa de confección textil son los siguientes: Materiales y utillajes
Materiales y Equipos
Materias Primas y de Consumo
1.3.19.1 Gestión de recursos materiales
“La palabra gestión proviene del latín gesio y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar: implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar”. (Barandiaràn, 2010, pág. 69)
La gestión de los recursos materiales bajo esta perspectiva, son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relación a los recursos materiales, como también implica el uso eficiente y racional de estos recursos, a fin de que su destino obedezca a los requerimientos y fines de la organización para el logro de mayores índices de eficiencia, eficacia y congruencia en su funcionamiento.
1.3.19.2 Importancia de la gestión de los recursos materiales
Permite presentar un buen producto de calidad cuando se cuenta con los materiales necesarios.
Se determina las necesidades reales de los materiales.
Se lleva a cabo una mejor distribución de los materiales de acuerdo a las necesidades de producción.
Control de los materiales a nivel de los productos terminados. Mejor calidad en la presentación de los productos.
1.3.19.3 Enfoque de sistemas para la gestión de recursos materiales
15 1.3.20Decisiones tácticas sobre inventarios.
Según (Reder, 2008). Las instalaciones sobre inventarios pueden optimizarse sólo si se tiene en cuenta la satisfacción de los clientes, los proveedores; los planes de producción y la planificación de los recursos humanos.
1.3.20.1Decisiones tácticas de planificación.
Deben elaborarse planes de producción, posibles y eficientes. También es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.
1.3.20.2 Decisiones tácticas de mantenimiento y fiabilidad.
Las decisiones deben tomarse teniendo presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la implementación y control de la fiabilidad y el mantenimiento.
1.3.21 Gerencia de operaciones
Según (Roger, 2008). La gerencia de operaciones se relaciona con la producción de bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales, tiene que ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes y servicios terminados para los clientes (productos).
1.3.21.1 La gerencia de producción y operaciones
Según (Chiavenato, 2007). Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios. Las actividades que crean bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones.
Los directores de producción crean bienes y servicios que enriquecen nuestras vidas. Mientras que los directores de producción y operaciones toman decisiones que transforman los recursos en bienes y servicios.
1.3.22BalancedScorecard(BSC)
“También llamado Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización”.
(Fernandez, 2009, pág. 81)
16
empresas. El BSC proporciona una fotografía que permite examinar cómo se está acometiendo las estrategias a mediano y largo plazo.
1.3.22.1Perspectivas del Balance Scorcard
Las perspectivas son un elemento prescindible del BSC siendo estas las siguientes: Perspectiva financiera, Perspectiva del cliente o ciudadanía, Perspectiva de procesos internos, Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Fernandez, 2009)
1.3.23Sistemas
Según (Illera, 2007). Implica orden y organización, un sistema es un conjunto de variables interrelacionadas: un tipo de sistema diseñado para lograr un determinado objetivo es el sistema de transformación, que convierte inputs en bienes y servicios.
Los directores de producción y de operaciones gestionaran una diversidad de sistemas dentro de la función de producción y operaciones. También existen otros tipos de sistemas externos al de producción en la empresa como el sistema de marketing y finanzas.
1.3.24 Tácticas de programación a corto plazo 1.3.24.1 Control INPUT-OUTPUT
Según(Quintilla, 2008). Muchas empresas tienen problemas de programación (es decir, alcanzar una producción efectiva) porque sobrecargan los procesos de producción. Esto sucede a menudo porque se desconoce la eficiencia real de los centros de trabajo. El control input-output, es una técnica que permite al personal de operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalación.
1.3.24.2 Método de asignación
17 1.4 ANÁLISIS CRÍTICO
La gestión administrativa busca a través de herramientas estratégicas mejorar la productividad de la empresa o negocio, identifica los factores que influyen en el éxito, para mejorar resultados de la gestión que son: planeación, organización, dirección y control, en base a innovar las estructuras funcionales y procesos con base a las necesidades de la empresa Mega Sport, para competir eficientemente en el mercado, asegurando la viabilidad de sus recursos en el corto, mediano y largo plazo.
La gestión administrativa puede crear su propio modelo de gestión adaptándose a las habilidades del talento humano y los recursos que tiene la empresa Mega Sport, que les permita una reducción y control de costos, un valor agregado en sus funciones promoviendo el cambio y cultura organizacional, determinando un camino más viable hacia los objetivos planeados.
1.5 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
La teoría administrativa debe ser vista no solo como un conjunto de conceptos, sino como experiencias acumuladas sobre la manera de encontrar soluciones o situaciones específicas en el acontecer de las empresas.
Los modelos de gestión constituyen para muchas empresas la base de su aplicación estratégica. Esto se debe por la flexibilidad que ofrece este tipo de organización y degestión por procesos para adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado.
La gestión administrativa se basa en los principios generalmente aceptados, para alcanzar resultados, objetivos anuales, formulados en un plan de objetivos a mediano y largo plazo, en términos de resultados esperados, para aumentar la productividad de las empresas mediante la eficiencia del nivel administrativo y operativo.
18 CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 CARACTERIZACIÓN DEL CONTEXTO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA
La empresa Mega Sport es una empresa de confección textil de uniformes institucionales y ropa deportiva que se localiza en la ciudad de Ibarra, constituida hace aproximadamente veinte años. Haciendo una breve reseña histórica de la empresa se determina que el 20 de marzo del año 1993 se realiza una reunión de la familia Cuchala quienes son los propietarios actuales con el fin de crear una empresa que satisfaga las necesidades de los consumidores en el área de producción y confección textil de ropa deportiva. Sus servicios se fundamentan entre la convergencia de la tecnología que actualmente se aplica en la confección de ropa deportiva y la moda actual, para diseñar sus productos aplicando los principios de su filosofía empresarial que es la confección utilizando las mejores telas y precios competitivos.
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO 2.2.1 Modalidad de la investigación
Para realizar el trabajo de investigación se aplicó la modalidad de investigación cualitativa ya que se realiza la interpretación de los resultados de la entrevista realizada.
2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 2.3.1 Documental
Ayudó a la recopilación de información del tema planteado, en documentos, libros que permitieron conocer la problemática planteada la cual se vio reflejada en el marco teórico.
2.3.2 De Campo
19 2.3.3 Descriptiva
Sirvió para recopilar y analizar la información necesaria y encontrar soluciones al problema.
2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 2.4.1 Método Inductivo–Deductivo
Este método se ocupó ante todo de resolver el problema de la falta de optimización de recursos que es una situación que se genera en todas las empresas. Es necesario tener muy en claro que la inducción y deducción se realiza al mismo tiempo como apuestas, ya que la deducción es el proceso que va de lo general a lo particular, es decir se utilizó para el esquema de contenidos de la investigación de la propuesta.
2.4.2 Método Analítico-Sintético
Este método de investigación permitió tener un análisis sistémico integrado de la información primaria y secundaria con la finalidad de sustentar de forma técnica, operativa y científica los resultados y el contexto en general con respecto a la aplicación de un modelo de gestión de recursos materiales en la empresa Mega Sport.
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las técnicas e instrumentos para la recolección de información que se utilizó en el desarrollo del presente proyecto son:
2.5.1 Entrevista
La entrevista se efectuó al gerente de la empresa Mega Sport Sr. Polo Cuchala, al personal administrativo sobre el tratamiento de los recursos materiales y el proceso de producción.
2.5.2 Instrumentos
20
2.6ENTREVISTA APLICADA AL SR. POLO CUCHALA GERENTE DE LA EMPRESA MEGA SPORT.
Pregunta Resumen de las respuestas
1) ¿La empresa cuenta con una estructura orgánica funcional por procesos?
No dispone debido a la falta de asesoramiento técnico.
2) ¿Se han levantado los diagramas de los procesos de producción?
No se tienen levantados ningún tipo de diagrama
3) ¿Se lleva registros de inventarios? Si se lleva registros de inventarios 4) ¿Los registros de inventarios
actualmente se aplican a: materias primas, productos en proceso, productos terminados?
No solamente se tiene registro de inventarios de materiales.
5) ¿Piensa usted que la empresa requiere de procesos de control de inventarios?
Si, se hace necesario porque se llevara los inventarios en forma técnica.
6) ¿El bodeguero o guarda almacén articula los registros de sus inventarios con el departamento contable?
Si, de alguna manera para los reportes contables
7) ¿Actualmente la empresa aplica un control de inventarios mediante: registro, costeo, ubicación por categoría, codificación?
No, se aplica el inventario por costeo porque no se ha establecido este método de llevar inventarios.
8) ¿Considera importante que en la empresa se implemente una gestión administrativa por procesos?
Sí, porque según su explicación ayudara a la empresa a una gestión administrativa que garantice un mejor desempeño.
9) ¿Existe un compromiso de la gerencia para la implantación de la gestión administrativa por procesos?
Si, en vista de que es una herramienta administrativa que puede ser aplicada para cualquier tipo de organización o empresa y en cualquier actividad económica que esta se desarrolle.
10)¿Considera usted que se reducirán los costos internos incorporando los procesos administrativos de inventarios?
Sí, porque todo proceso innovador trae consigo la minimización de costos y se podrá tener mayores resultados.
11)¿Actualmente se realiza un proceso de gestión de recursos humanos en la selección del personal y evaluación del desempeño?
No, debido a que no se aplica ningún procedimiento para evaluar el desempeño de la empresa.
21 2.7ANÀLISIS DE LA ENTREVISTA
La empresa Mega Sport no dispone actualmente de una estructura orgánica funcional por procesos, por lo que no se han definido las funciones específicas para cada una de las divisiones organizativas que dispone.
No se han diseñado los diagramas de procesos de producción en el que se determine las unidades operativas de la confección de las prendas de vestir, lo que no permite un control en el desempeño de sus recursos materiales, humanos y económicos.
La empresa no lleva registros de inventarios de productos en proceso, lo que origina que no se haga conciliaciones contables en forma trimestral o semestral de este tipo de inventarios que dispone la empresa.
Actualmente no se aplica ningún método de costeo a los inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados.
No se aplican sistemas administrativos fundamentados en la gestión por procesos, por lo que la organización no dispone de una estructura organizativa funcional por procesos, lo que no le ha permitido fortalecer, mejorar las capacidades operativas en forma competitiva y productiva.
Se aplica una administración tradicional de los activos materiales que tiene la empresa sin un enfoque moderno de dirección administrativa.
Inadecuada aplicación del enfoque sistémico en la gestión de los recursos humanos, específicamente en los procesos de selección de personal y evaluación del desempeño. No se determina las necesidades de capacitación del personal, especialmente del de producción (confección en general).
22 2.8 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
Figura N° 3Modelo de gestión administrativa para la optimización de los recursos materiales de la empresa mega
sport.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
SELECCIÓN DEL MARCO FILOSÓFICO: MISIÓN
VISIÓN OBJETIVOS
PRINCIPIOS Y VALORES
FORMULACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
PROCESOS DE APOYO
ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROCESO DE APOYO:
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
PROCESO DE REALIZACIÓN O AGREGADO DE VALOR
SISTEMA DE
23
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
Los momentos del proceso de investigación cuantitativa se fundamentan en la planificación que antecedió a la recolección de datos y consistió en la definición de los pasos que se siguieron desde la elección del problema hasta el diseño metodológico. La planificación se dividió en tres fases principales que fueron: la caracterización de la
empresa Mega Sport, estableciéndose la modalidad de la investigación cualitativa y cuantitativa, los métodos de recolección de datos que se aplicaron para la entrevista a la gerencia y el análisis para el registro de los datos.
24 CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
El presente modelo de gestión administrativa para la optimización de recursos materiales se desarrolla como un documento técnico de importancia para el logro de los objetivos y metas de la empresa Mega Sport, fundamentado en los principios estratégicos de gestión administrativa por procesos en los que se expone en forma pormenorizada los pasos, actividades que transformen insumos en prendas de vestir de uniformes deportivos y ropa deportiva en general con valor de satisfacción para los clientes internos y externos de la empresa. En este modelo se aplica estrategias que conduzcan a fortalecer las capacidades de procedimientos documentados básicos, utilizados para la planificación, organización, confección y ventas, de manera que se tenga un control adecuado de las actividades concernientes, las responsabilidades y las interrelaciones del personal que administra, desempeña, verifica o revisa las respectivas actividades de la empresa.
El modelo de gestión administrativa aplica procesos, procedimientos que ofrecerá la empresa a ampliar su capacidad de respuesta a sus actividades de producción, requerimiento de materias primas y su volumen de ventas, fortaleciendo sus niveles de competitividad y productividad en el mercado.
3.1 ALCANCE
25 3.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 3.2.1 Objetivo General
Estructurar un modelo de gestión administrativa bajo el principio de la gestión por procesos como una herramienta para la optimización de recursos materiales de la empresa.
3.2.2 Objetivos Específicos
Estructurar un organigrama funcional por procesos y describir las funciones del talento humano según las divisiones departamentales estructuradas para la empresa.
Estructurar un mapa de procesos como una representación gráfica de los procesos gobernantes, realización y apoyo, que se ajuste a la misión y visión de la empresa como parte de un modelo de gestión administrativa.
Levantar los procesos de producción que aplica la empresa y establecer el modelo del sistema de manufactura lineal como una herramienta para optimización de recursos materiales.
Estructurar procesos de gestión administrativa de inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados.
Formular una gestión del talento humano con la finalidad de fortalecer las capacidades y el desempeño individual, trabajo en equipo y organizacional.
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA MICROEMPRESA 3.3.1 Misión
Brindar a nuestros clientes productos (uniformes y ropa deportiva) de excelente calidad a través de personal altamente calificado y procesos competitivos de acuerdo a la innovación tecnológica y satisfacción del cliente.
3.3.2 Visión
26 3.3.3 Objetivos organizacionales
1) Innovación: en los procesos de comercialización y el servicio, mediante la adecuación creativa al entorno.
2) Servicio: actitud de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos superando las expectativas de quienes esperan un producto de calidad, generando un ambiente agradable.
3) Lograr una integración efectiva y eficaz del producto con el mercado meta objetivo de la empresa
4) Implementar disciplinas administrativas económicas financieras de marketing con el propósito de alcanzar mayor competitividad, confianza y credibilidad de la empresa y de sus clientes.
5) Alcanzar una participación en el mercado de producción de prendas de vestir de la Provincia de Imbabura
6) Incorporar tecnologías de punta en los procesos de producción de prendas de vestir con la finalidad de obtener productos de calidad y satisfacción de los clientes a la vez minimizar costos por tanto tener precios competitivos
7) Contar con un equipo de trabajo con altos valores empresariales, empoderamiento. Sinergia y compromiso con la misión y visión de la organización
8) Desarrollar e implementar metodologías de medición de la gestión de la organización, para transformar la declaración de la misión y la visión en metas operativas de actuación por medio de las cuales se pueda medir el avance de la organización.
3.3.4 Valores de la organización
Calidad de los productos Ética profesional
27 3.3.5 Organigrama estructural de la empresa.
Figura N° 4 Organigrama estructural de la empresa MEGA SPORT JUNTA DE
ACCIONISTAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONTABILIDAD
BODEGA
SECRETARIA
VENTAS
ÁREA DE SERIGRAFÍA ÁREA DE
ACABADOS ÁREA DE
CONFECCIÓN ÁREA DE
CORTE ÁREA DE
DISEÑO
28 3.3.6 Diseño de funciones por procesos
Puesto: Gerente
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Es el responsable de toda el área interna como externa de la empresa. Su actividad es
planificar, administrar, coordinar, controlar y evaluar el desarrollo normal de las actividades propias de la
empresa, optimizando los recursos disponibles.
Funciones básicas:
Ser el representante legal de la empresa
Desarrollar políticas y programas que provean una estructura organizativa eficiente
Tomar decisiones en base a resultados
Solicitar informes de todo el personal para evaluar su rendimiento
Analizar todos los procedimientos de selección, contratación, capacitación, motivación y políticas de
pago de sueldo y horas extras al personal
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 5 años en administración de empresas
Personalidad dinámica, proactiva y capacidad de tomar decisiones
Académicos:
Ingeniero/a en administración de empresas
Documentos que generan:
Balance Scorecard; Ver Anexo #2
Figura N° 5 Puesto Gerente
Puesto: Secretaria
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Responsable de la organización de oficina y recepción de llamadas telefónicas, redacción
de oficios, archivo de documentos.
Funciones básicas:
Organización de oficina y auxiliar de gerencia
Manejo de agenda del gerente
Recepción de llamadas telefónicas
Clasificación y archivo de documentos
Atención a clientes internos y externos de la empresa
29
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 2 años en cargos similares
Habilidad para relacionarse y comunicarse
Académicos:
Secretaria Ejecutiva
Conocimientos de paquetes básicos de informática
Documentos que generan:
Balance Scorecard, registro de correspondencia ; Ver Anexo # 2, 6
Figura N° 6 Puesto Secretaria
Puesto: Contador/a
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Es el responsable de organizar, dirigir y controlar los procesos contables de la
empresa.
Funciones básicas:
Coordinar el trabajo con el área de producción para cumplir con los pedidos
Control y ejecución de inventarios
Preparar estados financieros
Realizar las declaraciones al SRI
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 3 años en el área de contabilidad
Disponibilidad de tiempo completo
Académicos:
Título profesional de CPA
Manejo de programas contables como el TINI
Documentos que generan:
Libro diario, Libro mayor, Estado de perdida y ganancia , Kardex de reporte de ventas; Ver Anexo #
7,8,9,13
30 Puesto: Bodeguero
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Registrar las entradas y salidas de las mercaderías, abastecimiento de materiales en
el área de producción, ordenamiento de la bodega.
Funciones básicas:
Registrar los ingresos y egresos de los materiales
Realizar inventarios de los materiales
Ordenamiento y almacenaje de los materiales
Mantener comunicación con el área de producción el abastecimiento de los materiales
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 2 años en manejo de bodega
Capacidad de organización y control de materias primas e insumos
Académicos:
Título de bachiller
Documentos que generan:
Balance Scorecard, Nota de pedido de materiales, Requisición de materiales ; Ver Anexo # 2, 10, 11
Figura N° 8 Puesto Bodeguero
Puesto: Responsable de producción
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Es el responsable de organizar, dirigir y controlar las actividades de producción.
Funciones básicas:
Dirigir y controlar la ejecución de procedimientos de producción.
Cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas en su área
Coordinar el trabajo con producción para cumplir con los pedidos
Emitir mensualmente informes de la producción
Aprobar perdidos de materia prima e insumos
Planificar diariamente los pedidos de insumos
Prever los stocks necesarios para la producción
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 3 años en manejo de personal
31
Académicos:
Ingeniero/a en administración de empresas
Documentos que generan:
Balance Scorecard, Requisición de materiales, Kardex de inventario de materiales ; Ver Anexo #2, 11, 12
Figura N° 9 Puesto Responsable de producción
Puesto: Corte
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Controlar trazos y cortes de las prendas.
Funciones básicas:
Vigilar el correcto procedimiento en el corte
Distribuir oportuna y ágilmente los cortes al área de confección
Control desperdicios en la tela
Hoja de producción de prendas de acuerdo a los cortes
Realizar programas de cortes diarios
Solicitar la tela necesaria a bodega para el corte de la confección de las prendas
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 2 años en corte y confección
Capacidad de organización y control del uso de materia prima
Académicos:
Maestro/a en Corte y Confección
Documentos que generan:
Hoja de chequeo, email internos; Ver Anexo #3
Figura N° 10 Puesto Corte
Puesto: Confección
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Cumplir con los pedidos a la fecha establecida.
Funciones básicas:
Organizar la confección de prendas
Controlar el cumplimiento de pedidos
Realizar un registro de la producción
Realizar pedidos de materia prima para la confección
Controlar la confección de las prendas
32
Recepción de prendas terminadas
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 2 años en manejo de máquinas industriales de confección
Disponibilidad de tiempo completo
Académicos:
Maestro/a en Corte y Confección
Documentos que generan:
Hoja de chequeo, email internos; Ver Anexo #4
Figura N° 11 Puesto Confección
Puesto: Responsable de serigrafía
Descripción del puesto
Naturaleza del puesto: Cumplir con los diseños computarizados y abastecer de los materiales de serigrafía.
Funciones básicas:
Realizar diseños en el programa photoshop
Cumplir con el programa diario de diseños
Prever de bastidores y mallas para los diseños
Supervisar los estampados o bordados en las prendas
Mantenimiento de las máquinas de serigrafía
Requisitos del cargo:
Personales:
Experiencia de 2 años en serigrafía
Disponibilidad de tiempo
Académicos:
Diseñador gráfico
Documentos que generan:
Hoja de chequeo, email internos; Ver Anexo #5
33 3.4 MAPA DE PROCESOS
La estructura organizacional por procesos se alinea a la misión y visión de la empresa con el propósito de asegurar un ordenamiento orgánico integral consistente y funcional sustentado en la filosofía y el enfoque de mejoramiento continuo para asegurar una gestión de calidad. El mapa de procesos propuesto es el siguiente:
Figura N° 13 Mapa de procesos de la empresa mega sport
Planeación estratégica
Gestión comercial y de mercadeo
Secretariado Contabilidad Bodega
Ventas
Productos Almacenamiento
34 3.4.1 Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos proporcionaran directrices políticas, planes estratégicos, la gestión y direccionamiento institucional. Los procesos estratégicos tienen los siguientes subprocesos:
3.4.1.1 Descripción de los sub procesos estratégicos
3.4.1.1.2 Sub proceso: Elaboración de plan operativo anual Responsable: Gerente
Actividades:
Reunión técnica con la junta de accionistas y los responsables del área de producción, contadora y vendedoras.
Estructurar los lineamientos del plan estratégico, marco filosófico Determinar los ejes estratégicos con sus programas y proyectos Formular las acciones de los proyectos
Estructurar el presupuesto del plan estratégico
Determinar el cronograma de aplicación del plan estratégico
Elaborar el plan estratégico preliminar, para dar a conocer a los involucrados Realizar reunión técnica de articulación del plan estratégico
Presentación del plan estratégico
Documento de control: Plan Operativo Anual; Ver Anexo Nº 14
Evaluación del desempeño:
GERENTE GENERAL
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5
Coordinar con los accionistas inversiones, adquisiciones y
negociaciones de la empresa.
Motiva a su personal
35
Verificar que se cumpla la planificación estratégica de la empresa.
Implementar desarrollo de conocimiento de sus colaboradores,
através de planes de capacitaciones
Detectar oportunamente los posibles riesgos industriales y evitar
perdidas
Figura N° 14Desempeño gerente- POA
La valoración del desempeño es la siguiente: 1= Baja positiva
2= Baja positiva 3= Media positiva 4= Alta positiva 5= Alta positiva
Según el análisis de la evaluación del desempeño, se obtiene una calificación de un 1 a 5, lo cual indica que su valoración ya sea alta positiva, media positiva o baja positiva.
3.4.1.1.3 Sub proceso: Gestión comercial y de mercadeo Responsable: Gerente
Actividades:
Reunión técnica con la junta de accionistas para definir los segmentos de mercado meta
Estructurar el portafolio de potenciales clientes
Determinar las estrategias de marketing que aplicará la empresa Formular el presupuesto de marketing
Desarrollar acciones de acercamiento, y ejecución de ventas con los clientes.
Atender a los clientes respectivos
36 Evaluación del desempeño:
GERENTE GENERAL
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5
Coordinar con los accionistas inversiones, adquisiciones y
negociaciones de la empresa.
Motiva a su personal
Coordinar que se ejecute el proyecto de evaluación del desempeño
Verificar que se cumpla la planificación estratégica de la empresa.
Implementar desarrollo de conocimiento de sus colaboradores,
através de planes de capacitaciones
Detectar oportunamente los posibles riesgos industriales y evitar
perdidas
Figura N° 15Desempeño gerente- Plan de mercadeo
La valoración del desempeño es la siguiente: 1= Baja positiva
2= Baja positiva 3= Media positiva 4= Alta positiva 5= Alta positiva
Según el análisis de la evaluación del desempeño, se obtiene una calificación de un 1 a 5, lo cual indica que su valoración ya sea alta positiva, media positiva o baja positiva.
3.4.2 Procesos Operativos (producción)
