Análisis de la coo-petencia como estrategia para la competitividad en el sector turístico del Tolima. Caso ruta Mutis

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ANÁLISIS DE LA COO-PETENCIA COMO ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO DEL TOLIMA. CASO RUTA MUTIS

TESISTA:

CLARA EUGENIA SEGOVIA BORRAY

MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN

ÉNFASIS EN INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA (GIT)

UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ

FACULTAD DE INGENIERÍA – POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

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ANÁLISIS DE LA COO-PETENCIA COMO ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO DEL TOLIMA. CASO RUTA MUTIS

TESISTA:

CLARA EUGENIA SEGOVIA BORRAY

TESIS PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL

MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN

ÉNFASIS EN INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA (GIT)

DIRECTOR:

PhD. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE

UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ

FACULTAD DE INGENIERÍA – POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

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I DEDICATORIA

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AGRADECIMIENTOS

Mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que me brindaron su colaboración, sus conocimientos, su amistad y el financiamiento para la realización de este estudio.

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III TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ... 1

CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 2

1.1. INTRODUCCIÓN ... 2

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 2

1.2.1. Antecedentes del sector turismo ... 2

1.3. JUSTIFICACIÓN... 4

1.4. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ... 5

1.5. OBJETIVOS ... 6

CAPÍTULO 2. MARCO REFERENTE ... 7

2.1. ESTADO DEL ARTE ... 7

2.1.1. Análisis de Redes ... 8

2.1.2. La coo-petencia como estrategia empresarial...12

2.2. MARCO CONCEPTUAL ...17

2.3. MARCO TEÓRICO ...19

CAPÍTULO 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ...22

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...22

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO ...22

3.2.1. Descripción general de la población y muestra ...22

3.2.2. Método de muestreo ...22

3.3. MODELO E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ...23

3.3.1. Identificación de variables dependientes e independientes. ...24

3.4. FUENTES Y HERRAMIENTAS DE CONSULTA ...25

3.4.1 Fuentes primarias de información ...25

3.4.2. Fuentes Secundarias de información ...28

3.4.3. Análisis de los datos ...28

3.5. PROCESO GENERAL DE INVESTIGACIÓN ...30

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS...31

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4.1.1. Caracterización de MiPyme objeto de estudio ...31

4.1.2. Localización geográfica ...35

4.2. ANÁLISIS DE LA RED ...37

4.2.1. Modelado de la red de relaciones ...37

4.2.2. Indicadores de calidad de la red ...40

4.2.3. Análisis de las bases para la cooperación ...43

4.2.4. Análisis de la Red para establecer la coo-petencia como estrategia empresarial ...44

4.3. CONDICIONES DE CAPITAL RELACIONAL ...49

4.3.1. Agentes facilitadores para la conformación de la red ...50

4.3.2. Agentes limitantes para la conformación de la red ...51

4.4. ESTRATEGIAS PARA POTENCIAR LA COO-PETENCIA ...51

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y APORTES ...60

5.1. CONCLUSIONES ...60

5.2. RECOMENDACIONES ...61

5.3. APORTACIONES DEL ESTUDIO ...61

6. BIBLIOGRAFÍA ...63

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V LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Beneficios y desventajas de cooperar en redes empresariales ...11

Tabla 2. Ventajas y desventajas de la Coo-petencia ...16

Tabla 3. Variables Independientes del modelo de investigación ...24

Tabla 4. Revisión de preguntas tipo ...26

Tabla 5. Fuentes y herramientas de información ...28

Tabla 6. Características generales de las empresas participantes en el estudio ...31

Tabla 7. Empresas que pertenecen a Tolima Turistic de acuerdo a subsector económico ...32

Tabla 8. Valoración de las relaciones de acuerdo a su frecuencia ...33

Tabla 9. Dimensiones de desarrollo de Mariquita y Honda ...36

Tabla 10. Tipo de indicadores ...40

Tabla 11. Indicadores de Red ...40

Tabla 12. Grado de centralidad Outdegree ...41

Tabla 13. Grado de centralidad Indegree ...41

Tabla 14. Resultado de H1 ...44

Tabla 15. Diversidad de la Red de Mariquita ...44

Tabla 16. Relación de la diversidad de las MiPyme con el resultado empresarial...45

Tabla 17. Antigüedad de las MiPyme frente a los resultados empresariales ...45

Tabla 18. Pertenencia a Tolima Turistic frente a los resultados empresariales ...46

Tabla 19. Proximidad geográfica de acuerdo a valoración de la relación ...47

Tabla 20. Relaciones que presentan beneficio ...48

Tabla 21. Resultados de H2...49

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Conceptualización del Capital Intelectual ...17

Figura 2. Matriz de Capital Relacional de una organización ...20

Figura 3. Modelo de investigación ...23

Figura 4. Modelo simplificado de un grafo ...29

Figura 5. Matriz de adyacencia. ...29

Figura 6. Proceso general de investigación ...30

Figura 7. Mapa de la ubicación geográfica de las MiPyme de Mariquita ...73

Figura 8. Mapa de la ubicación geográfica de las MiPyme de Honda ...73

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Tipo de relaciones identificadas ...32

Gráfico 2. Razones de no pertenecer a una Red empresarial ...34

Gráfico 3. Experiencia de trabajar en el marco de una Red empresarial. ...35

Gráfico 4. Beneficios de la relación ...35

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Gráfico 7. Relación de la Antigüedad de las MiPyme frente a las relaciones capitalizadas ...45

Gráfico 8. Relación de la pertenencia a Tolima Turistic frente a las relaciones productivas ...46

Gráfico 9. Elementos facilitadores y limitantes de las relaciones empresariales ...50

LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Instrumento de consulta ...69

Anexo 2. Carta de presentación e invitación a participar en el estudio ...72

Anexo 3. Mapa de ubicación geográfica y características descriptivas. ...73

Anexo 4. Codificación de las empresas objeto de estudio ...76

Anexo 5. Matriz asimétrica de Mariquita y Honda ...78

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1 RESUMEN

El departamento del Tolima cuenta con cinco zonas importantes propuestas por el Gobierno Departamental, la Alcaldía de Ibagué y el Círculo de la Competitividad Turística: La Ruta Mutis, Ruta de los Nevados, Ruta Ibagué-Melgar, Ruta Ibagué-Prado y Ruta Magdalena. Los cuales por su diversidad de suelos, clima y recursos naturales concentran gran parte de la actividad económica, productiva y poblacional del país. Es por esto, que la Universidad de Ibagué, en asociación con el Banco Iberoamericano de Desarrollo (BID), ejecutó desde el 2010 hasta el 2013 el proyecto denominado: ‘Tolima Turistic’, el cual tuvo como objetivo implementar un modelo de administración basado en tres pilares: la asociatividad, gestión del conocimiento y uso efectivo de las TIC.

A partir de ello y con el fin de resaltar los destinos turísticos y explorar caminos para el desarrollo empresarial, este proyecto particularmente se enmarcó en los municipios de San Sebastián de Mariquita y Honda, ubicados al norte del Tolima en la Ruta Mutis, cuyo circuito turístico conecta los departamentos de Tolima y Cundinamarca a través de pueblitos coloniales recorridos por José Celestino Mutis en medio de la expedición botánica en la época de la Nueva Granada que permitió documentar la riqueza natural colombiana. Esta investigación tuvo como objetivo analizar la coo-petencia empresarial como estrategia para fortalecer la competitividad de las empresas del sector turismo de la Ruta Mutis en el departamento del Tolima a través de la metodología del Análisis de Redes Sociales. Se estudiaron datos que indicaban la presencia y ausencia de relaciones interempresariales, y las características cualitativas y cuantitativas de datos que fueron obtenidos de un instrumento de recogida de información diseñado para la medición de redes entre actores del sector.

Para la caracterización de la muestra en estudio se utilizó el muestreo por conveniencia, se buscaron datos de empresas a las cuales se tuviera acceso, para éste caso fueron 27 de las 32 empresas (84,37%) de la Ruta Mutis vinculadas a Tolima Turistic. Seguido a esto, a través de la metodología de Análisis de Redes Sociales se construyó gráficamente la red de relaciones para cada una de las zonas en estudio, tanto como para la zona en su conjunto y se estimaron en el software UCINET 6.0 los índices que determinan si la red es compacta y si hay presencia de centralidad de actores de la red. De esta forma se identificó que la red que presentó mejores condiciones fue la red de Mariquita, al presentar un alto porcentaje de densidad de red y el mayor nivel de grupos cohesionados. El análisis de la red a nivel zona, evidenció una muy baja cohesión e interrelación entre los empresarios de Honda y Mariquita, pese a la similitud en la oferta de servicios y la cercanía geográfica. Adicionalmente, dado que el capital relacional de una empresa puede añadir valor sí contribuye a reducir costos o si mejora el servicio o las características de los productos/servicios para los clientes, en este estudio se identificaron factores limitantes y facilitadores del capital relacional.

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CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. INTRODUCCIÓN

El acelerado proceso de transformación y globalización de los mercados, el cambio tecnológico, el aumento de la competencia y las exigencias del consumidor, se convierten en aspectos relevantes para las empresas de servicios, quienes deben buscar y crear nuevas ventajas competitivas que les permitan sobrevivir en el mercado. Dada la importancia de la globalización, surge el concepto de relaciones y coo-petencia como una forma de integrar esfuerzos dentro del mercado para construir una ventaja y después obtener beneficios individuales.

El estudio de redes ha generado gran interés en diferentes campos de desempeño, gracias a su versatilidad y posibilidades de aplicación a múltiples áreas del conocimiento. Por su parte, del concepto de coo-petencia surgen los planteamientos relacionados con los clúster y las redes empresariales, en donde empresas con características similares fortalecen sus relaciones para desarrollar mayores niveles de eficiencia o alcanzar objetivos que individualmente serian difíciles de lograr, especialmente en el caso de las MiPyme.

En la actualidad las empresas necesitan ser flexibles y responder a los nuevos retos, y la formación de redes empresariales surge como un medio de supervivencia para competir en el nuevo ambiente empresarial. El presente estudio tiene por objeto analizar la influencia de la coo-petencia empresarial como estrategia para crear redes colaborativas en el sector turismo del departamento del Tolima, específicamente en las MiPyme vinculadas a Tolima Turistic, en los municipios de Honda y Mariquita de la Ruta Mutis, con el fin de fortalecerlas a nivel individual y colectivo, mitigando debilidades y aprovechando las oportunidades del sector.

El estudio correspondiente a esta investigación se organiza en cinco capítulos. En el Capítulo 1 se plantea el problema de investigación, la justificación, la pregunta de investigación y los objetivos propuestos. En el Capítulo 2 se aborda el marco de referencia relacionado con el análisis de redes empresariales, el capital relacional y la coo-petencia. En el Capítulo 3 se plantean los aspectos metodológicos, la población y muestra, el modelo e hipótesis de investigación y las fuentes y herramientas de consulta de información. En el Capítulo 4 se presentan los resultados de la caracterización de las zonas y MiPyme objeto de estudio, se modela la red de relaciones empresariales lo que permite calcular los indicadores de calidad de la red, y las condiciones de capital relacional, dando lugar al diseño de estrategias para potenciar la coo-petencia entre las MiPyme de la red. Y por último, en el Capítulo 5 se presentan las conclusiones del estudio de investigación, así como recomendaciones y aportaciones del estudio.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Antecedentes del sector turismo

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3 su identidad cultural. Consecuente con lo anterior, el Gobierno Nacional, mediante gestión del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), quiso que cada departamento del país contara con un Plan de Desarrollo Turístico, para que se constituya en referente para las actuaciones que se adelanten con miras a fortalecer y promover el turismo (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012).

De igual forma, cabe resaltar la Visión 2020 del sector turístico, en torno al objetivo de posicionar a Colombia en la actividad turística como una de las más incidentes en el desarrollo del país, generando oportunidades de empleo, de redistribución del ingreso, dirigiendo los esfuerzos hacia la competitividad de los productos y destinos turísticos, fortaleciendo la articulación nación-región, donde los sectores público nacional y local juegan un papel determinante en el desarrollo empresarial regional (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2011). De esta forma, el sector turístico es una prioridad nacional dada su importancia como factor de desarrollo y motor de crecimiento, particularmente por su capacidad para generar riqueza y empleo y por la posibilidad de poderse llevar a cabo en regiones de menor desarrollo económico donde difícilmente permanecería otro tipo de empresa.

Es de resaltar además, que en la Visión Tolima 2025 dentro de las propuestas de nuevas estrategias, se identificaron tres líneas de acción: a) la industria cultural y turística; b) la agroindustria de alto valor agregado; y c) la logística; directrices que deben tener como énfasis transversal el uso de la tecnología para lograr el posicionamiento de estas ideas-fuerza del departamento del Tolima. Es así que la Visión Tolima 2025 y la Agenda Interna de Competitividad del Tolima consideran al sector turismo como la

oportunidad de progreso en la región (Gobernación del Tolima, 2014).

El departamento del Tolima goza de una posición geográfica y estratégica privilegiada al estar en el corazón de Colombia y en el centro del llamado triángulo de oro que conforman las ciudades de Bogotá, Cali y Medellín, paso obligado en los caminos que unen a Bogotá con el occidente del país, esto ha permitido que se genere un desarrollo turístico en diferentes municipios del departamento, en donde las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyme) ofrecen sus servicios, pero sin tener una visión clara de su estructura empresarial, de las redes de cooperación con diferentes actores y del mercadeo y la promoción de productos y servicios turísticos.

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Sin embargo, a pesar de las acciones y buena gestión del proyecto Tolima Turistic, la región sigue presentando un bajo nivel de competitividad (CEPAL, 2013), lo que retarda el crecimiento del sector, especialmente en las MiPyme quienes presentan mayores dificultades. El poco trabajo colaborativo, no ha permitido a las MiPyme, optimizar sus procesos empresariales, aprovechar las economías de escala para disminuir costos operacionales, ni una visibilización suficiente para una efectiva comercialización de sus productos/servicios, lo que finalmente repercute en una baja rentabilidad y competitividad.

Las MiPyme tolimenses, representan el 95% de la oferta de los servicios turísticos del Tolima (DANE, 2005), tienen rezago empresarial y tecnológico que afecta su efectividad operacional y capacidad para generar y sostener ventajas competitivas en el tiempo. Además, les impide dar a conocer sus servicios y comunicarse a bajos costos con el mundo exterior. Esto ha conducido al desconocimiento de la región, pérdida de oportunidades de negocios y por consiguiente, a una consecuente baja en los ingresos y desaparición de empresas (Gobernación del Tolima, 2012).

Ante esta situación, se explora una alternativa para el fortalecimiento de las redes de cooperación en los procesos empresariales de las MiPyme del sector turístico, que sirva de canal para mejorar el proceso de toma de decisiones a nivel regional, sectorial y empresarial. Particularmente, éste estudio se delimita para las MiPyme vinculadas a Tolima Turistic hasta el año 2013 en los municipios Honda y Mariquita de la Ruta Mutis.

1.3. JUSTIFICACIÓN

Según la Organización Mundial del Turismo –UNWOT- (2013), el turismo es uno de los sectores económicos que mayor dinamismo ha tenido en el mundo: las llegadas de turistas internacionales crecieron un 5% en 2013 frente a 2012, alcanzando una cifra de 1.089 millones de turistas que cruzan las fronteras internacionales. Sin embargo, a pesar de los desafíos económicos mundiales en curso y los cambios geopolíticos, los resultados del turismo internacional estaban por encima de las expectativas y los pronósticos a largo plazo.

El sector servicios y particularmente el sector turismo es un motor de desarrollo a escala mundial. En los últimos años los seis principales países de Suramérica con mayor flujo turístico internacional fueron: Brasil, Argentina, Chile, Perú, Uruguay y Colombia, respectivamente (UNWTO, 2014), aunque a pesar del fuerte desarrollo turístico de estos países de economías emergentes, la investigación y la formación de personal capacitado es aún deficiente.

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5 (5.727 miles de personas), siendo éste el sector que más participa porcentualmente en el total nacional de ocupados (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2014).

En los cinco primeros meses de 2014, Bogotá (51.1%), Cartagena (14.7%), Medellín (10,2%) y Cali (6.3%) fueron los principales destinos de los viajeros extranjeros no residentes en Colombia, cuyo motivo de viaje fue principalmente por vacaciones, recreo y ocio (68.2%). Se destaca el crecimiento de las llegadas a San Andrés (32,1%), Cúcuta (23,3%) y Cartagena (14,0%) con respecto al mismo período de 2013; mientras que Pereira (-21,0%) y Santa Marta (-4,3%) registraron descensos (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2014); Frente a estas alentadoras y otras no tan alentadoras estadísticas, el departamento del Tolima se muestra aletargado para conseguir una mejor posición competitiva.

En aras de mejorar la posición competitiva de la región Tolima, una alternativa estratégica para las MiPyme del sector turístico es la coo-petencia, ya que, de esta forma, manteniendo su independencia, pueden incrementar su eficiencia al aprovechar las ventajas competitivas de las empresas con las que se asocian. Esto se traduce en la búsqueda de competitividad colectiva, lo que redundará en el equilibrio y éxito individual, a través de la conjugación de fuerzas competitivas y cooperativas.

El análisis de las potenciales redes de cooperación en la cadena de suministro en el sector turismo, busca crear y mantener relaciones entre empresarios del sector, coordinar las conexiones inter-funcionales, conocer cómo los competidores están posicionados en la industria y entender cuándo y en qué grado los consumidores hacen uso de sus contactos profesionales y personales (María José Salas, 2005a).

Por otro lado, debido a que en la actualidad las empresas necesitan ser flexibles y responder a los nuevos retos, la formación de redes empresariales surge como un medio de supervivencia para competir en el nuevo ambiente empresarial. En el caso de las MiPyme, a través de una red empresarial, es posible afrontar los problemas que le puede ocasionar su tamaño y mejorar de alguna manera su posición competitiva (González-Bañales & Rodenes Adam, 2008).

Por lo tanto, es conveniente realizar el análisis de la coo-petencia empresarial como estrategia para crear redes colaborativas en el sector turismo con las empresas vinculadas al proyecto TURISITC, dado que cada MiPyme significa un puente que conecta con otros individuos, lo que representa un sinfín de oportunidades de crecimiento y mejoramiento. Además, se seleccionó a la Ruta Mutis porque estas empresas ya tienen una base que permite suponer que existe un capital relacional.

1.4. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Las MiPyme prestadoras de servicios turísticos no pueden ser consideradas como sistemas aislados, sino que dependen en gran medida de sus relaciones con el entorno, y de sus interacciones con proveedores, clientes y demás stakeholders. En particular, este estudio pretende dar respuesta al siguiente interrogante:

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Las respuestas a las siguientes subpreguntas, permitirán dar respuesta a la pregunta de investigación planteada:

 ¿Existen las bases para la conformación y operación efectiva de una red colaborativa en

Mariquita?

 ¿Existen las bases para la conformación y operación efectiva de una red colaborativa en Honda?

 ¿Existe alguna relación entre la diversidad de la Red y los resultados empresariales de las MiPyme del sector turístico?

 ¿Existe alguna relación entre la antigüedad de las MiPyme y la efectividad de las relaciones de

las MiPyme del sector turístico?

 ¿Existe alguna relación entre la pertenencia de las MiPyme a Tolima Turistic y los resultados

empresariales de las MiPyme del sector turístico?

 ¿Existe alguna relación entre la cercanía geográfica de las MiPyme y las fuerzas de las

relaciones interempresariales entre los actores del sector?

 ¿Los subsectores del turismo tienen la misma capacidad para capitalizar los beneficios de las relaciones intersectoriales que se establecen en la zona?

1.5.OBJETIVOS

Este trabajo de investigación tuvo como objetivo general analizar la coo-petencia empresarial como estrategia para fortalecer la competitividad de las empresas del sector turismo de la Ruta Mutis, en el departamento del Tolima.

Los objetivos específicos para este trabajo de investigación fueron:

• Caracterizar los actores de la cadena turística de los municipios de la Ruta Mutis.

• Modelar la red empresarial colaborativa y analizar las relaciones entre actores.

• Determinar las condiciones de capital relacional existentes en el aparato productivo vinculado al turismo en la zona objeto de estudio.

• Ante la existencia de condiciones para el trabajo colaborativo en la zona de estudio, diseñar estrategias

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7 CAPÍTULO 2. MARCO REFERENTE

2.1. ESTADO DEL ARTE

A continuación se presentan los autores más relevantes en los temas tratados en esta investigación:

Fuente: Elaboración propia

Autor Título Fuente

ANÁLISIS DE REDES

(Salas, 2005b)

Aplicación de la teoría de análisis de

redes sociales al desarrollo del

mercadeo relacional en una empresa de servicios.

Memos de investigación Universidad de los Andes

(Hanneman, 2005) Introducción a los métodos del análisis

de redes sociales.

Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales

(Menéndez, 2003a)

Análisis de redes sociales: o cómo representar las estructuras sociales subyacentes.

Apuntes de Ciencia y Tecnología

CAPITAL RELACIONAL

(Ordóñez de Pablos, 2004)

El capital relacional como fuente de competitividad organizativa: un estudio de casos.

Universidad de Oviedo

(Vázquez & Castillo, 2011)

El Capital Relacional: Una fuente de creación de valor para las empresas. Experiencia de la Gerencia Hotelera Habaguanex.

Universidad de la Habana

(Sambasivan, Siew-Phaik,

Abidin, & Leong, 2013)

Factors influencing strategic alliance outcomes in a manufacturing supply chain: Role of alliance motives, interdependence, asset specificity and relational capital.

International Journal of Production Economics

COO-PETENCIA

(Luo, 2007) A coopetition perspective of global

competition. Journal of World Business

(Kylänen & Rusko, 2011)

Unintentional coopetition in the service industries: The case of Pyhä-Luosto tourism destination in the Finnish Lapland.

European Management Journal

(Nalebuff & Brandenburguer,

2005a) Co-opetition Libro

(Walley, 2007) Coopetition: An introduction to the

subject and an Agenda for Research

International Studies of Management &

Organization.

(Zineldin, 2004) Co-opetition: the organization of the

future

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De acuerdo a la revisión de literatura realizada, a continuación se presenta el estado del arte de los temas de análisis de redes empresariales o redes sociales y la coo-petencia como estrategia empresarial, en diferentes sectores económicos y productivos.

2.1.1. Análisis de Redes

Entre las evidencias que ofrece la literatura científica respecto al tema de estudio, vale la pena destacar una investigación realizada por Salas (2005) denominada ’Aplicación de la teoría de análisis de redes sociales al desarrollo del mercadeo relacional en una empresa de servicios’, el cual propone un modelo de relación entre los conceptos del marketing relacional y las medidas del análisis de redes sociales en una red de empresa-cliente-proveedor de servicios profesionales, para diagnosticar el avance en este tipo de marketing. Este análisis se realizó para diagnosticar y evaluar diversos aspectos como: crear y mantener las relaciones entre proveedor y consumidor, coordinar las conexiones inter-funcionales, conocer cómo los competidores están posicionados en la industria y entender cuándo y en qué grado los consumidores hacen uso de sus contactos profesionales y personales. Como resultado, se logró un mejor acercamiento a la medición objetiva de los avances que se realiza en una compañía de servicios que quiere empezar a implementar el marketing relacional (Salas, 2005b).

Por su parte, Uribe & Messino (2010) en un estudio realizado en el Caribe Colombiano titulado ‘TIC, asociatividad y turismo, tres factores unidos para potenciar el Caribe Colombiano’, realizado entre los años 2007 y 2009, hace referencia a las fases llevadas a cabo en la ejecución del proyecto, que van desde el diseño y construcción de la herramienta en TIC, hasta la fase de alianza y asociatividad de los actores del sector para potenciar las ventajas de dicha herramienta. En este proyecto se generó como producto el portal turístico www.somoscaribe.com. Una vez iniciado el proyecto siguió la fase de sensibilización de los actores del sector turismo, realizada a través de la teoría de los Stakeholders, dicho proceso sirvió para que los empresarios vislumbraran el portal como una herramienta capaz de coadyuvar en su fortalecimiento, capacidad productiva y competitividad y como una forma de fidelizar sus clientes, y que lo reconocieran como un instrumento para atraer turistas nacionales e internacionales. Finalmente, la ejecución del proyecto permitió aportar en el fortalecimiento de la asociatividad del gremio de actores del sector, como una forma de contribución a su desarrollo y proyección (Uribe & Messino, 2010).

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9 Los resultados del estudio permitieron inferir que las interacciones de la red de turismo de la ciudad de Ouro Preto son generadas exclusivamente por el turista, siendo por lo tanto unidireccionales y no presentando indicios de cooperación y/o interacciones entre los nodos locales. Si fuera observada la cooperación entre los nodos locales, permitiría una optimización de todo el sistema (por ejemplo: una posible interconexión entre los atractivos) pudiendo influir directamente en la red de indicación (subredes de atractivos) y, consecuentemente, en la red de flujo.

Así mismo, el estudio ‘Capital social, capital relacional e innovación tecnológica. Una aplicación al sector manufacturero español de alta y media-alta tecnología’, hace referencia al actual contexto socioeconómico, pues buena parte del logro del éxito empresarial se debe a los esfuerzos continuados que hace la empresa en el ámbito de la innovación tecnológica. Dichos esfuerzos son el fruto de una acción conjunta de todos o la mayoría de los miembros y unidades organizativas de una empresa, así como de las relaciones que ésta puede desarrollar en el tiempo con sus clientes, aliados, proveedores, etc. En este sentido, y desde la perspectiva de la innovación abierta, se configuran el capital social y el capital relacional de una organización como factores clave para el logro de la innovación tecnológica y, por consiguiente, del éxito empresarial. De manera que, a partir de tales argumentos, y desde el Enfoque del Capital Intelectual, para una muestra de 251 empresas, dicha investigación trató de ofrecer evidencia empírica sobre la influencia que pueden tener ambos capitales sobre la innovación de producto y de proceso. Los resultados reflejaron el importante papel que ambos capitales tienen sobre dichos tipos de innovación dentro de los sectores españoles manufactureros intensivos en conocimiento, destacando en mayor medida las relaciones inter organizativas que mantiene la empresa, como ente institucional, con sus clientes y proveedores (Delgado-Verde, Martín-de-Castro, Navas-López, & Cruz-González, 2011).

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Como referente de iniciativas similares, un estudio realizado en Rías Bajas, Galicia, presenta la posibilidad de crear un clúster turístico como instrumento para la mejora competitiva de los destinos. Por lo cual, buscó profundizar en el conocimiento de los factores de la competitividad del sector turístico, así como determinar las causas de éxito y fracaso de las empresas turísticas. En segundo lugar, persiguió la aplicación de alguna de las formas de mejora competitiva, como es la creación de clústeres institucionales en el destino más consolidado de Galicia -las Rías Bajas-. En esta investigación se destacó la teoría de la competitividad estructural, recalcando el diamante de competitividad y las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.

Como conclusión del estudio, la competitividad de las empresas va a depender del conjunto de factores de atracción que tenga el destino, teniendo en cuenta que en este punto son las propias empresas las que pueden crear dichos factores, es decir, no tiene por qué ser algo previamente predeterminado por la dotación inicial de recursos naturales y/o históricos. No cabe duda, sin embargo, que aquellos destinos que posean características excepcionales, y que se conviertan en factores de atracción, tienen una cierta ventaja (absoluta) con respecto a otros. No obstante, debe tenerse presente que la competitividad del destino radica en la explotación de las ventajas competitivas, y no en la de las comparativas o las absolutas. Además, las empresas turísticas tienen que ser conscientes de que si compiten de esta forma, como clúster, pueden ayudarse mutuamente cara a conseguir una mejora competitiva de todo el destino en general, y ello puede redundar en una mejora de la competitividad individual de las empresas que conforman dicho destino. Resulta necesario, la existencia de una mentalidad positiva y abierta por parte de las empresas que conforman el destino respecto de los procesos cooperativos que resultan necesarios emprender de forma mancomunada (Rodríguez, 2001).

Cabe mencionar a continuación el estudio ‘La importancia de los clúster para la competitividad de la PYME en una economía global’ realizado por Capó-Vicedo, Expósito-Langa & Masiá-Buades (2007) en donde se estudió la influencia que tiene la globalización sobre las economías locales, así como la importancia de la concentración geográfica de las empresas para aumentar su competitividad. De acuerdo a ello, las empresas deben caracterizarse por ser emprendedoras, con capacidades dinámicas, y organizadas de forma que sean flexibles y con una alta capacidad de respuesta. En concreto, propone que deben cumplir los siguientes atributos: (i) límites flexibles, tienen que estar predispuestas a la subcontratación y a las alianzas; (ii) Fuertes incentivos, de forma que se potencien las respuestas agresivas en desarrollos competitivos; (iii) sistemas de toma de decisiones no burocratizados, descentralizados o autónomos, en la medida de lo posible; (iv) estructuras jerárquicas planas, que faciliten la rápida toma de decisiones y flujos de información continuos desde el mercado hacia los centros de decisión; y (v) cultura innovadora y emprendedora, que favorezca la rápida respuesta y la creación de conocimiento especializado. Estos requisitos generales se concretan en la necesidad de cambiar la estructura organizativa de las PYME, promoviéndose la colaboración entre las empresas a través de redes y clústeres, siendo esta última opción especialmente relevante a nivel local y regional. Los clústeres facilitan otros tipos de colaboración o de asociación entre empresas, ya que la concentración geográfica y el contacto continuo ayudan a establecer unas relaciones de confianza mutua.

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11 conclusiones obtenidas, destaca el hecho de que en estas concentraciones se pueden establecer verdaderas comunidades de conocimiento, en las que este se genere e intercambie, al mismo tiempo que se potencia la innovación, con lo que se consigue aumentar su ventaja competitiva (Capó-Vicedo, Expósito-langa, & Masiá-buades, 2007).

A efectos de ésta revisión, resulta oportuno establecer los beneficios y desventajas identificadas, sobre

cooperar en redes empresariales (Tabla 1).

Tabla 1. Beneficios y desventajas de cooperar en redes empresariales

Beneficios de cooperar Fuente

Aprendizaje e intercambio en relación al conocimiento, la comunicación y la educación.

(Melo S & Meira, 2012; Muñoz, 2011)

Preservación de los valores de la comunidad y mejorar los estilos de vida. (Muñoz, 2011)

Permite a los participantes aprovechar sus sinergias y las complementariedades

entre sus salidas. (Muñoz, 2011)

Refleja el valor de la formación de agrupaciones como una herramienta para el

crecimiento local y desarrollo regional. (Muñoz, 2011)

Pueden ofrecer colectivamente un conjunto de atributos que componen un producto especializado regional.

(Novelli, Schmitz, & Spencer, 2006)

Mantiene la competitividad en el largo plazo. (Novelli et al., 2006)

Mejora la experiencia del cliente. (Novelli et al., 2006)

Ofrece flexibilidad, información valiosa, innovación, la oportunidad de entrar en otras redes y grupos a nivel nacional y a través de las fronteras, el desarrollo de recursos y la transferencia de conocimientos entre los interesados.

(Muñoz, 2011)

La cooperación con los rivales puede ser no sólo un medio para acceder a conocimientos (del otro cuasi-internalización), sino también un mecanismo para

la adquisición de habilidades en realidad de un socio (internalización de facto). (Luo, 2007)

La colaboración competitiva también reduce los costos, los riesgos e incertidumbres asociados con la innovación o el desarrollo de nuevos productos durante la expansión global.

(Luo, 2007)

Desventajas de cooperar Fuente

El oportunismo es penetrante y difícil de obviar, sobre todo cuando los acuerdos

de cooperación están más o menos gobernados y estructurados. (Luo, 2007)

Habitualmente las empresas cooperativas pueden perder gradualmente la innovación competitiva y vuelto más dependiente de otras empresas, lo que se corre el riesgo de perder sus posiciones competitivas en mercados altamente competitivos después del final de los acuerdos de cooperación.

(Luo, 2007)

Distorsionar o hacer mal uso de la información que circula en la red perjudicando a los demás integrantes

(Melo & Meira Teixeira, 2012) Requiere un largo periodo de tiempo, en consecuencia, los resultados no son

inmediatamente visibles.

(González-Bañales & Rodenes, 2008)

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2.1.2. La coo-petencia como estrategia empresarial

La cooperación competitiva (Coo-petencia), originalmente acuñado en la década de 1980 por Raymond Noorda, es una filosofía importante o estrategia que va más allá de las reglas convencionales de la competencia y la cooperación para lograr las ventajas de ambos (Luo, 2007).

En los últimos años este concepto ha sido motivo de estudio en diferentes sectores, por lo cual Nalebuff & Brandenburguer (2005) en su libro ‘Co-opetition’ hace una relación entre la competencia y la cooperación, en donde trata a los negocios como un juego (teoría de juegos), que en tal caso, pretende obtener una relación ganador-ganador por un largo plazo y no una relación ganador-perdedor (Nalebuff & Brandenburguer, 2005b).

Este concepto al igual que el de redes empresariales, fueron aplicados en el estudio ‘El agroturismo desde el paradigma del trabajo en red y la coo-petencia’, realizado por Cordisco, Scoponi & Durán (2012), en donde se analizó sí dicha interacción puede encuadrarse bajo el concepto de coopetición, en función de las influencias que provocan las relaciones instituidas entre ellos, evaluando si las mismas se orientan hacia una actitud de cooperación/solidaridad o hacia una actitud de disputa/conflicto. En éste estudio, una de las razones por las cuales las empresas se asocian y cooperan, es la necesidad de completar la oferta para hacer frente a la oportunidad de mercado. Por lo tanto, éstas colaboran por cuestiones económicas, de confianza, intentando hacerse de recursos que, por sí solas, no podrían lograr. Las fuertes relaciones de colaboración que presentan y desarrollan con sus competidores directos en el mercado, para generar ventajas competitivas que mejoren su eficiencia, y el hecho de tener que interactuar, a su vez, con otros agentes, resultan en una combinación entre competencia y cooperación (Cordisco, Scoponi, & Durán, 2012a).

El estudio de Cordisco y colegas, concluyó que en el continuo entre cooperación y competencia, los emprendimientos estudiados se hallan en una fase incipiente, en las que prevalecen las condiciones primarias y suficientes para que se desarrolle la cooperación: confianza mutua, respeto, integridad y compromiso. Es decir, que para esa etapa de la estrategia priman actitudes de cooperación/solidaridad. Sin embargo, conforme evolucione la red en el tiempo, es posible esperar que surjan fisuras que conduzcan hacia un comportamiento competitivo, entre los integrantes, producto de sus simetrías como competidores, así como también del desarrollo de actividades individuales, a partir del conocimiento adquirido en conjunto (Cordisco et al., 2012a).

De forma similar, y como antecedente, el estudio ‘La asociatividad como estrategia empresarial’ realizado por Mariño (2012), tuvo como fin conformar una red de productores de tomate de la provincia de Alto Ricaurte en el departamento de Boyacá, lo que surgió de la pregunta ¿qué hacer para enfrentar como empresa el fenómeno de la globalización? Por ello, dentro de la filosofía de nuevos modelos de negocio, éste estudio encontró como eje central la coo-petencia (Mariño, 2012).

(21)

13 desarrollo, o en el peor de los casos, para subsistir. Para lograr esta coo-petencia es indispensable el ejercicio transparente y juicioso de la asociatividad como mecanismo de cooperación.

Este proceso de conformación de la red en los productores de tomate, abarcó las siguientes etapas: a) definición del ámbito territorial de la red, b) selección de los actores de la red, c) generación de confianza, comenzando por un acercamiento individual, después grupal y luego externo; d) desarrollo de acciones piloto, e) planificación estratégica asociativa, f) proceso de consolidación e independencia y g) la evaluación del proceso asociativo. Como resultado, y luego de 10 meses se llegó a la etapa de la planificación estratégica asociativa y se logró la firma de un acta de voluntades, por parte de 14 productores, para constituirse formalmente como empresa (Mariño, 2012).

Por su parte, García & Lara (2004) en su estudio ‘Clúster y coo-petencia (cooperación y competencia) industrial: algunos elementos teóricos por considerar’, menciona el proceso que explica por qué coexiste cooperación y competencia dentro y entre empresas, de esta forma explica que el incremento de innovaciones tecnológicas en las firmas, si bien aumentan productividad y permite enfrentar la competencia, también eleva la composición orgánica del capital y, por tanto, reduce la tasa de ganancia. Esta caída de rentabilidad, paradójicamente, ha contribuido a reforzar lazos de cooperación y fusiones empresariales, más allá de fronteras nacionales. De igual forma, la competencia y colaboración tecnológica coexisten porque se presentan en diferentes actores y niveles (García & Lara, 2004).

En este sentido, mientras que dentro de los clúster, la competencia es un estímulo productivo e innovador, las ventajas de la aglomeración de empresas son aprovechadas gracias a múltiples formas de colaboración que pueden llevar a cabo las organizaciones económicas. Siendo así, la cooperación de ninguna manera elimina la competencia, antes bien, es una pausa en la acción que incrementa la rivalidad empresarial, principalmente por dos razones: (i) cuando un grupo de competidores forma una alianza para competir más eficazmente, otro grupo enseguida forma su propia alianza y (ii) las alianzas traen consigo costos importantes en términos estratégicos y de organización.

Según el estudio de García y Lara, los niveles que estructuran dicho proceso de coo-petencia son cuatro: a) mercado, b) jerarquía, c) relaciones de cooperación tradicional y d) relaciones de cooperación flexibles. La cooperación tradicional se fundamenta en obediencia, obligación, reciprocidad y lealtad, y regularmente se desarrolla en mercados estables. Por su parte, la cooperación flexible está basada en convenios de cooperación e interés mutuo en reducir costos, intercambiar información y disminuir la incertidumbre de mercados. La intensidad o debilidad de las fuerzas que encausan a la cooperación y la competencia en un clúster determinado dependerá del tipo de armonización que predomine (García & Lara, 2004).

(22)

relevancia, sino también en los procesos de aprendizaje y de transferencia de conocimientos que se vinculan a través de la colaboración. En efecto, el préstamo o arrendamiento del producto o servicio se da sobre la base de la confianza, más que mediante acuerdos formalizados con un contrato o convenio. Así, las alianzas y formas de colaboración entre empresas reactualizan y fortalecen relaciones (redes) de amistad y de negocios previamente existentes. En otras palabras, la colaboración entre empresas pone de manifiesto la confianza construida a través de los años, tanto en las relaciones sociales de la comunidad, como sobre todo mediante el conocimiento que se tiene del expertise de los otros (Saldaña, León, & Cardoso, 2012).

Cabe agregar el estudio realizado por Narváez & Fernández (2008) el cual identifica estrategias competitivas que permiten a los sectores de actividad empresarial obtener una posición ventajosa en el mercado mundial. Entre estas estrategias se destacan: a) la conducta de integración, en la cual los empresarios deben asumir que para competir en el mercado mundial no pueden actuar de manera descentralizada y aislada, sino de forma de clúster, con el fin de hacer frente a los requerimientos del entorno y generar efectos acumulativos de aprendizaje e innovación durante la interacción que ocurra entre las empresas; b) desarrollo de capacidades medulares, en donde los empresarios deben comprender que las empresas y los sectores empresariales son competitivos cuando poseen capacidades además de competencias que les permitan estar en procesos constantes de innovación en productos y procesos; c) la especialización del sector, pues conforme el mundo transita hacia una economía global, las empresas van a tener que especializarse más y más; d) cooperación con entes externos al sector (gobierno y comunidad), pues el papel de estos a favor de la competitividad pasan por su capacidad para facilitar el desarrollo de industrias y empresas, generando un clima adecuado y desarrollando políticas públicas en línea con necesidades específicas de las empresas y sectores empresariales; e) mayor solidaridad y cooperación social, en tal sentido que las empresas deban crear condiciones que permitan satisfacer a los clientes, ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a sus accionistas, cumplir con los proveedores, respetar a sus competidores, fomentar el bienestar de sus trabajadores, la sustentabilidad del medio ambiente y contribuir a mejorar las condiciones de vida de la comunidad a la cual pertenecen.

Por otra parte, Narváez y Fernández plantean el paradigma de la coo-petencia, el cual también se fundamenta en combinar la competencia entre empresas a través de la cooperación. Afirma que el punto de partida para una estrategia basada en la coo-petencia es pensar en los complementos, es decir, en la interdependencia entre diferentes actores para la creación y desarrollo de mercados y competir para repartirlos (Narváez & Fernández, 2008).

Sí la coo-petencia es una alternativa empresarial ¿Cuándo aumentar la cooperación? De acuerdo a Luo

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15 En segundo lugar, la cooperación aumentará a medida que los consumidores globales sean cada vez más sofisticados exigiendo nuevas tecnologías, servicios en línea, funcionalidades adicionales, de calidad superior y diseños innovadores. Para responder a estas nuevas demandas de los consumidores globales, rivales globales deliberadamente cooperan y comparten recursos complementarios con el fin de desarrollar nuevos productos. El aumento de la cooperación es beneficioso debido a consideraciones de costos y de riesgos compartidos asociados a las innovaciones de producto y proceso necesarios para hacer frente a los cambios fundamentales en la demanda global.

En tercer lugar, se incrementará debido al aumento de la presión para la integración de la cadena de valor. Esta presión puede provenir de (a) la creciente importancia de las economías de escala y la internalización de las operaciones, (b) la reducción de los márgenes de beneficio como consecuencia de la competencia o la disminución de la demanda, y (c) la necesidad de intensificar para mejorar la productividad y la eficiencia. En cualquier caso, la cooperación se hace más imperativa. El resultado es que los rivales ahora cooperen a lo largo de una gama más amplia de actividades de la cadena de valor; cada jugador controla todavía la integración de la cadena de valor, pero algunas de las actividades primarias o de apoyo son "subcontratados" a otros jugadores en las mismas industrias, pero en diferentes regiones.

En cuarto lugar, la cooperación aumenta cuando los rivales enfrentan crecientes riesgos de los entornos institucionales, especialmente los obstáculos reglamentarios, originados en el país o en el extranjero. La cooperación aumenta con los riesgos institucionales, ya que es difícil para los jugadores globales individuales mitigar estos peligros sin unirse. El poder de negociación colectiva y una voz armoniosa de grupo mejoran la posición por todos los miembros del grupo cuando se trata de organismos reguladores u otras instituciones en el poder.

Por último, la cooperación aumenta con mayor apego interorganizacional con el tiempo. Como tal apego crece, los rivales cooperantes se han comprometido a invertir continuamente en sus rutinas-relacionales específicas. Este apego a menudo acompaña a la interdependencia profunda caracterizada por la confianza acumulada, el aprendizaje recíproco mayor, y adaptaciones mutuas ascendentes. Pero llegar a este punto puede tardar mucho tiempo en el que dos jugadores se adaptan gradualmente a la otra con el aumento de la familiaridad y confianza. Con tal confianza, cada jugador está dispuesto a seguir incrementando los vínculos de colaboración porque los recursos críticos pueden abarcar límites de la empresa y que puede estar integrado en las rutinas entre empresas y procesos. Esta simbiosis es, a su vez, probablemente para obtener ventajas competitivas para las empresas colaboradoras. Con esa confianza, los costes de coordinación, procesamiento de información, transacciones, y la salvaguardia también se espera que disminuyan (a estos costes se les conoce como ‘costes de transacción’ y la creación de redes ayuda a disminuirlos (Williamson, 1983)) (Semitiel García & Noguera Méndez, 2004). Como ejemplo, a pesar de la competencia entre empresas del sector automotriz, Toyota ha elevado progresivamente su cooperación con GM, Saab y Suzuki, así como la reciprocidad, el apego y la confianza con estos jugadores ha aumentado (Luo, 2007).

Sobre la base de las consideraciones anteriores, es pertinente entonces responder también a la pregunta

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(a) los rivales utilizan las mismas estrategias competitivas o ponen énfasis en los mismos bloques de construcción de las ventajas competitivas, (b) los campos de mercado para competir las empresas se expanden, en el que dos jugadores de ambos vislumbran el mercado común como estratégicamente primordiales para sus operaciones globales, o (c) los aumentos de productos/servicios y cartera de negocios de similitud, causando que dos jugadores compitan en la misma línea de las empresas y en el mismo dominio de los productos.

En segundo lugar, la competencia aumentará cuando la competencia de la industria se solidifique. Con el tiempo como el ciclo de vida de la industria se mueve hacia la madurez, la competencia a nivel de la industria entre los jugadores participantes se intensifica. En esta situación, los jugadores pueden competir a nivel mundial en gran medida con el fin de maximizar los flujos de efectivo de sus respectivas posiciones en el mercado.

En tercer lugar, la competencia disminuirá si aumenta la asimetría competitiva. La relación de competencia entre un par de empresas es asimétrica, dependiendo de lo que la competencia es frente a la empresa focal en estudio. Es decir, si A es el competidor principal de B, no se sigue necesariamente que B es de un competidor principal.

Por último, la competencia se incrementará si la interdependencia de los recursos entre los rivales disminuye. Debilitada la interdependencia es probable que se reduzca la cooperación y se aumente la competencia. En la ausencia de una fuerte interdependencia, los rivales son propensos a involucrarse en un comportamiento de búsqueda de rentas competitivo en el que cada uno busca para generar individualmente una ventaja competitiva sobre otras empresas ya sea por la manipulación de los parámetros estructurales de la industria a su favor o mediante el desarrollo y el cuidado de competencias distintivas (Luo, 2007).

De esta forma, es pertinente entonces hacer una distinción entre las ventajas y desventajas de la coo-petencia que a través de la literatura se pudieron identificar (Tabla 2):

Tabla 2. Ventajas y desventajas de la Coo-petencia

Ventajas de la coo-petencia Fuente

Fortalece a las empresas y al mercado, al transformar espacios de lugares

de batalla en centros de unión, por medio de los aspectos de mutuo interés. (Zárate, 2011)

Facilita la gestión pública, de organismos gremiales y de asociaciones de toda índole, ya que permite el manejo de información y de relaciones más confiables, al contar con organizaciones más representativas y proactivas.

(Zárate, 2011)

Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente y a la comunidad. (Zárate, 2011)

Permite importantes ahorros de costos y la inversión en diversos programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes (la capacitación, programas de investigación, búsqueda de soluciones a problemas comunes, etc).

(Zárate, 2011)

Garantiza de mejor forma el bien común y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo y asociados mantengan una sola voz, con mayor grado de representatividad.

(Zárate, 2011)

(25)

17

Ventajas de la coo-petencia Fuente

Desventajas de la coo-petencia Fuente

Pérdida de mercado ante la fractura de la red. (Zárate, 2011)

Comunicación obligatoria para la toma de decisiones (Zárate, 2011)

Costos ante la aceptación de un acuerdo, pues no todos los integrantes

estarán totalmente de acuerdo con las decisiones tomadas. (Zárate, 2011)

Los acuerdos en algunos casos serán parcialmente aceptados, no en su

totalidad. (Zárate, 2011)

Pérdida de la autonomía (Zárate, 2011)

‘Free-rider problem’: actores que bajo diversas circunstancias, se ven beneficiados por las acciones de los demás, sin ellos mismos cargar con el

coste de esas acciones. La situación desalienta a quienes participan

activamente, lo que limita la posibilidad de concretar acciones colectivas.

(Mitnik & Magnano, 2011)

Desarrollo de actividades individuales, a partir del conocimiento adquirido en conjunto.

(Cordisco, Scoponi, & Durán, 2012b) Eleva la composición orgánica del capital y, por tanto, reduce la tasa de

ganancia. (García & Lara, 2004)

Fuente: Elaboración propia

2.2. MARCO CONCEPTUAL

El turismo se caracteriza por la interacción, la complementariedad y la cooperación entre diversos agentes, por lo que para entender de dónde proviene el valor de estudiar la relación de la cooperación y la competencia estableciendo relaciones empresariales en el sector turismo, es importante reconocer los conceptos de capital relacional, redes sociales, coo-petencia y otros términos que se ven involucrados en la presente investigación. Es por ello que en éste apartado se documentan los principales enfoques administrativos que resaltan el valor del análisis de redes sociales y del capital relacional.

Hecha la observación anterior, el Capital Intelectual es el conjunto de recursos intangibles basados en el

conocimiento que a pesar de contribuir a la creación de valor en la empresa no lucen en los estados financieros de éstas (CIC, 2003). En éste sentido, la literatura identifica tres componentes que integran el concepto de capital intelectual: capital humano, capital estructural y capital relacional (Figura 1).

Figura 1. Conceptualización del Capital Intelectual

Fuente: (Ordóñez de Pablos, 2004)

Por un lado, el Capital Humano muestra los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que

poseen los miembros de una organización. Por otro lado, el Capital Estructural hace referencia a todos

(26)

marchan a sus casas, es decir, el conocimiento responsable de dotar de coherencia e hilo conductor a toda la organización, como lo son las bases de datos, las estrategias organizativas y la cultura empresarial. Y finalmente, el Capital Relacional que está conformado por el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con actores externos y que contribuyen a la creación de valor en la misma (Ordóñez de Pablos, 2004).

Éste estudio en particular se enfoca en el Capital Relacional, ya que se pretende a través del análisis de redes, determinar el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con ciertos actores, y analizar cómo estos contribuyen a la creación de valor.

Ahora bien, Menéndez (2003) se refiere al Análisis de Redes Sociales (ARS) o también denominado análisis estructural, como una herramienta de medición y análisis de las estructuras sociales que emergen de las relaciones entre actores sociales diversos (individuos, organizaciones, naciones, etc.). El ARS es un conjunto de técnicas de análisis para el estudio formal de las relaciones entre actores y para analizar las estructuras sociales que surgen de la recurrencia de esas relaciones o de la ocurrencia de determinados eventos.

Autores como Hanneman (2005) definen una red social como un conjunto de actores entre los que existen vínculos o relaciones. Las redes pueden tener muchos o pocos actores y una o más clases de relaciones entre pares de actores. Por su parte, Newman (2003) la define como el grupo o grupos de personas, con un patrón de contactos o interacciones entre ellos.

Por tanto, en el análisis de redes, Gummesson (1994) propone 30 tipos de relaciones (30Rs) que implican relaciones entre proveedores, clientes, competidores, gobierno y otras relaciones. El análisis del capital relacional, hace uso de recolección de información de fuentes internas y externas, ya que la perspectiva de redes sociales involucra teorías, modelos y aplicaciones que son expresadas en términos de conceptos, relaciones o procesos. Las relaciones que están definidas por los vínculos entre las unidades son un componente fundamental de las teorías de redes. Por esta razón, el enfoque en las relaciones del análisis de redes sociales y en los patrones de las relaciones, requiere una serie de métodos y conceptos analíticos, que son distintos de los métodos estadísticos tradicionales y análisis de datos (Wasserman & Faust, 1999).

Es conveniente además definir para ésta investigación los términos de cooperación y competitividad.

Cooperación que es un acuerdo entre dos o más empresas independientes que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el objetivo de incrementar sus ventajas competitivas (Fernández Sánchez, 2010). Y en lo que se

refiere a la competitividad, Mitnik & Magnano (2011) la definen como la capacidad de la empresa para

mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan conservar o incrementar su presencia en el mercado o abrir nuevos mercados.

La mejora competitiva a través de la competitividad de clúster se potencia si las empresas forman parte

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19 Hechas las consideraciones anteriores, Nalebuff & Brandenburguer (2005) aseguran que los negocios no son una guerra, sino que hay que escuchar a los clientes, trabajar con los proveedores, crear equipos y establecer asociaciones estratégicas, aun con los competidores. De esta forma, los negocios son un nuevo modo de pensar, en donde se debe competir y cooperar al mismo tiempo. Dicha combinación, da por resultado una relación más dinámica de lo que sugieren aisladamente las palabras “competencia” y “cooperación”. Es por ello que Ray Noorda inventó la palabra ‘Coo-petencia’ (coopetición), que se refiere a un juego entre la empresa, clientes, competidores, complementarios y proveedores que se divide en una serie de subjuegos individuales en los que cada cual compite por una tajada más grande de la torta, es decir, el mercado; también se debe mencionar a un jugador al que ellos llaman inevitable, el gobierno, quien participa regulando las condiciones del juego, además de ser un socio obligado para casi todas las empresas.

En esencia, el concepto de coo-petencia es que las empresas deben pensar el juego en su conjunto, es decir, mirar siempre a todos los participantes en el mercado e identificar las percepciones de cada uno de los jugadores o participantes, e implementar acciones en conjunto con los beneficiados para obtener una porción más grande de la torta, es decir, mayores rendimientos de lo que podría obtener si la empresa actuara sola en el mercado.

Es así como la solución más eficaz para encontrar un equilibrio entre la guerra y la paz, es crear entre todos, un campo de juego más amplio en el que todos tengan una porción sin perjudicar notablemente los intereses de los otros jugadores del mercado, surgiendo el concepto de coo-petencia que trata de la simple idea de cooperar al momento de generar el juego –el mercado- y competir al momento de jugar, dicho en otras palabras, construir en conjunto para obtener un ambiente propicio en el cual competir, idea que es reiterada en el modelo de competitividad de Michael Porter (Gaviria, 2011b).

Por su parte, Walley (2007) & Zineldin (2004) afirman que el concepto de coo-petencia se utiliza para hacer referencia a una situación de negocios que se establece entre dos organizaciones, mediante la cual las mismas cooperan entre sí y coordinan sus actividades, de forma tal que colaborando buscan alcanzar objetivos comunes, aunque al mismo tiempo compiten entre sí, así como con otras empresas. El objetivo último de la coo-petencia, es crear intercambios que sean mutuamente beneficiosos y agregar valor a las actividades que se realizan.

Los autores Kylänen & Rusko (2011) hablan también de lo que es coo-petencia intencional y coo-petencia no intencional, desde el papel de los poderes públicos y semi-públicos en el surgimiento de la

coo-petencia. La coo-petencia intencional se refiere al balance entre la cooperación y la competitividad que

es resultado de una planificación consciente, estratégica y basada en el pensamiento racional. Paralelamente, se habla de coo-petencia no intencional la cual se refiere a la relación entre la cooperación y la competencia en los procesos inter-organizacionales que son contingentes, en constante evolución y emergentes.

2.3. MARCO TEÓRICO

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atributos define un lazo como fuerte. Asimismo, los lazos fuertes desempeñan un rol de soporte emocional para el emprendedor en cuanto a sus decisiones y lo ayudan a procesar y comprender la información disponible en otras fuentes (Julien, 2000). Según Kraatz (1998) los lazos fuertes tienen tres características: una interacción constante, una historia de relación y una relación de confianza. Y para Krackhardt (1992) los lazos fuertes constituyen la base de la confianza que permite al individuo reducir la resistencia y el nivel de incertidumbre cuando enfrenta un proceso de cambio (Melo Sacramento & Meira Teixeira, 2012).

En relación a los lazos débiles, Borges (2004) resalta que representan los contactos menos frecuentes del emprendedor y se realizan generalmente con universidades, instituciones de investigación, organismos gubernamentales o consultorías. Esos contactos pueden ser en la propia región o fuera de ella. Granovetter (1973) afirma que como en los lazos débiles los contactos no son frecuentes hay menos compromiso, afecto y confianza entre los actores. Este tipo de lazo es más ambiguo e incierto que los lazos fuertes. No obstante, el autor enfatiza el rol que los lazos débiles representan al permitir el acceso a nueva información. Afirma que cuanto más fuertes son los vínculos entre los individuos más similares son éstos. Los vínculos fuertes sugieren redes compactas pero con información redundante en su interior. Mientras que los lazos débiles conectan al individuo con mundos distantes del propio permitiendo una mayor circulación y difusión de diferentes tipos de información y serían relevantes en el mundo de los negocios (Melo & Meira, 2012).

Por otra parte, dada la importancia del capital relacional de la empresa, y recordando que el capital relacional es el conjunto de conocimientos debido a las relaciones institucionales que mantiene una empresa con otros agentes (clientes, proveedores, aliados, competidores, etc.) y que le reporta un valor y una base de conocimientos necesarios para realizar su actividad de manera más eficiente (CIC, 2003), Ordóñez de Pablos (2004) en su estudio del Capital Relacional como fuente de competitividad organizativa, propone la matriz de la Figura 2, la cual abarca dos dimensiones: el carácter idiosincrásico y el valor estratégico. A partir de ella, describen cuatro formas básicas de capital relacional: idiosincrásico, esencial, genérico y residual.

Figura 2. Matriz de Capital Relacional de una organización

Fuente: (Ordóñez de Pablos, 2004) adaptado de Snell, Lepak y Youndt (1999)

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21 En lo referente al capital relacional Idiosincrático (bajo valor estratégico y fuerte carácter idiosincrático), éste recoge aquel conocimiento que es específico a la empresa, pero que no es particularmente útil para la creación de valor para el cliente. En éste sentido, la empresa debe identificar cómo desarrollar su valor potencial al tiempo que preserva su carácter específico, para que ello se convierta en una fuente de diferenciación para la empresa.

En lo que respecta al capital relacional Residual (bajo valor estratégico y débil carácter idiosincrático), éste trata de un conocimiento que no es especialmente útil para la creación de valor para el cliente ni tampoco exclusivo. Este surge como resultado de las actividades de la empresa.

Por su parte, el cuadrante de capital relacional Esencial (alto valor estratégico y fuerte carácter idiosincrático) se refiere a las redes de empleados que comparten, combinan y transfieren conocimientos en la organización, más que al talento individual de los empleados. Redes que se convierten en exclusivas debido a que son fruto de un proceso desarrollado en el tiempo así como a la existencia de numerosos vínculos, entre otros factores.

Por otro lado, Ordóñez de Pablos (2004) afirma que para la creación y desarrollo de capital relacional se requiere que los directivos construyan una cultura organizativa abierta que permita a los empleados compartir conocimiento e información con los clientes, proveedores y otros agentes. Sin embargo, la existencia de ciertos factores impide el desarrollo de estos flujos de conocimiento e información. Dentro de ellos, destaca las barreras verticales como las diferencias de poder y las barreras horizontales como los flujos de información y comunicación.

Y en lo que respecta al capital relacional Genérico (alto valor estratégico y débil carácter idiosincrático), éste permite suponer que no es exclusivo de la empresa, entonces las inversiones a largo plazo suponen un riesgo importante.

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CAPÍTULO 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Según el nivel de conocimiento científico, el tipo de investigación es exploratorio y descriptivo. Exploratorio porque permite al investigador familiarizarse con el fenómeno que investiga. Y descriptivo, pues busca especificar las características del fenómeno de análisis, pretende medir y recoger información de manera independiente y conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refiere. Para el propósito de ésta investigación, el enfoque es deductivo, ya que implica un proceso a través del cual a partir de la formulación de unos enunciados o fenómenos generales, se trata de deducir información para explicar fenómenos concretos.

Esta investigación es de naturaleza cuantitativa, ya que usó la recolección de datos para probar hipótesis y con base en la medición numérica, estableció patrones de comportamiento lo que probó teorías. Asimismo, puede considerarse cualitativa porque estudia actores, interacciones y manifestaciones, lo que proporciona profundidad en los datos, riqueza interpretativa y contextualización del entorno.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO 3.2.1. Descripción general de la población y muestra

La población objeto de estudio en esta investigación fue el sector turismo del departamento del Tolima y la muestra fue de 52 MiPyme; 27 de ellas vinculadas a Tolima Turistic hasta diciembre del año 2013, en los municipios de Mariquita y Honda, que conforman la Ruta Mutis. Se hizo uso del método no probabilístico bola de nieve para seleccionar 25 MiPyme adicionales importantes para la red.

La selección de la muestra se realizó con base en cuatro criterios:

 Empresas dedicadas a la prestación de servicios turísticos (como servicios hoteleros, servicios de

restaurante, operadores turísticos y complementarios).

 Empresas localizadas dentro del departamento del Tolima en los municipios de Honda y Mariquita

que hacen parte de la Ruta Mutis.

 Empresas vinculadas con anterioridad al Proyecto Tolima Turistic.

 Empresas referidas por otras del sector, para hacerlas parte del estudio.

Para la aplicación de la encuesta se contó con la colaboración de la Coordinación del proyecto Tolima Turistic, de donde se obtuvo la base de datos de las empresas vinculadas al Proyecto, todas registradas legalmente ante la Cámara de Comercio de Honda.

3.2.2. Método de muestreo

Respecto al método de muestreo utilizado1, las características de la población y el proceso de selección de

los componentes de la muestra que fue subjetivo, es decir, no probabilístico (Hernández, Fernández, &

1

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