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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS
APLICACIÓN DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA FLORÍCOLA AGROEFECTO CÍA. LTDA.
AUTORA: ZAIDA PATRICIA ESPINOZA AGUIRRE
DIRECTORA DE TESIS: DRA. ALBA ALEGRÍA DE LA TORRE, MSC.
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CERTIFICADO DE ORIGINALIDAD
Certifico que bajo mi dirección y control, la presente tesis fue desarrollada por la Srta. Zaida Espinoza Aguirre.
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AUTOR
De la presente Tesis de Grado se responsabiliza la autora
Zaida Espinoza Aguirre C.I. 172111131-6
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DEDICATORIA ESPECIAL
A mi madre: Myriam, por todo su amor, cuidados, esfuerzos y entrega, para llegar a culminar mis metas y seguir adelante, llena de salud y vida. GRACIAS MAMI!!!
A mi padre: Patricio, por estar a mi lado incondicionalmente todos los días, dándome las herramientas necesarias para cada paso que doy. GRACIAS PAPI!!!
A mis hermanas: Clau, Tati, Tañita, por ser mis mejores amigas, por sus sonrisas, su confianza, aliento, solidaridad y sobretodo su amor, que convierten mis días en una magia llena de colores y alegría. GRACIAS MIS PEQUEÑAS!!!
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AGRADECIMIENTOS:
A la empresa AGROEFECTO Cía. Ltda., gracias por permitirme realizar la investigación respectiva para el desarrollo de mi Tesis, y tomar en cuenta mi propuesta como una herramienta fundamental de gestión. Especialmente al Ing. Andrés Castillo, Gerente General, Armando Armas, Contador, Mariela Parra, Jefe de Recursos Humanos, por quienes mi trabajo fue posible y tuvo resultados.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, en donde se sentaron mis bases profesionales, y por la que ahora obtengo este gran logro, al realizar esta Investigación empresarial en el área de Talento Humano.
Albita Alegría, que fue mi guía, tutora y amiga, una gran maestra, que admiro mucho, que inculcó en mí ese espíritu el valor del Talento Humano, dando fundamentos a mi inclinación por la carrera, y fuerza para trabajar en ella. A mi tío Xavi, quien fue una base para mi crecimiento laboral, con su ejemplo de sabiduría, profesionalismo, y carisma logré seguir cada paso a más de los conocimiento obtenidos pude financiar mis estudios. Gracias por ser un padre ejemplar y cariñoso que lo sentí siempre cerca de mí. Le quiero mucho tío. A Cheli, que estuvo a mi lado en el aspecto laboral, personal y de estudios, ayudándome siempre a salir de toda dificultad, por su preocupación incondicional todo este tiempo. Gracias Cheli, la quiero mucho.
Lore, por tu leal amistad, cariño y apoyo incondicional, en cada momento difícil que atravesé estos dos últimos años, en esta etapa final de mi carrera Universitaria. Gracias por tu apoyo y motivación para seguir adelante, y ser una gran mujer en todo sentido.
A Chris, por tu dedicación, tiempo, apoyo en cada decisión que tomé, toda situación complicada la superé a tu lado, y me reconforté con los momentos inolvidables que compartimos juntos. GRACIAS AMOR!!!
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I ... 9
ELPROBLEMADELAINVESTIGACIÓN... 9
1.1 Planteamiento del problema... 9
1.2 Formulación del problema ... 11
1.3 Sub preguntas ... 11
1.4 Objetivos: ... 12
1.4.1 General ... 12
1.4.2 Específicos ... 12
1.5 Justificación ... 13
1.6 Limitaciones ... 14
CAPITULO II ... 15
MARCOTEÓRICO-CONCEPTUAL ... 15
2.1 Fundamentación Teórica ... 15
2.2 Marco Conceptual ... 68
2.3 Hipótesis o Idea a Defender ... 84
2.4 Variables de la investigación ... 84
2.5 Operacionalización de las variables ... 84
CAPITULO III ... 85
MARCOMETODOLÓGICO ... 85
3.1 Métodos de la investigación ... 85
3.2 Tipo y diseño de la investigación ... 86
3.3 Población y muestra ... 86
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ... 87
CAPITULO IV ... 88
DIAGNÓSTICOINSTITUCIONAL ... 88
4.1 Constitución de la empresa ... 88
4.2 Estructura Orgánica ... 99
4.3 Encuestas y Análisis ... 100
4.4 Tratamiento y análisis de datos. ... 102
4.5 Presentación de Resultados ... 113
4.6 Análisis de los Resultados ... 115
CAPITULO V ... 118
5.1 FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA ... 118
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS APLICADO A LA EMPRESA AGROEFECTO CÍA. LTDA. ... 118
CAPITULO VI ... 132
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES... 132
6.1 Conclusiones ... 132
6.2 Recomendaciones ... 134
BIBLIOGRAFÍA ... 135
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Variables Agroefecto Cía. LTDA... 84
Tabla 2: Actividades primarias y que crean valor de Agroefecto Cía. LTDA. ... 90
Tabla 3: Balance Scorecard Agroefecto Cía. LTDA. ... 97
Tabla 4: Análisis FODA Agroefecto Cía. LTDA . ... 98
Tabla 5: Resultados Evaluación del desempeño Agroefecto Cía. LTDA. ... 113
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Determinantes de valor Agroefecto Cía. LTDA. ... 1
Gráfico 2: Desafíos competitivos versus organización ... 4
Gráfico 3: Función de de Desempeño ... 5
Gráfico 4: Enfoque sistémico de la Evaluación de desempeño ... 17
Gráfico 5: Rueda de atributos de la Evaluación del Desempeño ... 20
Gráfico 6: Interrelación de la Evaluación del Desempeño ... 48
Gráfico 7: Estrategia Organizacional ... 54
Gráfico 8: Principios estratégicos de las organizaciones... 55
Gráfico 9: Perspectivas BSC en Mapa estratégico ... 57
Gráfico 10: Balance Scorecard ... 67
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TEMA: APLICACIÓN DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR OBJETIVOS EN LA FLORÍCOLA AGROEFECTO CÍA.
LTDA.
INTRODUCCIÓN
Esta Investigación se orienta a definir el liderazgo estratégico que se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión de proceso de preparación de estrategias de una empresa para crear una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva de Agroefecto Cía. Ltda., es la de maximizar el valor del producto por medio de estrategias que incrementan la rentabilidad a corto, mediano y largo plazo, y que en un futuro harán crecer sus ganancias significativamente económica y competitivamente.
A continuación los determinantes del valor para Agroefecto Cía. Ltda.:
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Los resultados servirán para hacer cambios de gestión interna enfocados a como llevar un proceso metódico, que signifique ahorro de tiempo, dinero y espacio, por ende, el mejoramiento de la rentabilidad de la empresa.
Al maximizar el valor para el producto, se formulan e implementan estrategias enfocadas a superar a la competencia, como ventaja competitiva.
Las decisiones estratégicas que se toman, llenan expectativas competitivas, enlazándose al desempeño y calidad del producto, y los empleados que lo producen y entregan.
El modelo de negocio deberá abarcar la totalidad de procedimientos mediante los cuales la compañía:
- Selecciona a sus clientes
- Define y diferencia sus ofertas de productos
- Crea un valor para sus clientes
- Adquiere y conserva clientes
- Produce bienes
- Reduce los costos
- Hace llegar el producto al mercado
- Organiza actividades internas
- Coordina sus recursos
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- Hace crecer el negocio de manera permanente
Además de un modelo de negocio y estrategia, es importante reconocer el desempeño de de la empresa, por sus características con diversas condiciones competitivas.
Se espera que se usen sus recursos con eficiencia y operen con eficacia, y se establezcan objetivos para medir su desempeño.
Se identificarán objetivos generales, así como específicos, a partir de la aplicación del Método de Evaluación del Desempeño por Objetivos.
La investigación tendrá un respaldo representativo con la aplicación de los conocimientos teóricos y conceptuales en Talento Humano, Investigaciones Bibliográficas y Campos de acción experimentales que se realizarán en
Agroefecto Cía. Ltda.
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Gráfico 2: Desafíos competitivos versus organización
Se analizará los antecedentes y estado actual de la organización, para lo cual nos fundamentaremos en conocimientos teóricos y prácticos, se planteará una hipótesis teniendo en cuenta la operatividad de las variables dependientes e independientes identificadas en el estudio.
La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la motivación combinado con el entorno laboral.
Las habilidades, motivación y en un entorno laboral adecuado conducen al buen desempeño y mayor productividad.
En general, esto se resumiría con la ecuación:
Desempeño = f (capacidad, motivación, entorno)
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Gráfico 3: Función de de Desempeño
El Balanced Scorecard dentro de la evaluación del desempeño es un sistema de gestión estratégico, que garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, siendo esta, la actividad más importante que se debería ejecutar para lograr sus objetivos.
Logrando que todos los empleados se comprometan a llevar a cabo por medio de acciones concretas, las mismas que se pueden monitorear.
Debe ser entendido como un sistema de control que mide el rendimiento de cada persona en la organización, y tiene éxito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones.
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Para la aplicación del subsistema de evaluación del desempeño, a la empresa AGROEFECTO CÍA. LTDA., se ha seleccionado el tipo de investigación de acuerdo a la profundidad del tema, a la intervención del investigador, y a las fuentes de consulta.
Profundidad: Descriptiva, donde lo que busca el estudio es, especificar las características y perfiles importantes de los procesos que actualmente se manejan en Agro efecto, para someterlo a análisis.
La intervención del investigador: Encuesta y evaluaciones, a fin de establecer contacto directo con las personas, por ser un proceso más flexible, abierto a ver resultados, y comprobar nuestra hipótesis.
Fuentes de consulta: De campo, lo que busca es, obtener de fuentes primarias, desde el lugar de los hechos.
La herramienta que se aplicará es la Encuesta, en la etapa de EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN, y aplicar la evaluación del desempeño por objetivos en AGROEFECTO, proceso en el que se percibirán los rasgos existentes del objeto de conocimiento.
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empezar el proyecto. En este caso, se aplicará la Evaluación del desempeño por objetivos, basándonos en objetivos organizacionales.
La población con la que se trabajará, será, de acuerdo a la evaluación por objetivos: a todas las jefaturas de área, para la identificación de posibles dificultades.
Para aplicar el estudio, se realizará la muestra simple, ya que la evaluación está destinada a las jefaturas de área. En total 5 jefes de área.
En el estudio, se utilizarán fuentes primarias, porque el desarrollo de la investigación propuesta dependerá de la información que se recogerá en forma directa e implica utilizar técnicas y procedimientos que suministrarán la información adecuada.
Se recolectará información mediante una encuesta a través de preguntas en las que tendrán aspectos que se encontrarán relacionados con el estudio para diagnosticar el problema. Después se procederá aplicar los formularios de evaluaciones.
Se usará una representación escrita y gráfica.
La investigación se iniciará aplicando el Método de Evaluación del Desempeño por objetivos, con la aplicación de esta herramienta obtendremos información para la evaluación, verificación y comparación de la hipótesis propuesta.
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Por último, se hará énfasis en los resultados que pueden obtenerse, que servirá para favorecer el desarrollo humano y la toma de decisiones en la empresa.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema
La oportunidad que tiene AGROEFECTO Cía. Ltda. De establecer nuevos procesos de cambio para su mejoramiento y ahorro, frente a la crisis económica que atraviesa mundialmente los ámbitos financieros, en la que existe la reducción de costos en las empresas.
Los empresarios tienen que tomar decisiones importantes, y el recorte de personal, es la última opción después de aplicar otras alternativas.
Se vuelven “prioridad” las áreas como las de Ventas, sin embargo es una gran solución el mejoramiento del sistema del TALENTO HUMANO y se enfoca la evaluación y desarrollo organizacional, más allá de nómina y selección de personal.
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La gestión del Talento Humano en las empresas es una pieza clave, en la eficacia y eficiencia de la cadena de valor de las organizaciones.
La oportunidad de Mejora de AGROEFECTO, se plantea a partir de una encuesta realizada, en la que se identifica: alta rotación de personal, inconformidad con el ambiente laboral, bajo rendimiento; esto se debe a la falta de un proceso de evaluación del desempeño, que será el análisis propuesto en este trabajo.
Dentro de nuestro caso a estudiar, la empresa Agroefecto tiene causas evidentes en esta área específica, es la falta de aplicación y la carencia de una evaluación del desempeño, que realmente en el fondo, probaremos que es una gran herramienta para enfocar problemas y superarlos.
La aplicación de la Evaluación del desempeño por objetivos contribuye a la motivación de la gente, a elevar el rendimiento, el cumplimiento de metas, y aumentar la rentabilidad de la empresa.
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1.2 Formulación del problema
¿Existen dificultades al no aplicar un sistema de gestión de Talento Humano en general, y en particular un subsistema de Evaluación del desempeño, en la empresa Agro efecto Cía. Ltda.?
Problema: Dificultades laborales al no administrar el subsistema de evaluación del desempeño por objetivos en la empresa Agroefecto Cía. Ltda.
1.3 Sub preguntas
¿Es factible hacer un estudio para aplicar el objeto de las evaluaciones del desempeño y las razones por las que fracasan?
¿Es factible con este estudio identificar las características y herramientas de un programa eficaz de evaluación?
¿El estudio enfatizará en la filosofía Visión – Misión, Valores corporativos y Estrategias de la empresa?
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1.4 Objetivos:
1.4.1 General
Desarrollar una herramienta para la empresa AGROEFECTO Cía. Ltda. Que evalúe el desempeño del personal por objetivos y apoye al cumplimiento de objetivos como sistema de gestión, minimizando dificultades laborales.
1.4.2 Específicos
Determinar las dificultades y beneficios que existen por la falta de aplicación del subsistema de evaluación del desempeño.
Dar a los jefes y al personal la oportunidad de conocer y analizar regularmente las características y herramientas del programa de evaluación.
Enfatizar el estudio en la filosofía Visión – Misión, Valores corporativos y Estrategias de la empresa.
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1.5 Justificación
Personalmente: realizar y defender un trabajo de investigación para la obtención del título profesional, que sea un aporte a nivel personal, empresarial y social.
Empresarialmente: diseñar una herramienta de gestión estratégica, por medio de la aplicación de evaluación del desempeño por objetivos, con una previa encuesta para verificar las dificultades que se atraviesa por la falta de esta.
El estudio a realizar es conveniente ya que la empresa actualmente atraviesa problemas de rotación de personal, malestar laboral y bajo rendimiento, por el no cumplimiento de objetivos. Debe manejarse una importante herramienta para su solución, que es la evaluación del desempeño al personal.
Socialmente: la utilización de esta herramienta ayudará a mejorar niveles de eficiencia en resultados laborales, y así automáticamente en el bienestar del trabajador, económica y laboralmente.
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1.6 Limitaciones
Horario: Los horarios de trabajo del personal son extendidos, de 07:00 AM a 18:00 PM y no se podrá interrumpir procesos.
El estudio se realizará a nivel de jefes de área.
Ubicación: El lugar donde esta la finca Agroefecto Cía. Ltda., tiene un acceso difícil, por lo que se dificultaría el ingreso y la salida a la misma.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 Fundamentación Teórica
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar? Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”.
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es: “Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”. Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
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Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos: ”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización” Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.
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Habrá muchos paradigmas que sobrepasar, y muchos cambios que connotar, resaltando una tendencia positiva, más allá de la coyuntura complicada a nivel mundial. El objetivo es hacer un estudio técnico de tal manera, que lleve a crear posibles soluciones, y entender que el cambio es la mejor manera para elevar niveles de competitividad en el mercado.
Lo más importante de cualquier tipo de organización es el Talento Humano, y la utilidad y resultados positivos, dependerá de la mejor administración.
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La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo.
La evaluación del desempeño proporciona información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:
Vinculación de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos económicos.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
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Estímulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Proporcionar información para mejorar el clima laboral.
De todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le informa que ha realizado un excelente trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados poco satisfactorios, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
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Rueda de Atributos del Sistema de Evaluación del Desempeño
Gráfico 5: Rueda de atributos de la Evaluación del Desempeño
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Identificar el potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
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Brindar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Determinar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Para el evaluado, jefe, la empresa y la comunidad.
La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:
Para el colaborador:
Describe las competencias y habilidades del comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
Identifica cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.).
Brinda oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
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Se siente motivado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
La empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Identifica a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
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o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y
desarrollo personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
o Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo
que espera de ellos.
ELEMENTOS COMUNES A TODAS LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación de desempeño los cuales mencionaremos a continuación:
A. Estándares o parámetros de desempeño
La evaluación requiere de estándares de desempeño que permitan mediciones más objetivas. Estos parámetros pueden extraerse del análisis de puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados.
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B. Medición del desempeño
La medición del desempeño consiste en los sistemas de calificación de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.
DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Existen barreras que perjudican el proceso de evaluación de desempeño los cuales hemos dividido en barreras metodológicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.
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· Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño
· Dificultad de analizar el desempeño del individuo
Con relación a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluación, presentamos algunos de ellas a continuación:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis señalan, muy atinadamente, esta situación indicando que: “Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior” 6.
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
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ERRORES DE PERCEPCIÓN QUE COMETE EL EVALUADOR:
Error por tendencia al promedio
Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño.
Esta situación inválida el proceso de la evaluación, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolente o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluación.
Elementos culturales y políticos
Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinación política como la más indicada..
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posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos políticos o culturales.
Acciones recientes
A este respecto, William Werther y Keith Davis señalan que:.”Las acciones más recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estén más presentes en la mente del evaluador” 7.
Por otro lado, Gibson indica que: “Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluación formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de evaluación carece de sentido.
Efecto del halo
El término halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. Esta aura puede influir en la evaluación realizada por el calificador.
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tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeño que ha demostrado en su puesto de trabajo.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.
La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
A. Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
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Método de selección forzada
Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual
Método de verificación de campo Enfoques de evaluación comparativa
o Establecimiento de categorías o Método de distribución obligatoria o Método de comparación contra el total
Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
Lista de Verificación
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Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)
Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
Aprende con rapidez.
Trabaja con gran empeño.
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de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.
Escalas de calificación o clasificación conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.
Método de verificación campo
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de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo son:
a) Método de establecimiento de categorías
b) Método de distribución forzosa
c) Método de comparaciones pareadas
(a) Método de establecimiento de categorías
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uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Método de distribución forzosa
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.
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Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. Vega
I. Álvarez A. Quirós I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
_______________________________________________________________ _
(c) Método de comparaciones pareadas
En este método el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. (Ver Cuadro).
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B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
Auto evaluaciones
Administración por objetivos Administraciones psicológicas
Autoevaluaciones
La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.
Administración por objetivos
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Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
Método de evaluación basada en retroalimentación
La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
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ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando esta tendencia.
Método de evaluación de 360º
Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño.
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Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.
Aplicación del método de 360º
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
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Los resultados de cada área se calculan a términos porcentuales y se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.
Los resultados se grafican y se evidencian en una tabla, así ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar y a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías
estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño con método de 360 grados?
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los empleados.
Asegurar el éxito
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Ventajas que tiene con respecto a los otros métodos
La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero.
Podríamos obtener los siguientes resultados en algunos métodos:
Escala de Puntuación: (Resultados)
Área Puntos Rango
Atención al cliente 84 bueno
Desempeño global 88 bueno
Rapidez 79 Regula r
Iniciativa 66 Regular
Solución-Problemas 81 Bueno
Método de Selección Forzada: (Resultados)
Área # Veces
Casi siempre atiende bien a los clientes 22
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Siempre termina su asignación a tiempo. 16
Toma la Iniciativa 09
Ofrece soluciones Propias. 20
Método de Distribución Forzosa: (Resultados)
Aplicación del método de distribución forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. Vega
I. Álvarez A. Quirós I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)
Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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6. I. Cumbrera 6 8 9 10
7. E. Vega 8 9 10
8. A. Carrera 9 10
9. A. García 9 10. H. Villar 7
9. A. García 9 pares
4. T. Rodríguez 9 pares
1. I. Álvarez 7 pares
2. E. Castillo 5 pares
3. A. Quirós 5 pares
10. H. Villar 4 pares
8. A. Carrera 3 pares
5. E. González 1 par.
6. I. Cumbrera 1 par.
7. E. Vega 1 par.
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Método de Administración por Objetivos: (Resultados)
Área Si-No
Puntaje
Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100
Logro su meta de aumento en 20% en desempeño si 100
Logro aumentar el #’Clientes-Día no 75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70
Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas no 81
Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)
Evaluadores Á re a s C li e n te s G lo b a l R a p id e z In ic ia ti v a P ro b le m a P ro m e d io s Superiores
Jerárquicos 85 94 84 76 82 84
Compañeros 87 82 76 74 77 79
Subalternos
Directos 79 72 72 74 64 72
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Clientes 84 - 60 75 76 73
Autoevaluación 92 89 75 80 74 82
Promedios 85 82 73 73 74
/////////// //
Escala
91 – 100 Excelente
81 – 90 Bueno
71 – 80 Regular
61 – 70 Deficiente
60 o menos Malo
Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a:
Especificar por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.
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Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeño.
La administración de la evaluación del desempeño tiene como principio que el talento de una persona, no es suficiente calificador para evaluar el desempeño.
El objetivo primordial de una evaluación del desempeño, es mantener y aumentar la productividad, así como maximizar la contribución de cada persona dentro de la empresa en cada área que la conforma. Comprometiendo a los trabajadores para que alcancen metas que beneficien a la organización.
La evaluación del desempeño, es la que determina el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, de una persona.
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proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos.”1
En las organizaciones, se busca mejorar del nivel de eficiencia a fin de incrementar la rentabilidad. Si se aplica un proceso de evaluación del desempeño podríamos enfatizar que: “La evaluación del desempeño, “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”2
También es importante que el trabajador, desempeñe un proceso con la colaboración y evaluación de resultados conjuntamente. “Evaluación del desempeño es el proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización” 3
La evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.
Las evaluaciones son uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición. Así pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosas
1
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos.
2 Concepto definido por Scott. En Conceptos de Evaluación del desempeño. 1993.
3
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tanto para la organización como para el empleado cuyo desempeño es evaluado.
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre
el rendimiento de los trabajadores que permite:
Vinculación de la persona al cargo.
Entrenamiento. Promociones.
Incentivos por el buen desempeño.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones básicas para la investigación de Talento Humano. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
Estímulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
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INTERELACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON LOS OTROS
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gráfico 6: Interrelación de la Evaluación del Desempeño
De todas ellas, consideramos que es la retroalimentación que obtiene el empleado, en este proceso.
En la Entrevista se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
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Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los
siguientes:
Implementar condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento del Talento Humano como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Brindar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Consideramos, que la evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:
Para el colaborador:
Los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios
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Las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
Hacer autoevaluación y auto crítica para su autodesarrollo y auto-control.
Trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.
Entregar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
Resultados de la Evaluación del Desempeño:
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Participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Dinamizar su política de Talento Humano, al:
o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y
desarrollo personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señalar con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
Indicador de la calidad de la labor realizada por el área de Talento Humano.
Señalar que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
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Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño a la luz de su propia administración.
Para relacionar desempeño con estrategia son varias. Por un lado los objetivos –fijados desde la máxima conducción de la organización, que caen en cascada a todos los niveles. Por lo tanto, los objetivos individuales estarán en directa relación con los objetivos organizacionales.
Desde la perspectiva del empleado, esta forma de fijar objetivos le permitirá ser artífice, desde su puesto de trabajo, de los resultados de la organización. Igualmente puede vincular su quehacer diario con los objetivos organizacionales y con los resultados.
El desempeño se relaciona con la estrategia de los negocios. Si cada empresa u organización del tipo que sea, comercial, industrial, sin fines de lucro u oficina del gobierno, le dice a cada uno de sus empleados de qué modo contribuye al objetivo de la organización no sólo logrará que la persona realice mejor la tarea, indirectamente logrará que se sienta mejor en todo sentido.
Perspectiva del empleado en relación del Desempeño. Como un momento
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Los Programas de Evaluación brindan información útil para toda la variedad
de las actividades de administración de Talento Humano, los sistemas de evaluación tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, así, directamente a una mejora en el desempeño organizacional.
Desarrollo de carrera, desde el punto de vista individual, la evaluación brinda la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Los enfoques más recientes a la evaluación del desempeño hacen énfasis en la capacitación, y en los planes de crecimiento y desarrollo de carrera de los empleados.
El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán
personal, determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo esté dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona, y de la percepción del papel que desempeñará.
Así el desempeño en el puesto está en función de todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente: Valor de las recompensas, Percepción de que éstas dependen del esfuerzo, Esfuerzo individual, Capacidades del individuo, Percepciones del papel, Desempeño en el puesto.
Es una Apreciación sistemática, de cómo cada persona se desempeña en un
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para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, encaminándola hacia los objetivos organizacionales.4
Estrategias de la organización. Toda organización tiene una estrategia y la misma es ejecutada por las personas que la integran. Si éstas poseen las competencias adecuadas y necesarias para un desempeño superior la estrategia será cumplida.
Gráfico 7: Estrategia Organizacional
4
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MODELO DE GESTIÓN: El Balanced Scorecard Y La Gestión De Talento
Humano5
Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan al Balanced Scorecard como una novedosa perspectiva de gestión, que puede ser utilizada para traducir la estrategia de crecimiento a términos operativos. Chris Argyris comenta sobre él, que representa el inicio de una amplia y procesable teoría de gobierno y ejercicio del poder.
En esta perspectiva, diversos vectores de desempeño organizacional deben ser reunidos de forma alineada con la estrategia organizacional, generando así, un conjunto de indicadores que van más allá de las formas tradicionales de medición del desempeño, que solamente verificaban el pasado; el BSC, busca indicadores que muestren las tendencias de desarrollo organizacional.
Gráfico 8: Principios estratégicos de las organizaciones
5
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Se busca una selección de indicadores que permitan tener, al momento del
planeamiento y control, tanto una visión retrospectiva como una visión prospectiva; convirtiendo al Balanced Scorecard en una estructura o marco estratégico para la acción. El Balanced Scorecard refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas.
Los indicadores deben ser seleccionados de modo coherente con la visión,
misión y estrategia organizacional. Su formulación orientada a la estrategia hace del BSC un importante instrumento de gestión estratégica, útil para esclarecer y traducir la visión y la estrategia, comunicar y asociar objetivos y medidas estratégicas; planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas; mejorando el feedback y el aprendizaje estratégico.
El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro
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Las perspectivas financieras
Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias económicas; éstos además son fáciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados. El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes faces de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección).
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La Perspectiva del Cliente
Los indicadores que miden: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que forman parte del BSC, les permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad de negocio competirá y cuales son los niveles de actuación de esas unidades.
Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores, deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
La Perspectiva del Proceso Interno
Los Ejecutivos a través de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos críticos internos. La medición se concentra en los procesos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El BSC, mantiene una preocupación de crear medidas para evaluar el desempeño del ciclo innovación - operación - posventa, atravesando toda la organización (cadena de valor).
La Perspectiva de Formación y Crecimiento
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Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos.
Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de información y
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
La Capacidad
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización.
La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, está conformada por tres dimensiones fundamentales que son:
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado.
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La medición de la satisfacción
Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos. En mayor o menor medida podemos decir que ésta dimensión siempre fue una preocupación de todas las Escuelas del pensamiento Administrativo.
Como la insatisfacción expresada por el personal, con seguridad derivará en un conflicto que tendrá que ser administrado por la organización; algunos de los indicadores pueden estar dados en fusión de esta problemática como son:
Cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales Evolución de los conflictos
Número de conflictos con los gremios
Horas perdidas por conflicto
También deben incluir los índices que permitan medir:
Reconocimiento por el trabajo bien realizado (índice de conflictos
internos por problemas de escala salarial)
Acceso a la información y herramientas para realizar bien el trabajo Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador
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La medición de la retención
Toda empresa bien sucedida, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios.
La retención del personal puede ser medida por medio de los siguientes índices:
Rotación del personal (Cantidad de egresos/Dotación promedio)
Rotación por decisión del empleado (Cantidad de egresos
Empleado/Dot. Promedio)
Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos
Desempeño Egresados (promedio de evaluaciones egresados) Egresos en el período de prueba
La medición de la productividad
El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Algunos indicadores que podríamos nombrar son:
Monto de la nómina del personal como porcentaje de los ingresos de la empresa
Productividad del personal
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Disminución del número de accidentes de trabajo
Cantidad de tareas que son realizadas en un período mayor de tiempo
por al programado por problemas de la administración del personal.
Las capacidades de los Sistemas de Información
Un sistema de información es cualquier sistema que maneje datos, observando el aprovisionamiento de informaciones (con el fin de proveer información).
Según Mason y Mitroff observan que la definición mas genérica de información viene de la filosofía: Información es el conocimiento con el propósito de tomar una acción efectiva. A partir de esto propone la siguiente definición para sistemas de información: Un sistema de información consiste de por lo menos una persona, con un cierto TIPO PSICOLOÓGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipo de acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún MODO de presentación. Las palabras en énfasis (negrita), dada por los autores, muestran las palabras - llaves que comprenden un sistema de información.
Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarán contar con un buen sistema de información sobre los clientes, o sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
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Un buen sistema de información sobre los clientes, es un conjunto estructurado de: datos, personas, procedimientos, métodos y herramientas de tecnología de la información; proyectado para generar un flujo ordenado de información relativa a los negocios y al medio ambiente organizacional, y que tiene como objetivo proveer información a los procesos de toma de decisiones en las áreas que mantengan relación con los clientes.
Los empleados de los niveles operacionales, precisan un retorno rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o servicio que acaban de prestar.
Indicadores de la disponibilidad de información a las necesidades puede estar dado por:
Empleados que tienen acceso on-line a la información Procesos que cuentan con Feedback en tiempo real.
Elementos pertenecientes a procesos de negocios que se encuentren
almacenados en Bases de Datos.
Sistemas que se realizan a través de bases de datos distribuidas.
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
De nada servirá que los empleados altamente especializados, cuenten con buenos sistemas de información; si es que ellos no se encuentran motivados para actuar por su propia iniciativa en función de los objetivos organizacionales.