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Diseño de un programa de capacitación con enfoque de competencia laboral en la empresa Minga S.A.

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(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA: Administración de Empresas de Servicio y

Recursos Humanos

TEMA:

“Diseño de un Programa de Capacitación con enfoque de Competencia Laboral en la empresa MINGA S.A.”

Trabajo previo a la obtención del Título de Ingeniero en Empresas de Servicios y Recursos Humanos.

AUTOR: José Antonio Borja Padilla DIRECTOR: Ing. Carlos Cevallos

(2)

ii CERTIFICACIÓN

Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un Programa de Capacitación con enfoque de Competencia Laboral en la empresa MINGA S.A.” fue desarrollado por el estudiante Borja Padilla, José Antonio, bajo mi dirección y control.

(3)

iii AUTORÍA

Del contenido de la presente propuesta, se responsabiliza el autor.

(4)

iv DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a mi amada esposa Sandrita y a mi chiquito Sebitas, que es un Ángel maravilloso que llena de amor, alegría y bendiciones nuestras vidas, ellos han sido un impulso muy grande para poder cumplir este objetivo en mi vida, les amo.

A mi mami y a mi hermana Majito, quienes gracias a su lucha, constancia y amor, me ayudaron de una manera incondicional a combatir a la Leucemia y tengo el privilegio de vivir nuevamente y cumplir este desafío.

A mi hermana Lorito que con su fortaleza y consejos siempre he tenido su apoyo y temple de nunca decaer.

A mi Panchito y Bellyta que con todo su amor desde que nacieron tienen un lugar especial en mi corazón, les quiero mucho.

A mí Padre que aunque lo tengo lejos de mí, puedo contar con él.

A mí tutor quien con su paciencia y consejos me enseño, guio y pude comprender lo importante que es lograr el objetivo trazado.

Y a todos y cada una de las personas que son parte de mi vida, como es mi familia y amigos que siempre están dándome ánimos para seguir adelante

(5)

v AGRADECIMIENTO

Gracias a Diosito y a la Virgen Dolorosa, por darme salud y vida para poder cumplir esta meta planteada en mi vida, en especial por darme la bendición de poder observar el amanecer cada día.

(6)

vi ÍNDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN ... ii

AUTORÍA ... iii

DEDICATORIA ... iv

AGRADECIMIENTO ... v

ÍNDICE DE CONTENIDOS ... vi

ÍNDICE DE TABLAS ... ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... x

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 5

1.1 Planteamiento del problema ... 5

1.2 Formulación del problema ... 7

1.2.1 Sistematización del problema ... 7

1.3 Justificación e importancia del tema... 8

1.3.1 Objetivos de la investigación ... 11

1.3.2 Objetivo general ... 11

1.3.3 Objetivos específicos ... 12

1.4 Limitantes ... 12

1.5 Idea a defender ... 12

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ... 13

2.1 Gestión De Talento Humano ... 13

2.2 Subsistema De Capacitación ... 16

2.3 Gestión Por Competencias ... 18

2.3.1.1 Competencia ... 19

2.3.1.2 Comportamiento ... 19

2.3.1.3 Clasificación De Competencias ... 21

2.3.1.4 Desarrollo del Talento Humano (DTH) ... 24

2.3.1.4.1 ¿Qué se entiende por formación? ... 25

2.3.1.5 Capacitación ... 26

2.3.1.5.1 Beneficios e importancia de la capacitación ... 27

2.3.1.5.2 Tipos y técnicas de capacitación ... 30

2.3.1.6 Diseño de programas de capacitación ... 34

2.3.1.6.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación ... 34

2.3.1.6.2 Informe del Diagnóstico de necesidades ... 36

2.3.1.6.3 Programa de capacitación ... 41

2.3.1.6.4 Revisión de antecedentes ... 45

2.4 Marco Referencial ... 54

2.4.1 Quienes Somos ... 54

2.4.2 Antecedentes ... 54

2.4.3 Tipo De Sociedad ... 55

2.4.3.1 Objetivo De Su Creación. ... 55

2.4.3.2 Localidad Del Servicio ... 56

2.4.4 Personal ... 56

2.4.5 Infraestructura ... 56

(7)

vii

2.4.6.1 Misión ... 56

2.4.6.2 Visión ... 57

2.4.6.3 Valores ... 57

2.4.6.4 Políticas Corporativas: ... 58

2.4.7 Organización ... 58

2.5 Diagnóstico del subsistema de capacitación ... 59

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ... 61

3.1 Metodología de la investigación ... 61

3.1.1 Métodos de investigación ... 62

3.2 Tipos de investigación ... 62

3.2.1 Técnicas de investigación ... 63

3.3 Población y muestra ... 64

3.4 Análisis E Interpretación De Resultados ... 65

3.4.1 Encuesta para diagnosticar el conocimiento en general del subsistema de capacitación al Personal de Minga S.A. ... 66

3.4.2 Encuesta para establecer la necesidad e interés a los colaboradores de Minga S.A. en el tema de Capacitacion ... 77

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS ... 88

4.1 Introducción ... 88

4.2 Detección De Necesidades De Capacitación ... 88

4.2.1 Análisis Organizacional ... 88

4.2.2 Análisis de tareas y funciones... 90

4.2.2.1 Asesor Legal ... 92

4.2.2.2 Asistente de Gerencia General ... 93

4.2.2.3 Gerente Comercial ... 95

4.2.2.4 Asistente Comercial ... 97

4.2.2.5 Asesor técnico del área de comercial ... 99

4.2.2.6 Gerente Financiero Administrativo ... 101

4.2.2.7 Contador General ... 103

4.2.2.8 Tesorería ... 105

4.2.2.9 Chofer ... 107

4.2.2.10 Mensajero ... 109

4.2.2.11 Gerente de Procura y Abastecimientos ... 110

4.2.2.12 Bodeguero ... 112

4.2.2.13 Gerente de Talento Humano... 114

4.2.2.14 Asistente de Talento Humano ... 116

4.2.2.15 Superintendente ... 117

4.2.2.16 Gerente Técnico ... 119

4.2.2.17 Instrumentista / Inspector de Hidrocarburos ... 121

4.2.2.18 Técnico de Lubricación de Válvulas ... 123

4.2.2.19 Técnico de máquinas y herramientas ... 125

4.2.2.20 Hsqe ... 127

4.2.2.21 Jefe de Sistemas ... 128

4.2.3 Competencias y Habilidades técnicas ... 130

4.3 Diseño ... 133

(8)

viii

4.3.2 Programas de capacitación ... 133

4.3.3 Descripción de los módulos ... 136

4.3.3.1 Cultura y comportamiento empresarial / Eficiencia y Eficacia al Desempeño Parte A. ... 136

4.3.3.2 Cultura y comportamiento empresarial / Eficiencia y Eficacia al Desempeño Parte B. ... 138

4.3.3.3 Liderazgo constructivo ... 139

4.3.3.4 Desarrollo operativo ... 141

4.3.3.5 Eficiencia y eficacia en el desempeño / Cultura y Comportamiento Empresarial ... 143

4.3.3.6 Cultura y Comportamiento Empresarial / Liderazgo Constructivo ... 145

4.3.4 Descripción de las Metodologías de capacitación ... 146

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 150

5.1 Conclusiones ... 150

5.2 Recomendaciones... 152

(9)

ix ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Enfoque del programa de Capacitación ... 66

Tabla 2: Conocimientos y habilidades para el puesto de trabajo ... 67

Tabla 3: Necesidad de capacitación ... 68

Tabla 4: Apertura al emprendimiento y nuevas ideas ... 69

Tabla 5: Empresa ha investigado las necesidades de capacitación del personal ... 70

Tabla 6: Percepción de los beneficios de la capacitación ... 71

Tabla 7: Apertura a participar en programas de capacitación ... 72

Tabla 8: Horarios preferidos en programas de capacitación ... 73

Tabla 9: Inversión en programas de capacitación ... 74

Tabla 10: Existencia de recursos para Programas de Capacitación ... 75

Tabla 11: Necesidad de un análisis de competencias laborales dentro de la organización ... 76

Tabla 12: Tipo de capacitación recibida ... 77

Tabla 13: Selección del curso/s de capacitación ... 78

Tabla 14: Conocimiento del Programa de Capacitación ... 79

Tabla 15: Capacitaciones recibidas ... 80

Tabla 16: Frecuencia de capacitaciones ... 81

Tabla 17: Oportunidades de crecimiento profesional ... 82

Tabla 18: Tiempo de la última capacitación ... 83

Tabla 19: Importancia de la última capacitación ... 84

Tabla 20: Participación en la elaboración del programa de Capacitación 85 Tabla 21: Satisfacción con el programa de capacitación actual ... 86

Tabla 22: Influencia de la situación de la empresa en la cantidad de Capacitación ... 87

(10)

x ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Causas, problemas y consecuencias encontrados ... 6

Gráfico 2: Población ... 64

Gráfico 3: Enfoque del programa de Capacitación ... 66

Gráfico 4: Conocimientos y habilidades para el puesto de trabajo ... 67

Gráfico 5: Necesidad de capacitación ... 68

Gráfico 6: Apertura al emprendimiento y nuevas ideas ... 69

Gráfico 7: Empresa ha investigado las necesidades de capacitación del personal ... 70

Gráfico 8: Percepción de los beneficios de la capacitación ... 71

Gráfico 9: Apertura a participar en programas de capacitación ... 72

Gráfico 10: Horarios preferidos en programas de capacitación ... 73

Gráfico 11: Inversión en programas de capacitación ... 74

Gráfico 12: Existencia de recursos para Programas de Capacitación ... 75

Gráfico 13: Necesidad de un análisis de competencias laborales dentro de la organización ... 76

Gráfico 14: Tipo de capacitación recibida ... 77

Gráfico 15: Selección del curso/s de capacitación ... 78

Gráfico 16: Conocimiento del Programa de Capacitación ... 79

Gráfico 17: Capacitaciones recibidas ... 80

Gráfico 18: Frecuencia de capacitaciones ... 81

Gráfico 19: Oportunidades de crecimiento profesional ... 82

Gráfico 20: Tiempo de la última capacitación ... 83

Gráfico 21: Importancia de la última capacitación ... 84

Gráfico 22: Participación en la elaboración del programa de Capacitación ... 85

Gráfico 23: Satisfacción con el programa de capacitación actual ... 86

(11)

1 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación se podrá evidenciar el procedimiento para el “Diseño de un programa de capacitación con enfoque de competencia laboral en la empresa Minga S.A.”, la misma que cuenta con un estudio profundo en lo que relaciona a formación y aprendizaje.

Sin embargo, para poder analizar el proceso de capacitación en primer lugar debemos conocer y mantener en claro la terminología concerniente a capacitación, la misma que puede definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la organización.

(12)

2 siga un procedimiento direccionado a alcanzar un propósito importante, valioso y necesario para quien lo ejecuta y de esta manera poder alcanzar la consecución del resultado que es el aprendizaje y la retroalimentación.

En la actualidad, el tema de la capacitación por competencias que enseña a desarrollar el potencial de cada colaborador haciendo referencia a las características de personalidad que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, cobra mayor interés en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente, razón por la cual en el presente trabajo se analiza a la organización y el hecho de cómo esta estructura depende, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Por lo tanto, la organización no debe considerar al proceso de capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La capacitación continua significa que los colaboradores se deben encontrar preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la organización.

(13)

3 capacitados para realizar su trabajo y su desempeño evaluado para asegurar que están haciendo sus actividades satisfactoriamente

Con esta premisa y cumpliendo con el requisito previo a optar al título de

Grado Académico de Ingeniero en Empresas de Servicios y Talento Humano, se realizó el presente informe Diseño de un programa de capacitación con enfoque de competencia laboral en la empresa Minga S.A.”, en vista de que la empresa objeto de estudio, no cuenta con el mismo.

En el Capítulo I se describe EL PROBLEMA, en el cual se incluye: justificación, planteamiento del problema, objetivos, justificación e ideas a defender.

El Capítulo II contiene el Marco Teórico…….

El Capítulo III contiene la Método de Investigación……….

(14)
(15)

5 CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema

Hoy en día las empresas están buscando la certificación de calidad de sus procesos para elevar su competitividad, esto conlleva a que las personas, que son quienes realizan los procesos deben también ser capacitados y evaluados en sus conocimientos, habilidades y actitudes y, si es el caso obtener certificados de competencia laboral que avalen su preparación y experiencia en su función productiva.

Minga S.A., ha puesto especial interés en la capacitación de sus trabajadores, existe un área de Talento Humano que se encarga de coordinar las actividades para diseñar programas de capacitación acordes a las necesidades de la empresa y a sus Sistemas de Gestión de Calidad (CGS).

Actualmente se utiliza un programa interno de capacitación que ha logrado grandes avances, sin embargo, se pretende que los cursos de capacitación correspondan al desarrollo de las competencias laborales con propósitos de certificación para dar cumplimiento a los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad implantado.

(16)

6 prioridades, la obtención y administración de recursos, el control de los resultados, así como autorizar la puesta en práctica del programa de capacitación, sin embargo de acuerdo con en el Sistema de Gestión de Calidad implantado bajo la normas ISO 9001:2008 y en la actualidad la norma ISO 17020 / 17025, es necesario buscar alternativas para incrementar las competencias laborales del personal para lograr la mejora continua en sus procesos productivos y elevar su productividad

Gráfico 1: Causas, problemas y consecuencias encontrados

Elaboración: José Borja

CAUSA PROBLEMA CONSECUENCIA

El no contar con un Programa de Capacitación con enfoque de competencia laboral a través del Diagnóstico de

Necesidades por Competencias

Minga S.A. no cuenta con un personal calificado en el

mercado ecuatoriano

La pérdida constante de clientes por la calidad de trabajo de la Empresa

El no contar con un Programa de Capacitación con enfoque de competencia laboral a través del Diagnóstico de

Necesidades por Competencias

La rotación de Minga S.A. es alta tanto de su personal

técnico como de su administrativo

Los colaboradores salen constantemente de la empresa a brindar sus servicios en la Empresas del

Sector Petrolero

El no contar con un Programa de Capacitación con enfoque de competencia laboral a través del Diagnóstico de

Necesidades por Competencias

Los Incrementos de los Salarios en ciertas áreas técnicas por falta de personal

calificado son constantes e irregulares

El descontento interno de los colaboradores de la Empresa

al sentirse desmotivado

El no contar con un Programa de Capacitación con enfoque de competencia laboral a través del Diagnóstico de

Necesidades por Competencias

Minga S.A. en varias ocasiones a incumplido con

las Normas Técnicas del Gobierno Ecuatoriano

Minga S.A. ha perdido la firma de varios contratos importantes con Empresas de

alto prestigio

El no contar con un Programa de Capacitación con enfoque de competencia laboral a través del Diagnóstico de

Necesidades por Competencias

Minga S.A. al ser una empresa privada pero incautada por el Gobierno ecuatoriano, y sus

acciones son del Estado Ecuatoriano sufre constantes

cambios de Gerentes Generales

(17)

7 1.2 Formulación del problema

 ¿Cuenta con un Programa de Capacitación con enfoque de Competencia Laboral la empresa MINGA S.A.?

1.2.1 Sistematización del problema

La presente investigación permitirá responder a las siguientes interrogantes:

 ¿Conocen los colaboradores de la empresa el Plan de Capacitación?

 ¿Quién realiza el Plan de Capacitación?

 ¿Qué clase de procedimiento se utiliza para la elaboración del Plan de Capacitación?

 ¿Quién realiza el proceso de selección para la Capacitación del personal?

 ¿Qué persona o personas se encargan de decidir y elegir a los colaboradores en el proceso de Capacitación del personal?

 ¿Evalúan las capacitaciones recibidas por el personal de la empresa?

 ¿Recibe el personal de la empresa algún tipo de capacitación?

(18)

8 1.3 Justificación e importancia del tema

El presente trabajo de Investigación ha sido desarrollado con el objeto de aplicar todo lo aprendido en mi Carrera Universitaria, específicamente la teoría y conceptos relacionados con la Capacitación por competencias.

Utilizando mis conocimientos y los insumos que posee la empresa en la que realice la investigación tales como: selección de personal, inducción, evaluación del desempeño, entrenamiento, clima laboral y desarrollando los mismos en una realidad denominada MINGA S.A.

En este sentido se puede observar la importancia de tomar los conocimientos, que deben ser actualizados en el tiempo, como una herramienta que nos permita mejorar la gestión del Recurso Humano.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, se acude al empleo de la metodología por competencias que radica en su identificación, de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona, para lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda demostrar en el cumplimiento de una determinada actividad.

(19)

9 El alcance consiste en el diseño del sistema como una buena alternativa en la toma de decisiones para mejorar la productividad, mantener un clima positivo en las relaciones con los colaboradores y lograr competitividad mediante el conocimiento y la capacidad de aprender de la empresa, considerando todos elementos como mi Justificación Personal.

En la actualidad la capacitación de los Talento Humano es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo (Ducci M. Angélica, 1997).

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus Talento Humano, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de Talento Humano debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Todo humano necesita aprender para poder llevar a cabo las misiones encomendadas y evitar los riesgos inherentes a las actividades a realizar, de ahí que el trabajador necesita capacitarse, adiestrarse y actualizarse periódicamente.

(20)

10 mueren cada año en el mundo a consecuencia de los riesgos de trabajo, este hecho, es un recordatorio permanente de la urgente necesidad de valorar en forma sistemática y constante el fenómeno de los riesgos de trabajo; de la importancia de disponer de información adecuada para cuantificarlos, conocer las causas.

Relacionar la productividad, y en consecuencia, la competitividad con la seguridad e higiene en el trabajo, ha sido un esfuerzo que el Gobierno del Ecuador.

Por otra parte, la disyuntiva individuo-organización se debilita también con la capacitación concebida como generadora de competencias. La noción de competencias, el saber-hacer y el saber-ser organizacionales que las personas aprenden (entre otras vías) con capacitación y evidencian en el contexto laboral, se vuelve un concepto importante para los gestores de la capacitación: por un lado, señala el contexto laboral que da marco a los procesos formativos, y por el otro, indica los conocimientos, habilidades y actitudes esperables en las personas a cargo del funcionamiento de esos procesos de producción. La capacitación desde la definición de competencias, debería poder tender puentes para la articulación entre las personas y la organización.

(21)

11 necesidades individuales y organizacionales,(Blake, 2006) considerando todos estos elementos como la Justificación Profesional.

Una de las Justificaciones para Minga S.A. es la que requiere inmediatamente de un programa de capacitación con enfoque de competencia laboral para su empresa debido a varios factores, entre los cuales podemos nombrar:

Requerimientos del Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE).

 Exigencias de varios clientes con respecto a las Capacidades de sus Colaboradores.

 Contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

 Mejorar la productividad de MINGA S.A:

 Mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

 Lograr competitividad mediante el conocimiento y la capacidad de aprender de la empresa.

1.3.1 Objetivos de la investigación

1.3.2 Objetivo general

(22)

12 1.3.3 Objetivos específicos

 Establecer un diagnostico actual de la organización para verificar el conocimiento de sus colaboradores sobre la Capacitación en Minga S.A.

 Identificar y diseñar un plan de Capacitación con enfoque de competencias

 Elaboración del Manual de Capacitación estableciendo normas y políticas de la Empresa.

1.4 Limitantes

Los limitantes que podrían encontrarse en esta investigación, principalmente se podrían enfocar en la situación actual de la empresa, que al estar incautada por el Gobierno Ecuatoriano y al ser el Gobierno el único accionista y no poder realizar inversiones en Minga., no se puede contar con inversión externa de un ente privado y la única fuente de ingresos es la que se genera de su propia Facturación.

1.5 Idea a defender

(23)

13 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Gestión De Talento Humano

Se puede entender por gestión a todo acto de administrar una serie de recursos para alcanzar una finalidad. De acuerdo con Pérez Fernández de Velasco, (2012):

El concepto de gestión lleva asociada la idea de acción para que los objetivos fijados se cumplan. Los elementos necesarios para gestionar algo se resumen en el «Ciclo de la Gestión», pero analicemos previamente las condiciones que se tienen que cumplir para que algo pueda ser gestionado. (Pág. 125)

Este ciclo de gestión que menciona el autor abarca la identificación, medición, control y la gestión propiamente dicha, dentro de la cual se encuentran los objetivos, la planificación, la programación, la ejecución, la medición, la mejora y retorna a los objetivos.

Se denomina talento humano al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Talento Humano) junto a los directivos de la organización.

(24)

14 más adecuada para todas las organizaciones, simplemente aspira a ser orientadora de cómo pueden distribuirse de manera funcional las actividades más características del departamento de RR.HH. Estas 5 funciones son:

 Función de empleo

 Función de administración del personal

 Función del desarrollo y dirección de los RR.HH.

 Función de las Relaciones laborales

 Función de Servicios Sociales

En relación a la gestión del talento humano Jerico (2001) menciona que el talento humano requiere de tres condiciones fundamentales:

El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al mismo tiempo .Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, (como es casi obvio) no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. (pág. 68)

(25)

15 intenciones son ineficientes a pesar de ser buenas, y si cuenta con compromiso y capacidades pero no con la acción será impuntual en su trabajo.

La gestión del talento en este caso, viene dada primeramente por la correcta selección del personal, es decir, aquel que abarque en lo posible estas tres condiciones, y por otra parte, en incentivar el desarrollo de dichas condiciones en el personal que muestre debilidad en las mismas.

Para la gestión eficiente de las organizaciones es importante considerar que los objetivos de la organización no siempre serán iguales a los de los trabajadores como menciona Chiavenato, citado por Alles (2005):

(26)

16 2.2 Subsistema De Capacitación

Dentro de los subsistemas del Talento Humano, para este proyecto toma especial importancia el subsistema de capacitación. La Capacitación abarca a todas las “actividades diseñadas para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos actuales.” (Mondy, 2005, pág.202). La capacitación es la actividad a través de la que se busca dotar al Talento Humano de las competencias, destrezas y conocimientos inherentes y necesarios para la realización de su labor.

Los programas de capacitación son una inversión para la empresa pues la formación del personal permite el aumento de la productividad. Mondy (2005) dice:

Una organización que aprende es una empresa que reconoce la importancia crítica de la Capacitación y Desarrollo continuos con relación al desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo considera a la capacitación como una inversión estratégica más que un costo presupuestado. Aunque alguna vez fueron subestimados en el mundo corporativo, los programas de capacitación gozan ahora de la reputación de fortalecer la satisfacción del cliente, contribuir al desarrollo de asociaciones, mejorar las actividades de investigación y desarrollo y, finalmente, reforzar el resultado final del análisis financiero. (pág.203)

(27)

17 profesional adquiere un grado mayor de implicación y pertenencia con la organización, lo que eleva los resultados de su desempeño.

Como parte de este subsistema se generan los programas de capacitación. Para Pico (2012) un programa de capacitación es:

…un proceso formativo y no sólo informativo, que aporte los elementos conceptuales, contextuales y experienciales que permitan consolidar un aprendizaje orientado no únicamente al mejoramiento de la gestión en la empresa, sino también al incremento y desarrollo de las competencias personales, de tal manera que su perfeccionamiento profesional sea también parte de su crecimiento personal.(pág.1)

Es decir, que el programa debe considerar los conocimientos o competencias que se requieren profundizar en el personal, y los niveles de complejidad de los mismos. Pico (2012) menciona que todo programa de capacitación debe considerar:

 Tiempo: Este componente significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser asimilados en el día a día y se vayan integrando en la gestión cotidiana del participante.

 Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relación con el desempeño cotidiano.

(28)

18 partir del diagnóstico se logren intervenciones de alto impacto en los participantes.

 Evaluación del aprendizaje: El programa de formación debe permitir que los responsables del proceso conozcan los avances logrados por los participantes a través de un sistema de seguimiento, acompañamiento y control.

 Herramientas: Estas herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y técnicas prácticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad de su gestión.

 Contenidos: Los contenidos de un programa de formación deberán ser cuidadosamente seleccionados con base en la experiencia de procesos anteriores y teniendo en cuenta la importancia que tiene para el personal.

2.3 Gestión Por Competencias

El gasto en capacitación y desarrollo es el segundo o tercero en importancia entre las erogaciones relacionadas con los Talento Humano, después del pago de sueldos y obligaciones laborales. Sin embargo, no siempre le dedicamos la importancia debida.

(29)

19 en el entorno de negocio, la inversión en capacitación y desarrollo es nuestro mejor aliado para impulsar a nuestras organizaciones.

Imaginemos que pudiéramos conocer las características personales que distinguen a las estrellas de los que tiene un desempeño mediocre. Pensar ahora en un programa de capacitación que nos permitiera desarrollar estas características en todos nuestros empleados es referirse a "Capacitar por Competencias".

2.3.1.1 Competencia

El término competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidos comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (Alles, 2008, pág.445).

Sin embargo, los comportamientos son la parte visible de la competencia, la que nos informa sobre cómo es una persona en realidad por ello a continuación se profundiza un poco más en lo que concierne a comportamiento.

2.3.1.2 Comportamiento

Los términos conducta y comportamiento son sinónimos. En gestión por

(30)

20

 Conducta: Manera o forma de conducirse o comportarse. (Alles, 2006, pág.37)

 Comportamiento: Conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada.

Para manejarnos con términos más organizacionales, y ante la afirmación de que ambos términos significan lo mismo se entiende por comportamiento asociado más a una conducta adulta en el ámbito de las organizaciones y por tanto se da un uso permanente en lo concerniente a competencias

La parte visible de las competencias (capacidades) son sus comportamientos.

Cuando una persona actúa, en todo momento pone en juego, en uso, sus diferentes capacidades, por lo cual el observador puede ver sus comportamientos.

Para la implantación de modelos por competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias. En la actualidad en todos los casos se parte de la definición estratégica que cada organización posea, su misión y visión.

(31)

21 El siguiente paso será involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias.

Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:

 Competencias Cardinales

Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

 Competencias Específicas

Para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

2.3.1.3 Clasificación De Competencias

Para Spencer y Spencer (1993) las competencias se pueden clasificar en:

 Competencias de Logro

o Orientación al Logro

o Preocupación por el orden, calidad y precisión

o Iniciativa

o Búsqueda de información

 Competencias de ayuda y servicio

o Entendimiento interpersonal

o Orientación al Cliente

(32)

22

o Influencia e Impacto

o Construcción de relaciones

o Conciencia Organizacional

 Competencias Gerenciales

o Desarrollo de Personas

o Dirección de Personas

o Trabajo en Equipo y cooperación

o Liderazgo

 Competencias Cognoscitivas

o Pensamiento Analítico

o Razonamiento Conceptual

o Experiencia Técnica/ Profesional / De Dirección

 Competencias de Eficacia personal

o Autocontrol

o Confianza en sí mismo

o Comportamiento ante los fracasos

o Flexibilidad

Sin embargo desde otro punto de vista de autores, las competencias pueden ser divididas en dos tipos según Zambrano (2006, pág.47):

 Personales

o Valores

o Actitudes

(33)

23

 Técnicas

 Aptitudes

o Habilidades

o Destrezas

o Conocimientos

Para que la gestión por competencias sea estratégica se deben considerar tres niveles al momento de su identificación:

 Organizacional

 Departamental

 Específicas del Puesto

A continuación se detallan cada uno.

 Organizacional (Umbrales).-

Se desprende de la estrategia organizacional (misión, visión, objetivos, estrategias, etc.)

Se llaman umbrales porque se convierten en el umbral por el que tienen que pasar todos los miembros de la organización.

 Departamental (División).-

Se desprenden de la estrategia de la división (misión, visión, objetivos, estrategias, funciones, etc.)

(34)

24

 Específicas del Puesto.-

Se desprenden de la descripción del puesto (funciones, perfil profesional, condiciones del puesto, responsabilidades, etc.)

Se las llama específicas del puesto porque se convierten en competencias que debe cumplir el ocupante para garantizar su óptimo desempeño (indicadores del desempeño por competencias)

2.3.1.4 Desarrollo del Talento Humano (DTH)

El Desarrollo de Talento Humano es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de capacitación, desarrollo y formación.

Por ello, una de las metas del desarrollo de talento humano es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la organización. Los programas efectivos de DTH tienen un papel vital para alcanzar esta meta y por tanto también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de capacitarlos para su promoción.

(35)

25 2.3.1.4.1 ¿Qué se entiende por formación?

Especialistas y personas en general tienen, en ocasiones, una cierta confusión acerca del concepto de capacitación o formación en el ámbito de las organizaciones, por ello es importante realizar las siguientes definiciones:

 Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto.

 Es hacer que su perfil se adecúe al perfil de conocimientos y competencias requeridas para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.

La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organización, su Visión, su misión y valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.

(36)

26 2.3.1.5 Capacitación

Se define técnicamente la capacitación como el conjunto de

actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñe mejor su trabajo.

La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

La capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño.

Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

 Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

 Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y trabajador.

(37)

27 necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. (Reza, 2006)

La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo (Dessler, 2007). La capacitación, por lo tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

Actualmente, la capacitación del elemento humano es una alternativa que responde a la necesidad que tienen las distintas organizaciones de contar con personal especializado para sus procesos productivos, de tal forma que las empresas o instituciones se deben preocupar por capacitar a sus Talento Humano de manera integral para actualizar las competencias con nuevas técnicas que garanticen la eficiencia en el trabajo.

2.3.1.5.1 Beneficios e importancia de la capacitación

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de Talento Humano debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa (Blake, 2006).

(38)

28

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

 Crea mejor imagen.

 Mejora la relación jefes-subordinados.

 Se promueve la comunicación a toda la organización.

 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

 Permite el logro de metas individuales.

 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

(39)

29 actual, es decir, considerar que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. (Reza Trosino, 2006)

Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores, es decir, de sus competencias laborales (Ducci, 1997).

Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

(40)

30 preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias y para esto, no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización, es decir lograr una cultura de calidad.

2.3.1.5.2 Tipos y técnicas de capacitación

Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos (Blake, 2006).

 Por su formalidad: La capacitación se divide en informal y formal:

o La capacitación informal.-

Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal

o La capacitación formal.-

(41)

31

 Por su naturaleza

La capacitación se clasifica en: de orientación, vestibular, en el trabajo; entrenamiento de aprendices, entrenamiento técnico, capacitación de supervisores, etc.

o Capacitación de orientación:

Se realiza para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores de nuevo ingreso.

o Capacitación vestibular:

Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

o La capacitación en el trabajo:

Se refiere a una capacitación práctica en el trabajo.

o Entrenamiento de aprendices:

Comprende un período formal de aprendizaje de un oficio.

o Entrenamiento Técnico:

Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.

o Capacitación de Supervisores:

Comprende una preparación del personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales

(42)

32 La capacitación se divide en: capacitación de operarios, capacitación de obreros calificados, capacitación de supervisores, capacitación de jefes de línea y capacitación de Gerentes. Existen innumerables técnicas de capacitación, las cuales se aplican de acuerdo a los objetivos de la capacitación y al tipo de curso que se imparte, dentro de las técnicas más importantes se encuentran:

o La capacitación en el puesto

Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.

o La capacitación por instrucción del puesto (CIP).-

Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista también un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qué se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y por qué.

o Las conferencias

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33 ventajas, desde identificar aspectos focales sobre la capacitación, hasta profundizar sobre el mismo.

o Las técnicas audiovisuales.-

Generan gran expectativa, ya que la presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.

o El aprendizaje programado.-

Es un método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

o La capacitación vestibular por simulacros

Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación.

(44)

34 2.3.1.6 Diseño de programas de capacitación

2.3.1.6.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación

En reiteradas ocasiones se ha escuchado decir que el Diagnóstico de necesidades de capacitación de Talento Humano (DNC) no tiene ningún beneficio, esto en algunas ocasiones es una realidad debido a que en muchas ocasiones, se desconoce cómo hacer el diagnóstico y no se aprovechan sus beneficios (Reza, 2006).

El diagnóstico de necesidades proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El diagnóstico proporcionará la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo, facilitará la elaboración de los presupuestos y proporcionará indicadores no solo para la planeación, sino para la evaluación.

Si partimos del supuesto de que una necesidad es una carencia que un organismo o sistema tienen para desempeñarse correctamente, entonces una necesidad de capacitación será una carencia o falta de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para que un individuo se desempeñe correctamente en su puesto de trabajo.

(45)

35 Las dimensiones del Diagnóstico son múltiples, existen diagnósticos para toda la empresa o por unidades administrativas, de clima motivacional, de calidad total, de alineamiento a algún proceso, de certificación, de necesidades específicas de la empresa, de un área, etc.

Últimamente dirigen los esfuerzos del DNC hacia el puesto de trabajo, la calificación de méritos o la resolución de problemas y la llaman con base en el puesto, con base en el desempeño o con base en problemas, respectivamente.

El diagnóstico comienza con un análisis de la organización, ya que se debe establecer el contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cuál es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales.

Posteriormente se realiza el análisis de las competencias requeridas por los puestos o funciones para identificar precisamente los conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes que se requieren en relación con la evaluación del desempeño de las personas que ocupan los puestos o funciones a fin de identificar quiénes y en qué necesitan capacitación.

(46)

36 La eficacia de un DNC se determina básicamente cuando se planea, pero planear desde el para qué, hasta dónde, cuándo y cuánto, que permite establecer también el cómo y con qué se obtendrá la información pertinente y la determinación puntual y objetiva de las necesidades de capacitación y el universo o población meta. De tal suerte que el Informe que se presente permita la toma de decisiones permitentes para la elaboración de los planes y programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a los objetivos, planes, estrategias, recursos y prioridades de la organización.

Este informe es el resumen de todo el trabajo realizado, es la parte que representa para la organización la toma de decisiones en cuanto al programa de capacitación anual y la oportunidad para sus miembros de desarrollo y crecimiento dentro de la organización. Por lo tanto del cuidado y esmero con que este se presente depende en gran medida que el programa que se defina cubra las desviaciones de lo que debe ser y que puedan resolverse a través de la capacitación.1

2.3.1.6.2 Informe del Diagnóstico de necesidades

El informe del Diagnóstico de necesidades debe arrojar como resultados mínimos esperados los siguientes:

 La descripción puntual de las funciones, actividades o tareas en las que se requiere capacitación.

1

(47)

37

 El orden y la prioridad en que las personas requieren la capacitación, sin perder de vista desde luego aquellas circunstancias que por sí mismas puedan ocasionar posibles necesidades de capacitación, como el establecimiento de nuevos métodos o sistemas, los puestos de nueva creación, las promociones, etc.

Toda la información obtenida en el DNC deberá presentarse en el informe, mismo que deberá incluir los resultados y la secuencia de actividades que sirvieron para llegar a ellos, de tal forma que finalmente puedan servir como parte de la retroalimentación del sistema de capacitación.

El informe debe contener cuando menos:

a) La identificación: Nombre de la empresa, fecha de inicio y término del DNC, el alcance, es decir las áreas y puestos analizados, así como el nombre del analista.

b) El procedimiento empleado: La secuencia de actividades seguidas en el acopio de la información.

c) Las Técnicas utilizadas para recabar los datos e información d) El análisis de la información recabada (La interpretación que

(48)

38 e) Los resultados del DNC: El número de trabajadores, sus características, las competencias a generar o desarrollar y su justificación).

f) Los problemas que requieren soluciones distintas a la capacitación, acompañados de propuestas para su posible solución.

g) Observaciones.

Existen diferentes métodos para realizar un Diagnóstico de necesidades de capacitación, en este trabajo de investigación se hace referencia únicamente al Diagnóstico de capacitación por capacidades o competencias. La competencia clave es el aprendizaje colectivo de la empresa, especialmente su capacidad de coordinar las diversas actividades productivas en integrar múltiples fuentes tecnológicas; las competencias clave tienen como objetivo ofrecer productos de valor para el cliente y aportar beneficios a la empresa, no se agotan como el material y las instalaciones, sino que brillan gracias a su aplicación continua y su refinamiento (Reza, 2006).

(49)

39 competencias laborales proporcionan un enfoque sinérgico en las organizaciones.

 Proceso para Identificación de Necesidades

El proceso elemental para la identificación de competencias considera los siguientes pasos:

a) Detectar las competencias:

¿De qué somos capaces?, ¿Qué hacemos bien?, ¿Qué hacemos mejor que los demás?, ¿Qué nos diferencia de los demás?, ¿Cuáles son nuestras principales habilidades, conocimientos y actitudes? Con la respuesta a éstas interrogantes se obtendrán, posteriormente las grandes metas o grandes desafíos de la organización.

Los principales puntos que caracterizan las Competencias, se resumen en lo siguiente:

Facilita el ingreso y permanencia de la organización a mercados potenciales y actuales, perfecciona los productos y/o servicios que se generan y ofrecen, desde el punto de vista del usuario o cliente, con el afán de satisfacer sus expectativas; y mezcla una diversidad de habilidades, conocimientos y destrezas, con lo cual se genera cultura de aprendizaje, capital intelectual y estilo característico de la organización.

(50)

40 Cuando se inicia un proceso de detección de competencias surge una gran cantidad de conceptos, de tal forma que es importante elegir solamente, aquellas competencias de impacto verdadero. Deberán ser congruentes con la misión, visión y valores de la organización.

Algunas organizaciones cuentan con un paquete muy completo de competencias clave desarrolladas y cuya aplicación y certificación será tarea permanente a implementar. Para implementar la metodología de Diagnóstico de necesidades de capacitación por competencias laborales se requiere contar con un paquete de normas de competencia, estar en una etapa por lo menos incipiente de certificación por competencias y contar con una infraestructura técnico-administrativa muy sólida, que permita empezar el camino en la administración de Talento Humano por competencias (Reza, 2006).

c) Diagnóstico por competencias.-

Los pasos a seguir en la realización de un diagnóstico por competencias son:

(51)

41 ii. Especificación de la situación real: Cada persona deberá ser evaluada para verificar si cumple o no con los estándares establecidos por la norma. Para ello se utilizarán diferentes estrategias que permitan obtener evidencias para verificar sus actitudes, conocimientos y aplicación en la vida laboral. iii. Análisis comparativo: Se refiere a la comparación entre el

deber ser y él es. Los criterios de desempeño son el deber ser, por ello para verificar la cercanía o lejanía que se tenga con ellos, será necesario solicitar las evidencias por producto y por conocimiento, así como aplicar algunos instrumentos que faciliten el estudio comparativo.

iv. Determinación de diferencias o desviaciones: Este proceso ayuda a la certificación o no de la gente, de tal forma que es importante establecer con mucha precisión las diferencias para saber cuáles son las áreas de oportunidad a satisfacer. Con estos resultados se puede programar la capacitación enfocada a las competencias laborales.

2.3.1.6.3 Programa de capacitación

(52)

42 Cabe aclarar las diferencias entre un plan y un programa de capacitación.

Un plan de capacitación es un documento o conjunto de lineamientos, resultado de la planeación, donde se observa la predeterminación de las acciones a realizar que involucran una idea a futuro para satisfacer las necesidades de capacitación, adiestramiento o desarrollo del personal que integra a la organización puesto que circunscribe la estrategia global de dicha empresa. (Werther, 1999)

Un programa de capacitación es la parte de un plan o la parte de un conjunto de programas que establece con precisión un conjunto de tácticas a ejercer en la realización del proceso de enseñanza-aprendizaje de los trabajadores, estas tácticas se refieren a los objetivos y metas a alcanzar, los recursos necesarios, el tiempo requerido, los niveles de responsabilidad y responsables de cada una de las actividades a realizar para la toma de la mejor decisión (Werther, 1999).

Según Leonard Mertens (1997) las características de un programa de capacitación por competencias son las siguientes:

 Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento público.

(53)

43

 La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.

 La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes, y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

 El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

 La instrucción es individualizada al máximo posible.

 Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.

 El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

 El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo.

 La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.

 Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.

 El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

(54)

44

 La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.

 Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

El contenido básico de un programa de capacitación es:

a) Presentación del programa: Incluye los antecedentes, la cobertura que abarcará, sus etapas, sus principales características y una breve descripción del contenido.

b) Planeación estratégica de la capacitación: Se refiere a los principales objetivos de sus áreas y programas, los objetivos de capacitación para conciliar sus avenencias y detectar las discrepancias, con el afán de disminuirlas o desaparecerlas. c) Análisis de la situación que guarda la capacitación en la

organización: Incluye los aspectos de imagen de los servicios de capacitación proporcionados y las expectativas de los actores involucrados en el servicio de capacitación. d) Programación de los eventos: Calendarización de los

programas con base en las prioridades de las necesidades de capacitación, conteniendo los eventos y participantes, los posibles instructores, los responsables de la coordinación operativa y el costo.

(55)

45 identificar las necesidades de capacitación, se basa principalmente en tomar la información que se obtuvo de ese análisis para utilizarla en el diseño de los planes y programas de capacitación de alto nivel.

2.3.1.6.4 Revisión de antecedentes

Una estrategia para lograr la calidad en las organizaciones es la correcta administración del capital humano, también ha sido denominada como administración de Talento Humano o administración de personal. Existe mucha similitud entre los ambos términos, la diferencia básica radica en que la gestión del capital humano es uno de los enfoques más actuales de la administración siendo una de sus aportaciones más importantes el considerar al capital humano como un rubro de los estados financieros (Munch, 2007).

(56)

46

 Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

 Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros

 Promueve un clima organizacional adecuado.

 Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.

 Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

La administración del capital humano se ha vinculado estrechamente con la gestión por competencias, la cual, no es solo responsabilidad del área del capital humano; requiere del compromiso y participación de la alta dirección y de todo el personal, en pocas palabras es un esfuerzo de todos los miembros y áreas de la empresa. Utilizar un sistema de gestión por competencias tiene múltiples ventajas: incrementa la objetividad y la racionalidad en la toma de decisiones en el proceso de administración de Talento Humano, favorece la competitividad al operar de acuerdo con ciertos estándares internacionales, alinea el capital humano a las estrategias de la organización, incrementa ventajas competitivas en el mercado, evalúa el desempeño con base en resultados y mejora la formación y capacitación de los recursos humanos.(Munch, 2007)

(57)

47 ante la necesidad de impulsar la productividad y competitividad de las empresas y de la fuerza laboral, sobre todo en aquellos países industrializados (Reino Unido, Australia, Estados Unidos y Canadá, entre otros), que tenían problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo y, por ende, con sistemas donde la educación y la capacitación ya no correspondían con los nuevos tiempos.

Asimismo, como estos problemas también se presentaban con mayor persistencia y gravedad en los países en vías de desarrollo, la aplicación de un sistema de competencia laboral surge como una alternativa atractiva para impulsar la educación y capacitación en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de los individuos, las empresas y la sociedad en general. De este modo, países en vías de desarrollo como Brasil, Argentina, Chile, Uruguay, Nicaragua, Perú, entre otros y, por supuesto, México, se han preocupado por adecuar sus sistemas de educación y capacitación al modelo de educación basado en competencia laboral, como respuesta a los retos planteados.

Desde hace más de 20 años, la Capacitación y Educación Basada en Normas de Competencia (C/EBNC) fue establecida en varios países del mundo, tales como: Inglaterra, Australia, Canadá, y Estados Unidos, entre otros.

(58)

48 existía una articulación de los subsistemas que lo integraban. A partir de los 80, se inician los trabajos para proponer un modelo de educación y capacitación que fuera accesible a toda la población, no sólo a los jóvenes, sino también a los adultos, empleados o desempleados; que pusiera bajo un mismo marco de referencia todos los programas de educación y capacitación; que ofreciera un aprendizaje cuyos objetivos (generales y específicos) permitieran que los individuos alcanzaran metas definidas y aprendieran de manera efectiva. (Mertens Lenard, 1997)

Así, se propuso la Nueva Iniciativa de Capacitación (1981), en la cual se determinaron los lineamientos para el establecimiento de un enfoque alternativo para capacitación de jóvenes y adultos. En la mencionada iniciativa se introdujo el concepto de grados (estándar) donde se estableció la necesidad de explicar los resultados de la educación y capacitación y de enmarcarlos en nuevas formas de evaluación y, por ende, de certificación.

Modelo Australiano: Para mejorar la productividad y competitividad de su industria a nivel internacional, el gobierno australiano determinó cambios en su Economía, a través de la diversificación de su base económica, buscando oportunidades para sustituir importaciones e investigar nuevos tipos y mercados de exportación. (Mertends, 1997)

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49 necesidades de la industria y las demandas creadas por la tecnología y el cambio estructural. Los cambios estructurales y tecnológicos ocurridos en la economía de Australia influían en los puestos de trabajo y en los requerimientos de habilidades de la fuerza laboral. Dichos cambios requerían de trabajadores con habilidades transferibles, con mayor flexibilidad y con la aceptación del concepto de larga vida de aprendizaje. Dado lo anterior, se inició la Agenda de Reforma de Capacitación Australiana, con el objetivo de promover y desarrollar una “cultura de capacitación”, basada en la cooperación concertada de esfuerzos entre gobierno e industrias, a fin de fomentar, ampliar y activar la educación vocacional y la capacitación de empleadores y empleados.

Modelo Canadiense: Al inicio de la década de los 80, el gobierno de Quebec decidió llevar a cabo una reforma profunda de la formación profesional y técnica, cuyas bases principales serían las siguientes: mejorar el acceso a los servicios de formación profesional y técnica; armonizar los programas de formación de los diferentes organismos o instituciones, independientemente del Ministerio responsable; acentuar la colaboración y los vínculos formales con los actores socioeconómicos, tanto en el ámbito local, como regional y central.(Mertends, 1997)

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50 Se tomaron las medidas necesarias para lograr los siguientes objetivos:

 Capacitar a las personas para que asumieran sus responsabilidades como trabajadores en el campo de sus actividades profesionales.

 Contribuir al desarrollo personal.

 Impulsar cualitativa y cuantitativamente las competencias necesarias en función de las necesidades del mercado de trabajo actual y futuro.

 Contribuir al mejoramiento de los recursos humanos y al desarrollo social y económico del país.

Es preciso mencionar que el sistema de evaluación de Quebec se refiere únicamente al trabajo realizado por el alumno, en relación con los criterios establecidos y no a las calificaciones obtenidas por otros alumnos del mismo grupo. Por otra parte, en este enfoque por competencia, el resultado de una evaluación es “éxito” o “fracaso” no hay puntos intermedios. (Gonczi, 1997)

(61)

51 a la enseñanza e investigación para la competitividad económica y el cambio tecnológico.

El reconocimiento de la pérdida de liderazgo de Estados Unidos frente al liderazgo económico y tecnológico de Alemania y Japón, así como los resultados obtenidos de reportes elaborados por comités expertos, grupos relacionados con la administración federal y empresas industriales, evidenciaban que una educación en crisis se constituía en un factor de riesgo para la nación, en términos de hegemonía. Por ende, para lograr una mayor competitividad industrial se requería fortalecer los conocimientos básicos y técnicos de la fuerza laboral, así como relacionar los programas de estudio con el mercado de trabajo y sus nuevos requerimientos, sobre todo, los provenientes del cambio tecnológico.

Estos reportes se tradujeron en una serie de medidas gubernamentales que buscaban atender deficiencias graves del sistema educativo, marcado énfasis en nuevas metas de empleo, productividad y excelencia. Para lograr la excelencia, el objetivo debía focalizarse en el fortalecimiento del lenguaje de la competencia: la nueva organización industrial; la excelencia en la producción a partir de elevar la calidad de la enseñanza; de enfatizar la educación en el nivel secundario y superior y de llevar a cabo aprendizaje por resultados, que vinculara enseñanza con empresa (Gonczi, 1996).

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