UNIVERSIDAD TECNOLOGICA
EQUINOCCIAL
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA
“Diseño de un Sistema de Desarrollo y Retención de Talentos para el
área técnica de una empresa de servicios de hardware y software de la
ciudad de Quito.”
AUTORA: IRENE PRASCOVIA SALAZAR RODRÍGUEZ.
DIRECTORA:
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su
totalidad por la señora Irene Prascovia Salazar Ropdríguez.
___________________________________________
Dra. Albalegría de La Torre
AUTORIA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo
son de exclusiva responsabilidad de la autora.
____________________________________________
Irene Salazar Rodríguez
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está dedicado a mis hijas Lupita y Camila, que
con su ternura y paciencia han sido el motor y la fuerza para llegar hasta el final en
este proyecto de vida; también a mi Padre que con su apoyo constante a lo largo de
todas las etapas de mi vida y con su ejemplo vivo ha inculcado en mí virtudes y
valores que ahora me permiten alcanzar esta nueva meta en mi vida profesional.
AGRADECIMIENTO
Ante todo a Dios con su infinita bondad me colmo de bendiciones y me permitió
tener todos los medios para llegar a cumplir con éxito esta etapa de mi vida.
A mi madre y hermanas por impulsar con su confianza mi esfuerzo aún cuando
parecía desvanecerse.
A ese amigo incondicional que la vida puso en mi camino que siempre estuvo atrás
de estas páginas, alentándome y colaborando para que el gran día llegue.
MSc. Alba Alegría De la Torre, más que la directora de esta tesis y una docente
universitaria, ha sido una amiga y una luz a lo largo de toda mi carrera universitaria,
gracias por su confianza desde el primer día de clases, sus sabias enseñanzas y
consejos a lo largo de mi vida profesional y sobre todo gracias por su colaboración
desinteresada en este proyecto y su perseverancia hasta concluirlo con éxito.
Agradezco también a la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme formado
como una profesional de valores y principios, así como también a los maestros y
autoridades que con su dedicación y enseñanzas pusieron las pautas para forjar
paso a paso mi profesión.
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I ... 1
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION ... 1
1.1 Planteamiento del problema ... 1
1.2 Justificación ... 1
1.3 Objetivos ... 4
1.3.1 Objetivo general ... 4
1.3.2 Objetivo específico ... 4
1.4 Marco de referencia ... 4
1.4.1 Introducción a la empresa ... 4
1.4.2 Visión, Misión y Valores ... 7
1.4.3 Organigrama ... ……… .12
1.5 Aspectos Metodológicos generales ... 13
1.5.1 Métodos de la investigación ... 13
1.5.2 Tipo y Diseño de la Investigación ... 14
1.5.3 Población y Muestra ... 15
1.5.4 Técnicas e Instrumentos para recolección de datos ... 15
1.5.5 Tratamiento de la Información ... 16
1.5.6 Encuesta para personal del área Técnica ... ………...…………. 16
1.5.7 Análisis y Discusión de Resultados ... 17
CAPITULO II ... 23
MARCO TEORICO 2.1 Evolución de las Teorías Organizacionales ... 23
2.2 La motivación ... 29
2.2.1 Teorías contemporáneas sobre la motivación ... 34
2.3 Desarrollo del interés del empleado en una mayor productividad ... 43
2.3.1 Administración por objetivos ... 45
2.3.2 Modificación del comportamiento ... 47
2.4 El Talento Humano y las Competencias ... 50
2.5 Administración del Capital Humano por competencias ... 53
2.6 Competencias esenciales para desarrollar el talento ... 63
2.7 Del talento individual al trabajo organizativo ... 70
2.8 Claves para una eficaz estrategia del talento ... 73
CAPITULO III ... 82
SISTEMA DE RETENCION DEL TRABAJO HUMANO PARA “LA EMPRESA” ... 82
3.1 Justificación ... 82
3.2 Alcance ... 82
3.3 Objetivo ... 82
3.4 Plan General ... 83
CAPITULO IV ... 118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 118
4.1 Conclusiones ... 118
4.2 Recomendaciones ... 119
ANEXOS ... 121
INTRODUCCIÓN
Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de gestión del talento
humano en forma integral, este es un tema por el cual mucha tinta ya ha
corrido y del cual me he valido para realizar esta tesis de grado,
iniciando por reconocer el anacronismos de que “el talento es la principal
materia prima de la empresa moderna”; el talento no es un comodity, es
una manufactura que se produce mezclando genes, medioambiente y
experiencia1.
Es importante comprender lo anteriormente dicho para valorar la
capacitación o el coaching y entender que una empresa más que ganarse
la lotería de la inteligencia de sus empleados, debe dedicarse a la
preparación continua de su gente.
Estadísticas de firmas consultoras de reconocido prestigio mundial,
afirman que la escasez de talento ejecutivo se extenderá durante por lo
menos las próximas cinco décadas y mutilará a las empresas,
convirtiéndose en el tema crítico que las acosará en el nuevo siglo.
Los masivos recortes de personal y una población de líderes maduros,
junto con las nuevas competencias que impone el mercado global,
generan una escasez de talento ejecutivo.
Cae la demanda de los clásicos “administradores” y entre las nuevas
habilidades requeridas ya se toma en cuenta al liderazgo, la capacidad
de motivar, innovar y crear.
A medida que la búsqueda de talento para manejar empresas se
convierte en un imperativo del mundo de los negocios, la selección
retención de colaboradores clave deben ser responsabilidades de los
ejecutivos de primera línea en la empresa.
1
Todos estos factores indican una gran batalla por la contratación de
talentos, así lo expresa John Hughes, gerente de selección de ejecutivos
de Wal-Mart: “Si bien no experimentamos escasez de talento ejecutivo,
no hay duda de que la selección será más difícil en el futuro”.
El gurú del liderazgo Warren Bennis manifiesta: “Cuanto más avanzamos
hacia organizaciones basadas en la tecnología y el conocimiento, más
escasa es la capacidad de liderazgo en la alta dirección”.(, Stewart T. (1997) Intellectual Capital: The New Wealth of Organization,,)
Otros signos de la crisis, es la alta rotación de ejecutivos senior. Una
investigación realizada por el Center for Creative Leadership (CCL) de
Carolina del Norte, y la reclutadora de ejecutivos Manchester Partners
International, concluyó que el 40% de los nuevos ejecutivos contratados
fracasa durante los primeros 18 meses de gestión; según el informe por
un desempeño significativamente inferior a las expectativas o porque
renuncian voluntariamente a su cargo2.
Si se relaciona la escasez de talento con la poca habilidad para captar o
retener a los mejores ejecutivos, resulta sorprendente cuán pocas han
sido las respuestas corporativas. Hay muchas excusas en las salas de
directorio y ninguna respuesta concreta, algunas empresas incluso se
niegan a reconocer la situación.
Es por todo lo expuesto que en esta tesis, se desarrollará un “Plan de
Retención de Talentos” para un sector de profesionales muy ágil y
cambiante, que cada vez cuenta entre sus actores principales a jóvenes
de la generación Y3.
2 Volumen 4 /Gestión 6/ nov.-dic-1999
Por solicitud de la empresa se mantendrá su nombre de manera
confidencial por lo que en esta tesis se la identificará como “LA
EMPRESA”.
El desarrollo del mismo será de la siguiente manera:
Un análisis de la evolución de las teorías organizacionales para así situar
en el tiempo al Talento del Capital humano y sus motivaciones actuales,
aquellas que nos permitan retenerlo y aseguren paralelamente el mayor
nivel de productividad. Es importante recordad que “el hombre con
capacidad no ofrece su compromiso fácilmente, y esto suele ser culpa de
las empresas que, cuando contratan a un empleado, tienden a relajarse y
a olvidarse de la fidelización” 4
Se analizará el impacto que tiene la administración por Competencias en
la búsqueda y desarrollo del Talento Humano.
Se ha escrito mucho sobre cuáles son las principales competencias que
se deben buscar y desarrollar con este grupo de profesionales que lo
clasificamos como talentosos y en este trabajo haremos un resumen de
las principales ponencias sobre este tema.
Se diseñará un Programa para la empresa de tecnología que ha abierto
sus puertas para que este trabajo de investigación y desarrollo pueda
realizarse.
Se expondrá también conclusiones y recomendaciones sobre el tema,
tratando de ser lo más práctica y objetiva posible de manera que este
trabajo académico pueda convertirse posteriormente en una guía práctica
y de fácil aplicación para aquellos colegas que quieran tomar el reto de
ser parte de esta nueva era de la "Gestión del Talento Humano”.
CAPITULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Tema:
“Diseño de un Sistema de Desarrollo y Retención de Talentos para
el área técnica de una empresa de servicios de hardware y software
de la ciudad de Quito.”
1.1 Planteamiento del Problema
Al momento existe un alto índice de rotación (25%) en la población
de ingenieros de soporte del área técnica.
Actualmente no existe un sistema de desarrollo, recompensa y
retención de talentos en la empresa.
El alto nivel de rotación incide en la productividad de la empresa por
su impacto directo en los factores como calidad de servicio y tiempo
de respuesta a los clientes.
1.2 Justificación
Durante el siglo XX, el talento era fácil de encontrar y fácil de emplear. Era
menos cualificado y la mayoría de las organizaciones podían rápidamente
asimilar un nuevo empleado a través de algunos programas muy básicos.
Formación y desarrollo eran vistos como extras y no como algo esencial para
el éxito. Eso ha cambiado, ya que el talento se ha convertido en una ventaja
competitiva y menos abundante. Ahora, el talento tiene que ser desarrollado.
El futuro, se decía hasta hace bien poco, será de las empresas con mejor
capital humano; ahora el futuro será de las empresas que mejor traten a sus
talentos, mejor los conserve y de mejor forma motive. Esto es consecuencia
Sin embargo, el talento, o encuentra caminos y vías de promoción personal o
las buscará fuera de la empresa. La promoción, que ha sido durante mucho
tiempo el aliciente principal en las políticas de los Directores de Recursos
Humanos, que ahora se encuentran con que ya no hay sitio para todos en las
empresas.
El principal problema que tienen las empresas y otro tipo de organizaciones
hoy en día es encontrar, cultivar y retener las personas con talento.
Entendemos por talento una de las acepciones del Diccionario de la Real
Academia, “aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una
ocupación”
¿Por qué resulta tan difícil encontrar el talento cuando el nivel educativo de la
población es hoy en día muy superior al de hace cincuenta años? Porque
hace cincuenta años los puestos de trabajo variaban muy poco y aunque el
aprendizaje del puesto fuera lento, la inversión realizada era muy rentable
porque el trabajador hacía lo mismo durante veinte o treinta años. Hoy, la tasa
de variación o de cambio de los puestos es muy elevada de manera que se
requiere un aprendizaje continuado a lo largo del tiempo.
La competencia en el mercado obliga a las empresas a una innovación casi
constante que solo puede lograrse cuando las personas ponen todo su talento
y sus iniciativas al servicio de la innovación de la compañía con la que han
contraído un compromiso. Pero para que esas iniciativas se produzcan hay
que cultivar el talento con unas políticas adecuadas de desarrollo profesional y
de reconocimiento que hagan posible el compromiso organizacional. El talento
no se compra, el talento se atrae, se retiene y se recompensa en la medida de
su aportación.
En los últimos años muchas empresas medianas e intermedias se han
convertido en semillero de ejecutivos con grandes capacidades quienes a su
más grandes, multinacionales o en el exterior en busca de condiciones
laborales y sistemas remunerativos competitivos. En vista de este problema, el
diseño de un programa de desarrollo y retención de talentos se presenta como
una alternativa de motivación para profesionales que buscan optimizar su
trabajo y que desean que sus habilidades, capacidades y destrezas sean
reconocidas de una manera justa.
En los actuales momentos económicos y sociales del país, las empresas
desean retener al personal estratégico para su organización, para esto es
importante considerar condiciones no solo del mercado externo, sino también
del ambiente de trabajo. Una investigación dirigida a ejecutivos de primer nivel
de los departamentos de Recursos Humanos de grandes corporaciones afirma
que un 90% de los encuestados ha utilizado alguna forma de compensación
como un incentivo durante los últimos tres años.
El nivel de calidad y habilidades de los empleados es una primera
preocupación para los departamentos de Recursos Humanos en todas las
empresas, un estudio realizado por J.L Kellogg Graduate School o
Management, de North Western University muestra que dentro de las
prácticas innovadoras para contratar y retener empleados de calidad, muchas
compañías han adoptado nuevas prácticas, políticas y programas de RRHH,
por ejemplo:
Dejando a la gente moverse a nuevas posiciones, o sea, rotar en la empresa
con más rapidez y facilidad; entregándoles más capacitación; opciones de
desarrollo en otras áreas de interés y permitiéndoles contar con un horario
flexible. Hay que saber que retener el talento es también una tarea cada vez
más complicada, y de nuevo los métodos tradicionales – por ejemplo, salarios
más altos y más beneficios o extras- son menos efectivos. Los empleados
están buscando mejores directivos que puedan preparar y guiar sus carreras y
Microsoft por ejemplo tuvo que cambiar muchas de sus políticas para lograr
mantener a sus trabajadores y evitar que se fueran a Google u otras
empresas. También las compañías farmacéuticas como Eli Lily y Corning Inc.,
qie elabora productos de vidrio de alta resistencia, que son las primeras
compañías con las que trabajamos como consultora, o Yahoo y Starbucks
Coffe, entre otras.
Ante lo expuesto, todo sistema que busque el desarrollo y maximización del
desempeño del Talento Humano, el fortalecimiento de la motivación y de la
productividad de las organizaciones debe ser estudiado y desarrollado en la
mejor forma posible. El tema del Diseño de Sistemas Técnicos de Desarrollo
de Carrera, Reconocimiento y Retención de Compensación, entre otros, como
Herramientas básicas para la Administración del Talento Humano es un paso
decisivo hacia la competitividad de las Empresas frente al ámbito
internacional.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseño de un Sistema de RETENCION DE TALENTOS para personal
técnico de soporte de una empresa de comercialización de servicios de
hardware y software de la ciudad de Quito.
1.3.2 Objetivo Específico
Identificar los motivos de la alta rotación de ingenieros y personal técnico de la empresa.
1.4 Marco de Referencia
1.4.1 Introducción a LA EMPRESA
La empresa donde se aplicará este proyecto, fue fundada en 1994 como una
respuesta a las necesidades empresariales de tecnología informática.
Su especialización es el diseño, dirección y gestión de proyectos informáticos,
tanto en el campo genérico como en el de infraestructuras. Sus esfuerzos se
dirigen a la provisión de soluciones de negocios innovadoras de calidad que
abarcan desde la elaboración de estudios preliminares hasta la ejecución de
instalaciones de llave en mano, incluyendo en su caso la operación y el
mantenimiento correspondiente, al interior de las distintas organizaciones
corporativas para quienes se desarrolla software a medida, productos y servicios
que permiten expandir los negocios tomando ventajas dentro de la economía
digital.
En 1995 desarrolla varios proyectos con tecnología Oracle dentro del marco de
fortalecimiento institucional del Ministerio de Obras Públicas.
Luego en 1997 dio un salto importante al convertirse en socios de negocios de
Oracle Ecuador, como Bussines Allinace Partner. Se inicia el desarrollo de su
principal producto de software, un sistema ERP modular que sirve para las
empresas pymes ecuatorianas conteniendo lo necesario de un sistema
administrativo contable, más el área de producción.
En 1999 es premiada por la Corporación Oracle con el Oracle Reseller Award
en San José, Costa Rica, en la IV Convención de Partners de Latinoamérica;
mismo año en el cual se adquiere la calidad de Microsoft Solution Provider como
apoyo a la línea de productos Microsoft, con especialidad en sistemas
En el año 2000 inicia el proceso de certificación ISO 9001-2000. En este mismo
año se logra el 1er. OCSP (Oracle Certified Solution Partner) en el Ecuador,
luego de cumplir los requisitos que exigía la Corporación Oracle.
En el año 2001 se transforma la empresa a una sociedad anónima para dar
cabida a nuevos socios. En este año se inicia el megaproyecto IESS, el portal
transaccional más grande del país.
En el 2002, es incorporada a ORACLE PARTNER NETWORK en calidad de
empresa certificada CERTIFIED PARTNER. Nace una unidad de negocios con
tecnología .NET y al mismo tiempo se alcanza la certificación Microsoft
Certified Partner. En este año se encuentra entre las 100 empresas más
grandes de tecnología de Ecuador según el artículo publicado en la revista
Computerworld.
En año 2003 se consigue recertificar ISO 9001:2000 y se recertifica como
Microsoft Certified Partner. La corporación crea empresas en varios campos de
especialización.
Se realizan proyectos exitosos en varios clientes corporativos y de gobierno. Se
gana el premio Latinoamericano de casos de éxito por el proyecto IESS. Se
certifica como MACROMEDIA PARTNER. E ingresa al mercado BOLIVIANO
con servicios.
Se consolida como la software house del Ecuador con presencia en otros
países. Se inicia proceso de certificación CMM.
Actualmente, la capacidad integradora de la Empresa y la experiencia en la
gestión la ubica entre las empresas líderes del Ecuador en provisión de
Las líneas de negocio proporcionadas por LA EMPRESA se pueden resumir en
la siguiente forma: 17
LINEAS DE NEGOCIO
Soluciones
Desarrollo a la medida
Consultoria
Procesos
Capacitación
Infraestructura
DISTRIBUCION PORCENTUAL POR LINEA DE NEGOCIO
19%
50% 14%
10% 4% 3%
Þ Soluciones Þ Desarrollo a la medida Þ Consultoria
Þ Procesos Þ Capacitación Þ Infraestructura
1.4.2 Visión, Misión y Valores
Visión (Hacia donde quiere llegar la empresa)
“Ser una Corporación internacional de gran prestigio y valor, generadora de
tecnología y modelos de negocios innovadores.”
Misión (Lo que se hace día a día para alcanzar la Visión)
“Somos el socio estratégico de organizaciones que mejoran su competitividad a
través del uso innovador de tecnología”
Valores Corporativos (Los principios que dirigen las acciones de los
colaboradores de La Empresa)
El Cliente es lo primero .
Trabajo en Equipo
Innovación
Hacer bien las cosas
Agilidad
Integridad
Respeto
El Equipo de Colaboradores
Diariamente en La Empresa trabajan 50 personas, (dato a Marzo 2010), todas
aplicando una cultura de calidad y servicio al cliente, gracias a que cada uno
recibe innovadores programas de capacitación y entrenamiento.
En cuanto a diversidad de género, 16 empleados son de sexo femenino y de
este número el 81,25% son ingenieras del área de arquitectura y desarrollo.
Adicionalmente, cumpliendo con la ley y la sociedad, fueron contratados dos
profesionales con discapacidad hasta fines del 2009.
Cultura y Política de Calidad
La Dirección de LA EMPRESA consciente de su compromiso con la calidad y
Calidad, basado en la norma ISO 9001 – 2000 con los siguientes principios
esenciales:
Asegurar que los servicios y productos suministrados a sus clientes son
seguros, fiables y cumplen con los pliegos de condiciones, normas e
instrucciones aplicables.
Suministrar servicios y productos cuya relación Calidad/Precio se adapte a
los requisitos y expectativas de sus clientes.
Mantener contacto con sus clientes y proveedores, con objeto de poder
colaborar conjuntamente en la mejora de la calidad de sus servicios y
productos.
Implicar, motivar y comprometer al personal. Con objeto de buscar su
participación en la gestión, desarrollo y aplicación del Sistema de Calidad
implantado, para lograr los niveles de calidad requeridos por el cliente.
Establecer programas de formación adecuados, los cuales permitirán
disponer de un personal con un alto nivel de cualificación para desempeñar
las actividades comprendidas en el Sistema de Calidad.
LA EMPRESA ha desarrollado un sistema de administración de Calidad que
está estructurado en base a los requerimientos de la Norma ISO 9001-2000, a
las operaciones y actividades que proporcionan beneficios propios, del recurso
humano y de las necesidades de nuestros clientes.
Los criterios y métodos necesarios para asegurar los procesos están definidos
en la explicación y cumplimiento explícito de los requisitos ya especificados
(revisiones definidas, seguimiento de cronogramas, estándares de desarrollo,
herramienta CASE ) y la aplicación de las métricas definidas para procesos
relevantes de LA EMPRESA.
Los recursos financieros (presupuesto anual), materiales, recursos tecnológicos
y humanos que intervienen en cada uno de los procesos se definen con la
participación de la Gerencia General, Comité Directivo y Líder de Proyecto. El
control del proceso de infraestructura técnica es controlado por el Ingeniero
encargado de administrar la red, haciendo uso del acta recepción y revisión
posterior del mantenimiento de los equipos.
LA EMPRESA ha optado por seleccionar las mejores prácticas de desarrollo de
la corporación Oracle, los Framework de Microsoft (MSF) y otras fuentes de
información de metodologías así como la propia experiencia de la empresa para
la realización de cualquier actividad relacionada con el Desarrollo de Sistemas
de Información cubriendo todo el diseño, análisis y desarrollo del mismo y
ofreciendo un conjunto de métodos y técnicas que van desde las fases de
planificación estratégica al mantenimiento de la aplicación.18
El sistema de la Calidad de LA EMPRESA se estructura documentalmente
como se muestra en la Figura 1
18
NIVEL 1: Manual de Calidad: Es el documento principal del Sistema de Cestión
de Calidad, el cual es público y donde se encuentran definidos el alcance, la
coherencia de la organización de acuerdo con los requisitos de la norma ISO
9001/2000, y la referencia de documentos que se utilizan en las operaciones de
la empresa. En el manual de calidad se enuncian la misión, visión y política de
calidad.
NIVEL 2: Metodología / Procedimiento: Aquí se encuentran los mapas de
proceso, las caracterizaciones y los procedimientos. Documento en el que se
brinda guías o se indica de una manera específica la forma de efectuar los
procesos, se referirá a formularios, registros, especificaciones y planes de
trabajo.
NIVEL 3: Especificaciones /instrucciones: Documentos que indican requisitos
y explicación de tareas, actividades específicas en detalle o formas establecidas
de trabajar.
NIVEL 4: Formularios y Registros de calidad: Documentos que suministran
evidencia objetiva de las actividades efectuadas o de los resultados alcanzados
y que mantienen en un tiempo determinado.
Clientes y /o Proyectos más significativos
DISTRIBUCION DE PRINCIPALES CLIENTES POR SECTOR
30%
60% 5.88%
33.33% 30%
70% 40%
94.12% 66.67%
70%
Desarrollo a la medida Consultoria Soluciones Capacitación Infraestructura
SECTOR PUBLICO EMPRESA PRIVADA
1.5 Aspectos Metodológicos Generales
1.5.1 Métodos de la Investigación
La presente investigación sobre el, “Diseño de un Sistema de
Desarrollo y Retención de Talentos para el área técnica de una
empresa de servicios de hardware y software de la ciudad de
Quito.”, es un proyecto cuyo propósito es cubrir una necesidad, que
permita brindar una herramienta de apoyo en la Gestión del Talento
Humano, con el afán de asegurar la inversión que LA EMPRESA
realiza en su personal y asegurar a través de la retención de sus
colaboradores una correcta Gestión del Conocimiento y el
aseguramiento de la Calidad del servicio a sus clientes a través de
profesionales expertos y con total conocimiento y dominio de las
soluciones informáticas que LA EMPRESA ofrece al mercado. De
acuerdo a sus objetivos se utilizarán los siguientes métodos de
investigación:
Método Deductivo
Es el proceso de razonamiento que consistió en tomar conclusiones
generales para explicaciones particulares, el mismo se inició con el
análisis de los postulados, principios, leyes, etc. Analizar los principios
de la administración del talento humano en LA EMPRESA.
Método Inductivo
Es el proceso que utilizó el razonamiento para obtener las conclusiones
que parte de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a
conclusiones, cuya aplicación fue de carácter general. Partiendo del
análisis individual de los factores de motivación de los colaboradores
Método de Análisis
Este método divide el todo en partes y revisó cada una de ellas
cuidadosamente, identificando las área de interés, en esta investigación
se enfocó a cada uno de los colaboradores del área técnica que
conformaron la muestra.
Método de Síntesis
Partiendo de una realidad que se refleja en el alto índice de rotación del
personal del área técnica, ir a lo particular que consistió en analizar los
efectos provocados en LA EMPRESA por esta causa.
Método de Observación científica
Es el proceso por el cual se observaron los rasgos existentes en el
objeto del conocimiento, se entiende también como el conjunto de
postulados, reglas y normas para el estudio y solución de los problemas
de investigación.
Falta de un Sistema de Desarrollo de carrera y retención de
colaboradores de alto talento.
1.5.2 Tipo y Diseño de La Investigación
Investigación Documental y de Campo
Es una investigación bibliográfica debido a que se recurrió a fuentes
secundarias como libros, textos, documentos, estudios anteriores, etc.,
además es una investigación de campo porque reunió datos de fuentes
primarias como fue el área técnica de LA EMPRESA.
Investigación Observacional
De acuerdo a la intervención del investigador, esta investigación fue de
cambiarlas ni manipularlas y así poder ver los resultados en el área
técnica de LA EMPRESA.
1.5.3 Población y Muestra
Población
La población objeto de la investigación, estuvo constituída por el
personal que labora en el área técnica de LA EMPRESA que tiene sus
oficinas en la ciudad de Quito. La misma presentará las siguientes
características:
Alcance: 15 personas consideradas como personal de alto
potencial, que trabajan en el área técnica, con contrato fijo de
trabajo y constan en la nómina de LA EMPRESA.
Tiempo: tercer trimerstre 2009 y primer trimestre 2010
Unidad de Muestreo:Staff técnico de LA EMPRESA
Por el número de informantes (15 personas) no es necesaria la
obtención de una muestra.
1.5.4 Técnicas e Instrumentos para la recolección de
datos
En la investigación que se realizó, se utilizaron las siguientes técnicas a
fin de recolectar toda la información necesaria.
Entrevistas, en este caso se entrevistó al Gerente Técnico y al Gerente de Operaciones. Se aplicó un guión de entrevista con el
y en la calidad de los mismos, así como en la moral de los
compañeros de trabajo que permanecen en la empresa.
Cuestionario, es un conjunto de preguntas prediseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos de la
investigación. A la población identificada como Colaboradores de
Alto Potencial se aplicó un Cuestionario con el fin de conocer
cuales son sus motivadores de carrera y generadores de
compromiso laboral a largo plazo.
1.5.5 Tratamiento de la Información
La recopilación de los datos se los realizó mediante un cuestionario, el
mismo que fue aplicado al personal considerado de Alto Potencial en el
área técnica de LA EMPRESA.
Con la ayuda de análisis estadísticos, se determinó los factores
preponderantes que se tomaron en cuenta para el Diseño de un
Sistema de Desarrollo y Retención de Talentos.
1.5.6 Encuesta para Personal del área técnica
1.5.7 Análisis de Resultados
La recopilación de la información se realizó a través del cuestionario indicado
en el numeral anterior, el mismo fue aplicado al personal del área técnica de
LA EMPRESA.
Una vez recolectados todos los cuestionarios, con ayuda de análisis
estadístico se tabuló la información obtenida, presentándose los siguientes
resultados:
1
Con qué tipo de trabajo se siente más identificado?
% (porcentaje)
No. Empleados
Proyectos bien delineados 67% 10
Investigación e Innovación 20% 3
Gestión Administrativa, Soporte y
logística 13% 2
15
Qué Tipo de Trabajo le interesaría?
67% 20%
2
Qué condiciones especiales le interesaria tener en su empresa
% (porcentaje)
No. Empleados
Horario Flexible 100% 15
Sitio de Trabajo cómodo 73% 11
Plan de Carrera 100% 15
Parqueadero 80% 12
Entrenamiento en el exterior 87% 13
Qué condiciones especiales de trabajo le gustaría tener?
100%
73%
100% 80%
87%
Horario Flexible Sitio de Trabajo cómodo Plan de Carrera
Parqueadero Entrenamiento en el exterior
3 Cuál es la principial razón por la que trabaja?
% (porcentaje)
No. Empleados
Por satisfacción de obligaciones y necesidades
económicas 100% 15
Por satisfacciòn personal 20% 3
Para Desarrollarme profesionalmente 100% 15
Cuál es la razón Principal por la que trabaja?
100%
20% 100%
Por s atis facción de obligaciones y neces idades económ icas
Por s atis facciòn pers onal
4
Cual es su mayor motivacion para trabajar
% (porcentaje)
No. Empleados
Estabilidad 33% 5
Poder 0% 0
Afiliación 27% 4
Autorealización 13% 2
Reconocimiento 27% 4
100% 15
Cuál e s su mayor motiv ación para trabajar?
33%
0% 27%
13% 27%
Estabilidad Poder Afiliación Autorealización Reconocimiento
5
Cuáles son los recursos y condiciones que considera más importantes para
realizar su trabajo?
Orden de Importancia
Horarios flexibles 5
Equipos y materiales 4
Instalaciones adecuadas 3
Ubicación de la empresa, fácil acceso a la
ubicación 2
Condiciones Ergonómicas 1
Cuáles son los recursos y condiciones que considera más importantes para realizar su trabajo?
0 1 2 3 4 5 6 Horarios flexibles Equipos y m ateriales Ins talaciones adecuadas
Ubicación de la em presa, fácil
acces o a la ubicación
6 Me siento a gusto
% (porcentaje)
No. Empleados
Improvisando utilizando mi iniciativa 20% 3
Prefiero tener las politicas y procedimientos
definidos 47% 7
Investigar y determinar nuevas formas de hace las
cosas 33% 5
100% 15
M e siento a gusto:
20%
47% 33%
Improvisando utilizando mi iniciativa
Prefiero tener las politicas y procedim ientos definidos
Investigar y determinar nuevas formas de hace las cosas
7
Es fundamental para mi tener reconocimiento de:
% (porcentaje)
No. Empleados
Mi jefe 100% 15
Mis pares 87% 13
Mis clientes 100% 15
Mis subordinados 87% 13
Es fundamental para mi tener reconocimiento de:
100%
87% 100%
87%
8 Dejaría mi trabajo por:
% (porcentaje)
No. Empleados
Monotonía 100.0 15
Incumplimiento condiciones pactadas 100.0 15
Falta de reconocimiento 66.7 10
No tener un líder 100.0 15
No hay futuro de carrera 100.0 15
Bajo sueldo 66.7 10
Mal ambiente laboral 80.0 12
Mal equipo de trabajo 60.0 9
No hay valores 100.0 15
Cambios imprevistos 53.3 8
Mal jefe 100.0 15
Motivos por los que dejaría mi trabajo:
100.0
100.0
66.7
100.0 100.0
66.7 80.0 60.0 100.0
53.3 100.0
Monotonía Incumplimiento condiciones pactadas
Falta de reconocimiento No tener un líder
No hay futuro de carrera Bajo sueldo
Mal ambiente laboral Mal equipo de trabajo
No hay valores Cambios imprevistos
9
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo
% (porcentaje)
No. Empleados
Bonos o reconocimiento en efectivo 80.0 12
Beneficios o planes de servicios 86.7 13
Entrenamiento y Capacitación 100.0 15
Reconocimiento social 40.0 6
Promoción 100.0 15
M otiv os por los que de jaría mi trabajo:
80.0
86.7 100.0
40.0 100.0
Bonos o reconocim iento en efectivo Beneficios o planes de s ervicios Entrenamiento y Capacitación Reconocim iento social
Prom oción
10 Condiciones motivacionales externas
% (porcentaje)
No. Empleados
Supervisión: 100.0 15
Grupo de trabajo: 86.7 13
Contenido del trabajo: 100.0 15 Salario y/o retribuciones económicas 80.0 12 Planes de carrera en la empresa 100.0 15
M otiv os por los que dejaría mi trabajo:
100.0
86.7
100.0 80.0
100.0
Supervis ión: Grupo de trabajo:
Contenido del trabajo: Salario y/o retribuciones económicas
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Evolución de Las Teorías Organizacionales
Las actuales concepciones organizacionales son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido
evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes
épocas y etapas.
El proceso administrativo u organizacional, se inició como un hecho obligado
cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo
que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en
un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores
satisfacciones para los individuos.
La Evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en
Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en
el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana
es también muy interesante para conocer la importancia que tiene en
administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar
de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los
principios organizacionales.
La transformación que tuvo la ciencia de la administración; viene a
consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de
Las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que
postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios
más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes en el presente
siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo
económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector
público.
RESUMEN DE ENFOQUES Y ÉNFASIS DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES
Teorías administrativas Principales enfoques Énfasis
Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional
En las tareas
Teoría Clásica Organización Formal En la estructura Teoría Neoclásica Principios generales de la
administración, funciones del administrador, Organización formal
En la estructura
Teoría de la Burocracia Burocrática, racionalidad organizacional
En la estructura
Teoría de las Relaciones Humanas
Organización formal e informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos.
En las personas
Teoría del comportamiento organizacional
Estilos de administración, teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e
individuales.
En las personas
Teoría del desarrollo organizacional
Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.
En las personas
Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto.
En el ambiente
“Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un
ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”.-
Makridakis.
Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa,
nuestras realidades. En todas las teorías hay “algo que nos sirve”. Ninguna
de las teorías, incluyendo la de Maslow, se desecha completamente. “No
hay nada más práctico que una buena teoría”. Lenin (1918) Peter Drucker
(1956).
La teoría de Sistemas (TS), es un ramo específico de la teoría general de
sistemas (TGS). La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar
problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como
una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma
de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
- La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema
hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
- La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a
las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una
profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
- La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
- La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa
se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la
empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de
intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
- Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se
aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
- La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para
programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de
clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema
cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para
sobrevivir.
Sistema es, un conjunto de elementos dinámicamente relacionados,
formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre
datos/energía/materia para proveer información/energía/materia .
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
- Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
- Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como
un ajuste a todo el sistema.
Hay una relación de causa / efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan
dos fenómenos:
- Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,
disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del
orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o
- Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel
representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la
realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones.
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros que son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
- Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
- Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
- Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en
salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
- Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
- Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en
constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa
y efectúa salidas.
La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser
una amenaza.
2.2 LA MOTIVACION
Se analizará las teorías contemporáneas sobre la motivación y su vinculación
técnicas como la administración por objetivos, la modificación del
comportamiento y el involucramiento de los empleados.
Se analizará la actitud del trabajador ante los incentivos diferenciados
relacionados con la productividad individual, constituyéndose como un
reconocimiento a su potencial y técnica de apoyo para gerenciar su carrera
profesional.
En la actualidad escuchamos a los expertos en Desarrollo del Capital
Humano, que la Motivación es la clave para la retención de talentos. La
escasez de personal hace que las empresas se preocupen cada día más por
mantener a sus empleados. Tips para generar equipos de trabajo "felices" y
crear compromiso en un mercado donde los recursos humanos juegan un rol
clave.
Me permito traer a colación la siguiente parábola: “Tres albañiles se
encuentran trabajando en una obra, pasa un persona y les pregunta:
¿Qué hacen?’. Uno dice que apila ladrillos, otro que está construyendo
un muro y el tercero que construye la catedral de su pueblo.
Aparentemente los tres realizan la misma tarea, pero la implicación, el
compromiso y el sentido con que la viven es totalmente distinto.”
Con esta historia, se puede explicar cuál es la diferencia entre un trabajador
motivado y uno que no lo está.
La motivación es un factor determinante en el mercado laboral actual, en el
que la escasez de talentos obliga a las empresas a emplear sus mayores
esfuerzos y echar mano a todo tipo de estrategias con el fin de retener a los
empleados más valiosos e incentivar a la totalidad de sus trabajadores para
que puedan desarrollar su potencial.
Horas extra de descanso, horarios de trabajo flexibles, viajes, prolongación de
vacaciones y licencias, bonos de productividad; distintas estrategias que
“Cada vez más empresas se preocupan por la motivación de sus empleados.
Hoy hay tres palabras que resuenan como inquietudes en toda compañía: que
la gente esté más comprometida, sea más responsable y esté más motivada”,
afirma Guido Samelnik, Director General de GL Health & Coaching Consulting.
Buenos Aires Argentina.
“La motivación es un proceso psicológico por el cual alguien se plantea un
objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de
conseguir dicha meta”, 1
Samelnik agrega: “La motivación es algo que nos mueve a la acción. En este
sentido, el coaching trabaja en un concepto que es el de empowerment, que
significa dar poder a otros, pero no dar poder en el sentido de algo externo,
sino partir de la base de que la persona puede por sí misma. El coaching
trabaja mucho en la automotivación de la persona, trabaja con el poder propio
de ella, entendiendo el poder como capacidad de acción”.
Algunos psicólogos sociales hablan de la existencia de tres tipos de
motivación:
La "motivación extrínseca", que tiene que ver con la voluntad de obtener
una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de
reconocimiento.
La "motivación hedonista intrínseca", que está vinculada con el atractivo
que presenta el puesto por sí mismo y sus perspectivas de crecimiento.
La "motivación normativa intrínseca", originada por una verdadera creencia en
los objetivos de la organización.
Un aspecto fundamental, a la hora de encarar cualquier plan de motivación, es
conocer cuáles son los aspectos de la empresa que generan mayores
inconvenientes, malos entendidos o resquemores entre los empleados.
“A veces sucede que las empresas ponen incentivos o premios y resulta que
la gente no rinde más. Eso es porque quizá al personal lo que lo motiva es
otra cosa. Hay gente para la cual la cuestión monetaria está por debajo de
otros factores, como el emocional , personal o familiar.”, afirma Samelnik.
De hecho, las estadísticas demuestran que el tema remunerativo se encuentra
en el cuarto puesto del ranking de los motivos por los cuales las personas
dejan sus empleos. A la cabeza, en tanto, se encuentra la mala relación con
los jefes, seguido en segundo lugar por la falta de reconocimiento y, en tercer
lugar, por la escasez de oportunidades de desarrollo dentro de la compañía,
según estadísticas de Great Place to Work para América Latina,2009.
“La cuestión monetaria parecería ser siempre el primer motivo, pero la
mayoría de coaching en empresas están vinculados a la relación entre los
empleados y sus jefes.
Y agrega: “Quizá haya un estilo de liderazgo que a ciertas personas los
motive, pero que a otra cantidad de gente dentro del mismo grupo no la haga
sentir cómoda. Lo importante es los jefes tengan la capacidad de ser flexibles.
Justamente una de las cosas que más se trabaja en el coaching es la cuestión
de transformar a los gerentes en facilitadores de la gente”.
Para Samelnik existen ciertos puntos básicos que caracterizan a un gerente
eficaz. Estos son:
Honrar la originalidad y lo único que es cada empleado.
Aceptar al otro como un legítimo otro.
Estar dispuesto a dudar de su propio conocimiento.
Estar dispuesto a declarar ignorancia “No Se”.
Ser analítico, de las formas de “ser”, “hacer” y los “resultados”.
Ser su palabra, honrar sus compromisos.
Ser compasivo, con sentido de humanidad, y aceptar fundando sus juicios.
Comunicar para la acción (hablar y escuchar responsablemente).
Practicar y prepararse en las competencias necesarias (liderazgo,
comunicación, team building, empowerment, enrolamiento, coaching).
Dar reconocimiento por las acciones y resultados de su equipo.
Dar y recibir feed-back sincero, auténtico y contributivo.
Desarrollar la sensibilidad de "equipo".
Desear ir más allá de lo que se ha logrado hasta acá.
Por todo lo dicho anteriormente, antes de poner en marcha cualquier tipo de
estrategia, es fundamental primero escuchar a los empleados y conocer las
motivaciones de cada uno, para así poder establecer estrategias equitativas
para todos, pero diferentes para cada quien.
Sthephen Robins define a la motivación en el trabajo como “la voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual”2. Focalizándonos a las metas organizacionales, encontramos tres
elementos clave en este concepto: el elemento esfuerzo, que es una medida
de intensidad que tiene que canalizarse en una dirección ventajosa para la
organización, tal esfuerzo debe estar dirigido hacia el segundo elemento: las
metas de la organización, y el elemento necesidad, que es un estado interno
que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro
del individuo, los cuales general un comportamiento de metas específicas que,
de lograrse, satisfacerán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión;
tal esfuerzo debe también dirigirse hacia las metas organizacionales, es decir
canalizarlo hacia la productividad dentro de la organización.
2.2.1
Teorías contemporáneas sobre la motivación
Se denomina teorías contemporáneas sobre motivación a las teorías que
representan la realidad de la explicación de la motivación de los empleados,
no necesariamente se han desarrollado en épocas recientes.
Teoría ERC.-
Clayton Alderfer, de Yale University, plantea que hay tres grupos de
necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento, de ahí el
nombre (ERC)3. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros
requerimientos básicos de la existencia material.
Incluye lo que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad.
El segundo grupo es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de
mantener relaciones interpersonales importantes, coincide con la
necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la
estima. Alderfer incluye las necesidades de crecimiento, un deseo
intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el
componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las
características incluidas en la autorrealización. Esta teoría se diferencia
principalmente con la de Maslow porque (1) puede estar en operación más
de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfacción de
una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una
necesidad de nivel inferior. Por ejemplo la incapacidad de satisfacer una
necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más
dinero o mejores condiciones de trabajo.
3
Es importante tomar en cuenta variables como la educación, los
antecedentes familiares y el ambiente cultural de cada individuo puesto
que la importancia, o la fuerza impulsora que tiene un grupo de
necesidades, pueden variar en cada persona o en cada cultura.
Así, un estudio sobre esta teoría evidencia que por ejemplo para las
sociedades española y japonesa “son mas importantes las necesidades
sociales que las necesidades físicas”4, para la sociedad ecuatoriana, al ser
una sociedad pluricultural, en primer lugar, y dentro de las condiciones
socioeconómicas del país, la importancia de necesidades económicas o
sociales pueden tener un peso relativo.
Teoría de las necesidades de McClelland
David McClelland enfoca su teoría en tres necesidades:
o Necesidad de realización, que es el impulso de sobresalir, de tener
logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
o Necesidad de poder, es la de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera
natural
o Necesidad de afiliación, deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
Partiendo de esta teoría, en muchas organizaciones se ha capacitado
exitosamente a los empleadores a que estimulen su necesidad de
realización. Los capacitadotes han tenido éxito al enseñar a los individuos
a pensar en términos de logros, triunfos y éxito, y ayudándolos a aprender
cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes
realizadores, al preferir situaciones en las que asumen responsabilidades
personales, retroalimentación y riesgos moderados. De modo que si el
puesto demanda un gran realizador, la administración pueda seleccionar a
una persona con un alto grado de necesidad de logro de desarrollar su
propio candidato por medio de la capacitación para logros.
Si miramos a la remuneración variable desde este enfoque podemos decir
que está diseñada para cumplir con estos objetivos, incluso el mismo
hecho de aceptar este sistema de pago ya implica un riesgo,
adicionalmente este sistema permite una retroalimentación al momento de
analizar resultados obtenidos.
Teoría de la evaluación cognoscitiva
Propone que la asignación de recompensas extrínsecas a un
comportamiento que ha recibido recompensas intrínsecas tiende a reducir
el nivel gerencial de motivación. Por ejemplo si se recibe un pago por el
esfuerzo en un trabajo que anteriormente era de por si gratificante por el
contenido o las implicaciones del mismo.
Las consecuencias principales de esta teoría se relacionan con la forma en
que se paga a la gente en las organizaciones. Esta teoría argumenta que
cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas, como los
pagos por un desempeño superior, se reducen las recompensas
intrínsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les
gusta, como los logros, la responsabilidad y la capacidad. Es decir, cuando
se otorgan recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar
actividades interesantes, se hace que decline el interés extrínseco en la
misma tarea. Sin embargo se ha dicho que “las recompensas extrínsecas
parecen aumentar la motivación intrínseca en las tareas aburridas”5.
Algunos expertos aseguran que si esta teoría es correcta, tendría sentido
que el pago de un individuo no dependiera de su desempeño, a fin de
evitar la reducción de la motivación intrínseca, se sustituiría un estímulo
externo por un interno.
5
Podemos deducir entonces que para implementar un sistema de pago
variable por recompensas es preciso realizar un diagnóstico de la cultura
organizacional, y del ambiente laboral a fin de evitar el fracaso de este
sistema.
Teoría de la fijación de metas
Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente
básica de motivación en el trabajo, es decir que las metas específicas y
difíciles conducen a un mejor desempeño. El autor afirma que las metas
difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la
meta general: hacer lo mejor que se pueda. Lo específico de la misma
meta actúa como estímulo interno.
Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de
los objetivos, también se puede decir que mientras más difícil sea la meta,
mayor será el nivel de desempeño. Locke asegura que la gente se
desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que
progresa hacia sus objetivos, actuando como guía de comportamiento.
Se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada – cuando el
empleado es capaz de controlar su propio progreso – es un motivador más
poderoso que la retroalimentación generada externamente.
Además de la retroalimentación se ha encontrado otros factores que tienen
influencia sobre la relación metas – desempeño, como son: El compromiso
con la meta, la autoeficacia adecuada y la cultura nacional.
En el primer caso es más fácil cunado las metas se hace pública, cuando
el individuo tiene un sitio interno de control cuando las metas han sido
fijadas por la misma persona. La autoeficacia se refiere a la creencia del
Por último la cultura restringe la fijación de metas, se ha adaptado
fácilmente en países como Estados Unidos o Canadá; que supone que los
subordinados buscarán metas que representen desafíos y que
considerarán importante el desempeño.
No se debe esperar que la fijación de metas tenga el mismo efecto en
países como el nuestro donde la sociedad es diferente.
La teoría de la fijación de metas supone que cuando un empleado acepta
una tarea ardua, pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la
disminuya o la abandone. Si relacionamos este aspecto con el pago
variable podemos pensar que el trabajador es quien generalmente, en este
sistema, se plantea una meta para obtener un beneficio económico
adicional, por lo tanto se esfuerzo y su interés por la eficacia en si trabajo
aumentará.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría afirma que el comportamiento es una función de sus
consecuencias, contrariamente a la teoría anterior que sostiene que los
propósitos de un individuo dirigen sus acciones.
Este planteamiento concibe al comportamiento como algo ocasionado por
el ambiente, pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra
únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una
acción. Es tomada en cuenta en estudios sobre motivación porque
proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el
comportamiento aunque no se ocupe que lo inicia.
El comportamiento que uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo
que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que
siguen al comportamiento.
Por ejemplo si a un trabajador se le llama la atención por producir más que
reducción también puede explicarse en términos de metas, desigualdades
o expectativas.
Teoría de la equidad
Según esta teoría los individuos comparan los insumos y el producto de su
trabajo son los otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier
iniquidad. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de las otras
personas con las que nos comparamos, se dice que existe un estado de
equidad o equilibrio, que la situación es justa, si sucede lo contrario
experimentamos un estado de tensión negativa que motiva para hacer algo
que corrija tal situación. Existen cuatro puntos de referencia que puede
utilizar un empleado para la comparación:
a) Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente
dentro de la organización en la que trabaja actualmente.
b) Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un
puesto fuera de su trabajo actual.
c) Otro interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la
organización del empleado.
d) Otro externo: Otra persona o grupo de individuos fuera del trabajo
actual.
Así, los empleados pueden compararse a sí mismos con amigos, vecinos,
compañeros o con puestos anteriores, tomando en cuenta variables como:
sexo, tiempo en el puesto, nivel en la organización y nivel de educación o
profesionalismo. La experiencia indica que tanto hombres como mujeres