UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE MARKETING
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN MARKETING
TEMA
AUDITORÍA FUNCIONAL DE MARKETING AL SERVICIO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA AUTOMOTORES
ANDINA
AUTORA
ROCÍO ALEXANDRA ACOSTA TOLEDO
DIRECTOR DE TESIS
ING. CATTÓN GUERRERO MUÑOZ
ii AGRADECIMIENTO
Doy gracias primero a Dios por otorgarme salud y vida durante todo este tiempo,
gracias a su sabiduría he podido hacer muchas cosas importantes para mi vida; en
segundo lugar a mi familia que son los seres más importantes para mí; tercero a mi
Universidad por haberme acogido durante 5 años en donde yo he considerado a este
lugar como mi segundo hogar, a mis profesores quienes son los autores de
proporcionarme todo el conocimiento sobre mi carrera, en especial a mi Director de
Tesis, ingeniero Cattón Guerrero Muñoz que ha sido un pilar fundamental para guiarme
durante este proceso, al licenciado Francisco Jara Padilla, Ms. y a la ingeniera Eve
Cerón docentes que me han ayudado durante todo mi proceso universitario; a la
empresa Automotores Andina por abrirme sus puertas y brindarme toda la información
necesaria para el desarrollo de mi tesis, y por último a mis amigos porque me
permitieron vivir momentos inolvidables en la Universidad y siempre estaban a mi lado
iii DEDICATORIA
Mi tesis es dedicada para las personas más importantes de mi vida mi familia, porque
gracias a ellos he podido obtener mi título universitario, sin su apoyo en todo sentido
iv RESPONSABILIDAD
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la Autora.
Rocío Alexandra Acosta Toledo
C. I. 1717476707
CERTIFICACIÓN
La presente Tesis ha sido desarrollada íntegramente por Rocío Alexandra Acosta
Toledo bajo mi Dirección.
Ing. Cattón Guerrero Muñoz
v
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ... viii
INTRODUCCIÓN ... x
I. Tema ... x
II. Planteamiento del problema ... x
III. Formulación y sistematización del problema ... xi
IV. Objetivos ... xiii
V. Justificación de la investigación ... xiv
VI. Delimitación de la investigación ... xiv
CAPÍTULO I ...1
MARCO REFERENCIAL ...1
1.1 Marco teórico ...1
1.1.1 El servicio de atención al cliente ...1
1.1.2 Satisfacción del cliente ...1
1.1.2.1 Elementos de la satisfacción ...2
1.1.2.2 Beneficios de lograr la satisfacción del cliente...4
1.1.3 Satisfacción del cliente versus rentabilidad ...4
1.1.4 La ventaja competitiva real ...5
1.1.4.1 Cliente interno ...5
1.1.4.2 Sistemas para mejorar la calidad interna ...6
1.1.4.3 Establecer sistemas de medición de clientes internos ...6
1.1.4.4 Cliente externo ...7
1.1.5 Importancia de los stakeholders en la calidad del servicio ...8
1.1.6 El alto de costo de un cliente insatisfecho ... 10
1.1.7 Características de las empresas de excelente servicio ... 11
1.1.7.1 Las relaciones con la clientela son reflejo de las relaciones con los empleados ... 11
1.1.8 El talento humano orientado hacia la clientela ... 12
1.1.8.1 Concienciación del talento humano ... 12
1.1.9 Cultura organizacional y de servicio ... 13
1.1.10 La pirámide orientada al cliente ... 14
vi
1.1.11 Características de una organización de servicio de clase mundial ... 15
1.1.12 Diferencia entre cliente y comprador ... 17
1.1.13 Momentos de la verdad en el servicio al cliente ... 18
1.1.14 El servicio ... 19
1.1.14.1 Servicio de calidad ... 20
1.1.14.2 Problemática de la calidad del servicio ... 20
1.1.15 Servicio al cliente ... 21
1.1.16 Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios... 21
1.1.17 Importancia del servicio al cliente ... 21
1.1.18 Los diez mandamientos de la atención al cliente ... 23
1.1.19 Los ocho pecados del servicio ... 24
1.1.20 El control de los procesos de atención al cliente ... 25
1.1.21 Análisis de los ciclos de servicio ... 25
1.1.22 Motivación y recompensa por brindar un buen servicio ... 26
1.1.23 Reglas importantes para las personas que atienden al cliente ... 26
1.1.24 Los 10 componentes básicos del buen servicio ... 27
1.1.25 Servicio al cliente como estrategia ... 28
1.1.26 La auditoría de marketing ... 28
1.1.26.1 Definición ... 29
1.1.26.2 Clasificación de la auditoría de marketing ... 30
1.1.27 Consideraciones generales que determinan la frecuencia con que se deben realizar las auditorías de mercadotecnia... 32
1.2 Marco conceptual ... 36
1.3 Hipótesis ... 37
CAPÍTULO II ... 38
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 38
2.1 Diseño ... 38
2.2 Tipo ... 38
2.3 Métodos de investigación ... 38
2.4 Fuentes de información ... 39
2.5 Población ... 39
2.6 Tamaño de la muestra ... 39
vii
2.8 Técnicas para recopilación de información ... 40
2.9 Instrumentos para la recopilación de información ... 40
2.10 Herramientas para el procesamiento de información ... 40
CAPÍTULO III ... 41
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 41
3.1 Investigación a clientes internos ... 41
3.2 Clientes externos ... 53
CAPÍTULO IV ... 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 64
4.1 Conclusiones ... 64
4.2 Recomendaciones ... 68
4.3 Sustentación de hipótesis ... 69
BIBLIOGRAFÍA ... 70
viii
RESUMEN EJECUTIVO
Automotores Andina es un concesionario que comercializa vehículos y repuestos de
marca Mazda y Hydai. Tiene 40 años en el mercado automotriz, pero durante los
últimos dos años la Empresa ha sufrido un declive en sus ventas y se desea encontrar la
razón principal para que esto haya acontecido.
Es por eso que se realizó una auditoría de servicio de atención al cliente dirigido
a todo el personal que tiene contacto con los clientes.
En la Introducción se detallan los lineamientos básicos de la Tesis.
En el Primer Capítulo se desarrolla el marco referencial teórico que permite
tener una idea concreta de lo que debería ser un servicio de excelencia hacia el cliente,
además constan algunas definiciones fundamentales de la auditoría funcional de
marketing.
En el Capítulo Dos consta el procedimiento metodológico de la investigación y
los resultados de la misma:
Mediante la investigación a través de encuestas realizadas a clientes y vendedores
se obtuvo que el servicio que ofrece la empresa tan solo el 17% de los clientes
considera que es excelente y el 57% es bueno, calificación que permite detectar
claramente que el problema de la empresa es la calidad del servicio que ofrece
actualmente a los clientes, se debe considerar que los vendedores tienen una
autovaloración de manera exagerada para calificar el servicio que ofrecen al
mencionar que el 62% de vendedores brinda un servicio excelente y el 38% es
bueno.
Los vendedores no cumplen todos los parámetros necesarios para ofrecer un
ix compra el vendedor se deslinda del comprador, es decir no existe la importancia de
fidelizar al cliente con la empresa. Otro factor muy importante que se detectó en la
auditoría es la falta de material promocional para dar a conocer de manera más
profunda a la empresa.
Automotores Andina, en comparación a otros concesionarios, no maneja
promociones que motiven de manera rápida a la compra.
Todos los problemas mencionados anteriormente se producen en un 80% por la
falta de motivación por parte de la empresa hacia los vendedores.
El área de ventas siente que no existe un buen ambiente de trabajo y una mala
comunicación entre departamentos, el gerente de ventas no realiza de forma
frecuente clínicas de ventas.
En el Capítulo Tres se encuentran los resultados de la investigación. Y finalmente
se encuentran las conclusiones y recomendaciones más relevantes de esta investigación,
x
INTRODUCCIÓN
I. Tema
Auditoría funcional de marketing al servicio de atención al cliente en la empresa
Automotores Andina.
II. Planteamiento del problema
“La industria automotriz es el tercer sector de mayor movimiento económico en el Ecuador. El 2010 ha sido, para esta industria, el año con mayores beneficios. Según la empresa Market Watch, en 2009 se movieron USD 3 800 millones, en los que se incluyen la comercialización de repuestos, de accesorios y las ventas de los concesionarios.
No obstante, la proyección del 2010 se enfoca a superar las expectativas, pues en ella se espera la comercialización de 125 mil vehículos hasta fin de año. Los informes recientes indican que 5 marcas lideran el 75,5% de las ventas en el país, pese a la proliferación de diversas firmas automotrices que se evidencia en la actualidad.
La empresa Chevrolet lidera el ranking, acaparando el 41,03% de la demanda con sus modelos Spark y Aveo. Hyundai, Kia y Mazda, son otras de las marcas que más se comercializan.
Quito es la ciudad en la que más vehículos se comercializan, abarcando el 40,1% de las ventas de vehículos nuevos a nivel nacional. Asimismo, en la Capital se realiza el 28,3% de la venta de vehículos usados, seguido de Guayaquil y Cuenca."1
La empresa Automotores Andina es un concesionario que comercializa tres
marcas de vehículos: Mazda, Hyundai y Kenworth, estas marcas durante el 2010
abarcaron un porcentaje importante en el mercado automotriz; sin embargo, para el
concesionario no todo fue éxito ya que tomó una mala decisión al comercializar la
1
xi marca de autos chinos Sangyong, estos autos no tuvieron buena aceptación en el
mercado por su alto precio, razón por la cual no generaron los resultados esperados, por
lo que en poco tiempo salieron del mercado causando al concesionario una pérdida
económica para y el cierre de la sucursal de la ciudad de Portoviejo.
Adicionalmente a lo mencionado la situación se agravó para Automotores
Andina por cuanto el servicio de atención al cliente en el área de ventas, de acuerdo a
datos reportados por muchos clientes, deja mucho que desear, por lo que muchos de
estos optaron por adquirir los vehículos en la competencia. Lo anterior es un conclusión
extraída por observación en el punto de venta tanto a los clientes como a los
vendedores, de estos últimos se pudo apreciar cierto quemí importismo para atender a
los clientes, especialmente si la percepción (equivocada por cierto), sobre estos últimos
de que no reunían las condiciones económicas para adquirir un vehículo de las marcas
que comercializa la Empresa.
Es por eso que se desea realizar una auditoría de marketing al servicio de
atención al cliente en los departamentos de la empresa con el objetivo de implementar
correctivos si fuera necesario hacerlo, para incrementar la satisfacción de los clientes
actuales y mejorar la imagen de la Empresa en los clientes potenciales.
III. Formulación y sistematización del problema
Formulación
¿Cuáles son las causas para que el servicio de atención al cliente en el departamento de
ventas, no sea el esperado por los clientes de la empresa Automotores Andina?
Sistematización
xii ¿La empresa realiza capacitaciones a los vendedores sobre servicio al cliente,
técnica de ventas y autos en general?
¿Con que frecuencia la Gerencia de Ventas realiza clínica de ventas?
¿La empresa entrega incentivos a los vendedores por el cumplimiento de ventas?
¿Cómo califican los vendedores el servicio que brindan a los clientes?
¿Brinda la Empresa un servicio post-venta a sus clientes después de la compra?
¿Cómo consideran los vendedores los objetivos de ventas que plantea la Empresa
cada mes?
¿Los vendedores han cumplido los objetivos de ventas en los dos último años?
¿Cómo se siente el personal de ventas en la Empresa?
¿Los vendedores se cambiarían a trabajar a la competencia por las mismas
condiciones a las actuales?
¿Cómo califican los clientes el servicio que le ofrece la Empresa?
¿Los clientes compran los repuestos de su auto en la misma Empresa?
¿Brindan los vendedores toda la asesoría a los clientes al momento de la compra?
¿Cuál es la opinión de los clientes sobre los precios que maneja la Empresa?
¿La empresa ofrece promociones a los clientes por la compra de vehículos o
repuestos?
xiii IV. Objetivos
Objetivo general
Realizar una auditoría funcional de marketing al servicio de atención al cliente en el
Departamento de Ventas de la empresa Automotores Andina.
Objetivos específicos
¿Identificar si la Empresa cuenta con un manual de procedimientos para la atención
al cliente?
¿Investigar si la empresa realiza capacitaciones a los vendedores sobre servicio al
cliente, técnica de ventas y autos en general?
¿Conocer con qué frecuencia la Gerencia de Ventas realiza clínica de ventas?
¿Verificar si la Empresa entrega incentivos a los vendedores por el cumplimiento
de ventas?
¿Conocer como califican los vendedores el servicio que brindan a los clientes?
¿Identificar si la Empresa ofrece el servicio post-venta a sus clientes después de la
compra?
¿Analizar cómo consideran los vendedores los objetivos de ventas que plantea la
Empresa cada mes?
¿Investigar si los vendedores han cumplido los objetivos de ventas en los dos
último años?
xiv ¿Conocer si los vendedores se cambiarían a trabajar a la competencia por las
mismas condiciones a las actuales?
¿Investigar como califican los clientes el servicio que ofrece la Empresa?
¿Conocer si los clientes compran los repuestos de su auto en la misma Empresa?
¿Determinar si los vendedores brindan toda la asesoría a los clientes al momento de
la compra?
¿Conocer cuál es la opinión de los clientes sobre los precios que maneja la
Empresa?
¿Identificar si la empresa ofrece promociones a los clientes por la compra de
vehículos o repuestos?
¿Analizar si la empresa ofrece planes de financiamiento a los clientes?
V. Justificación de la investigación
La presente investigación se justifica desde un punto de vista práctico. La auditoría
funcional de marketing al servicio de atención a los clientes de la empresa Automotores
Andina, le permitirá analizar y determinar cuáles son los puntos en los que está teniendo
falencias al momento de ofrecer el servicio a los clientes, permitiendo así tomar
correctivos de manera inmediata para mejorar la imagen y el posicionamiento de la
compañía en el mercado automotriz.
VI. Delimitación de la investigación
Teórica
La presente investigación se relaciona con el área de marketing en general y
específicamente con la auditoría de marketing enfocada en el servicio de atención al
xv Espacial
La presente investigación será desarrolló en los departamentos de venta de la empresa
Automotores Andina en la ciudad de Quito.
Temporal
La investigación se llevó a cabo en el periodo comprendido entre febrero y marzo del
1
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco teórico
1.1.1 El servicio de atención al cliente
Toda empresa debe analizar y evaluar sus relaciones con dos grupos cruciales: sus
clientes internos (empleados) y sus clientes externos (quienes adquieren sus bienes o
servicios). Ambos son fundamentales e inseparables. Esta medida preventiva de no ser
tomada en cuenta a tiempo, podrá conducir cuesta abajo a la empresa haciendo
disminuir sus ventas, sus utilidades y su participación en el mercado en forma
irreversible.
El servicio es una nueva norma que sirve para medir el desempeño de una
organización.
Los valores de la organización enfocados hacia el cliente se ven reforzados por
sus políticas hacia su propia gente.
Un proceso exitoso de orientación genera un número menor de errores, mejor
servicio a la clientela, niveles más altos de productividad y relaciones más armónicas
entre y con el personal.
1.1.2 Satisfacción del cliente
Philip Kotler define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas."2
2
2 En otras palabras, satisfacción es la percepción actual que tiene un cliente sobre
un servicio en relación con las expectativas que tenía antes de consumirlo. El
cumplimiento de las expectativas crea un sentimiento de satisfacción o insatisfacción.
Un cliente satisfecho volverá a consumir el servicio, mientras que uno insatisfecho lo
descartará. Por esta razón, la empresa debe conseguir un equilibro entre satisfacción y
rentabilidad.
1.1.2.1 Elementos de la satisfacción
La satisfacción del cliente se basa en:
a) El rendimiento percibido: el concepto general de percepción es que todo lo que
aprendemos a través de nuestros sentidos, cada individuo lo recibe, organiza e
interpreta de diferente manera. Entonces se podría definir la percepción como el
proceso en el que el individuo selecciona, organiza, e interpreta la información para
crear un concepto intangible del servicio.
Los individuos pueden cambiar su concepto en base a tres procesos,
atención selectiva, distorsión selectiva, retención selectiva. La atención selectiva,
es la información que mayor interés le causa al cliente. La distorsión selectiva, es
como el cliente interpreta la información. La función del mercadólogo es entender
la configuración mental de los consumidores y como afecta la información
recibida. Finalmente, la retención selectiva, son las opiniones y la información que
retiene el cliente sobre un servicio aun cuando se le brinde una nueva información
sobre el mismo servicio en el futuro.
El rendimiento percibido se mide en base a:
Opiniones de terceras personas que influyen en el cliente.
3 Los resultados obtenidos del producto o servicio.
El estado de ánimo del cliente y su nivel de razonamiento.
b) Las expectativas o atributos de importancia: son las esperanzas que el cliente
genera cuando desea adquirir un producto o servicio, estas se fundamentan en
diferentes situaciones las cuales pueden ser: promesas por parte de la empresa que
oferta sus productos o servicios, experiencias de compras anteriores, opiniones de
familiares, amigos o líderes de opinión, promesas que ofrecen los competidores,
etc.
La comparación de las expectativas de los clientes con sus percepciones se
fundamenta en el modelo de las expectativas desmentidas. Este modelo indica
que si la percepción de los clientes es igual a sus expectativas se las denomina
“expectativas confirmadas”, pero si la percepción es diferente a sus expectativas
entonces se las denomina “expectativas desmentidas”.
Existen dos tipos de expectativas desmentidas:
Desmentido negativo: genera en el cliente insatisfacción con el producto o
servicio obtenido, esto logra un nivel de satisfacción bajo creando un boca a
boca negativo y para la empresa la pérdida de este cliente.
Desmentido positivo: cuando van muy por encima de las expectativas previas,
esto logra un nivel de satisfacción alto creando un boca a boca positivo y para la
empresa la retención de este cliente.
Kotler menciona que “la satisfacción es la experiencia que tiene al comprar un
producto o servicio a través de una sensación de placer o decepción.”3
3
4 1.1.2.2 Beneficios de lograr la satisfacción del cliente
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al
lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción
del cliente.
Primer beneficio: el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle
el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo beneficio: el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio
una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.
Tercer beneficio: el cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el
mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios: lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), difusión gratuita (que
se traduce en nuevos clientes) y una determinada participación en el mercado.
1.1.3 Satisfacción del cliente versus rentabilidad
Luego de conocer en qué consiste y el cómo determinar la satisfacción del cliente, surge
una pregunta muy lógica: ¿Hasta qué punto una empresa debe invertir para lograr la
satisfacción de sus clientes?
Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de
5 precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los índices de
satisfacción, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa.
En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadólogo es el de
generar satisfacción en sus clientes pero de manera rentable. Esto exige encontrar un
equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del
cliente, pero sin que ello signifique “echar la casa por la ventana”.
1.1.4 La ventaja competitiva real
1.1.4.1 Cliente interno
En una organización dirigida hacia el cliente, la empresa cuenta con gente de contacto
que atiende directamente al cliente. Atrás de estas personas que están frente al cliente,
se encuentra el resto de la organización y una cadena de proveedores y clientes.
Toda persona dentro de una organización que no está en contacto con clientes
externos, tiene clientes internos con quienes bebe seguir la cultura de servicio.
Satisfacer a sus clientes internos, se convierte en la función principal.
Es una cultura de servicio debe existir un programa para clientes externos y otro
para clientes internos. Un programa efectivo para clientes internos debe contar de las
siguientes fases:
Determinar quiénes son mis clientes internos.
Aclarar cuáles son sus necesidades.
Medir el índice de satisfacción de estas necesidades.
6 1.1.4.2 Sistemas para mejorar la calidad interna
Definir los requisitos del puesto
Seleccionar las tres funciones más importantes del puesto de trabajo.
Establecer para cada función: cuáles son los requisitos del cliente interno, y cuáles
son los requisitos respecto al proveedor interno correspondiente.
Negociar con cada cliente y con cada proveedor interno requisitos de cada servicio.
Verificar periódicamente el cumplimiento de los requisitos.
Tener un programa de mejora permanente para incrementar la satisfacción de los
clientes internos.
Definir cada puesto en función de los servicios que presta
Especificar áreas de resultados, tipo de servicio y estándares de cada servicio.
Negociar con el cliente.
Verificar periódicamente con cada cliente interno su nivel de satisfacción y
mejorarlo constantemente.
1.1.4.3 Establecer sistemas de medición de clientes internos
Escoger las funciones de servicio más importantes.
Elaborar con ellas cuestionarios de medición.
7 Mejorar continuamente
1.1.4.4 Cliente externo
Es la sociedad en general, cada individuo y grupo que se encuentra o no en situación de
ser consumidor:
La sociedad en general que puede ser local, nacional o internacional dependiendo
de la proyección de la empresa.
La empresa privada que tiene necesidades que satisfacer, proveedores y clientes
potenciales.
Los medios de comunicación de la localidad que tal vez no se han contratado y no
se encuentran en los planes, deben considerarse también como clientes, posibles
clientes o gente que puede recomendar a la empresa.
Los organismos gubernamentales que consumen de acuerdo a políticas y
presupuestos establecidos, que emplean gran cantidad de personas que son
consumidores y que su recomendación puede generar ganancias a futuro.
Los organismos de la sociedad civil que se encuentran enfocados en actividades no
lucrativas de ayuda comunitaria y similar, deben considerarse también como
clientes, posibles clientes o gente que puede recomendar a la empresa. No por ser
instituciones con presupuestos limitados se deben descartar como clientes,
seguramente se sacrificarán un poco de ganancias en el momento, pero a la larga la
recomendación de estas instituciones traerá grandes beneficios.
Ahora bien, si se los deja solos es posible que no consuman las cantidades de
productos y servicios necesarios o requeridos para la empresa, por lo que se debe
8 El proceso de la venta es un intercambio de un producto/servicio por un valor, entre dos partes. La una parte deberá estar enfocada a la completa satisfacción de la
otra, no a la ganancia de un valor. Esto es, el empleado, vendedor, representante tiene
que tener como principal objetivo satisfacer al cliente, solucionarle su problema, en
ningún momento perseguir solamente la paga del producto o servicio. Debe estar
motivado para la venta, no para el cobro.
1.1.5 Importancia de los stakeholders en la calidad del servicio
El término en inglés “stakeholders” se refiere a la persona, grupo de personas u
organización que pueden estar directa o indirectamente relacionadas con la empresa,
debido a que las acciones, objetivos o políticas organizacionales podrían afectarlas.
Muchos ejemplos de empresas que dicen actuar de manera responsable, en
realidad no han cumplido con los niveles de expansión ética en ellas.
Las organizaciones pueden tener muchos tipos de stakeholders cada cual con
diferente nivel de involucramiento, compromiso o influencia (alto/bajo):
Público interno: son los que forman parte de la estructura interna de la empresa:
accionistas, empresarios y trabajadores.
Público externo: están relacionados indirectamente con la empresa: clientes,
consumidores, proveedores, la comunidad, el medio ambiente. Dependiendo del
tipo de organización existen otros stakeholders de interés como: instituciones
financieras, ONG, medios de comunicación, competidores y universidades.
Las organizaciones deben establecer el compromiso con los stakeholders,
entendiéndose a este como las acciones desarrolladas por la empresa para otorgar el
derecho a: ser escuchados y responder a los requerimientos de los grupos interesados,
sin que esto signifique necesariamente complacer sino el crear un mecanismo de
9 tomados en cuenta en el desarrollo estratégico y operacional de la empresa. Este
compromiso, busca un equilibrio entre los grupos de interés de la empresa para poder
adaptarse a los continuos cambios que se producen en su entorno y conseguir la
supervivencia en el tiempo. Las interacciones generadas provocan en algunos casos la
aparición de intereses contrapuestos, los mismos que deben ser resueltos con el
establecimiento del contrato psicológico.
Para dar respuesta a estos requerimientos existen dos caminos: reactivamente o
de forma proactiva, que busca anticiparse a las demandas de la sociedad, siendo
necesario mantener un diálogo en doble sentido, estructurando la comunicación de la
empresa en el momento de constituirla, armonizando así todas las acciones que se van a
llevar a cabo antes de que la necesidad se genere, superando las tres generaciones de las
relaciones empresariales con los stakeholders:
Relación forzada: bajo presión, realizada sin ninguna planificación, el objetivo es
dar solución a problemas a través de la concesión de beneficios localizados, para
mitigar de esta forma el impacto impositivo a la imagen empresarial.
Relación sistemática: de influencia mutua en la toma de decisiones existe una
mayor compresión de las necesidades de los stakeholders.
Relación integral: proactiva, plasmada en la planificación estratégica empresarial,
logrando la competitividad sostenible.
En conclusión, la responsabilidad social no es una cuestión de cosmética, la
empresa debe buscar materializarla en el que hacer empresarial considerando los
siguientes puntos de partida:
Incremento de la calidad del público interno.
Comunión entre la planificación estratégica y los valores corporativos. Coherencia
10 Trato limpio con el cliente.
Protección al medio ambiente.
Involucramiento en acciones sociales para la comunidad.
Estas acciones se inician casa adentro, buscando el bienestar del público interno,
los trabajadores, siendo este no el instrumento o el ser relacionado si no la persona, así
la empresa deberá implementar acciones que propicien el desarrollo personal y familiar,
generando impactos positivos en la gestión empresarial, ya que un trabajador integrado
a la empresa, satisfecho y motivado tiene mayor capacidad de concentración y
planificación, es más productivo, hay un mayor desarrollo de las habilidades
capacidades y hábitos de trabajo.
La empresa que trabaja con sus stakeholders externos, ha encontrado el enlace
de su actuar con la ética, es una organización proactiva que se anticipa a las demandas
de la sociedad, ve más allá y actúa ofreciendo calidad y confianza, invirtiendo recursos
en sus bienes internos. Las utilidades luego son un resultado necesario, debido a que la
sociedad legitima este tipo de organizaciones, confía en ellas y consume sus productos.
1.1.6 El alto de costo de un cliente insatisfecho
Desatnick4 manifiesta que en este mercado violentamente competitivo, ninguna empresa
puede sobrevivir sin clientes satisfechos:
El 96% de los clientes insatisfechos nunca se queja de trato descortés, o rudo.
El 90% de los clientes no satisfechos con el servicio recibido no vuelven a comprar.
Cada uno de estos clientes descontentos relatará su experiencia negativa por lo
menos a 9 personas.
4
11 Un 13% de los ex clientes descontentos contará su historia a más de 20 personas.
1.1.7 Características de las empresas de excelente servicio
Igualmente Desatnick5 propone las siguientes características como las más
representativas de las empresas de éxito:
Sólidos valores corporativos enfocados hacia el cliente, a saber: calidad, servicio,
limpieza y valor.
Ambiente de grupo que estimula la interdependencia.
Énfasis en participación del empleado con respuesta gerencial rápida.
Contacto de todos los niveles con la alta gerencia.
Paneles y audiovisuales gerenciales.
1.1.7.1 Las relaciones con la clientela son reflejo de las relaciones con los
empleados
Resumiendo a Desatnick (1989), se puede afirmar que la administración efectiva de la
fuerza de trabajo, un personal dedicado a ofrecer servicio superior a la clientela, interna
y externamente, proporcionará la oportunidad que se necesita.
La administración de los recursos humanos es lo mismo que suministrar servicio
a los clientes. Se trata pues de dos conceptos inseparables.
Desde hace algún tiempo los ejecutivos de personal y de recursos humanos están
enterados de la relación que existe entre productividad y empleados motivados.
5
12 Existe una correlación fuerte entre los puntos de vista de calidad de servicio de los
empleados y el cliente, y el ambiente interno en cuanto a servicio.
Cuando los empleados consideran favorables las políticas de recursos humanos de
una organización, los clientes opinan positivamente sobre la calidad del servicio
que reciben.
Un ambiente de trabajo positivo influye favorablemente sobre el servicio a la
clientela.
Los recursos humanos constituyen un medio excelente.
1.1.8 El talento humano orientado hacia la clientela
Es imperativo que una organización tenga empleados consagrados a proporcionar
servicios de carácter superior en todos sus aspectos, si se desea mantener un nivel
óptimo para los clientes. Ayudando a los empleados a que comprendan que la
superioridad en servicio será de gran beneficio para el personal, una firma puede
asegurar la existencia de esa preciada dedicación al servicio.
El desarrollo de una fuerza de trabajo con la consagración necesaria al servicio
de la clientela es todo un proceso, que se inicia con la fijación de valores corporativos
claros de superioridad de servicio; sigue con la contratación de personal que adquiere a
dichos valores y los refuerza en forma continua, desde el primer día de introducción
hasta la misma fiesta de despedida.
1.1.8.1 Concienciación del talento humano
La importancia del individuo se enfatiza en forma permanente, según Desatnick:
13 Usted es un ser especial que desea la satisfacción de saber que su trabajo ayuda a
los demás, a otros empleados y a los clientes, así como a usted mismo.
No importa lo que usted desea hacer en la vida, lo podrá lograr pues aprenderá a motivar a sus semejantes, empleados y clientes.
Sabe como servir a sus clientes para que deseen volver. Descubre aspectos y capacidades de usted mismo, hasta ahora desconocidos.
Obtiene una idea clara de la forma como funciona un sistema y de los pequeños detalles que sirven para complacer a la clientela, a sus colegas y en especial a usted mismo.”6
1.1.14.2 Características del talento humano orientado hacia la clientela
Algunas de las características de conducta que constituyen una orientación hacia el
servicio incluyen habilidades de comunicación oral, trabajo en grupo y cooperación,
resolución de problemas, toma de decisiones, sensibilidad y preocupación por los
demás, confiabilidad, juicio, entusiasmo, alto nivel de energía, flexibilidad y
adaptabilidad.
Un proceso exitoso de orientación genera un número menor de errores, mejor
servicio a la clientela, niveles más altos de productividad y relaciones más armónicas
entre y con el personal.
Se da la bienvenida al empleado a un ambiente cálido, amistoso y de apoyo. Si el
empleado se siente bienvenido e importante, también transmitirá a la clientela una
impresión similar.
1.1.9 Cultura organizacional y de servicio
Müller7 menciona, que el servicio se consideraba entonces como la sonrisa del vendedor
para colocar su producto, hoy, el servicio ha llegado a ser “la ventaja competitiva de la
década” al igualar su importancia con la relativa a la calidad de los productos.
6
Ibíd.; pp. 15-22 7
14 Una empresa está en equilibrio y es de alta calidad cuando supera expectativas
de clientes (C), personal (P) y accionistas (A).
El líder de alta calidad está en el centro del modelo buscando siempre superar las
expectativas de los tres en un proceso de mejora continua, si falla alguno de los tres, la
empresa pierde el equilibrio y no puede perdurar por largo plazo (Figura1.1.).
Si el accionista cuida al personal, este cuidará de los clientes y, entonces, estos
últimos regresarán y cuidarán así al accionista. Esto es muy simple, pero muy cierto, el
líder de calidad cuida que esta relación de equilibrio suceda y permanezca.
Figura 1.1.
Fuente: MÜLLER, Enrique; (1999); Cultura de calidad de servicio; Editorial Trillas, México; p. 12.
1.1.10 La pirámide orientada al cliente
En la pirámide de servicio, según Müller8 los clientes son el punto de inicio para definir
el negocio y los empleados de servicio son el primer punto de contacto. Supervisores,
8
Ibíd.; p. 33
L
P
A
15 gerentes y directores son apoyos para que el personal de servicios haga su trabajo de
satisfacer a los clientes. En realidad, los clientes de los jefes son sus subalternos.
Si la gerencia satisface necesidades del personal, este satisfará las necesidades
del cliente. Si los jefes tienen personal satisfecho, este producirá clientes satisfechos.
1.1.10.1 Una filosofía hacia al cliente
Müller9 señala, que la filosofía enfocada al cliente es una manera de hacer negocio en
donde el objetivo no es solo satisfacer las necesidades del cliente, sino excederlas.
Investigaciones demuestran que clientes satisfechos están dispuestos a cambiar a
la competencia cuando ésta ofrece valores comparables y satisface necesidades básicas.
La clave para conservar clientes, no es solo satisfacerlos, se debe exceder las
expectativas del cliente con mejores productos y servicios.
1.1.11 Características de una organización de servicio de clase mundial
Accesibilidad: los empleados están disponibles cuando se les requiere, son
amigables con los clientes. Ya sea que el contacto sea personal o por enlaces
electrónicos, los clientes reciben la sensación de que podrán ponerse en contacto
con una persona responsable cuando lo requieran. Las personas adecuadas realizan
el seguimiento en el menor tiempo posible y la frecuencia del contacto se iguala
con la necesidad.
Competencia: los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios y
son proactivos en la demostración de éstos a los clientes. El personal tiene
experiencia y asume la responsabilidad por las satisfacciones efectivas de los
clientes con la más alta calidad posible. Los negocios se llevan a cabo de forma
9
16 organizada y profesional. La pericia interna está disponible para apoyar el proceso
de mejora continua o para comunicarse con los clientes.
Actitud: el personal demuestra una actitud positiva y flexible, con un compromiso
para mejorar en forma continua. Quieren ayudar, poseen un espíritu de poder hacer
las cosas, actúan con un sentido de urgencia por la importancia del cliente, son
corteses, cooperativos y entusiastas. El cliente recibe el sentimiento de que los
problemas recibirán cuidado personal y atención prioritaria.
Comunicación: los empleados tienen un sentimiento interno de que el cliente
deberá estar bien informado como ellos y luchan por transmitir toda la información
necesaria para sostener una relación superior. Los cambios que afectan la relación
de negocios (políticas, procedimientos, organización servicios nuevos).
Credibilidad: los empleados muestran una aura de credibilidad, integridad, y son
dignos de confianza. Los servicios que realizan cumplen los requerimientos del
cliente según los verifican revisiones periódicas. El personal se comporta en forma
consistente de una manera ética, las prácticas comerciales inspiran confianza.
Aspecto/innovación: la firma se encuentra en la ventaja de liderazgo en la
introducción de nuevos servicios que son proactivos, amigables con los clientes que
dan como resultado una mayor satisfacción y tiempos de ciclos más reducidos. Las
mejoras anuales son parte de las prácticas estándar.
Capacidad de respuesta: los empleados se caracterizan por su deseo de
proporcionar servicio a los clientes. Las quejas se resuelven en forma efectiva y
rápida. Los clientes poseen un sentimiento de tratamiento justo y resolución
minuciosa de los asuntos y problemas. Las solicitudes de información se manejan
de forma oportuna.
Resultados tangibles: la firma es notoria por la evidencia física de servicios que se
17 efectivas a las necesidades específicas de los clientes. Los servicios que se
proporcionan se equiparan con los compromisos que se hacen con los clientes. La
mejor calidad se mide y el reconocimiento se conecta en forma clara con el
progreso.
1.1.12 Diferencia entre cliente y comprador
Resumiendo a Müller10 para él, los compradores pueden olvidar el nombre de la
institución o la marca, el cliente siempre lo recordará. A los compradores se les sirve
como parte de una masa, al cliente se le sirve en una base individual con un cuidado
meticuloso.
Los compradores son estadísticas, sus necesidades se reflejarán en sumarios
impresos de una computadora, los clientes, por el contrario, son individuos y las
especificaciones sobre ellos (perfil demográfico, listado de servicios usados, requisitos
especiales) se insertan en una base de datos y se usan para elevar sus niveles de
satisfacción.
A los compradores los atienden cualquier empleado disponible, al cliente lo
sirve, para sus necesidades no rutinarias, un profesional especializado asignado
especialmente para él, este solucionará su problema personal. Los compradores no
tienen una razón particular para sentir lealtad hacia una institución, el cliente percibe
que tiene una relación personal con la institución. Los compradores tienen
probablemente buenas razones para buscar el mejor precio o la mejor transacción, el
cliente no tiene ninguna razón para “buscar”.
Al principio todos los clientes son compradores. Un comprador se convierte en cliente
con buena calidad de servicio (Figura 1.2.).
10
18 Figura 1.2. Estrategia de quiebra y de éxito
Estrategia de quiebra
Estrategia de éxito
Fuente: MÜLLER, Enrique; (1999); Cultura de calidad de servicio; Editorial Trillas, México; p. 41.
1.1.13 Momentos de la verdad en el servicio al cliente
Haciendo un resumen de lo propuesto por Müller11, el servicio de calidad está en los
detalles. La relación entre el proveedor y el receptor del servicio se manifiesta en
múltiples puntos individuales de contacto y en múltiples detalles. El servicio se elabora
en el momento de entregarlo al cliente y en muchos casos se entrega en varios puntos,
no en uno solo.
11
Ibíd.; p. 43
Baja calidad
Bajo precio Menos clientes
Altos costos
Alta calidad
Buen precio Más clientes
19 Cada persona de contacto es un fabricante de servicio. Los servicios predecibles
pueden ser estandarizados, los servicios impredecibles solo pueden ser controlados por
personal motivado, entrenado y que pueden dar un buen servicio.
La compañía existe en la mente del cliente únicamente durante esos momentos
en donde el cliente entra en contacto directo con algún elemento de la organización,
cuando se genera la necesidad de servicio, o cuando se satisface una necesidad
manifiesta o no manifiesta.
Puntos a recordar
Los momentos de la verdad son acontecimientos, episodios, no características.
Suceden con o sin la presencia de gente de la compañía.
Cuando suceden con el personal, este los produce y les da las características.
Son la materia prima para producir un servicio de calidad.
Según el giro de la empresa, habrá momentos más críticos que otros.
La suma de ellos es igual a la imagen de servicio que tendrá el cliente.
1.1.14 El servicio
Un servicio es una acción utilitaria que satisface una necesidad específica de un cliente.
Por otra parte el servicio genera una experiencia psicológica en el cliente según
20 1.1.14.1 Servicio de calidad
Calidad: consiste en cumplir expectativas del cliente.
Baja calidad: indica estar debajo de las expectativas del cliente.
Alta calidad: señala estar arriba de las expectativas del cliente.
Calidad del servicio: consiste en que el servicio recibido es igual al servicio
esperado.
1.1.14.2 Problemática de la calidad del servicio
Las empresas de servicio se enfrentan a los siguientes problemas:
No se tienen claros los conceptos de cultura y calidad de servicio.
La calidad de servicio no se mide estadísticamente, no se controla y no se mejora.
No se tiene la cultura de invertir en la calidad.
Hay una alta rotación del personal.
No se tienen estándares de calidad de servicios ni de productos.
Sus programas de calidad son eso y no cambios culturales.
21 1.1.15 Servicio al cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing que puede tener
una empresa.
1.1.16 Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Müller 12 manifiesta que se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por
ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante
un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un
servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo;
respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y
reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría
acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas
externas lo suministren.
1.1.17 Importancia del servicio al cliente
Müller13 sugiere que un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento
promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta
personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno, por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
12
Ibíd.; pp. 56 - 61 13
22 suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de
inventario.
El vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales
perjudiquen al cliente. Todas las personas que entran en contacto con el cliente
proyectan actitudes que afectan a este, el representante de ventas al llamarle por
teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un
nuevo equipo o servicio en las dependencias, y el personal de las ventas que finalmente,
logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como
la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
Acciones: las actitudes se reflejan en acciones, el comportamiento de las distintas
personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el
nivel de satisfacción del cliente incluyendo: la cortesía general con el que el
personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información,
provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas sobre el producto en relación a la
competencia y el enfoque de ventas, están concentrados en identificar y satisfacer
las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un
producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una
venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas de servicio: las empresas dan énfasis al administrador y el control que al
resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan
autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tienen
en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas
23
Áreas internas: están aisladas del resto de la empresa, las políticas del servicio
muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas
internas son una isla dentro de la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al
resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca
tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores
se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
1.1.18 Los diez mandamientos de la atención al cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de
todo, muchas veces esta sentencia no se cumple:
1.- El cliente por encima de todo: es el cliente a quien se debe tener presente antes de
nada.
2.- No hay nada imposible cuando se quiere: a veces los clientes solicitan cosas casi
imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que él desea.
3.- Cumple todo lo que prometas: son muchas las empresas que tratan, a parir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se
da cuenta?
4.- Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera: el
cliente se siente satisfecho al recibir más de lo esperado, ¿Cómo lograrlo?
Conociendo muy bien a los clientes enfocándose en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tú marcas la diferencia: las personas que tienen contacto directo
con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o
que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo: puede que todo funcione a la
24 la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar surge una
equivocación, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: los empleados propios
son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos cómo se
pretende satisfacer a los clientes externos; por ello las políticas de recursos
humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente: la única verdad es que los
clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de
lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar: si se logró
alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es
necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos forman un equipo: todas las
personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la
satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro
asunto.
1.1.19 Los ocho pecados del servicio
Müller14 considera que los pecados del servicio son:
1. La apatía: es una actitud que le dice al cliente “me vale sorbete”.
2. La sacudida (ley del pescado): sacudirse al cliente a como dé lugar “este no es mi departamento”.
3. La frialdad (ley del hielo): hostilidad, impaciencia, frialdad que le dicen al cliente “apúrese, me está molestando”.
14
25 4. La condescendencia (ley de si): decir si a todo, tratar al cliente como un ser no
pensante y olvidarlo lo antes posible.
5. La negación (ley del no): “discúlpenos” “no lo trabajamos”, “no es posible”.
6. El robotismo “gracias el que sigue”: sonrisa automática, cráneo vacio.
7. La regla del tres: primero, la empresa; luego, las políticas de la empresa; después, la empresa y sus políticas.
8. El rebote (ley de la pelota): “disculpe llame a la extensión…..” o “vaya al departamento de……”.
1.1.20 El control de los procesos de atención al cliente
Resumiendo aMüller15, cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atención al cliente.
Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un
producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de
atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores.
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta
calidad, con información, que no solo tenga una idea de un producto, sino además de la
calidad del capital humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.
1.1.21 Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales:
1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace más necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.
15
26 2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.16
1.1.22 Motivación y recompensa por brindar un buen servicio
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El
ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores
fundamentales:
1.- Valoración del trabajo: hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación: se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención
del trabajador.
Instrumentos
Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación
integración a dinámicas de participación.
Solo dos actitudes
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
Actitud negativa: mal comportamiento ante el cliente.
1.1.23 Reglas importantes para las personas que atienden al cliente
Hay que considerar las siguientes reglas:
1.- Mostrar atención.
2.- Tener una presentación adecuada.
16
27 3.- Atención personal y amable.
4.- Tener a mano la información adecuada.
5.- Expresión corporal y oral adecuada.17
1.1.24 Los 10 componentes básicos del buen servicio
Seguridad: es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad: hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación: se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa.
Comprensión del cliente: no se trata de sonreír en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea.
Accesibilidad: para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia si no de establecer acciones reales que permitan sacar provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesía: atención, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención.
Profesionalismo: pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
17
28 Fiabilidad: es la capacidad de la organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles: se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicación que permitan acercarnos al cliente.18
1.1.25 Servicio al cliente como estrategia
El servicio al cliente ha sido una de las herramientas más usadas por las empresas
para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventajas competitivas
sostenibles. Suena extraño que la estrategia de servicio al cliente esté ligada al
producto pero así es, y muy directamente.
La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es el producto, existen
unos productos que son tangibles puros, como la sal, que no requieren ser
acompañados de ningún servicio, pero existen otros que sí lo requieren, como los
electrodomésticos o los servicios bancarios, vamos a concentrarnos en ellos.
Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones
básicas, qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la
mejor forma de ofrecer los servicios.
1.1.26 La auditoría de marketing
¿Cómo sabe la gerencia si la empresa tiene problemas relacionados con el servicio? La
manera más sencilla y eficaz de saberlo es utilizando la observación directa, también se
puede realizar comprobaciones y auditorias de marketing sobre los procedimientos,
prácticas y políticas en cuanto a servicio.
18
29 1.1.26.1 Definición
La auditoría de marketing se define como un examen y evaluación de objetivos,
políticas y programas de mercadotecnia, así como el marco ambiental que ha normado
su estructura, forma y dirección.
La auditoria de marketing comprende:
Un análisis del mercado en el que se mueve la empresa (población, ingresos,
tendencias, competencia, etc.).
Una revisión sistemática, crítica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia
(ventas, planeación y desarrollo de producto, publicidad, etc.).
Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, políticas y
procedimientos del área (territorios, cuotas, mecanismos distributivos,
promociones, etc.).
Una evaluación de la organización que conforma las relaciones, tanto internas como
externas, así como de las características del personal que labora en ella
(organigrama, personal, adiestramiento, motivación, etc.).
Por lo tanto, la auditoría de marketing, en su más completa expresión, revisa la
forma en que se practican las funciones de cada área y realiza un análisis riguroso con
respecto a la observación que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el
tipo de organización, el personal con el que se cuenta y conforme a las características
del mercado en el que se desenvuelve la empresa. De esta manera la auditoría de
30 1.1.26.2 Clasificación de la auditoría de marketing
La auditoría de marketing según Pedro Woessner se puede clasificar de varias maneras:
Por su alcance:
1. Auditorías totales: son las que examinan el área integralmente sin pasar por alto algún aspecto de la misma. Este tipo de auditoría tiene la ventaja de presentar una panorámica completa del estado que guarda la mercadotecnia de la empresa; la desventaja es que representa un mayor costo.
2. Auditorías parciales: son aquellas que examinan una o varias funciones de mercadotecnia, aunque no todas. Este tipo de auditoría es más económica pero, como solo se analiza una parte del área, en muchos casos resultan incompletas, pues, en general, la problemática de una función tiene implicaciones en otra u otras áreas.
Por su frecuencia
1. Periódicas: son las que se realizan cada determinado lapso.
2. Esporádicas: las que se efectúan solo una vez o en intervalos irregulares de tiempo.
Por el sistema que se emplea
1. Verticales: cuando se separan determinados elementos funcionales y se someten a un proceso de evaluación profunda. Estas auditorías son incisivas y un poco costosas, pero con frecuencia no analizan cierto tipo de implicaciones.
2. Horizontales: aquellas en que se analizan todos los elementos que entran en juego dentro de un mismo nivel del organigrama. Se conocen también como auditorías a nivel de sistema, pues constituyen un esfuerzo por entender las repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos.
3. Descendente: cuando las revisiones se hacen siguiendo las líneas del organigrama de “arriba hacia abajo”, iniciándose en los niveles más altos y terminando en los niveles más bajos.