tema-3-exposicion-planeacion-estrategica-del-proyecto

(1)

Tema I. Administración

Tema III:

Planeación Estratégica del Proyecto,

Vinculación al Plan Maestro

Facultad de Contaduría y Administración

División de Estudios de Posgrado

Universidad Nacional Autónoma de México

Seminario de Plan de Negocios

M.A. Beatriz Chávez Soto

(2)

Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico)

y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo),

podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan

operativo).

(3)

(4)

Agenda

Tema III:

Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro

• Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas

• Posicionamiento competitivo dentro de la Industria

(5)

La Dirección Estratégica

(6)

Se presentan algunas de las definiciones más significativas

de “estrategia” y los diferentes matices que nos presentan:

Como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades críticas de la empresa,

proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y que facilita los cambios necesarios

inducidos por su entorno.

(7)

La estrategia:

•

Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.

• Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos.

• Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización.

• Define el tipo de organización humana y económica que es la empresa, o tiene intención de ser. • Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización.

• Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles funcionales.

(8)

Estrategia Competitiva

:

es el modo en que la

empresa pretende obtener

o mantener una ventaja

competitiva sostenible en

su mercado, es decir, frente

al conjunto de empresas

que compiten entre sí para

proporcionar productos o

servicios iguales o

(9)

La definición de la misión deberá conformar un sistema integrado de intenciones,

ya que las definiciones estratégicas expresan una jerarquía de intencionalidad

que será percibida y evaluada por los integrantes de toda la organización. La

forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su

coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ahí

su enorme importancia porque nos va a proporcionar una visión clara a la hora de

definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién

estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección

estratégica.

.

Se pueden definir como los fines específicos, niveles o resultados

definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el

marco de nuestra misión? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser

mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas

las áreas críticas para la viabilidad de la empresa.

(10)

(UEN – UEE)

Unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones

empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento

producto / mercado específico. Tiene su propio segmento de producto /

mercado, un grupo de clientes su propia competencia, así como su propia

cuenta

de

resultados.

cuenta

de

resultados.

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:

• Grupos de clientes:

Que atiende al tipo de mercado al cual va destinado el

producto o servicio.

• Funciones:

Necesidades cubiertas por el producto o servicio.

• Tecnología:

Forma en la cual la empresa cubre a través del

producto o servicio la necesidad del mercado

(11)

TEMA 3.

(12)

MISION

VISION

VALORES

OBJETIVOS

•FINALISTAS

•GENERALES

•OPERATIVOS

(13)

Proceso de Dirección Estratégica

El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta

las aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y

amenazas del entorno), hasta su implementación consecuente.

Su estructura básica comprende:

.

(14)

(15)

• La evaluación de la estructura

_{La evaluación de la estructura}

multiunitaria existente

• La identificación de los

_{La identificación de los}

escenarios posibles

• La fijación preliminar de la

_{La fijación preliminar de la}

misión y los objetivos finalistas

• Las directrices para la

Las directrices para la

planificación de las unidades

estratégicas

(16)

Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se

ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular.

Este trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción,

Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo

serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y

como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones

del mercado

(17)

Análisis del Entorno General

El entorno

El entorno es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella.

es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella.

Existen un entorno general, uno sectorial y el competitivo.

Existen diferentes tipologías que definen el entorno:

• Estable o inestable. Los factores que lo componen cambian poco o mucho

_{Estable o inestable}

. Los factores que lo componen cambian poco o mucho

• Simple o complejo

_{Simple o complejo}

. En función de que los factores sean o no fácilmente comprensibles

• Integrado o Diversificado

_{Integrado o Diversificado}

. Número de variables del entorno y si son variables o no.

• Favorable u hostil. Según la velocidad y efecto de los impactos en relación con la

_{Favorable u hostil}

. Según la velocidad y efecto de los impactos en relación con la

capacidad de respuesta de la empresa y competidores.

• Turbulento. Entornos inestables, complejos, diversificados y, en general, hostiles.

_Turbulento

. Entornos inestables, complejos, diversificados y, en general, hostiles.

El entorno tiene

tres dimensiones básicas: Económica, Tecnológica y Socio-política, mismas

tres dimensiones básicas

: Económica, Tecnológica y Socio-política, mismas

que están compuestas de una serie de factores:

(18)

ESCENARIO:

Para que una empresa pueda construir varias alternativas de escenarios posibles, lo primero

será determinar que factores son relevantes para la empresa.

Construcción

de un escenario

:

• Identificar las variables clave para la empresa y las relaciones existentes entre ellas

• Asignar a las variables un intervalo de valores posibles, dando una probabilidad de ocurrencia a

cada valor

(19)

Análisis del Entorno Sectorial

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa..

Un sector es un grupo de empresas que

suministra servicios o productos competitivos entre si

El entorno sectorial está integrado por: clientes, proveedores y competidores.

Permite conocer los

(20)

Puede medirse en términos de ROI

(Retorno de la Inversión).

• _{El ROI}

_{es el cociente entre el}

beneficio antes de intereses e

impuestos (BAII) y los activos

totales:

(21)

La Estructura de un sector se compone de los

siguientes elementos:

• _{Las fuerzas competitivas}

_{Las fuerzas competitivas}

• _{La concentración y el tamaño}

_{La concentración y el tamaño}

(22)

Concentración y Tamaño del Sector

Los datos mas importantes para elaborar la estrategia empresarial son:

•El grado de concentración (numero de empresas que lo integran)

•Fragmentación del sector.

Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas

medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en

el mercado.

Las principales

causas de fragmentación sectorial

son:

• Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia

• _{Barreras de entrada bajas}

• Costes de transporte elevados

• Costes de inventarios altos o fluctuaciones aleatorias en las ventas

• Inexistencia de ventajas derivadas del tamaño al negociar con compradores o vendedores

• _{Mercado con demanda diversa}

• Diferenciación del producto alta y basada en la imagen

• Existencia de barreras de salida

• Fuerte reglamentación local o prohibiciones legales a la concentración

(23)

Grado de Madurez del Sector

La madurez

expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector.

(24)

Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, donde se establece que las

fuerzas competitivas que configuran la estructura básica de un sector

y

determinan su rentabilidad . Y son:

• La intensidad de la Rivalidad entre los competidores actuales

• La amenaza de la entrada de nuevos competidores

• La presión de los productos o servicios sustitutivos

• El poder negociador de los clientes

(25)

(26)

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

(27)

PODER DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES RIVALIDAD SECTORIAL AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE LOS CLIENTES

(28)

(29)

• _{La Competitividad: Capacidad de la empresa para competir en su sector.}

Posición actual frente a los competidores y la capacidad para sostener su

posición de forma duradera.

–

E

_G

El índice de competitividad.

–

E

_E

eficiencia estratégica:

Da una

idea

de la

competitividad

a

largo

plazo.

–

E

_O

eficiencia operativa:

Da una

idea

de las

posibilidades

de

mejorar

la

competitividad

a

corto

plazo.

–

R

_A

Resultado actual

–

R

Resultado medio

Fuentes de la Ventaja Competitiva

O E P A M P M A

G

E

R

(30)

• _{Obtener una posición sólida y sostenible en el mercado}

»

_{Ventaja en Costos}

»

Diferenciación

»

_{Especialización}

Estrategias para mejorar la competitividad

Diferenciación

_{Ventaja en}

Costes

Ventaja en

Costes

Especialización

Diferencia Coste

Amplio (Sector)

(31)

• Ventaja en Costos:

–

El sistema de gestión.

–

Las economías de escala, (

tecnología

del

proceso

productivo

).

–

Las

relaciones

con proveedores y clientes.

–

Interacciones

entre las actividades de la

cadena

de

valor

.

• _{Diferenciación:}

–

_Producto

_{importante para los compradores.}

–

Alternativas

tecnológicas

para la

concepción

del producto.

–

Producto que

diferencia

a los

clientes

.

–

Ofrecer un mejor

servicio

a

clientes

.

• _{Especialización}

–

Por Líneas de

producto

.

–

_Por zonas

_geográficas

_.

Estrategias para mejorar la competitividad

(32)

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

(33)

VENTAJA DE COSTOS

(34)

La cadena de valor

LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA

EXTERNA MRKDTKIAY VENTAS

SERVICIOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECUROS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

APROVISIONAMIENTO

M A R G

E N

M A

R_G E_N

(35)

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

(36)

M A R G

E N

M A

R_G E_N

La cadena de valor de mi Plan de Negocio

(37)

• _{Sector multinacional:}

–

_{Tamaño mínimo eficiente}

_más

_grande

_{que el mercado}

_nacional

_.

• _{Sector Global:}

–

Tamaño mínimo eficiente y es

grande

en

relación

con la

totalidad

del

mercado

mundial

.

–

_Conexión

_{estrecha de la}

_posición

_{competitiva entre varios}

_países

_.

–

_{Requieren de}

_estrategias

_globales

_.

• _{Sectores Multidoméstica:}

–

_Mercados

_nacionales

_{más o menos}

_relacionados

_.

–

_{Estos sectores requieren}

_estrategias

_distintas

_para cada

_país

_.

Las Multinacionales:

• _Lograr una

posición

competitiva

buena

para el

conjunto

.

(38)

Estrategia

Global

Estrategia

Global

Estrategia

Transnacional

Estrategia

Transnacional

Estrategia

Multinacional

Americana

Estrategia

Multinacional

Americana

Estrategia

Convencional

Estrategia

Convencional

Estrategia

Multidoméstica

Europea

Estrategia

Multidoméstica

Europea

Alta

Baja

Centralizada

Dispersa

LOCALIZACIÓN

La Internacionalización de los mercados

Ventajas

• _{Disminución de}

costos

.

• Diferenciación de

la empresa.

• _{Transferencia de}

know-how.

• _{Disminución del}

riesgo

global

de la

empresa.

(39)

Estructura y tamaño de la empresa

Cultura Empresarial Cultura Empresarial

Posición financiera Posición financiera

Cartera de productos Cartera de productos

Clientes Clientes Proveedores Proveedores Proceso Productivo Proceso Productivo

Capacidad de innovación Capacidad de innovación

FACTORES CRÍTICOS (Ejemplo) FACTORES CRÍTICOS (Ejemplo)

VALORACIÓN DE LOS FACTORES

(Posición relativa en una escala de 1 a 5)

VALORACIÓN DE LOS FACTORES

(Posición relativa en una escala de 1 a 5)

ESTRATÉGIA, GESTIÓM Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Técnicas para el

Diagnóstico Estratégico

de la Empresa

Análisis

interno

de la empresa,

en

relación

con el

entorno

y la

competencia

• Compara la

posición

competitiva

de una

empresa con sus

competidores

. (Posición

competitiva relativa).

• _{Útil si se tiene}

información de

competidores.

(40)

ALTA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA ALT0 ALT0 MEDIO MEDIO BAJO BAJO

Matriz de posición estratégica

C

25%

B

60%

D 10%

A

35%

ATRACTIVO DEL MERCADO ATRACTIVO DEL MERCADO

Matrices de estrategias

Determinar la

estrategia

básica

de

inversión

de cada

UEN de la empresa.

Variables relevantes:

grado de

madurez

,

(41)

Matrices de estrategias

Estrategias básicas

por zona de la matriz.

Entre el

crecimiento

y

la

desinversión

:

zonas

intermedias

=

alternativas de

especializarse

.

-Segmento de

mercado

o

-Maximizar el

flujo

de

(42)

ALTA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA Emergente

Emergente CrecimientoCrecimiento MaduroMaduro DecliveDeclive

CICLO DE VIDA DEL SECTOR

Matriz madurez/posición competitiva

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de desinversión Estrategia de desinversión Estrategia de reorientación Estrategia de reorientación

Relaciona la

posición

competitiva

de cada

UN con el

grado

de

(43)

Matrices de estrategias

Analiza diferentes

negocios /cartera de productos:

• _Asignación

_de los

_recursos

• _Equilibrio

_{económico –}

financiero

.

Hipótesis:

1.Cuotas

de mercado

altas

generan

rentabilidad

.

2.Tasas de

crecimiento

altas

exigen

mayores

esfuerzos de

inversión

.

Dilemas

. Estrategia de retirada

o de

desarrollo

de la

demanda

.

Estrellas

.

Potenciar

la

(44)

VENTAS

TIEMPO

Introducción Introducción Crecimiento

Crecimiento MadurezMadurez DecliveDeclive

Fases del ciclo de vida de un producto

Generadores de caja o Vacas lecheras.

- Negocios con una

cuota

de

mercado

alta

.

-

_Mercado

_{con potencial de}

_crecimiento

bajo o negativo.

-

_Inversión

_= solo la

_necesaria

_para

mantener

su posición dominante.

-Generan

flujos

de caja

elevados

.

Muertos

.

-Negocios con una

cuota

de

mercado

baja

.

-

_Mercado

_con

_potencial

_de

crecimiento

bajo o

negativo

.

-¿Estrategia más adecuada? es la

retirada

Matrices de estrategias

Productos en fase

de introducción

DILEMAS

ESTRELLAS

GENERADORES

(45)

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

(46)

PERFIL PERFIL ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO MATRIZ DE MATRIZ DE POSICIÓN POSICIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

M. DE POSICIÓN

ESTRATÉGICA – ESTRATÉGICA – ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS BÁSICAS BÁSICAS MATRIZ MADUREZ MATRIZ MADUREZ POSICIÓN POSICIÓN COMPETITIVA COMPETITIVA MATRIZ CARTERA MATRIZ CARTERA