Planeación efectiva de la demanda en SCM aplicada a Pymes - modelo de planeación de la demanda y su alineación con el abastecimiento

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(1)PLANEACIÓN EFECTIVA DE LA DEMANDA EN SCM APLICADA A PYMES MODELO DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y SU ALINEACIÓN CON EL ABASTECIMIENTO. JAIME BELLO MARIO BOTERO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES PROGRAMA MBA EXECUTIVE PROMOCIÓN 2008 – 2010 Bogotá D.C. Agosto 15 de 2011.

(2) PLANEACIÓN EFECTIVA DE LA DEMANDA EN SCM APLICADA A PYMES MODELO DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y SU ALINEACIÓN CON EL ABASTECIMIENTO. JAIME BELLO MARIO BOTERO. Proyecto de Grado. Profesor: Marcus Thiell Dr. rer. pol., Diplom-Kaufmann Assistant Professor UniAndes School of Management Bogotá, Colombia. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES PROGRAMA MBA EXECUTIVE PROMOCIÓN 2008 – 2010 Bogotá D.C. Agosto 15 de 2011.

(3) NOTA DE ACEPTACION _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ ______________________________________. ______________________________________ Firma del presidente del jurado. ______________________________________ Firma del Jurado. ______________________________________ Firma del jurado. Bogotá, 3.

(4) CONTENIDO INTRODUCCION ...........................................................................................................................15 1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................19. 1.1.1. Hipótesis ............................................................................................................................19. 1.1.2. Descripción de la pyme en Colombia ..............................................................................20. 1.1.2.1. Perfil de las empresas pyme en Colombia .....................................................................21. 1.1.2.2. Estructura y funciones de los departamentos de logística y su cadena de abastecimiento ..................................................................................................................27. 1.2. TEORIA DE PRONOSTICOS .......................................................................................28. 1.2.1.1. Problemas básicos de los pronósticos .............................................................................28. 1.2.1.2. Técnicas de generación de pronósticos ..........................................................................29. 1.2.1.3. Series de tiempo (Patrones de demanda) .......................................................................30. 1.2.1.4. Horizontes y niveles de agregación .................................................................................31. 1.2.1.5. Selección de una técnica de pronóstico ..........................................................................31. 1.2.1.6. Error del pronóstico ........................................................................................................32. 1.3. TEORIA DE PLANEACION DE INVENTARIOS ......................................................33. 1.3.1.1. Definir el nivel de servicio ...............................................................................................35. 1.3.1.2. Modelos de cálculos .........................................................................................................36. 2. METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y ALINEACIÓN DEMANDA – ABASTECIMIENTO PARA PYMES.......................38. 2.1. ORIENTACIÓN METODOLÓGICA ...........................................................................38. 2.1.1. Metodología .......................................................................................................................38. 2.1.2. Establecimientos de fuentes de información primaria ..................................................38. 2.1.2.1. Planeación .........................................................................................................................38. 2.1.2.2. Investigación .....................................................................................................................38. 2.1.2.3. Guía de Entrevista ...........................................................................................................39 4.

(5) 2.1.3. Establecimiento de fuentes de información secundaria ................................................41. 2.2. LAS EMPRESAS PROTAGONISTAS .........................................................................41. 2.2.1. Perfil ..................................................................................................................................41. 2.2.2. Análisis de la Planeación de la Demanda en las Compañías Protagonistas ................42. 2.2.3. Análisis del proceso de planeación de la demanda ........................................................45. 2.2.4. Análisis del proceso de alineación Demanda-Abastecimiento ......................................46. 2.2.5. Análisis del proceso de generación de pronósticos ........................................................48. 2.2.6. Inventarios – Indicadores de servicio – Políticas de Inventario ...................................50. 2.2.7. Sistemas de Información de apoyo al proceso de Planeación de la Demanda .............51. 2.2.8. Estructura Organizacional de apoyo al proceso de Planeación de la Demanda .........52. 2.3. MODELO DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y SU ALINEACIÓN CON EL ABASTECIMIENTO ....................................................................................55. 2.3.1. Lógica del Proceso ............................................................................................................55. 2.3.2. Administración de la Demanda .......................................................................................58. 2.3.3. Planeación de la Demanda ..............................................................................................60. 2.3.4. Proceso de Alineación de la Demanda ............................................................................72. 3. CONCLUSIONES ...........................................................................................................80. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................83 ANEXOS ...........................................................................................................................................85. 5.

(6) LISTA DE TABLAS Tabla 1. Clasificación pyme...........................................................................................................21 Tabla 2. Consumo masivo ...............................................................................................................35 Tabla 3. Stock de seguridad y punto de re-orden .........................................................................37 Tabla 4. Perfil de las empresas. ......................................................................................................42 Tabla 5. Encuesta pyme. ..................................................................................................................43 Tabla 6. Encuesta compañías medianas y grandes. ......................................................................44 Tabla 7. Planeación de la demanda pyme ......................................................................................45 Tabla 8. Planeación de la demanda mediana y gran empresa .....................................................45 Tabla 9. Alineación demanda – abastecimiento pyme .................................................................47 Tabla 10. Alineación demanda - abastecimiento mediana y gran empresa ................................47 Tabla 11. Pronostico pymes ............................................................................................................49 Tabla 12. Pronostico mediana y gran empresa. ............................................................................49 Tabla 13. Políticas de Inventario pyme. .........................................................................................50 Tabla 14. Políticas de inventario mediana y gran empresa ..........................................................50 Tabla 15. Sistema de Información pyme. .......................................................................................51 Tabla 16. Sistema de información mediana y gran empresa .......................................................51 Tabla 17. Estructura planeación de la demanda pyme ...............................................................53 Tabla 18. Estructura planeación de la demanda medianas y grandes empresas .......................53 Tabla 19. Demanda anual del producto XYZ (uds) .....................................................................65 Tabla 20 Ajustar datos (por acciones puntuales) ..........................................................................67 Tabla 21. Los datos “limpios” o sin ruido ......................................................................................67 Tabla 22. Calcular índice de estacionalidad ..................................................................................68 Tabla 23. Desestacionalizar los datos .............................................................................................69 Tabla 24. Re-estacionalizar los datos. ............................................................................................71 6.

(7) Tabla 25. Histórico años 2008 – 2010 .............................................................................................76 Tabla 26. Frequency ........................................................................................................................76 Tabla 27. Distribución frecuencias demanda XYZ .......................................................................76 Tabla 28. Escenarios 1y 2 porcentuales ........................................................................................77 Tabla 29. Escenarios 2 y 3 porcentuales. ......................................................................................78. 7.

(8) LISTA DE FIGURAS Figura 1. Parque empresarial Colombiano. .................................................................................22 Figura 2. Participación sectorial de la pyme. ..............................................................................22 Figura 3. Concentración geográfica. .............................................................................................23 Figura 4. Madurez de la pyme. .......................................................................................................23 Figura 5. Atención a clientes. ..........................................................................................................24 Figura 6. Fuentes de financiación. ..................................................................................................24 Figura 7. Acceso a crédito. ..............................................................................................................25 Figura 8. Rechazo crediticio. ...........................................................................................................25 Figura 9. Condiciones de negociación (proveedores). ...................................................................26 Figura 10. Series de tiempo (patrones de demanda) .....................................................................30 Figura 11. Horizontes y niveles de agregación ..............................................................................31 Figura 12. Exactitud de la demanda...............................................................................................34 Figura 13. Nivel de servicio .............................................................................................................35 Figura 14. Modelo de cálculos .........................................................................................................37 Figura 15. Lógica del proceso .........................................................................................................55 Figura 16. Planeación – Ejecución..................................................................................................56 Figura 17. Metodología. ...................................................................................................................56 Figura 18. Política de inventarios ...................................................................................................57 Figura 19. Disponibilidad de producto ..........................................................................................58 Figura 20. Modelo administración de la demanda propuesto .....................................................59 Figura 21. Proceso planeación de la demanda...............................................................................60 Figura 22. Modelo de agenda ..........................................................................................................64 Figura 23. Ventas demanda anual ..................................................................................................65 Figura 24. Ventas demanda anual (limpieza de datos). ...............................................................66 8.

(9) Figura 25. Datos en forma gráfica (venta anual). .........................................................................68 Figura 26. Demanda anual desestacionalizada. .............................................................................69 Figura 27. Línea de tendencia mediante ensayo y error. ..............................................................70 Figura 28. Demanda anual a 5 años ...............................................................................................70 Figura 29. Demanda anual para el quinto año. .............................................................................71 Figura 30. Pronostico .......................................................................................................................75. 9.

(10) LISTA DE ANEXOS ANEXO A. Formato usado para las encuestas a las empresas. ..................................................85. 10.

(11) GLOSARIO 1. La información a continuación fue encontrada en: http://www.eumed.net/cursecon/dic/logist.htm . 3PL (Third Party Logistic): Transportación, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, que son proporcionados por compañías empleadas para asumir tareas que previamente fueron realizadas por el cliente. BENCHMARKING: El proceso de comparar el desempeño contra las prácticas de otras compañías, con el propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado. CADENA DE SUMINISTRO: Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. Éstos pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de distribución (por ejemplo, venta al mayoreo), Ventas del fabricante de equipo original (el OEM <Original Equipment Manufacturer>), intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet. CANALES LOGÍSTICOS: La red de cadenas de suministro participantes comprometidas en almacenamiento, manejo, traslado, transporte y funciones de comunicaciones que contribuyen al flujo eficaz de los bienes. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (DC): Un almacén de post-producción para bienes finales. CICLO DE ORDEN: El tiempo y proceso involucrados desde la colocación de una orden al recibo del embarque. COSTOS DE ALMACENAJE DE INVENTARIO: Una medida financiera que calcula todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario-en-almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciación y costo de manejo. CPFR (COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT): Datos y normas de procesos modelos desarrollados para la colaboración entre proveedores y una empresa con métodos proscritos para planear (acuerdo entre los compañeros comerciales para dirigir el negocio de una cierta manera); pronosticando (convenido-a métodos, tecnología y cronometraje para ventas, promociones, y ordenes de aprovisionamiento); y reaprovisionamiento (generación de la orden y cumplimiento de la orden). Las Normas de Comercio de Inter-industrias Voluntarias (VICS < Voluntary Inter-Industry Commerce Standards>), un grupo dedicado a la adopción del código de barras y el intercambio comercial de datos (EDI) en las industrias de autoservicio, ha. 1. GARCIA OLIVARES, Arnulfo Arturo. Glosario de términos de logística. En : Diccionario de Economía y Finanzas. [en Línea]. [consultado 12 de febrero. 2011]. Disponible en Internet: <http://www.eumed.net/cursecon/dic/logist.htm>. 11.

(12) establecido normas de CPFR para la industria de bienes de consumo que se publica por el Uniform Code Council (UCC). CROSS-DOCKING: El flujo directo de mercancía a través de una instalación, de la función de recepción a la función de envío, eliminando la necesidad de almacenamiento. DIRECCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM <SUPPLY CHAIN MANAGEMENT>): La dirección y mando de todos los materiales, fondos e información relacionada en el proceso de la logística desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos acabados al usuario final. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP): Un término de la industria para el conjunto amplio de actividades soportadas por software de aplicación de multi-módulo que ayuda a un fabricante u otro asociado a manejar las partes importantes de su negocio, incluyendo la planeación del producto, compra de las partes, mantenimiento de inventarios, interacción con proveedores, proporcionando servicio al cliente, y rastreo de órdenes. ERP también puede incluir módulos de la aplicación para las finanzas y los aspectos de los recursos humanos de un negocio. Típicamente, un sistema de ERP se usa o se integra con un sistema de base de datos correlativo. El despliegue de un sistema de ERP puede involucrar el análisis considerable de los procesos de negocio, reentrenamiento a los empleados y nuevos procedimientos de trabajo. LOGÍSTICA: Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente. MANEJO DEL INVENTARIO: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos a través de actividades de administración de inventario como planeación, posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del producto. PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: Típicamente involucra actividades como crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del comprador, o generando previsiones de uso interno. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA: El proceso de pronosticar y manejar la demanda para productos y servicios hacia los usuarios finales, así como para miembros intermedios en la cadena de suministro. PLANIFICACIÓN DE LA MANUFACTURA: La generación de programas de ejecución a nivel de planta por producto y recurso (ej., línea de producción y máquina) con el fin de solucionar los cuellos de botella de capacidad diarios. Los módulos de planificación normalmente incluyen un nivel más granular de información del recurso, y proporcionan tanta funcionalidad como un conjunto de secuencias dependientes, y puntos de uso y disposición de los materiales. REAPROVISIONAMIENTO (REPLENISHMENT): El proceso de mover o resurtir inventarios desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación primaria de picking. ROTACIÓN DE INVENTARIO: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compañía se ha 12.

(13) vendido durante un período de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividida por nivel del promedio de inventario para un período dado. STOCK KEEPING UNIT (SKU): Sistema de Numeración que hace a un producto o artículo discernible de todos los otros. WMS - SISTEMA DE DIRECCIÓN DE ALMACÉN (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM): Una aplicación de software que maneja las funciones de un almacén o centro de distribución. La funcionalidad de la aplicación incluye recepción, almacenaje, manejo de inventario, Conteo de ciclos, permisos de tareas, planificación de órdenes, asignación de orden, reaprovisionamiento, embalaje, envío, dirección obrera e interfaz de equipo de manejo de material, interfaces de equipo. El uso de tecnología de radio frecuencia junto con códigos de barras proporciona las bases de un WMS, de entrega a tiempo e información exacta en tiempo real. TMS (TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM): Es una aplicación distribuida enfocada al planeamiento, administración y control de flotas de transportes terrestres, destinados a la distribución de mercaderías. OMS (SISTEMA DE MANEJO DE PEDIDOS): Este subsistema se dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. El OMS se comunica con el sistema de administración del almacén para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios, bien desde los programas de producción. 2. La información a continuación fue encontrada en: http://www.investopedia.com/ . CADENA DE VALOR: Un modelo de alto nivel de cómo los negocios reciben materia prima de entrada, le agrega valor a esta materia prima a través de varios procesos y vende los productos terminados a los clientes. La cadena de valor analiza cada paso que los negocios van desde materia prima a producto terminado, y el objetivo es entregar máximo valor por el menor costo total posible. MAKE TO STOCK (MTS): Es una estrategia de producción tradicional que alinea la producción con los pronósticos de demanda de los clientes. El método de MTS pronostica la demanda para determinar cuánto inventario producir, si la demanda se puede pronosticar con exactitud, esta estrategia puede ser muy eficiente. La desventaja principal de esta estrategia MTS es que depende fuertemente de la exactitud del pronóstico de demanda, si este no es muy exacto entonces va a tener exceso de inventario o en su defecto le va a faltar inventario para su venta. MAKE TO ORDER (MTO): Una estrategia de producción que típicamente permite a los clientes comprar productos a la medida de sus especificaciones el MTO solamente produce el producto cuando el cliente lo ordena. Esto crea tiempo de espera adicional al cliente para recibir el producto,. 2. Investopedia - Dictionary. (s.f) Recuperado el 22 de mayo. 2011, de http://www.investopedia.com. 13.

(14) pero le permite una customizacion más flexible comparado a comprarlo de los anaqueles de los detallistas. La estrategia de MTO alivia los problemas de inventario excesivo que es tradicional en la estrategia de MTS (Make to Stock). La siguiente es una definición de los autores: ORDER FILL RATE (OFR): Porcentaje de órdenes de clientes satisfechas con el inventario disponible. Es una medición de la posibilidad de que el inventario satisfaga la demanda.. 14.

(15) INTRODUCCION El planteamiento inicial de los autores, con base en una investigación y su amplia experiencia en el área, es que en términos de organización de procesos de administración de la demanda, entendida esta ultima como la unión de los procesos de planeación de la demanda (Pronósticos y Consensus Forecast), alineación de la demanda (Sales and Operations Planning) y determinación de políticas de inventarios, las pymes tienen aun un largo camino por recorrer, es decir que hay un gran atraso en la madurez de dichos procesos frente a las grandes empresas en especial multinacionales, y como resultado de ello las pymes no tienen los conocimientos y habilidades requeridos para hacer una adecuada gestión de inventarios a fin de optimizar su capital de trabajo y de prestar un mejor servicio al cliente. 3 Aunque no existen muchos datos, el trabajo realizado por CELCS muestra que entre el 2004 2005, los costos totales de logística sobre ventas en Colombia era del 18% (incluido el sector de servicios logísticos), donde el costo total de logística incluye los gastos y costos de capital utilizados en los cuatro grandes procesos de gerencia de la cadena de abastecimiento: gerencia de demanda, gerencia de abastecimiento, gerencia de transporte y gerencia de almacenamiento.. Uno de los mayores problemas que enfrenta el gerente de logística de las pymes en el país es la carencia de recursos bibliográficos respecto a los temas mencionados. En general, la mayoría de literatura acerca de inventarios se enfoca en aspectos relacionados con el control de los mismos, más no en su planeación, y por otro lado, la teoría acerca de administración de la demanda se enfoca fundamentalmente en los diferentes métodos para construir pronósticos y en los modelos matemáticos más usados para la determinación de los mismos; Adicionalmente, estos temas de planeación de la demanda, planeación de inventarios e incluso alineación demanda-abastecimiento se suelen abordar de manera aislada, desaprovechando los beneficios que aporta la visión integrada o multifuncional (participación de abastecimiento, ventas, mercadeo y finanzas) de los mismos. En Colombia solo existe una publicación especializada en temas de logística (revista zona logística) y se escriben pocos artículos especializados en el tema (de manera esporádica en diarios de negocios como portafolio); esto último contribuye a hacer más limitado el acceso a buenas prácticas en administración de la cadena de abastecimiento por parte de los gerentes de logística de las pymes. Las carencias señaladas anteriormente se traducen en una pobre formación en aspectos de la cadena de abastecimiento por parte de la gerencia de logística en las pymes, esto último determina una mala gestión logística (en términos de altos niveles de agotados, altos niveles de inventarios, altos costos, etc.) El objetivo del presente trabajo es justamente proveer un documento que permitirá a las pymes encontrar soluciones a nivel de procesos para atacar dichos problemas desde las fases de planeación donde se originan estos problemas. Aunque se pensaba que todo lo anterior era una falencia de las pymes, se descubrió que muchas empresas medianas y grandes compartían con las pymes prácticas muy pobres en este sentido. 3. REY, María Fernanda. En : Análisis de Costo Total de Logística en empresas Colombianas 2004 - 2005. [en Línea]. [Consultado 28 de marzo. 2010]. Disponible en Internet: <http://www.catalogodelogistica.com>. 15.

(16) El alcance de este proyecto se baso en 26 entrevistas realizadas de las cuales 12 se realizaron a pymes y las otras 14 a medianas y grandes empresas, que están en diferentes industrias como autopartes, textil, alimentos y cosméticos de empresas Colombianas. Es por lo anterior que el presente trabajo está orientado a suplir la carencia de conocimientos de la industria nacional en el campo de la administración de la demanda. El carácter formativo del presente trabajo lleva a los autores al uso de un lenguaje sencillo, y a mostrar a través de ejemplos los beneficios financieros (específicamente en optimización inventarios) de la aplicación de los conceptos aquí explicados. Por ende se espera que este trabajo sea de utilidad para que las empresas empiecen a desarrollar prácticas para mejorar su manejo de la cadena de abastecimiento y por ende un manejo óptimo de sus inventarios. El objetivo del presente proyecto es usar prácticas de planeación en cadena de abastecimiento (planeación de demanda y alineación demanda-abastecimiento) para proponer un proceso modelo que permita a las pymes mejorar la exactitud de los pronósticos de demanda y alinear eficientemente dicha demanda con los planes futuros de abastecimiento (a través de herramientas muy sencillas como excel ) de tal forma que , junto a una adecuada planeación de inventarios, estas logren óptimos niveles de servicio (disminución de agotados) con niveles adecuados de inventarios liberando capital de trabajo. Igualmente se aclara que no se está fomentando el uso de excel como herramienta tecnológica para estos menesteres pero a falta de una herramienta en la empresa es un muy buen comienzo. Para lograr el objetivo central, el presente trabajo busca primero demostrar que una fuente importante del error del pronóstico es la carencia de información de la demanda por parte de quienes la planean, pues tal información está en manos de varios actores del proceso que no la comparten organizadamente; segundo, que como resultado de lo anterior, dicha incertidumbre en la demanda puede ser controlada a través de un proceso colaborativo adecuado; luego se propondrá un proceso para la alineación demanda-abastecimiento. Existen dos temas muy importantes para el modelo a proponer que son los pronósticos y la política de inventarios que los tratamos en un nivel de detalle importante en el capítulo 1 (Marco Teórico) ya que los pronósticos son insumos para el proceso de planeación de la demanda y la política de inventarios se desprende de todo el proceso de planeación de la demanda. Con esto se quiere aporta una herramienta valiosa a los tomadores de decisiones en la empresa quienes muchas veces caen en el error de adquirir un nuevo software pensando que allí está la solución en vez de trabajar primero en el control del problema. A continuación mostraremos como se desarrollara este documento en cuanto a su objetivo central y como se desarrollan los objetivos de apoyo, en el capítulo 1 que describiéremos a continuación, sentamos las bases teóricas para la correcta interpretación del mercado de la pyme y los procesos de planeación de la demanda.. 16.

(17) Capítulo 1: Marco Teórico Objetivo específico: Realizar la descripción de las pymes en Colombia y mostrar las bases de la teoría de inventarios y pronósticos. Metodología: Investigación del estado de las pymes en Colombia y explicar la teoría de los procesos de la planeación de la demanda. Resultados Esperados: Demostrar el estado de la pyme Colombiana, y el deber ser de los procesos de planeación en la cadena de abastecimiento. Estructura del Capitulo: Descripción de la Pyme en Colombia: En el inicio del sub-capitulo se formula la hipótesis de los autores y después se describe la definición y el perfil de la pyme Colombiana con información de varios entes nacionales especializados en el tema, y se termina con la Estructura y funciones de los departamentos de logística. Pronósticos y Teoría de Inventarios: En este sub-capitulo se describen los conceptos relacionados con pronósticos y planeación de inventarios.. Capítulo 2: Metodología de la planeación de la demanda abastecimiento para Pymes. y alineación. demanda –. Objetivo específico: Mostrar cómo se realizo la investigación de las empresas que participaron en las encuestas y la metodología propuesta de la planeación de la demanda y alineación demanda – abastecimiento para pymes. Metodología: se busca plantear procesos colaborativos inter áreas (Consensus Forecast) para disminuir la incertidumbre en la demanda más allá de la aplicación modelos matemáticos para el cálculo de pronósticos. En otras palabras, el enfoque de los autores mira aguas arriba, analizando los diferentes factores de incertidumbre en la demanda y formulando metodologías de trabajo interdisciplinario para disminuirla, y luego se plantea una metodología de trabajo (S&OP), con participación de la alta dirección, que busca alinear la demanda, abastecimiento y plan financiero. Resultados Esperados: Demostrar la falencia de las pymes, medianas y grandes empresas en la planeación de la demanda y proponer la metodología de planeación de la demanda y alineación demanda – abastecimiento para pymes. Estructura del Capítulo: Orientación Metodológica: En este sub-capitulo de describen la metodología, y esta a su vez describe las fuentes de información primaria (investigación, planeación y guía de entrevista), y la información secundaria. Las Empresas Protagonistas: En este sub-capitulo se definen las compañías encuestadas por los autores donde describimos el perfil y analizamos como están realizando la planeación 17.

(18) de la demanda, el proceso de alineación demanda-abastecimiento, el proceso de generación de pronósticos y inventarios – indicadores de servicio – políticas de inventario, lo mismo que los sistemas de información usados y las estructuras organizacionales que participan en el proceso de planeación de la demanda. Metodología de planeación de la demanda y su alineación con el Abastecimiento: Explicación de la propuesta del proceso de administración de la demanda que está compuesta por dos procesos que son planeación y alineación demanda abastecimiento para la pequeña, mediana y gran empresa. En el capítulo 3 terminamos con las conclusiones de este documento. Se hace énfasis en que, lejos de ser una receta para aplicar a cualquier organización, se trata de una metodología, que adaptada a una empresa, puede dar grandes beneficios económicos (disminución de capital de trabajo en inventarios) y de servicio al cliente (disminución de faltantes). Finalmente, se propone que las universidades y los empresarios de las pymes y grandes compañías trabajen en conjunto y que estos últimos patrocinen este tipo de trabajos para mejorar la competitividad de las pymes y de sus propias empresas que al final del día son los grandes generadores de empleo, bienestar y desarrollo para el país.. 18.

(19) 1. MARCO TEÓRICO. En este capítulo se realizara la descripción de las pymes en Colombia y se hará una revisión teórica de la generación de pronósticos y planeación de inventarios, lo cual nos permitirá abordar el capítulo 2, donde se explicara el modelo propuesto por los autores respecto a la metodología de planeación de la demanda y su alineación con el abastecimiento. Es importante mencionar que no existe una única metodología de planeación de la demanda y alineación con el abastecimiento, por el contrario incluso cada empresa podría desarrollar su propio modelo de acuerdo a sus propias necesidades, cultura, etc. Este tipo de metodologías no se basan en modelos matemáticos exactos sino en prácticas empresariales, las cuales –por su naturaleza- podrían funcionar en una empresa pero no en otra. Por este motivo en este capítulo no se hace una descripción teórica de principios empresariales sino que más bien se plantean las bases teóricas de pronósticos y planeación de inventarios que permitirán entender la metodología particular planteada por los autores, la cual será descrita a profundidad en el capítulo 2.. 1.1.1. Hipótesis. 4 Aunque no existen muchos datos, el trabajo realizado por CELCS muestra que entre el 2004 2005, los costos totales de logística sobre ventas en Colombia era del 18% (incluido el sector de servicios logísticos), donde el costo total de logística incluye los gastos y costos de capital utilizados en los cuatro grandes procesos de gerencia de la cadena de abastecimiento: gerencia de demanda, gerencia de abastecimiento, gerencia de transporte y gerencia de almacenamiento.. Uno de los mayores problemas que enfrenta el gerente de logística de las pymes en el país es la carencia de recursos bibliográficos respecto a los temas mencionados. En general, la mayoría de literatura acerca de inventarios se enfoca en aspectos relacionados con el control de los mismos (mas no en su planeación), y por otro lado, la teoría acerca de administración de la demanda se enfoca fundamentalmente en los diferentes métodos para construir pronósticos y en los modelos matemáticos más usados para la determinación de los mismos; adicionalmente, estos temas de planeación de la demanda, planeación de inventarios e incluso alineación demanda-abastecimiento se suelen abordar de manera aislada, desaprovechando los beneficios que aporta la visión integrada de los mismos. En Colombia solo existe una publicación especializada en temas de logística (revista zona logística) y se escriben pocos artículos especializados en el tema (de manera esporádica en diarios de negocios como Portafolio); esto último contribuye a hacer más limitado el acceso a buenas prácticas en administración de la cadena de abastecimiento por parte de los gerentes de logística de las pymes. Las carencias señaladas anteriormente se traducen en una pobre formación en aspectos fundamentales de la cadena de abastecimiento por parte de la gerencia de logística en las pymes lo cual determina en malos resultados de gestión en términos de altos niveles de agotados (bajos 4. REY, María Fernanda. En : Análisis de Costo Total de Logística en empresas Colombianas 2004 - 2005. [en Línea]. [Consultado 28 de marzo. 2010]. Disponible en Internet: <http://www.catalogodelogistica.com>. 19.

(20) niveles de order fill rate), altos niveles de inventarios, ineficiencias generales en procesos de planeación y por ende altos costos logísticos.. 1.1.2. Descripción de la pyme en Colombia. Acorde con la ley 905 de 2004 donde se especifica la siguiente definición de pymes en Colombia “Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbano, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: 1. Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes”. Para efectos de clasificación y tener claros estos rubros se construyo la tabla 1 (clasificación pyme):. 20.

(21) Tabla 1. Clasificación pyme. Definición Mipyme Empleados min Empleados Max Activos min Microempresa Pequeña Mediana. 1 11 51. Activos Max. 10 $0 $ 267.264.400 50 $ 268.335.600 $ 2.677.464.400 200 $ 2.678.535.600 $ 16.068.000.000. FUENTE: De los autores.. 1.1.2.1 Perfil de las empresas pyme en Colombia 5. Colombia es un país de Pymes, la siguiente información es muy diciente : . 545.000 unidades conforman el mercado empresarial en Colombia.. . 488.000, 90% son microempresas de acuerdo con la ley Mipyme.. . 119.000, 22 % se constituyen como sociedad.. . 423.000, 78 % corresponden a personas naturales con negocio.. . 48% sector comercio, principalmente comercio al por menor.. . El 80,8% de generación de empleo del país nace en las pymes.. De acuerdo a lo anterior se buscaron estadísticas para catalogar de manera más exacta el estado de las pymes en Colombia y ver su participación en la industria Colombiana. Las siguientes estadísticas acerca de las pymes se investigaron en páginas especializadas en internet 6 y de la organización Fundes :. 5. Alvaro Carrillo, (2008, agosto). Colombia es un país de Pymes. Recuperado el 11 de Noviembre de 2010, des sitio web de Asobancaria . Disponible en Internet: http://www. portal.asobancaria.com/.../MemoriasPymes2008/ALVAROCARRILLO.ppt 6. RODRIGUEZ, Astrid. FUNDES (2008, agosto). LA realidad de la pyme Colombiana, desafío para el desarrollo. Recuperado el 11 de Noviembre de 2010. Disponible en Internet: http://www. hasp.axesnet.com/contenido/documentos/AstridRodríguez.ppt. 21.

(22) . Las pymes representan el 9% del parque empresarial Colombiano. (ver figura 1).. Figura 1. Parque empresarial Colombiano.. Micro 81.2%. Activos no reportados 8.7%. Gran 1.1%. Mediana 1.5%. Pequeña 7.5%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/AstridRodríguez.ppt. Las pymes representan el 9% del parque empresarial Colombiano que es la sumatoria de la pequeña y mediana empresa, como se puede apreciar el 81.2% son microempresas y la gran empresa solo representa el 1.1%, esto nos da pie para enfatizar el beneficio para la pyme Colombiana con este tipo de trabajo donde buscamos una mejoría en su planeación de la demanda. . Participación sectorial de la pyme. (ver figura 2).. Figura 2. Participación sectorial de la pyme.. Industria 22%. Agro 7%. Servicios 37%. Comercio 34%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. La participación sectorial nos da una participación muy importante en comercio e industria donde suman 56% donde el manejo de inventarios y la cadena de abastecimiento son complejos, el agro también presenta una participación importante con el 7% donde el manejo de inventarios está muy orientado a materias primas o insumos lo cual tiene un manejo logístico importante. El sector servicios con un porcentaje de 37% que es muy importante en participación, no se va a evaluar en este trabajo.. 22.

(23)  Las pymes están concentradas geográficamente. (ver figura 3). Figura 3. Concentración geográfica. Bucaramanga 4% Barranquilla 5%. Resto y Agro 17%. Cali 11%. Bogotá 50%. Medellín 13%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. En cuanto a la concentración de la pyme se puede apreciar que entre Bogotá, Medellín y Cali manejan el 74% de la pyme Colombiana, dejando el resto que es 26% para ciudades más pequeñas y el agro. Con esto se ratifica lo que indican los estudios y es que la generación de empleo de las pymes es muy importante en Colombia, especialmente en las grandes ciudades. . Las pymes son empresas maduras. (ver figura 4).. Figura 4. Madurez de la pyme. Tradicionales más de 22 años 29%. Ns/Nr 2%. Jóvenes menos de 6 años 11%. Maduras - 15 y 22 años 22%. En proceso de consolidación 6 y 15 años 36%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/AstridRodríguez.ppt. Como se ve en la grafica anterior tenemos empresas tradicionales con más de 22 años en el mercado y con una representación de 29% y las maduras con 22% de trayectoria, esta sumatoria de compañías que podemos considerar estables es de 51%. Las compañías en proceso de consolidación que son el 36%, más las que consideramos estables nos da un gran total de 87% de compañías restando las de servicio. En estos casos la metodología que estamos proponiendo puede ser de gran ayuda para estas compañias.. 23.

(24) . Menos del 32% utiliza canales de distribución (Siete de cada diez atiende directamente a sus clientes). (ver figura 5).. Figura 5. Atención a clientes. Indef inido 5%. Más de 35 23%. Menos de 5 36% De 21 a 35 7% De 5 a 20 29%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. En esta grafica podemos ver que al menos el 68% de las compañías atiende directamente a sus clientes, y el 32% utiliza canales de distribución, lo cual nos da una indicación de una cadena de abastecimiento que reviste una complejidad importante donde una planeación de la demanda les podría representar beneficio financieros muy importantes sin contar las mejoras en el servicio al cliente. . Sus principales fuentes de financiación son el crédito bancario y el capital propio. (ver figura 6).. Figura 6. Fuentes de financiación.. Capital propio 24%. Cheques posf echados 4%. Otros 2%. Crédito bancario 32%. Corporaciones f inancieras 7%. Tarjeta de crédito 4% Estado Créditos de 2% particulares 6%. Proveedores 18%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. 24. Cooperativas y ONG 1%.

(25) . El aval de la empresa pyme no es suficiente para acceder al crédito. (ver figura 7).. Figura 7. Acceso a crédito. Documentos negociables 15%. Otra 5%. Personal 26%. Prendaria 12%. Hipotecaria 22% Codeudores 20%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. . Del 57% que han solicitado créditos, al 28% le han sido rechazados definitivamente. (ver figura 8).. Figura 8. Rechazo crediticio.. Historia crediticia 20%. Documentos incompletos 13%. Otra 9%. Garantías insuf icientes 38%. Capacidad de pago 20%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. Las tres graficas anteriores muestran las dificultades de la pyme para financiarse lo cual nos da más incentivos para seguir promoviendo un manejo adecuado de sus inventarios lo que se verá en una mejor utilización de su capital de trabajo y mas ventas representadas en mejor servicio al cliente (menos agotados).. 25.

(26) . Los proveedores tienen muy alto poder de negociación sobre la pyme (Para el 26% de las pymes lo más grave son las condiciones desfavorables de negociación.) (ver figura 9).. Figura 9. Condiciones de negociación (proveedores). Más de 35 9%. Ninguno 6%. De 21 a 35 8%. Menos de 5 30%. De 5 a 20 47%. FUENTE: www.hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Astrid%20Rodríguez.ppt. En cuanto a la relación de la pyme con sus proveedores el 26% indica condiciones desfavorables de negociación con sus proveedores y el alto poder de negociación que estos tienen, mas sin embargo vale la pena mencionar que al menos un 18% de pymes se financia con sus proveedores lo cual puede llevar a estas negociaciones poco favorables con estos mismos, nuevamente la oportunidad de mejora de estas circunstancias son inmensas a través de una buena planeación de sus inventarios y materias primas. Lo que se quiere indicar y que fue corroborado durante este trabajo es que las pymes aunque participan en la cadena de abastecimiento su manejo es muy pobre dadas sus obvias limitaciones. Encontramos que muchos de los problemas de manejo de inventario en la pyme es causada por los proveedores donde condicionan los niveles de compra de productos de alta rotación a que compren productos que son de baja rotación y/o a punto de vencimientos o deterioro dada su edad con precios muy bajos o crédito llevándolos a unos niveles de inventarios que no son óptimos. El perfil del empresario pyme de acuerdo a la investigación es el siguiente: La mitad de quienes gestionan la pyme son los dueños, las ¾ partes tienen más de 10 años gestionando empresa, la función principal para el 64% es la administración. Le sigue ventas con el 16%, el 70% de los gerentes de la pyme han adelantado estudios superiores y los gestores de la Pyme son gerentes jóvenes: el 56% tiene entre 25 y 45 años. En el perfil del empresario que vemos en el párrafo anterior ratificamos que son en su mayoría los dueños y llevan al menos 10 años gestionando sus compañías, la gestión se concentra primordialmente en la administración de la compañía y el resto se lo dedican a las ventas. Lo que se ve promisorio es que son gente joven con estudios superiores lo cual permite la sensibilización para el tipo de proyecto que proponemos en este trabajo y se ve con posibilidades de tener eco en sus empresas.. 26.

(27) 1.1.2.2 Estructura y funciones de los departamentos de logística y su cadena de abastecimiento En estas compañías no existen funciones o departamentos de logística, en realidad son actividades que ejecutan los dueños o en algunos casos los gerentes generales, de compras y en algunos casos es una función de finanzas. Siendo esto una parte importante de la inversión de capital no es algo que deleguen los dueños a otra persona que no sean de su entera confianza. Se puede indicar que las funciones de logísticas recaen en un solo actor o varios actores que no deberían estar manejando estos temas y no están integradas dentro del funcionamiento o engranaje de estas compañías. En conclusión podemos decir que esta función brilla por su ausencia en la pequeña y mediana empresa. Lo siguiente se encontró en un estudio del Departamento Nacional de Planeación: “Las Pymes tienen estrategias no muy desarrolladas para el manejo de su cadena de abastecimiento. Estudios desarrollados por el Departamento Nacional de Planeación (DPN) indica que las pymes presentan una serie de características que limitan su desarrollo, entré las que se destacan: i) su baja capacidad de innovación, ii) el bajo uso de tecnologías de información comunicaciones (TICs), iii) el limitado acceso a financiamiento adecuado, iv) los problemas para la comercialización de sus 7 productos y la obtención de insumos,” . Lo que se quiere indicar y que fue corroborado durante este trabajo es que las pymes aunque participan en la cadena de abastecimiento su manejo es muy pobre debido sus falencias en su conocimiento logístico y capital de trabajo.. 7. CONPES 3484 (2007, agosto). Política nacional para la transformación productiva y la promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: un esfuerzo público-privado. Recuperado el 11 de Noviembre de 2010. Disponible en Internet: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/.../Conpes/3484.pdf. 27.

(28) 1.2. TEORIA DE PRONOSTICOS. En el presente sub-capitulo se hará un resumen de la teoría de pronósticos con el fin de establecer las bases teóricas que permitirán abordar el ejercicio de elaboración del pronóstico estadístico –uno de los inputs del proceso de planeación de la demanda- en el siguiente capítulo. Un pronóstico de ventas es un estimado que tiene como fin determinar el nivel de demanda proyectado de una empresa para un determinado periodo de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc., aspectos todos que deben ser considerados en la elaboración de un pronóstico. En general, un pronóstico es más exacto a mayor nivel de agregación (familias, clientes vs ítems), y es menos exacto cuanto más lejos es el horizonte sobre el que se efectúa la previsión.. 1.2.1.1 Problemas básicos de los pronósticos Siempre erróneos: un pronóstico nunca será exacto respecto a la realidad que se presenta, siempre habrá un margen de error y una oportunidad para aprender, lo que la empresa debe hacer es trabajar para mejorar cada vez más la exactitud del pronóstico afinando sus métodos de elaboración. Frecuentemente: Es un simple número que estima las ventas futuras, el cual puede no tener información importante (por ejemplo no se consideran promociones especiales) o puede no estar en la unidad apropiada de medida. Múltiples Pronósticos: No es extraño encontrar en las empresas el pronóstico de ventas (usado para asignar cuotas de ventas), el pronóstico de operaciones (usado con fines de abastecimiento) y el ultimo estimado en manos del área de finanzas; por lo cual ante la pregunta de cuál es el pronóstico de la demanda en la empresa, obligatoriamente surge la siguiente pregunta, cual? Esto debería evitarse pues la expectativa de demanda de la compañía debería ser la expectativa alineada de todos los actores de la empresa que aportan sus conocimientos para llegar a un set de números final. En virtud de lo anterior, cada pronóstico está influenciado de acuerdo al origen y no hay un responsable directo del pronóstico oficial de la compañía. Efectuado a un nivel erróneo: Como se menciono anteriormente, un pronóstico es más exacto a mayor nivel de agregación (familias, clientes vs ítems), y es menos exacto cuanto más lejos es el horizonte sobre el que se efectúa la previsión. Diseñado para alcanzar un número financiero: La demanda del pronóstico debe ser el resultado de un consenso de acuerdo a lo que la empresa puede realmente vender en el mercado y no el resultado de una presión interna de aumentar participación de mercado.. 28.

(29) Desactualizados: La actualización periódica del pronóstico es vital para su función pues las condiciones de mercado pueden cambiar rápidamente, lo cual impactara las estimaciones anteriores.. 1.2.1.2 Técnicas de generación de pronósticos La estimación de la demanda futura puede hacerse a través de dos tipos de técnicas de generación de pronósticos: Cualitativas, las cuales se basan en juicios de un equipo de expertos (método delphi, juicios de equipos directivos o investigaciones de mercado) y cuantitativas, las cuales se basan en información histórica para predecir el futuro replicando, ciertos patrones demostrados (series de tiempo y modelos causales).. Cualitativos: Subjetiva, de juicio. Basada cálculos y opiniones. Proyección Fundamental: Compilar información de aquellos que se encuentran al final de la jerarquía. Proyectar las ventas generales con la información de cada vendedor. Investigación de Mercado: Recopilación de datos (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hipótesis sobre el mercado. Proyectar ventas de largo alcance y de nuevos productos. Consenso de Grupo: Intercambio libre y abierto durante las reuniones. Analogía Histórica: La proyección se vincula con un artículo similar. Se usa en la planeación de nuevos productos. Delphi: Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. Cuantitativos - Análisis de Series de Tiempo: La historia de los eventos ocurridos con el tiempo puede ser utilizada para predecir el futuro. Promedios Móviles: Una serie de datos se promedia para usarlos como pronostico del siguiente periodo. Atenuación Exponencial: Los datos recientes se ponderan mas con una ponderación que disminuye de manera exponencial en la medida que los datos se hacen más antiguos. Box Jenkins: Compleja pero aparentemente las más exacta que existe. Modelos estadísticos con distribuciones Bayesianas. Proyecciones de la tendencia: Ajusta una línea de tendencia matemática a los puntos de los datos y los proyecta hacia el futuro. Cuantitativos - Causal: Tratar de entender el sistema y lo que lo rodea.. 29.

(30) Análisis de regresión: basada en el hecho de que la proyección es causada por la ocurrencia de otras variables. Modelos econométricos: Describen algún sector de la economía mediante una serie de ecuaciones interdependientes. Modelo Insumo-Producto: Indican los cambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a los cambios en las compras por parte de otra industria.. 1.2.1.3 Series de tiempo (Patrones de demanda) Serie de Tiempo: Set de datos distribuidos a través del tiempo, como por ejemplo las ventas mes a mes de una empresa. Componentes de la serie de tiempo: Tendencia (medio/largo plazo). Estacionalidad: acontecimientos regulares (generalmente resultan de hábitos sociales), Ej. Navidad. Factores Cíclicos: ciclo generales de negocios, ej. Cambios de gobierno, mundial, etc. Fluctuaciones Irregulares: eventos impredecibles, ej. Huelgas, guerras, terremotos. Figura 10. Series de tiempo (patrones de demanda). FUENTE: De los autores.. 30.

(31) 1.2.1.4 Horizontes y niveles de agregación . Pronósticos de productos individuales (unidades) usados para planear operaciones (operativo). Pronósticos de grupos de productos (potencia o tamaño del empaque) para hacer planes de mercadotecnia y distribución (táctico) Pronósticos de ventas globales (en $) para preparar presupuestos (estratégico) Figura 11. Horizontes y niveles de agregación. Negocios con diferentes mercados Artículos, items, referencias. Operativo Planificación Fina. Venta de productos de familias similares. Táctico Planificación Bruta. Planificación de la demanda (Marketing, Pronósticos). Estratégico Planificación Empresarial Planific. de las Ventas. Planific. del presupuesto. Planificación Producción Planificación Inventarios. Planificación Maestra. Planificación Estratégica del Negocio. Alinear uso de los recursos a necesidades del mercado.. Objetivos de la compañía, asegurar disponibilidad recursos a largo plazo.. Planificación de la Distribucion Optimizar la utilización de los recursos existentes. Semanas. Meses. Años. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 8 p.. 1.2.1.5 Selección de una técnica de pronóstico Antes de pensar en una herramienta o software de pronósticos estadísticos es necesario entender aspectos relativos al proceso de los pronósticos estadísticos: A) Cómo funcionan las técnicas estadísticas. B) Cuántos datos se requieren. C) Cómo se puede medir el impacto de la desviación de los pronósticos. D) Cómo pronosticar cientos de productos de manera rápida y más exacta. E) Cuál es el perfil sugerido de quien elabora los pronósticos.. 31.

(32) Esto permite evaluar las oportunidades de mejorar cada proceso específicamente mediante el uso de alguna herramienta y/o modelo, puesto que no hay una receta universal, ninguna empresa es igual a otra. Las variables que se deben evaluar para la selección de la técnica son: el error del pronóstico máximo permisible, los patrones y componentes de la demanda y las restricciones intrínsecas a cada técnica. Una de las técnicas más comunes en nuestro medio es el de fuerza de ventas y métodos de serie cronológica (como promedios de ventas históricas como reflejo de las ventas futuras con algún grado de ajuste de crecimiento). También se debe tener en cuenta la naturaleza de la técnica: en un esquema Top Down, por ejemplo el método delphi, se hace una desagregación (desintegración) de los estimados de demanda partiendo de un nivel alto de agregación (familias de productos y/o líneas por regiones o distritos) hasta llegar a ítems o referencias comerciales por vendedor (estableciendo la cuota de ventas); mientras que cuando se hace por construcción (integración), típico del método fuerza de ventas, el responsable de la operación comercial realiza un análisis Botton Up, partiendo de los objetivos individuales de cada vendedor para finalmente establecer un escenario de demanda general de la compañía, es decir un consolidado a nivel de departamento, región, familia de productos, líneas.. 1.2.1.6 Error del pronóstico Medición de los errores (et) de pronóstico (ŷt). et. yˆ t. yt. Desviación absoluta = |et| = |yt -ŷt| Desviación absoluta media = DAM n. n. | et |. yˆ t |. | yt. Error cuadrático = t 1 t 1 (et)2 = (yt -ŷt)2 DAM Error cuadrático = ECM. n. n. n. n. (et ) 2 ECM. t 1. ( yt. yˆ t ) 2. t 1. n. n. Valor real Valor predicho Error yt 25 28 29 Suma. ?t 22 30 30. et 3 -2 -1 0. Desviación Error cuadrático Absoluta 2 2 |et| = |yt -?t| (et) = (yt -?t) 3 9 2 4 1 1 6 14 32.

(33) DAM = 6/3 = 2 ECM = 14/3 = 4.67 El DAM y el ECM, en sí, no nos dicen mucho. Pero sirven para comparar modelos de pronóstico y elegir el que mejor predice los valores. También sirven para monitorear el desempeño de un modelo: cuando aumentan de repente, significa que el modelo ya no es tan atinado. Otra medida es el Error Absoluto de Porcentaje (EAP) Útil cuando las magnitudes de las variables cambian (ej.: Precios en México, 1992-1997). EAPt. | et | (100 ) yt. yˆ t |. | yt yt. (100 ). Error absoluto de porcentaje medio (EAPM) n. EAPt EAPM. 1.3. t 1. n. TEORIA DE PLANEACION DE INVENTARIOS. La política de inventarios para este trabajo en particular se determinara en función del nivel de servicio deseado y del error del pronostico (calculado o histórico) que maneje la empresa, para mantener un nivel de servicio determinado, esta deberá hacer un mayor esfuerzo financiero (mantener mas inventarios) mientras mayor sea la incertidumbre en la demanda o error en el pronóstico y viceversa. Siendo consecuentes con lo anterior, la determinación de una política de inventarios definida en términos del stock de seguridad, se abordara en este capítulo donde se sugiere un modelo estadístico para determinar el stock de seguridad requerido (inventarios que se dispondrán para satisfacer la demanda que se desviará del pronóstico) para satisfacer el nivel de servicio deseado (expresado en términos de Order Fill Rate). Para definir el punto de re-orden, o el nivel de inventario al cual se genera una nueva orden de compra, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Tamaño de Lote: Número mínimo de piezas que pueden ser adquiridas, este parámetro también define el número de piezas mínimo que pueden ser adquiridas incrementalmente (adicionales al tamaño de lote). Ej. El tamaño de lote del articulo A es 1000, y cantidades superiores a este número pueden ser solicitadas al proveedor en múltiplos de 100 (Ej. 1200 unidades). 33.

(34) Inventario de Seguridad: De acuerdo con lo explicado anteriormente, son aquellos que existen en la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda. Necesidades Futuras: La demanda que la empresa estima tener en el futuro. Tiempos de Entrega: El tiempo que transcurre entra la colocación de una orden de compra y la recepción de la misma. El inventario de seguridad, es función de: Nivel de Servicio Esperado y Exactitud del Pronóstico: Tal como se expreso anteriormente, la política de inventarios debe ser determinada en función del nivel de servicio deseado y del error del pronóstico (calculado o histórico). Para mantener un nivel de servicio determinado, la empresa deberá hacer un mayor esfuerzo financiero (mantener más inventarios) en la medida en que mayor sea la incertidumbre en la demanda o error en el pronóstico y viceversa. Exactitud de las Entregas: Este parámetro se refiere a la incertidumbre en los tiempos de entrega y en los volúmenes de entrega, es decir el riesgo de que el proveedor incumpla la fecha de entrega del pedido y/o el volumen solicitado en el pedido. El presente trabajo plantea un modelo en el cual la demanda es aleatoria (asumiendo que la demanda sigue una distribución aleatoria conocida) y el tiempo de suministro es constante (adicionalmente, no hay incertidumbre respecto al volumen de las entregas). Pasos básicos para la gestión de inventarios: Establecer las previsiones del consumo (pronóstico de demanda), estudiar los plazos de entrega de los suministradores (planificación de reabastecimientos), determinar los niveles de servicio que se le deben ofrecer a los clientes (servicio a clientes), la utilización de modelos matemáticos para determinar los niveles de existencia óptimos (método de cálculo), Controlar cómo se comporta realmente el sistema analizando permanentemente las desviaciones y tomando las medidas correctoras (ajustes sistemáticos). Figura 12. Exactitud de la demanda Nivel de stock Demanda pronosticada. LT. PR. Tiempo Variación 1. Nivel de stock de seguridad para Var 1. Nivel de stock de seguridad para Var 2. Variación 2. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 94 p.. 34.

(35) La mayor exactitud posible en el pronóstico de la demanda, nos permite mantener los inventarios reducidos.. 1.3.1.1 Definir el nivel de servicio Figura 13. Nivel de servicio 1,400. 1,200. Stock de Seguridad (miles de pzas). 99.5%. 1,000. 800. 600. 400. 200. 0 90%. 91%. 92%. 93%. 94%. 95%. 96%. 97%. 98%. 99%. 100%. % de Disponibilidad. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 97 p.. El nivel de servicio viene definido por la estrategia de negocio y NO por el nivel de inventario. (Cómo quiero atender a los clientes, NO cuanto stock quiero tener en las bodegas) Obviamente, se requiere un balance entre nivel de servicio y costo. El estudio de inventarios me permite evaluar el costo que implica un cierto nivel de servicio. Ejemplo práctico: Empresa de consumo masivo Tabla 2. Consumo masivo Por ABC - en miles de piezas (sin Ofertas ni maquila) Escenario. Nivel de Servicio. Actual. Mes 1. Mes 2. Mes 3. Mes 4. SS. Alt 1: Máximo A B C. 99.50% 99.50% 99.50%. Suma. 3,527 2,098 744. 3,662 2,538 1,206. 2,667 2,287 1,233. 2,732 2,148 1,272. 2,669 2,232 1,153. 1,131 645 510. 6,369. 7,405. 6,187. 6,152. 6,053. 2,286. 3,527 2,098 744. 3,433 2,331 965. 2,605 2,192 1,011. 2,307 2,036 1,057. 2,619 2,136 968. 898 410 205. 6,369. 6,728. 5,808. 5,401. 5,722. 1,514. 3,527 2,098 744. 3,095 2,224 954. 2,352 2,006 973. 1,852 1,868 1,022. 1,903 1,969 944. 368 210 166. 6,369. 6,273. 5,332. 4,743. 4,817. 744. Atl 2: Intermedio A B C. 98.00% 95.00% 85.00%. Suma. +50% SS, y sólo se logran unos pocos puntos de nivel de servicio adicional. Alt 3: Mínimo A B C. Suma. 80.00% 80.00% 80.00%. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 98 p.. 35.

(36) Inicialmente se optó por una política de servicio media (Alt2), pero con la visión a mediano plazo de subir el nivel de servicio, a medida que se mejore la exactitud de los pronósticos (sobre todo de los productos A). Definir el nivel de servicio por cada producto: Se determina en general por ABC de productos y otros factores, como: por ventas, utilidad bruta (utilidad unitaria por ventas), producto en promoción/oferta, lanzamiento por producto “ancla” o “vaca lechera”, estrategia de mercado según sus características y la estrategia de mercadeo asociada, y por último es recomendable asignar un nivel de servicio distinto a cada tipo de producto diferente que lo requiera.. 1.3.1.2 Modelos de cálculos Aunque existen tres escenarios para el cálculo del inventario de seguridad Demanda constante y tiempo de suministro aleatorio Demanda aleatoria y tiempo de suministro constante Aleatoriedad en la demanda y el tiempo de suministro El presente trabajo se enfocara en demanda aleatoria y tiempo de suministro constante, asumiendo que la demanda sigue una distribución aleatoria conocida, para ello se deben seguir los siguientes pasos: 1. Se determina la aplicabilidad de la función de distribución para la demanda durante el tiempo de suministro. 2. Se determina el nivel de servicio deseado por parte de la empresa. 3. Se calcula la demanda máxima razonable (máximas desviaciones del pronóstico durante el periodo en cuestión de acuerdo a la distribución apropiada y el nivel de servicio elegido). 4. Con base en la información anterior se calcula el inventario de seguridad.. 36.

(37) Figura 14. Modelo de cálculos. Lead time. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 106 p.. SS = Nivel de servicio * Desv Std (curva de probabilidad) Punto de re-orden = Lead Time * venta promedio + SS El stock de seguridad y punto de re-orden se basan en la teoría estadística de probabilidades de que la demanda sea mayor a la pronosticada. Tabla 3. Stock de seguridad y punto de re-orden Prob. de rotura stock 20% 18% 16% 14% 12% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 2% 1% 0.5% 0.1%. Nivel de Servicio 80% 82% 84% 86% 88% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99% 99.5% 99.9%. Stock seguridad ( = desv.std.) 0.84 0.92 0.99 1.08 1.17 1.28 1.34 1.41 1.48 1.55 1.64 1.75 1.88 2.05 2.17 2.33 2.58 3.09. * * * * * * * * * * * * * * * * * *. FUENTE: SEMINARIO GS1 PLANIFICACIÓN Y SURTIDO EFICIENTE DE LA DEMANDA (9, mayo, 2006: Guatemala). Miebach Logistics. 106 p.. 37.

(38) 2. METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y ALINEACIÓN DEMANDA – ABASTECIMIENTO PARA PYMES.. 2.1. 2.1.1. ORIENTACIÓN METODOLÓGICA. Metodología. Para la metodología se exploraron varias opciones para recopilar la información necesaria para este trabajo y por último se decidió que lo mejor era ir a las fuentes de información que era la pequeña, mediana y gran empresa Colombiana. Para esto se desarrollo una investigación cuantitativa que se ejecuto a través de una encuesta diseñada para capturar esta información. Las encuestas fueron realizadas por los autores de esta tesis y se involucro personal de soporte de las gerencias que tienen los autores en este momento.. 2.1.2. Establecimientos de fuentes de información primaria. 2.1.2.1 Planeación El alcance del proyecto se baso en 26 entrevistas realizadas a las pequeñas, medianas y grandes empresas, que están en diferentes industrias como autopartes, textil, alimentos y cosméticos en empresas Colombianas. La muestra se escogió de forma no probabilística, con base en lo que se define como “Muestreo por 8 Conveniencia” , del cual no es posible hacer afirmaciones definitivas o concluyentes acerca del estado de la planeación de la demanda en las empresas encuestadas, aunque se conocen pocos casos pero en profundidad, en nuestro caso fueron un total 26 donde 12 pymes fueron encuestadas y otras 14 medianas y de gran tamaño por lo tanto los datos que se extraen de este tipo de estudios no se pueden extrapolar al total de la población, esto produce un sesgo de la muestra que le quita algún grado de representatividad. Lo anterior limita de alguna manera el trabajo y debe considerarse como exploratorio con un gran potencial para seguir investigando este tema.. 2.1.2.2 Investigación Las encuestas las realizaron los autores y algunas personas de soporte de sus gerencias respectivas, mediante llamadas telefónicas y algunas personales. Las encuestas se tomaban entre 45 minutos y una hora donde se tomaban notas y se clarificaban algunos puntos. Las preguntas abiertas de la. 8. STANTON, William. Fundamentos de Marketing. México-Buenos Aires: Mc GrawHill. 2000. p. 405.. 38.