Solución de CRM (Customer Relationship Management) para una empresa de mensajería colombiana - American Delivery Service (ADS)

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(1)SOLUCIÓN DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA UNA EMPRESA DE MENSAJERÍA COLOMBIANA - AMERICAN DELIVERY SERVICE (ADS) -. LINA MARÍA AVILA BELTRÁN. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA D.C. 2003.

(2) SOLUCIÓN DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA UNA EMPRESA DE MENSAJERÍA COLOMBIANA - AMERICAN DELIVERY SERVICE (ADS) -. LINA MARÍA AVILA BELTRÁN. Proyecto de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial. Asesor Jaime Varela Profesor Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA D.C. 2003.

(3) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. TABLA DE CONTENIDO Pág.. LISTA DE TABLAS .......................................................................................................... 6. LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 7. LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 9 1. ANTECEDENTES DEL CRM, SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y JUSTIFICACIÓN .. 10 1.1 REFLEXIÓN ............................................................................................................. 10 1.2 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM .............................................................. 10 1.2.1 Qué es CRM? .............................................................................................. 11 1.2.2 Cuál es el propósito u objetivo de CRM? .................................................... 11 1.2.3 Cómo sucede? ............................................................................................. 11 1.2.4 Existen aspectos que indiquen la necesidad de un proyecto de CRM?... 12 1.2.5 Cuánto tiempo toma la puesta en marcha de un modelo de CRM? .......... 12 1.2.6 Cuál es el costo de CRM? ........................................................................... 12 1.2.7 Algunos ejemplos del tipo de información que los proyectos de CRM deben recolectar ............................................................................................................ 12 1.2.8 Cuáles son las claves para una implementación exitosa de CRM? .......... 13 1.2.9 Qué departamento debe hacerse cargo de los proyectos de CRM? ......... 13 1.2.10 Qué hace que los proyectos de CRM fracasen? ..................................... 13 1.2.11 Qué industrias van liderando el camino de la implementación de CRM?..13 1.3 OPINIONES Y PUNTOS DE VISTA ......................................................................... 13 1.3.1 El Top 10 de lo que se debe y lo que no se debe hacer en CRM .............. 14 1.3.2 Mitos acerca de CRM .................................................................................. 17 1.4 SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................. 20 1.4.1 Situación actual en el mundo ..................................................................... 20. Lina María Avila B.. Pág.1.

(4) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 1.4.1.1 La verdad acerca de CRM ........................................................... 20 1.4.1.2 La historia de Amazon.com ......................................................... 23 1.4.2 Situación actual en Colombia ...................................................................... 24 1.5 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ................................................................................... 25 1.6 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 25. 2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ........................................................................................ 27 2.1 OBJETIVOS GENERALES ....................................................................................... 27 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y METODOLOGÍA DE LA PRIMERA FASE .............. 27 2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y METODOLOGÍA DE LA SEGUNDA FASE ..............29. 3. ANTECEDENTES, SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ADS................................................................................................................................ 30 3.1 INFORMACIÓN BÁSICA DE ADS ............................................................................ 30 3.1.1 Misión ......................................................................................................... 30 3.1.2 Experiencia de ADS Ltda. en el campo de la Mensajería Especializada ... 30 3.1.3 Empleados, organigrama y funciones ........................................................ 30 3.1.4 Principales clientes .................................................................................... 32 3.2 INFORMACIÓN ACERCA DEL TRATO Y FORMAS DE CONTACTO CON LOS CLIENTES CONFRONTADA CON LA TEORÍA DE CRM ............................................. 32 3.2.1 Resultados y análisis de la encuesta aplicada a los empleados de ADS .. 32 3.2.1.1 Análisis pregunta 1: Escriba 3 palabras que vengan a su mente al escuchar el término “relaciones con los clientes” .................................... 33 3.2.1.2 Análisis pregunta 2: Evalúe el grado de importancia que ud. como empleado de ADS le otorga a la interacción con los clientes (comunicación, intercambio de opiniones, etc.) ...................................... 35 3.2.1.3 Análisis pregunta 3: De qué manera tiene ud. contacto con los clientes? .................................................................................................. 36 3.2.1.4 Análisis pregunta 4: Refiriéndose a los clientes importantes y más significativos de ADS, ud actualmente: (marque X en una de las siguientes opciones) ................................................................................................... 37 3.2.1.5 Análisis pregunta 5: Generalmente: el cliente exige más de lo que ud. ofrece o ud. ofrece más de lo que el cliente exige? .......................... 38. Lina María Avila B.. Pág.2.

(5) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 3.2.1.6 Análisis pregunta 6: Estaría ud. dispuesto a obtener información adicional de los clientes, así como a registrarla y utilizarla adecuadamente para crear relaciones leales y de largo plazo con los clientes y mejorar el desempeño de la empresa? .................................................................... 38 3.2.1.7 Análisis pregunta 7: Le parecería conveniente y útil tener una página en Internet de la empresa? .......................................................... 39 3.2.2 Resultados de la sesión de preguntas al Gerente de ADS ........................ 39 3.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA .......................................................................... 44 3.3.1 Listado de aspectos positivos y negativos de la empresa para el desarrollo de CRM ............................................................................................................... 44 3.4 PRESENTACIÓN Y DOCUMENTO ACERCA DE CRM PARA LOS EMPLEADOS DE ADS ................................................................................................................................ 46. 4. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN ESPECÍFICOS DE ADS............................................................................................................................................ 47 4.1 IDENTIFICACIÓN Y DIFERENCIACIÓN DE LOS CLIENTES DE ADS .................. 47 4.1.1 Identificación de clientes en ADS ............................................................... 47 4.1.2 Diferenciación de clientes en ADS ............................................................. 49 4.1.2.1 Diferenciación por valor ............................................................... 49 4.1.2.2 Análisis RFM ............................................................................... 50 4.1.2.3 Diferenciación por necesidades .................................................. 50 4.1.2.4 “Below Zeros” .............................................................................. 50 4.1.2.5 Clientes más representativos para ADS ...................................... 51 4.2 INFORMACIÓN REQUERIDA POR ADS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM..52 4.2.1 Ejemplos de tipos de información para CRM ............................................. 52 4.2.2 Requerimientos específicos de información en ADS ................................. 53 4.2.2.1 Información para la identificación de clientes en ADS ................ 53 4.2.2.2 Información para la diferenciación de clientes en ADS ............... 54. 5. REQUERIMIENTOS Y MODIFICACIONES TECNOLÓGICAS EN ADS .................... 55 5.1 TECNOLOGÍA ACTUAL EN ADS ............................................................................. 55 5.1.1 Bases de datos para el registro de información de clientes ....................... 56 5.1.2 Página web de ADS ................................................................................... 56 5.1.3 Call Center en ADS .................................................................................... 58 Lina María Avila B.. Pág.3.

(6) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 5.1.4 Otras tecnologías ....................................................................................... 58 5.2 ALGUNAS ALTERNATIVAS DE CRM OFRECIDAS EN EL MERCADO ................. 58 5.2.1 Soluciones de CRM para empresas grandes ............................................ 58 5.2.1.1 SAP ............................................................................................. 59 5.2.1.1.1 Beneficios para el negocio ofrecidos por mySAP CRM..59 5.2.1.1.2 Capacidades clave generadas por mySAP CRM ......... 60 5.2.1.1.3 Costos de mySAP CRM ................................................ 60 5.2.1.2 PeopleSoft ................................................................................... 62 5.2.1.2.1 PeopleSoft CRM ........................................................... 62 5.2.1.2.2 Costos de PeopleSoft CRM .......................................... 62 5.2.2 Soluciones de CRM para empresas medianas .......................................... 63 5.2.2.1 Pivotal .......................................................................................... 63 5.2.2.2 Oncontact Software y LookAhead Software ................................ 64 5.2.3 Soluciones de CRM para empresas pequeñas .......................................... 65 5.2.3.1 Gecko Software ........................................................................... 66 5.2.3.2 InfoParc ....................................................................................... 67 5.2.3.3 Compiere y Ohioedge ................................................................. 69 5.2.4 Otras soluciones (Bases de datos en Access) ........................................... 70 5.3 PROPUESTA TECNOLÓGICA DE CRM ESPECÍFICA PARA ADS ........................ 70 5.3.1 Base de datos en tecnología web-based con software de código abierto.. 71 5.3.1.1 Ventajas y beneficios de la tecnología web-based ...................... 71 5.3.1.2 Ventajas y beneficios del Open Source, Código Abierto o Fuente Abierta ..................................................................................................... 72 5.3.1.3 Requerimientos funcionales y tecnológicos de la base de datos...................................................................................................... 74 5.3.1.4 Cotización ................................................................................. 76 5.3.1.5 Instalación ................................................................................... 76 5.3.1.6 Justificación ................................................................................. 78 5.3.2 Sitio web ..................................................................................................... 79 5.3.2.1 Requerimientos del sitio web de ADS ......................................... 79 5.3.2.2. Cotización ................................................................................... 80 5.3.3 Call Center de ADS .................................................................................... 80 5.3.4 Justificación de la propuesta tecnológica de CRM específica para ADS ....83. Lina María Avila B.. Pág.4.

(7) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 6. DISEÑO DE INTERFASE DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES Y SITIO WEB.. 85 6.1 BASE DE DATOS DE CLIENTES ............................................................................ 85 6.1.1 Módulo de Clientes, Contactos, Servicios, Transacciones y Competencia.85 6.2 SITIO WEB ............................................................................................................... 90 6.2.1 Página principal o Home ............................................................................ 90 6.2.2 Páginas secundarias .................................................................................. 91 6.2.2.1 Solicitud de Servicios y/o Cotizaciones y Contacto con la empresa................................................................................................... 91. 7. ESTRATEGIAS OPERATIVAS DE CRM PARA ADS .................................................... 95 7.1 OBTENCIÓN Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES .............. 95 7.2 INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LA INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................................................................... 97 7.3 SOCIALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES Y COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE CRM PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO ................ 98 7.4 OTRAS CONSIDERACIONES ............................................................................... 100. 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES .............................................. 101 8.1 CONCLUSIONES DEL DOCUMENTO Y RECOMENDACIONES PARA ADS ...... 101 8.2 RECOMENDACIONES ADICIONALES ................................................................. 104. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 106. Lina María Avila B.. Pág.5.

(8) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. LISTA DE TABLAS Pág.. Tabla 3.1: Palabras con las que los empleados de ADS asocian el término “relaciones con los clientes” ...................................................................................................................................... 33 Tabla 3.2: Formas de contacto con el cliente más utilizadas en ADS ....................................... 36. Lina María Avila B.. Pág.6.

(9) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 6.1: Esquema general de consulta de información de los cinco módulos principales de la base de datos de clientes (ejemplo: consulta de clientes) ......................................................... 85 Figura 6.2: Esquema para el registro de nuevos clientes .......................................................... 87 Figura 6.3: Esquema para el registro de nuevos servicios ........................................................ 88 Figura 6.4: Esquema para el registro de nuevas transacciones ................................................ 89 Figura 6.5: Esquema para consulta de reportes ........................................................................ 90 Figura 6.6: Esquema de la página principal o Home de ADS .................................................... 91 Figura 6.7: Formato de información básica para solicitud de servicios y/o cotizaciones y contacto....................................................................................................................................... 92 Figura 6.8: Solicitud de servicios o cotizaciones ........................................................................ 93 Figura 6.9: Contacto con la empresa ......................................................................................... 94. Lina María Avila B.. Pág.7.

(10) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo 1: Hoja de resumen, conceptos básicos de CRM ......................................................... 108 Anexo 2: Cotización detallada de la base de datos de CRM para ADS ................................... 109 Anexo 3: Cotización detallada del sitio web de ADS ................................................................ 114. Lina María Avila B.. Pág.8.

(11) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. INTRODUCCIÓN Este trabajo pretende explorar e identificar algunos detalles, aún desconocidos por la mayoría, acerca del mundo del CRM (Customer Relationship Management), sus fortalezas, debilidades, beneficios, características, requerimientos y alternativas de implementación. Para esto se seleccionó una empresa colombiana pequeña como objeto de estudio (American Delivery Service - ADS), ya que al intentar identificar una solución de CRM adecuada y apropiada para ésta, fue necesario llevar a cabo un análisis partiendo de lo general y amplio hasta llegar a lo específico y limitado. Esto debido a que es frecuente la asociación de temas como el CRM, a las estrategias de negocio de grandes empresas, tanto proveedoras como consumidoras, de los productos relacionados con el mismo. En el primer capítulo se recoge información acerca de los últimos acontecimientos relacionados con la implementación de CRM en diversos casos en el mundo, es decir, sus antecedentes, así como algunas reflexiones y aclaraciones acerca de lo que significa realmente CRM. Además, se plantea la situación problemática sobre la cual se trabaja el resto del documento. En el siguiente capítulo se presentan los objetivos del trabajo así como la metodología de trabajo que se utilizará para cumplirlos. En el capítulo 3 se analiza la situación actual de ADS con relación a los aspectos característicos del CRM. Se presentan sus antecedentes, manera habitual de manejo y administración de las relaciones con los clientes y un diagnóstico en el que se identifican las fortalezas y debilidades para la implementación de CRM en la misma. En el capítulo 4 se analizan las necesidades y requerimientos de información de clientes para ADS, que son el insumo para poder llevar a cabo CRM. En el siguiente capítulo se identifican las necesidades tecnológicas de ADS y se propone adelantar algunas adaptaciones y modificaciones para la implementación de una solución de CRM adecuada. Todo esto a partir de los resultados del análisis de necesidades y capacidades tecnológicas de la empresa y un breve sondeo del mercado. La solución tecnológica de CRM presentada incluye cotizaciones y descripciones detalladas de contenido. Además, se muestran posibles esquemas del diseño de la interfase en el capítulo 6. En el capítulo 7 se presentan las estrategias operativas que se deben llevar a cabo en ADS para que el sistema o solución de CRM tenga un buen desempeño una vez sea instalado. Estas estrategias se refieren a la asignación de nuevas funciones o realización de nuevas actividades en la empresa. En el último capítulo se presentan las conclusiones del trabajo y recomendaciones finales dirigidas a ADS, así como algunas recomendaciones adicionales, para el público en general.. Lina María Avila B.. Pág.9.

(12) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 1. ANTECEDENTES DEL CRM, SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y JUSTIFICACIÓN 1.1 REFLEXIÓN1 “Los clientes del Rina´s Salon en Rocky Hill, Conneticut, son tratados como amigos. Cuando un cliente llama para apartar una cita, una recepcionista responde el teléfono y pregunta qué tal se encuentra la permanente de su cabello en estos días. Esto crea una discusión de si es tiempo o no de rehacer el peinado. Cuando el cliente llega, Rina le pregunta acerca de las vacaciones que estaba planeando el mes pasado y le pregunta por los niños. El cliente le dice a Rina que quiere un nuevo “look” y le pide consejo. Rina contesta honestamente qué tipo de peinado le quedaría bien y cuál no. Lo que es inusual de la interacción entre Rina y el cliente, es que Rina no presiona hacia la utilización de un producto, sino que sugiere soluciones basándose en el entendimiento de sus necesidades y las del cliente. Rina´s Salon desarrolla relaciones uno a uno (1:1) y de largo plazo con sus clientes, muy diferentes a las desarrolladas por los vendedores a comienzos de 1900. El cliente confía en Rina y verdaderamente cree que Rina va a hacer que se vea hermosa. Un cliente como este es totalmente leal y no se va a dejar convencer fácilmente por la competencia. Este cliente va a gastar lentamente una mayor cantidad de dinero en servicios adicionales y además va a referirse a sus amigos para dar buenas referencias del Rina´s Salon. De hecho, ninguno de los clientes de Rina probaría otro salón así el corte de pelo se estuviera ofreciendo gratis. Este ejemplo ilustra un gran cambio en el pensamiento del mercadeo: de mercadeo masificado a mercadeo individualizado, y de un enfoque en el que prevalece la consecución de muchos clientes nuevos hacia el deseo de retener y construir más negocios con pocos pero leales clientes de gran valor. Esta forma de hacer negocios se ha venido practicando por muchas firmas en el mercado industrial por un largo período de tiempo, se ha difundido hacia el mercado de servicios (ej. Rina´s Salon) y ahora hasta el personal de mercadeo de bienes de consumo empacados está considerando la manera de construir relaciones 1:1 de largo plazo. Cómo puede el productor de comida para perro enlatada construir relaciones con cada cliente? Tecnologías como Internet y otras aplicaciones tecnológicas facilitan lo que se conoce como mercadeo relacional de maneras que no eran posibles cinco años atrás. En un ambiente competitivo y en el cual el cliente tiene el control, la habilidad de una firma para construir y mantener relaciones con sus clientes, proveedores, y socios, puede ser más importante que sus tierras, propiedades y activos financieros. Es este capital de relaciones el que provee la base de los futuros negocios, por eso la importancia de una frase que dice, “es cómo se sirve, no qué se sirve.” 1.2 ANTECEDENTES E HISTORIA DEL CRM2 El concepto de Customer Relationship Management (CRM) se ha venido conociendo desde hace algunos años sobretodo en los países desarrollados. Es un concepto que junto con el Comercio Electrónico (EC: E-commerce), la Inteligencia de Negocios (BI: Business Intelligence), el Manejo de la Cadena de Abastecimiento (SCM: Supply Chain Management) y la Planeación 1. STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-marketing. Prentice Hall, Cap. 7, 2002 Notas de clase del curso Mercadeo e Internet. Universidad de Los Andes, Profesor Johnny Mahecha. Enero-Mayo 2002. y BASS, Alison. The ABCs of CRM. CIO Magazine; Mayo 1 de 2001. 2. Lina María Avila B.. Pág.10.

(13) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. de Recursos de la Empresa (ERP: Enterprise Resource Planning) constituyen lo que hoy se conoce como el E-Business o Negocios Electrónicos. El E-Business se define como la optimización continua del negocio de una compañía a través de tecnología digital y es considerada una fuerte herramienta para el éxito de los negocios. Vale la pena entonces tratar de definir qué es CRM para poder identificar cuáles son los posibles problemas emergentes relacionados con su escogencia o selección, implementación, requerimientos, entre otros aspectos. 1.2.1 Qué es CRM? “CRM es la sigla para Customer Relationship Management (Administración de las Relaciones con los Clientes), algo que también se puede entender como la estrategia de manejo de las relaciones con los clientes. Es una estrategia que se utiliza para aprender más acerca de las necesidades y comportamientos de los clientes con el objetivo de desarrollar relaciones fuertes y de largo plazo con ellos. Después de todo, las buenas relaciones con el consumidor son la base del éxito de los negocios. Existen muchos componentes tecnológicos para llevar a cabo CRM, es más, muchos piensan que estos modelos o proyectos tienen un carácter puramente tecnológico, pero pensar en CRM principalmente en términos tecnológicos es un error. La manera más útil es pensar en CRM como un proceso que ayuda a reunir una gran cantidad de información acerca de los clientes, las ventas, la efectividad del mercadeo y las respuestas y tendencias del mercado, con el fin de crear conocimiento acerca del cliente y mejorar las relaciones con éstos haciéndolas más duraderas, eficientes y leales”. 1.2.2 Cuál es el propósito u objetivo de CRM? CRM pretende ayudar a los negocios a usar tecnología y recursos humanos para obtener un conocimiento profundo acerca del comportamiento del cliente y del valor de los mismos. Si funciona como se espera, un negocio puede: • • • • • • •. Prestar un mejor servicio al cliente Hacer “Call Centers” más eficientes Vender sus productos más efectivamente Ayudar a los vendedores a cerrar negocios rápidamente Simplificar los procesos de mercadeo y ventas Descubrir nuevos clientes Incrementar las ganancias del cliente (beneficios para el cliente). 1.2.3 Cómo sucede? “No sucede simplemente comprando un software e instalándolo. Para que CRM sea verdaderamente efectivo, una organización debe primero decidir qué tipo de información acerca del cliente está buscando y qué intenta hacer con esta información una vez recolectada. Por ejemplo, muchas entidades financieras guardan información acerca de las etapas de vida del cliente para mercadear los productos bancarios apropiados como préstamos, hipotecas, etc., en el momento preciso para satisfacer sus necesidades. Luego, la organización debe revisar todas las formas posibles en las que la información acerca de sus clientes se puede encontrar en su negocio; dónde y cómo está guardada o registrada y cómo se utiliza actualmente. Una compañía, por ejemplo, puede interactuar con sus clientes de diversas maneras incluyendo campañas por correo, sitios web, tiendas brick-and-mortar. Lina María Avila B.. Pág.11.

(14) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. (negocios con puntos de venta con instalaciones físicas), Call Centers, personal o fuerza de ventas móvil y actividades de mercadeo y publicidad. Cada uno de estos puntos de contacto puede presentar diferentes formas de guardar, clasificar y organizar la información obtenida de los clientes. Los sistemas de CRM sólidos logran integrar cada uno de estos puntos, haciendo que la información recolectada fluya entre sistemas operacionales (como los sistemas de ventas e inventario) y sistemas analíticos que ayudan a indagar en estos registros para identificar tendencias y comportamientos. Los analistas de la compañía están entonces en capacidad de obtener una visión holística de cada cliente y de señalar las áreas en donde más y mejores servicios son necesarios”. 1.2.4 Existen aspectos que indiquen la necesidad de un proyecto de CRM? “Realmente no. Pero una manera de determinar la necesidad de un proyecto de CRM es contando los canales que el cliente puede utilizar para tener acceso a la compañía. Entre más canales se tengan, mayor la necesidad de este tipo de visión individual centralizada en el cliente que ofrecen los sistemas CRM”. 1.2.5 Cuánto tiempo toma la puesta en marcha de un modelo de CRM? “Un poco más de lo que los vendedores de software pueden hacer pensar. Algunos vendedores afirman que sus “soluciones” de CRM pueden instalarse y estar en funcionamiento en menos de una semana. Paquetes como esos no son de gran ayuda en el largo plazo porque no ofrecen la visión inter-divisional y holística del cliente que es necesaria. El tiempo que toma instalar e implementar un proyecto de CRM bien concebido, depende de la complejidad del mismo y de sus componentes. Por otro lado la iniciativa de CRM es algo que debe perdurar en la empresa a lo largo del tiempo. Los esfuerzos continuos de las directivas y el personal, así como la evaluación y mejoramiento periódico de las acciones de CRM deben ser parte de la planeación e implementación del proyecto”. 1.2.6 Cuál es el costo de CRM? “El costo de una solución de CRM es muy variable, ya que depende de las necesidades, requerimientos y capacidades de la empresa que la piensa aplicar y del proveedor de la misma. Sin embargo, aunque algunos negocios tienen presupuestos para proyectos de CRM de menos de US$500,000, otros presentan presupuestos para proyectos de CRM de más de US$10 millones”. 1.2.7 Algunos ejemplos del tipo de información que los proyectos de CRM deben recolectar • • • • • • • •. Respuesta a campañas de ventas corrientes y publicitarias Fechas de expedición y entrega de bienes o servicios (cumplimiento de la empresa) Información de ventas y compras por periodos Registros de recompra por parte del cliente (lealtad a la empresa) Información de contabilidad Procesos de registro de clientes por la Web Reportes acerca de servicio y soporte post-venta Sugerencias, quejas y problemas reportados por los clientes. Lina María Avila B.. Pág.12.

(15) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. • •. II-03(1)04. Información demográfica Información de ventas por la Web (si existe una tienda virtual del negocio). 1.2.8 Cuáles son las claves para una implementación exitosa de CRM? •. Separar el proyecto de CRM en partes manejables construyendo programas piloto y acciones de corto plazo. Es recomendable comenzar con un proyecto piloto que incorpore todos los departamentos y grupos necesarios que hacen rodar el proyecto rápidamente pero que es lo suficientemente pequeño y flexible para permitir mejoras en el camino.. •. Asegurar que los planes de CRM incluyan un marco de infraestructura a una escala manejable, es decir, que sean acordes con las capacidades de la empresa.. •. No subestimar la cantidad de información que puede ser recolectada (va a haber una gran cantidad) y asegurarse que si es necesario expandir los sistemas, se creará la capacidad necesaria que hace falta.. •. Reflexionar acerca de qué información debe ser recolectada y guardada. La tendencia será la de recoger y guardar toda la información posible, pero a veces no hay razón para guardar alguna información. Guardar información innecesaria e inútil gasta tiempo y dinero.. •. Reconocer la individualidad de los clientes y responder apropiadamente. Un sistema de CRM debe, por ejemplo, tener flexibilidad en la fijación o determinación de precios.. 1.2.9 Qué departamento debe hacerse cargo de los proyectos de CRM? “Los grandes retornos vienen de negocios con un alto grado de trabajo en equipo, es decir en este caso, de estrategias de CRM basadas en la integración y cooperación de todos los departamentos de la empresa y no simplemente de un grupo específico encargado de su desarrollo”. 1.2.10 Qué hace que los proyectos de CRM fracasen? “Desde el comienzo, la falta de comunicación entre las personas involucradas en la cadena de abastecimiento o contacto con el cliente puede llevar a una descripción del cliente incompleta. La mala comunicación puede hacer que la tecnología se implemente sin la debida asistencia o convencimiento por parte de los usuarios en la empresa. Por ejemplo, si a la fuerza de ventas no le han vendido la idea acerca de los beneficios que el sistema aporta, puede que no registre el tipo de información demográfica que es esencial para el éxito del programa”. 1.2.11 Qué industrias van liderando el camino de la implementación de CRM? “Como en la mayoría de casos relacionados con implementaciones de últimas tecnologías, las industrias de servicios financieros y de telecomunicaciones llevan el paso en CRM en los países desarrollados. Otras industrias que van detrás de éstas incluyen aquellas de producción y reventa de bienes de consumo y firmas de altas tecnologías”.. Lina María Avila B.. Pág.13.

(16) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 1.3 OPINIONES Y PUNTOS DE VISTA Gracias a la proliferación del concepto de CRM en países desarrollados y en las experiencias ya vividas por algunas empresas en estos países, varias personas opinan y expresan sus puntos de vista acerca de las mejores prácticas para la implementación de un sistema CRM, y se atreven a sugerir recomendaciones a las empresas. Otros simplemente quieren lograr que el concepto sea entendido de manera adecuada. A continuación algunos ejemplos de estas opiniones. 1.3.1 El Top 10 de lo que se debe y lo que no se debe hacer en CRM3 “Este es un momento oportuno para que las organizaciones de todas las formas y tamaños evalúen su estrategia de CRM o comiencen a pensar en una. La oferta de productos es amplia, competitiva, altamente funcional y realmente funcionan. Pero más que todo, aquellas organizaciones que apenas están empezando el proceso, o empezando de nuevo, se pueden beneficiar substancialmente de las lecciones aprendidas por los pioneros en el tema. Mirando atrás sobre el camino llamado “CRM del pasado”, es posible encontrar éxitos, pero más que todo se ve un camino maltratado debido a implementaciones fallidas, sobreestimación de expectativas, bases de datos y plataformas desechadas, y muchas miradas de descontento o asombro de quienes hicieron una mala selección. La buena noticia es que este es el antiguo camino hacia CRM y aquel llamado “CRM del futuro” está esperando delante nuestro. Sin tener en cuenta su predecesor, este camino es claro, bien pavimentado y demarcado. Este nuevo camino nos ofrece la posibilidad de tener un gran éxito y retornos relacionados con CRM. Para lograr esta meta, se han recolectado a l s lecciones pertinentes. Es una colección de lo aprendido a partir de muchas compañías que han fracasado, otras que han salido adelante exitosamente o que se han afligido con CRM. Qué salió mal, qué salió bien, y más que todo, qué sabemos ahora para movernos en dirección al éxito? La idea es intentar romper la tradición del pasado. Así como más de la mitad de implementaciones de CRM han fracasado hasta el momento, es tiempo de pensar que es una tradición que se debe dejar atrás. A medida que una empresa empieza su viaje del CRM, o de pronto al retomar este viaje, debe tener en cuenta ciertos concejos que se presentan aquí para mantenerse en el camino del éxito. Número 10 – Estar al tanto de La Gran X Es posible observar que las grandes firmas consultoras han migrado de ser proveedoras de servicios, como auditores o consultores de manejo y gerencia, a revendedores de productos e instaladores de aplicaciones para el negocio de la empresa como los software de CRM. Actualmente, y como muchos lo hicieron en el antiguo camino hacia CRM, es posible encargar a una gran firma X la tarea de definir los requerimientos de la empresa y seleccionar el sistema a implementar. Luego la empresa realiza la compra de acuerdo a estas recomendaciones y a los servicios ofrecidos para su implementación. Pero esto puede no ser del todo confiable. Para muchos, el error en esta apreciación es obvio. Cualquiera de nosotros sabe que el renombre de los proveedores no lo es todo para una empresa. Pero para muchas empresas 3. HOOPER, Dan. Top 10 do´s and don´ts for CRM. CIO Magazine; Febrero 21 de 2001.. Lina María Avila B.. Pág.14.

(17) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. esta ha sido una trampa común en su experiencia con CRM. Entonces no deseche el derecho de saber y conocer lo que se adquiere y de tomar una posición participativa en el proceso de adquisición. Compre de una firma independiente, aquella que mejor satisfaga (no defina), sus requerimientos. Número 9 – Completar el análisis de necesidades Es necesario que la misma empresa desarrolle una definición de requerimientos, pero manteniéndola simple. La empresa debe enfocarse en una lista de máximo 10, pero preferiblemente no más de 5 grandes aspectos del negocio. Bajo estos requerimientos, debe identificar los procesos del negocio o reglas que la empresa crea que la hace única. Empresas grandes o más complejas pueden diferir en la definición de sus necesidades, por lo que es adecuado contratar una firma consultora o facilitadora local para que pase uno o dos días con las personas clave para llegar a un consenso. Cuando esto termine, la empresa debe contar con una Definición de Requerimientos que claramente indique lo que se quiere y debe obtener del sistema de CRM que se va a adquirir. Hay que tratar de hacer esto lo más diagramático posible. Número 8 – Prevenga la parálisis del análisis No hay que construir una lista exhaustiva de aspectos mundanos y requerimientos de funcionalidad del sistema y NO se debe publicar esto como un reporte largo. Recientemente recibimos un reporte con una solución de CRM de más de 700 páginas de longitud. Esto es un poco inusual, pero 20 o 30 páginas pueden ser igual de provechosas. En muchas ocasiones se han podido observar escritos poéticos de las interpretaciones de los vendedores de un producto de línea específico, y obviamente la diferencia es notable luego de la modificación. La historia muestra que estos reportes recolectan una gran cantidad de propaganda y publicidad del vendedor y cumplen exactamente con lo que deberían prevenir. Si se ha realizado satisfactoriamente la tarea número 9, entonces es ahora tiempo de determinar una lista corta de proveedores potenciales de CRM. Número 7- Prevenga el “guionismo” No le de a los proveedores una guía de cómo hacer las cosas a manera de libreto o guión. Una parte clave de la evaluación es qué tan bien el vendedor demuestra su capacidad de entender los aspectos críticos del negocio y de identificar cómo su solución es una buena alternativa. Deje que los proveedores desarrollen sus soluciones y califique su presentación como parte de la evaluación. Otro mal síntoma es el de invitar un ejercito completo de vendedores para que den sus propuestas de soluciones de CRM. Aparte de ser realmente aburrido escuchar demasiadas propuestas, esto hace que el proceso se sature de información innecesaria. Se debe usar la investigación más reciente para llegar a una lista corta de hasta cuatro vendedores apropiados. Compartir con éstos la definición de requerimientos (de una a cinco páginas) y dejar que ellos comenten cómo procederían para ganar el negocio. Número 6- Estar al tanto de los prejuicios Es común encontrar en el grupo de evaluadores alguien que relacione alguna experiencia, positiva o negativa, con productos CRM. Por poner un ejemplo, un cliente contó que su compañía compró una solución porque la compañía vecina la usó y le encantó. Pero cuál es el Lina María Avila B.. Pág.15.

(18) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. negocio de la compañía vecina? Ensambla IT (Information Technology) hardware. Y qué hace la otra compañía? Vende seguros. Gran error. Algo más común todavía, es que alguno en el grupo esté pensando, “nosotros usamos el Producto X en nuestra último negocio, y de ninguna forma lo dejaré entrar acá de nuevo”, debido a alguna mala experiencia en el pasado. Hay que reconsiderar estas percepciones. Los productos cambian constantemente, y hay muchos otros factores que pueden hacer que buenos productos fracasen y que malos productos sean exitosos. Los siguientes tres aspectos, solos o combinados, son los factores de mayor influencia en CRM: calidad de la implementación, infraestructura de redes y cultura del usuario final (empleados de la empresa que utilizan el sistema). La empresa, es decir, el comprador, los controla todos. Número 5- Ser astuto con los millones pero tonto con lo centavos La empresa debe ser lo opuesto a lo que muchos han sido (esto es, astutos con los centavos y tontos con los millones). Hay que plantearse una pregunta: cuál es el costo de no tener una estrategia de CRM? Existen varias maneras de medir esto, algunas son normas muy simples. El no tener una estrategia de CRM puede estar costándole a la compañía 5% o más de sus ingresos. Cuántos clientes se pierden cada año que la empresa hubiera preferido haber seguido atendiendo? El no tener una estrategia de CRM representa por lo menos el 20% de éstos. Cuánto le cuesta a la empresa la administración del mercadeo, la venta y la distribución de sus productos o servicios? No tener una estrategia de CRM le está costando al menos 15% de esto. Es fácil hacer cuentas, y seguramente el presupuesto para CRM aumentará. Comprar e implementar una buena solución de CRM va a costar entre US$2,000 y US$10,000 por usuario (empleado de la empresa). Esto es bastante, pero es sólo un lado de la balanza. Qué pasaría si estos usuarios generaran de 10 a 20% o más capacidad de producir? Si su empresa es como la mayoría, entonces tendría un retorno 10:1 sobre la inversión. Número 4- Software es menos del 50% de la solución Esto es sorprendente para muchos pero cierto. Para quienes han seleccionado software anteriormente, es claro que quien lo implementa y cómo se implementa es igual, si no más importante, que lo que se implementa. Y los vendedores de software de CRM, en general, no son los mejores para implementarlo. La mayoría definitivamente saben lo que están promocionando, lo que no saben es el momento adecuado para hacerlo e implementarlo. Son extremadamente ocupados. Se puede tener una mejor implementación, tal vez, hasta comprando de un socio calificado. Número 3 – Esta no es una decisión de IT El personal de IT de la empresa debe tener poca o nula participación en la decisión de la solución de CRM a adoptar. Solamente tiene que comunicar algunos datos. Como por ejemplo cuáles bases de datos apoyarían o recomendarían para el proceso, qué plataforma (ej. Cliente/servidor, basado en la web, entre otras) y que caballos de fuerza puede generar la infraestructura de IT necesaria. El personal de IT debe involucrarse en el equipo evaluador para validación y dirección, pero los gerentes de los departamentos que van a usar la solución necesitan pesar bastante en el proceso de evaluación.. Lina María Avila B.. Pág.16.

(19) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. Número 2 – Quién es usted? No es necesario responder esta pregunta, pero sí es bueno pensar en la cultura de los usuarios (empleados que van a utilizar el sistema) de la empresa. Este factor es considerado como una de las principales causas de fracaso en CRM. Si en una escala de uno a cinco, (en donde uno es estar completamente desmotivado a usar el nuevo sistema y cinco significa que realmente lo demandan), la empresa clasifica su cultura de usuario por debajo de cuatro, entonces hay que posponer el proceso y realizar cierta educación acerca de las eficiencias y mejoras del proceso. La compañía puede encontrar que necesita personal adicional, o que no necesita CRM en el momento. De igual manera hay que clasificar la gerencia. La falta de compromiso de la gerencia es otra gran causa de fracaso del CRM. De nuevo, puede no ser el momento apropiado para implementar CRM, pero un poco de educación y análisis pueden construir este momento. Número 1 – Prevenir la atrofia de la implementación Si existe otra lección para aprender del CRM del pasado, es que los sistemas han fracasado simplemente porque la implementación ha sido demasiado larga. Puede suceder que el proyecto se divide en tantas partes o etapas que termina desquebrajándose. Cualquier plan de implementación que se defina entre la compañía y el socio para la implementación tiene ya ciertos quebrantos. Una buena gerencia de proyectos, que necesita ser en un 50% por parte de la compañía, es decir del cliente, llegará a estos desajustes, los corregirá y continuará el camino. Con cada fase, la compañía es más inteligente y así lo es también el plan. Es necesario contener las fases de la implementación. Hay que definir claramente qué se necesita observar para indicar que la fase se ha completado y así evaluar y probar esta terminación. Se necesita identificar los departamentos bien organizados y con mayores requerimientos que evidenciarán un mayor impacto en la solución de CRM para implementar el sistema primero en éstos. La conclusión es que nunca se debe desarrollar la implementación completa de la solución de CRM en toda la empresa en una sola etapa, de ser así, ésta nunca va a terminar”. 1.3.2 Mitos acerca de CRM4 “La competencia creciente generada por Internet está forzando a las medianas empresas a buscar nuevas maneras de reducir los costos de ventas e incrementar la lealtad del cliente. CRM ofrece a los negocios la oportunidad de hacer las dos cosas, permitiendo automatizar muchas de las funciones de ventas y mercadeo y manufacturando productos y servicios a clientes individuales. Un estudio reciente encontró que mientras que existen 500 o más compañías que afirman que desarrollan el software de CRM, solo unas 200 pueden legitimar esta afirmación. La proliferación de vendedores o proveedores de CRM y las grandes expectativas que generan, han creado confusión de lo que exactamente es CRM y cómo los negocios deben acceder a éste. Bill Owens, gerente del canal indirecto de Adonix, cree que existen cuatro mitos. 4. OWENS, Bill. Nailing the myths about CRM. CIO Magazine; Marzo 20 de 2001.. Lina María Avila B.. Pág.17.

(20) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. principales que una mediana empresa debe prevenir en su búsqueda del paquete adecuado de CRM. Mito: CRM es sólo tecnología Realidad: CRM no es sólo tecnología. CRM es una nueva forma de mirar los negocios. CRM es “la estrategia, proceso, cultura y tecnología del negocio para permitir a las organizaciones optimizar los retornos e incrementar el valor de los accionistas entendiendo y satisfaciendo las necesidades del cliente”. Para tener éxito, una compañía debe considerar CRM como una oportunidad para cambiar el enfoque de la ejecución de los procesos de servicio al cliente. Esto requiere una evaluación crítica de todos los procesos del negocio de la compañía desde el punto de vista de la optimización de la relación con el cliente, no sólo maximizando eficiencia y calidad. Requiere además una re-orientación de la cultura de la compañía, basada en el reconocimiento del hecho de que cada uno de los empleados, contribuye directamente a la construcción de las relaciones con el cliente. La gerencia y el personal de cada departamento deben estar involucrados en la iniciativa de CRM y deben aprender a pensar de manera orientada al cliente. Mito: CRM es sólo mejorar las ventas Realidad: CRM está presente en todos los procesos del negocio. Dependiendo al negocio al que pertenece, la compañía puede configurar su sistema de CRM para incluir cualquiera de las siguientes funciones: • • • • • •. Gestión o gerencia de contacto con los clientes y oportunidades comerciales Servicio de campo y despacho de bienes y servicios Configuración de las ventas Automatización de la fuerza de ventas Gestión de la campaña o estrategia de mercadeo Gestión de los “Call Center” telefónicos. Para determinar cuáles funciones de CRM se requieren, el negocio debe realizar un profundo análisis de sus mercados, canales de distribución, y necesidades del cliente. Una pequeña empresa manufacturera de atornilladores tiene una necesidad mínima de configuración de ventas, pero por el contrario una compañía que vende computadores ensamblados según la orden, sí presenta esta necesidad. Un productor de autopartes que vende a miles de tiendas de repuestos puede usar un software para la gestión de contacto y oportunidad, mientras que una pequeña tienda de pocas ventas puede funcionar bien sin ésta. Algo que CRM definitivamente requiere es una interfase de redes para permitir a la compañía: • • • • •. Identificar de manera exacta las fuentes potenciales para nuevos negocios Generar, a bajos costos, información relevante y en tiempo real para clientes actuales y potenciales, basada en los datos recolectados de sus perfiles Manejar con rapidez órdenes y peticiones Compartir información con los proveedores Solucionar rápida y eficientemente problemas o quejas de los clientes. Lina María Avila B.. Pág.18.

(21) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. Mito: Usted puede simplemente comprar un paquete de CRM e introducirlo en sus sistemas existentes Realidad: Instalar e integrar un sistema de CRM es una inversión mayor en tiempo y dinero y representa un riesgo significativo para una mediana empresa. El sólo hecho de introducirlo puede abrir una caja de Pandora de problemas relacionados con la integración de sistemas como: • • •. •. Construcción de interfases (si no hay programas de aplicación de interfases) o un portal de información para proveer acceso integrado, basado en motores de búsqueda, a información de los diferentes sistemas de la compañía. Adaptar los software existentes a la red: si los sistemas ya existentes tienen más de cinco años, es posible que no hayan sido diseñados para la Internet. Eliminación de redundancias y entrecruzamientos. CRM ejecuta varias funciones que han venido manejando otros sistemas típicos de oficina, como configuración de las ventas y entrada de órdenes. La compañía tiene que decidir cuál sistema prefiere para ejecutar estas funciones y cómo quiere que el CRM y los sistemas de oficina interactúen. Crear un depósito o bodega central de datos o asegurar que el software de CRM pueda tener acceso a datos guardados en otros departamentos de manera rápida, a bajos costos y de forma exacta.. Sin la adecuada planeación y presupuesto para la integración, puede que se gaste más en integración de lo que se paga por el software de CRM. Mito: La mejor apuesta de una mediana empresa es usar el mismo paquete de CRM que usan sus más grandes competidores Realidad: empresas medianas necesitan muchas de las mismas capacidades que necesita una empresa más grande, pero no tienen el dinero para gastar en un complicado multi-componente paquete de un proveedor de CRM que sirva a corporaciones de gran tamaño. Tampoco tienen el tiempo ni la capacidad de asumir el riesgo de instalar un software de CRM para grandes compañías, lo cual puede tomar meses sin garantía de éxito. Una instalación prolongada puede poner en peligro la habilidad de la mediana empresa para operar a corto plazo: la productividad decae si las operaciones se desorganizan, el servicio al cliente se deteriora, los costos de operación aumentan y la moral sufre. Hay otras alternativas cada una con sus respectivas concesiones o “trade offs”. En el extremo más bajo del espectro de CRM existen productos para los pequeños negocios: aplicaciones simples, enlatadas y baratas de “enchufe y listo”, pero que proveen solamente aspectos básicos en un área funcional determinada. Aunque baratas y fáciles de instalar y usar, estas soluciones no le dan a la mediana empresa la funcionalidad o flexibilidad que necesita para reaccionar rápidamente a los desarrollos de los requerimientos de los clientes y del sitio de mercado. Una alternativa es tener en cuenta los vendedores con experiencia en desarrollar aplicaciones versátiles y de múltiples funciones para empresas. Ya que hay muchos entrecruzamientos entre las funciones que ejerce el ERP (Enterprise Resource Planning) y los sistemas CRM, tiene sentido investigar lo que los vendedores de software de ERP tienen para ofrecer a manera de CRM o de sistemas integrados. Lina María Avila B.. Pág.19.

(22) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. Si su empresa está operando un sistema de ERP o una aplicación de un proveedor de sistemas ERP, este mismo vendedor debe ser la primera persona que debe contactar para la búsqueda de la aplicación de CRM. Muchos vendedores de sistemas ERP se están asociando con los que desarrollan los sistemas de CRM para integrar CRM en sus paquetes de ERP. Esta manera de abordar el problema de integración tiene ventajas sobre la simple introducción del paquete de CRM en el sistema existente en la empresa, ya que alguien más ha realizado parte de la integración previamente. La empresa recibirá entonces un sistema más moderno, comprensivo y adaptado a la web, pero no importa qué tanto esfuerzo se haya realizado para eliminar redundancias y sincronizar los archivos de datos, los dos sistemas van a verse y a actuar de manera diferente. La curva de aprendizaje de este paquete puede ser más larga de lo anticipado. Otros proveedores de sistemas ERP están desarrollando sus propios componentes de CRM. El comprador va a adquirir componentes bien integrados, funciones de CRM que son relevantes con las necesidades del mercado que cubren los vendedores de ERP, y con gran sentido de consistencia. Esta aproximación hace que sea posible alcanzar la meta de hacer que todos los procesos de la compañía estén centrados en el cliente. Para muchas compañías medianas, comprar un sistema ERP con las capacidades de CRM que necesita, es la opción menos costosa tanto en el corto como en el largo plazo. Si usted aún no ha instalado un sistema de gestión o manejo de la información integrado a través de toda la compañía, puede ser el momento de adquirir uno que ofrezca un módulo de CRM con las funciones que necesite. Un sistema como este puede ser implementado un módulo a la vez, empezando con los módulos más relevantes para los procesos del negocio de la compañía, para repartir el costo en el tiempo. El mercado de CRM está lleno de reclamos y concepciones erróneas, pero una cosa si es cierta: un buen sistema de CRM puede ayudar a nivelar el campo de acción de compañías medianas que se toman el tiempo de pensar en sus mercados y sus clientes”. 1.4 SITUACIÓN ACTUAL En general, la difusión de nuevas tecnologías no se lleva a cabo con la misma velocidad en todos los países o de un país a otro. Los países desarrollados llevan, en la mayoría de los casos, el liderato en cuanto a la aplicación de nuevos conocimientos y en el reconocimiento de métodos innovadores y más eficientes de operar los negocios. El caso no es diferente cuando nos referimos a CRM, por esta razón es posible mencionar casos tanto satisfactorios como de fracaso en la implementación de CRM en países desarrollados como Estados Unidos, así como identificar algunos de los inconvenientes o errores cometidos. Por el otro lado, en países como Colombia la situación es otra, por lo que es conveniente revisar la situación actual desde un punto de vista externo y uno interno. 1.4.1 Situación actual en el mundo Los ejemplos están basados en las experiencias de empresas estadounidenses por ser este un país en donde el CRM es ya bastante conocido y donde los resultados son observables.. Lina María Avila B.. Pág.20.

(23) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. 1.4.1.1 La verdad acerca de CRM5 Como presentación del artículo su autor afirma que CRM: “Es costoso, difícil de implementar, consume tiempo y puede no funcionar. Es tiempo de olvidar la emoción y echar un fuerte vistazo a la realidad de CRM”. “En 1998, Monster.com decidió instalar un paquete de software para proveer a su fuerza de ventas por teléfono con información instantánea acerca de clientes potenciales, con el fin de aumentar la posibilidad de la compañía de una rápida expansión alrededor del mundo. En lugar de ayudar a que la fuerza de ventas pudiera realizar un trabajo más fresco y amable, el nuevo sistema era tan lento que los representantes de ventas por teléfono eran incapaces de atender a los clientes. Los vendedores que hacían su trabajo personalmente con la ayuda de portátiles, fueron bloqueados y perdieron el acceso a la base de datos de los clientes, permaneciendo así por un año entero. Todos los empleados y la compañía entera esta muy decepcionada. “Nuestro negocio fue golpeado. En ese momento, nadie entendía qué tan complejos pueden ser estos sistemas” comentaba Ned Liddell, vicepresidente del departamento de desarrollo de aplicaciones de este el negocio. Para Liddell, el negocio no estaba del todo preparado para la complejidad de la instalación que implica el CRM, además asume que gran parte de la culpa está en la inexperiencia de quienes estuvieron a cargo de consultar y apoyar localmente la instalación inicial del paquete. Al final, el fracaso inicial resultó en la pérdida de millones de dólares y meses de esfuerzo para que la aplicación funcionara. Luego tuvieron que empezar a reformular la aplicación y Liddell afirma que “CRM no es para los débiles de espíritu. Requiere un alto nivel de manejo y adecuada gestión y dinero”. En otros casos se ha encontrado que muchas compañías están llevando a cabo proyectos de CRM con iniciativas que implican altos presupuestos y se han visto estancadas o fracasando debido a que, por un lado, los ejecutivos buscan beneficios para el negocio y por el otro, los empleados se apartan de la tecnología que según ellos no les va a ayudar. Un caso de éstos se dio en una gran compañía de telecomunicaciones en 1999, la cual decidió llevar a cabo una gran aplicación de CRM para más de 1,000 representantes de ventas a un costo de US$10,000 por usuario, para encontrar, un año después, que menos de 100 empleados estaban usando el sistema. De todas maneras se dice que los proveedores del software no son siempre los culpables. Los paquetes están adicionando aspectos útiles mientras que además se está viendo que cada vez son más fáciles de usar. Es generalmente cierto que las compañías se lanzan a implementar proyectos de CRM sin una estrategia definida o sin el apoyo de las directivas. Existe entonces un conjunto de tensiones, entre las cuales están la de querer un rápido acondicionamiento y ajuste del sistema, por otro lado la de los proveedores del software que a veces exageran y prometen falsos panoramas de servicio al cliente (o que no son tan fáciles de lograr), y por último, los usuarios/empleados de la empresa que usualmente adoptan lentamente los preceptos y tecnología de CRM. En muchos casos hay una insatisfacción con los programas de CRM porque los resultados y retornos no se ven de inmediato. En teoría, los sistemas CRM trabajan para desarrollar la lealtad del cliente y aumentar las ventas por cliente. Desafortunadamente, este simple propósito es a veces difícil de cumplir, en parte porque los grupos de ventas y mercadeo muestran cierto disgusto ante el hecho de adoptar los nuevos sistemas automatizados de CRM a los cuales no están acostumbrados. Es 5. PATTON, Susannah. The Truth About CRM. CIO Magazine; Mayo 1 de 2001.. Lina María Avila B.. Pág.21.

(24) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. entonces necesario venderle la idea a los empleados de la compañía, hacer que reconozcan los beneficios del CRM, pues en últimas son éstos los que van a utilizar el sistema. Para evitar los fracasos basta con mirar atrás y encontrarse con aquellos malos días del ERP (Enterprise Resource Planning), cuando historias de grandes desastres enseñaron a los líderes de la IT (Information Technology) a examinar cuidadosamente las emociones desaforadas de los proveedores de aplicaciones y a trabajar conjuntamente con las directivas para asegurar implementaciones exitosas. No basta con pensar que los vendedores de estas aplicaciones simplemente incorporan un programa al sistema existente en la compañía, o en tener altas expectativas en que la gente experta en IT va a brindar algo nuevo a la compañía. Las directivas y ejecutivos de ventas y mercadeo deben estar activamente involucrados en el proceso, de lo contrario, el proyecto puede fácilmente fracasar. Anuncios de compañías consultoras afirman que por lo menos un 70% de los proyectos de CRM no producen beneficios cuantificables para el negocio, pero esto no parece evitar que otras compañías decidan dar el gran paso. Aparte de la crítica de que los sistemas CRM son difíciles de implementar, Siebel (una firma proveedora de CRM), afirma que la gran mayoría de sus clientes están felices con su producto y que en efecto han contribuido a aumentar los retornos y los niveles de satisfacción del cliente en un 21% en estos negocios. El truco consiste en trabajar con integradores de sistemas calificados y certificados. En una típica implementación de CRM, 28% del total del costo se debe a la compra del software, mientras que 38% del costo es debido a servicios como conocimiento y reconocimiento del software, integración de la aplicación, y entrenamiento, según Wendy Close, directora de investigación en Gartner (Stanford, Conn.). El hardware hace el 23% del costo, mientras que gastos en telecomunicaciones hacen el 11% restante. Otra consideración importante que deben tener en cuenta las compañías que quieren aplicar CRM, es la escogencia del proveedor. Los vendedores de estos software, como cualquier otro vendedor, están en capacidad de hacer creer a la compañía que si no los escogen a ellos, entonces se registrará un fracaso. Cada vendedor dirá que todo lo puede hacer y tratarán de vender caro. Por esta razón los consultores de CRM hacen énfasis en la importancia de educarse antes de acceder a los vendedores de CRM. Además hay que analizar las necesidades del negocio para luego determinar cuáles vendedores pueden ser mejores que otros y no basarse en la idea de que aquellas firmas reconocidas y de más renombre representan menor riesgo. Además, así algunas firmas afirmen que ofrecen soluciones completas de CRM, hay quienes dicen, apoyados en estudios realizados a las grandes firmas proveedoras de aplicaciones CRM, que ninguna de éstas cubre todas la áreas que una típica compañía a gran escala necesitaría cubrir al momento de tomar una iniciativa de CRM de gran magnitud. La pregunta en el momento de escoger un sistema CRM es si irse por lo grande o empezar por lo pequeño. Siebel Systems dice que las grandes compañías deben enfocarse en soluciones a grande escala en vez de proyectos piloto de menor escala con el fin de obtener los máximos beneficios del software de CRM. Una aplicación por fases, en la que la compañía se compromete con un proyecto de gran magnitud pero procede por etapas, ayuda a que los clientes obtengan los máximos beneficios de manera rápida. Por ejemplo, IBM está implementando el software de Siebel para 55,000 empleados, y otros negocios grandes están teniendo beneficios con implementaciones similares a través de toda la compañía. Oracle (otra firma proveedora de CRM) también apoya los beneficios de grandes proyectos de CRM y. Lina María Avila B.. Pág.22.

(25) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. II-03(1)04. promete reducir los fracasos al proveer la integración de sistemas y haciendo las instalaciones más fáciles de usar. Pero, mientras los vendedores de CRM animan a las empresas hacia grandes inversiones, los expertos sugieren en cambio considerar los proyectos piloto. Muchos consultores dicen que empezar con pequeños proyectos piloto puede ser la mejor alternativa en este momento a raíz de los problemas que algunas compañías han tenido con soluciones masivas. De todas maneras aquellos que han optado por iniciativas ambiciosas de CRM no deben dejar de esforzarse. La pelea por la lealtad del cliente está presente y la estrategia de CRM puede aumentar la imagen e ingresos de la compañía. En caso de fracasar como le sucedió a Monster.com puede llevar a la compañía a conformar un grupo de expertos que trabaje continuamente en actualizar la estrategia de CRM de la misma. Además, haber aprendido de la experiencia, hizo que Leddell y sus colegas se escucharan mutuamente y con sus consultores, en vez de sólo poner atención a lo que los proveedores están tratando de vender. Como dice Leddell “Entre más complejas las soluciones, más riesgosas. El principal aspecto aprendido es que no se debe simplemente aceptar lo que se vende. Significa trabajo duro. Puede significar juntar piezas antes que comprar una solución completa”. 1.4.1.2 La historia de Amazon.com6 “Será que vamos a acabar con el negocio de las librerías? No, la televisión no acabó con el negocio de los teatros. Pero las librerías van a tener que seguir adicionando valor a lo que tienen.” – Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon.com. “Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon.com (www.amazon.com) tiene 36 años, es graduado de Princeton, y está a la cabeza de una compañía evaluada en billones de dólares. Amazon.com abrió su negocio en Internet en Julio de 1995 y nunca ha mirado atrás. La clave para el éxito de Amazon.com ha sido el uso de la tecnología para construir relaciones y lealtad con sus clientes y socios. Bezos se dio cuenta a tiempo que hacer compras por la web era una experiencia menos que idílica para el cliente promedio. Mientras que los expertos pueden basarse en su experiencia, la población en general encuentra que las compras por la web son un poco miedosas, frustrantes, e intimidantes. Bezos reconoce que “una pequeña cantidad de fricción puede frenar a la gente” para entrar a un sitio web, y sobretodo de comprar en este sitio. Para compensar el inconveniente que presenta comprar “online”, Bezos tenía que adicionar valor a la experiencia de compra. Él descubrió que tratando a cada cliente de manera individual, anticipándose a sus necesidades y por lo tanto, construyendo relaciones sólidas, podía adicionar valor. Es interesante que las relaciones que Bezos construyó son las que se encontrarían en la más pequeñas librerías – un saludo personal, recomendaciones basadas en compras pasadas, recomendaciones basadas en el humor del cliente, notificaciones acerca de nuevos lanzamientos del autor favorito del cliente, y conversaciones con otros clientes acerca de un libro. Para dar un ejemplo, la correspondencia con el humor del cliente incluye las siguientes categorías: • • • • 6. Viajes fantásticos La vida es hermosa Asuntos serios Amores de verano. STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-marketing. Prentice Hall, Cap. 7, 2002. Lina María Avila B.. Pág.23.

(26) Relaciones con los clientes en mensajería - CRM. • • • •. II-03(1)04. Era una noche oscura y lluviosa Amor y relaciones personales El perfecto libro para el lugar perfecto Transiciones. No se puede esperar desarrollar este tipo de relaciones personales en cualquier librería pequeña brick-and-mortar (librería en un local físico) y menos en la más grande librería del planeta. El valor de las buenas relaciones con los clientes no se puede imaginar. 44% de los clientes de Amazon.com son clientes antiguos que repiten la compra de libros en este sitio. Además, de acuerdo con una firma de investigación (Forrester Research), los clientes tienden a ser más leales online que offline. En el mundo offline, los clientes pueden, con mayor probabilidad, decidir comprar en la librería más cercana. Pero, en el mundo online, todas las librerías están igualmente distantes. Los clientes van a repetir sus compras en donde la experiencia fue más satisfactoria y en donde recibieron buen valor adicional. Por lo tanto, establecer la marca dominante online en la categoría de un producto es crítico. El mensaje es claro para Bezos, quien repetidamente se ha alejado de las utilidades para hacer crecer el negocio a través de publicidad y adquisiciones en aumento. Amazon.com también construye relaciones sólidas con sus socios, a los que llama afiliados (los afiliados son otros sitios web que pueden en algún momento dado referir a sus clientes al sitio web de Amazon.com). La fuerza directriz detrás de esta relación es financiera. Amazon.com premia a sus afiliados hasta con un 15% de comisión por cada cliente referido a su sitio web. Los afiliados sólo necesitan mostrar el logotipo de Amazon.com con un link a la página web de la misma. El afiliado recibe una comisión por cada cliente que usa el link y compra un libro. Los afiliados reciben un reporte mensual identificando exactamente cuáles libros compraron los clientes. El reporte de Amazon.com es un recurso de mercadeo de gran valor para sus afiliados porque les informa acerca del comportamiento y necesidades del cliente. Otro término usado para los programas de afiliados es venta sindicalizada, ya que distribuye el “punto de venta” de Amazon.com a través de toda la Internet. En la actualidad Amazon.com cuenta con más de 100,000 afiliados. Estos sitios web son leales a Amazon.com y existe poca posibilidad de que realicen alianzas similares con otras librerías. Amazon.com continua realizando acciones basadas en el cliente a medida que se mueve a ofrecer nuevos productos. La compañía ahora vende CD´s, películas, aparatos electrónicos, software, muñecos, productos de salud y belleza, entre otros. En todos los casos aplica la misma fórmula ya probada – construir relaciones que adicionen valor a la experiencia de compra y generen lealtad”. 1.4.2 Situación actual en Colombia En Colombia el concepto de CRM es relativamente nuevo y poco conocido, muchos al oír el término aseguran que es un software. Algunas empresas han entrado en la fase de conocimiento y consideración de estos modelos mientras que otras ya los han empezado a implementar pero con bastantes dificultades debido a que los gerentes o directivas de las empresas se encuentran aún algo escépticos acerca de los beneficios que estos sistemas les brinda. Por otro lado, el poco conocimiento de las firmas que ofrecen este tipo de servicios (de implementación de modelos CRM) en Colombia, lo que éstas ofrecen a los clientes y las maneras de realizarlo y sus implicaciones, hacen todavía más difícil la exitosa implementación y funcionamiento del CRM. Otra parte del problema, no sólo a nivel nacional, sino en general, se debe a que en la mayoría de los casos no se logra convencer a los gerentes acerca de la necesidad de un cambio de mentalidad, en donde se debe pasar de una concentración de Lina María Avila B.. Pág.24.