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Universidad de Camagüey
Ignacio Agramonte y Loynaz
Facultad de Ciencias Económicas
Tesis en opción al título de Máster en
Contabilidad Gerencial
Sistema de costo basado en actividades en el proceso de
Alimentos y Bebidas en el Hotel Brisas Santa Lucía
Autor: Lic. Celia María Hernández Losada
Tutor: Dr.C Antonio Sánchez Batista
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Resumen
El presente trabajo de investigación se titula: Sistema de Costos Basado en
Actividades en el Hotel Brisas Santa Lucía. El objetivo fundamental es diseñar
un Sistema de Costos por Actividades para el proceso de Alimentos y Bebidas
en el Hotel Brisas Santa Lucía.
El trabajo se estructura en tres capítulos: en el primero se realiza una
fundamentación teórica acerca de sistema de costos y del costeo, la
presupuestación y la gestión basada en actividades, en el segundo se
presenta un diagnóstico del sistema de costo del Hotel Brisas y se propone el
sistema de costos para obtener información para la toma de decisiones; en el
capítulo tres se valida la propuesta.
Para la realización de la investigación se consultó una variada fuente
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Summary
This research work is entitled: Activity Based Costing System at Brisas Santa
Lucía Hotel. The main objective is to design a Cost-per-Activity System for the
Food and Beverage process at Brisas Santa Lucía Hotel.
The work is structured in three chapters: in the first one, a theoretical basis on
cost system and costing, budgeting and activity-based management is made;
the second presents a diagnosis of the Brisas Hotel cost system and Proposes
the cost system to obtain information for decision-making; Chapter Three
validates the proposal.
For the accomplishment of the investigation a varied bibliographical source was
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INDICE
INTRODUCCIÓN ... 5
Capítulo I ... 9
1.1 Sistema de Costo ... 9
1.2 Costeo por Actividades ... 11
1.3 Presupuesto Basado en Actividades. ... 13
1.4 Gestión Basada en Actividades. ... 15
1.5 Sistema de costo basado en actividades. ... 16
Capítulo II ... 19
2.1 Caracterización del Hotel Brisas Santa Lucía ... 19
2.2 Diagnóstico sobre el costo de alimentos y bebidas en el Hotel Brisas Santa Lucía. ... 21
Capítulo III: Sistema de Costos por Actividades en el proceso de Alimentos y Bebidas del Hotel Brisas Santa Lucía. ... ¡Error! Marcador no definido. 3.1 Sistema de Costos por Actividades del proceso de Alimentos y Bebidas (A+B). ... 27
3.2 Validación del Sistema de Costos Basado en Actividades en el proceso de Alimentos y Bebidas del Hotel Brisas Santa Lucía. ... 36
Conclusiones: ... 75
Recomendaciones ... 76
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INTRODUCCIÓN
El turismo es considerado internacionalmente un sector de gran dinamismo, en
continuo ascenso y cambio, que involucra a diversos sectores y ramas en su
ejecución, lo cual hace que sea esta un área de gran complejidad, constituye
por lo tanto, una industria que ha evolucionado para prestar servicios a los
consumidores y ha sido valorado por la Organización Mundial del Turismo
(OMT) en los últimos años, como una opción importante de desarrollo
sostenible.
La situación especial presentada por Cuba a inicios de la década de los 90,
producto del derrumbe del campo socialista, entre otros factores, condicionó la
necesidad de redefinir su estrategia de desarrollo, para lo cual fue valorado el
carácter multisectorial y multidisciplinario del turismo, planteándose de manera
explícita en la Resolución Económica aprobada por el V Congreso del PCC, la
necesidad de explotar aquellos sectores capaces de generar con rapidez
divisas frescas, que sirvieran de base al sostenimiento inmediato y a l
desarrollo ulterior de toda la economía.
La provincia de Camagüey se encuentra dentro del grupo de territorios que
brindó su aporte al desarrollo de tan importante sector, prestando especial
interés a las condiciones geográficas encontradas al norte de la misma, lo que posibilitó fomentar el polo turístico “Santa Lucía”.
Aún cuando el sector turístico ha alcanzado un desarrollo notable, los
resultados económicos alcanzados distan mucho de los deseados, pues
operan con bajos niveles de rentabilidad, motivado fundamentalmente por los
elevados costos. (Yudelmys, 2010
A partir de los cambios operados, se observan en las empresas hoteleras,
limitaciones en los sistemas de costos utilizados, determinado
fundamentalmente por la falta de un marco de actuación acorde con la realidad
empresarial, es decir, se debe enfocar el problema hacia una contabilidad de
gestión, para saber si las decisiones de los directivos se apoyan en técnicas y
procedimientos que garantizan utilidades en el futuro de las empresas.
Lo planteado hasta el momento ha generado reflexiones por parte de los
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que pueden manejar las empresas hoteleras, es la del empleo de herramientas
de gestión, que ofrezcan a los directivos información oportuna y exacta, que
hagan que sus decisiones sean certeras, y encaminen a sus empresas hacia la
deseada excelencia.
El diagnóstico realizado en tesis doctorales como la de Yudalmys en el 2010
muestran que los hoteles carecen de sistemas de costos, el registro y cálculo
de este importante indicador se realiza sobre la base del sistema de
contabilidad que utilizan estas instalaciones.
Los sistemas contables se ajustan a los principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, y en general ofrecen información a terceros de forma
estandarizada (Balance General, Estado de Resultados, Balance de
Explotación, etc.), sin embargo, brindan la información de costo de forma
general e inexacta a nivel de hotel, (se dejan de realizar importantes cargos a
determinadas áreas y viceversa), lo que se pudo comprobar además en las
entrevistas estructuradas que se realizaron a los especialistas de los
departamentos de contabilidad.
Las reflexiones realizadas acerca de la necesidad de conocer el costo del
producto hotelero, permiten afirmar que esta información debe ser objetiva y
exacta, para que los directivos encaminen sus decisiones con un mínimo de
riesgo y logren el objetivo supremo de desempeñarse eficientemente de forma
sostenida en el tiempo.
El control y análisis de los costos del producto hotelero, como se ha podido
inferir, no ofrece a la administración la información necesaria para encauzar las
acciones que permitan que la organización sea rentable, competitiva y eficiente
económicamente.
Los sistemas de información actuales deben cumplir no solo los objetivos
tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles
de la organización con el objetivo de lograr eficiencia, esta necesidad justifica el
desarrollo de nuevos sistemas de costos, y de métodos de gestión más
avanzados, dentro de los que se encuentra el sistema de costo basado en
actividades
El sistema de costos basado en actividades incluye la planificación, el costo y
la gestión por actividades y permite mayor exactitud en la asignación de los
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más que un instrumento de costeo, una herramienta de gestión de costos, que
demanda determinados requisitos para su empleo, sin dudas, el hecho de
costear y planificar a partir de inductores, que son los generadores y los
causantes de los costos, eleva el rigor y la exactitud del cálculo del costo.
Fueron revisados trabajos investigativos asociados al ABC, ABB y ABM con
énfasis en el sector turístico, lo que posibilitó considerar que subsisten brechas
teórico metodológicas, que limitan la solución a la problemática que enfrenta la
rama hotelera vinculada con la inexactitud de la información de costos, como
base para la toma de decisiones gerenciales.
Todo el análisis expuesto anteriormente sirvió de base para fundamentar el
siguiente problema científico:
¿Cómo obtener información de costos en el proceso de Alimentos y Bebidas
para tomar decisiones en el Hotel Brisas Santa Lucía?
La hipótesis que sustentó la investigación se expone a continuación:
Sí se diseña un sistema de costos basado en actividades en el proceso de
Alimentos y Bebidas, se obtendrá información para tomar decisiones en el
Hotel Brisas Santa Lucía.
Para resolver la problemática planteada se desarrolló el presente trabajo que
tiene como objetivo general el siguiente:
Diseñar un sistema de costos por actividades en el proceso de Alimentos y
Bebidas del Hotel Brisas Santa Lucía.
En correspondencia con el objetivo central se han definido las siguientes tareas
de investigación:
1. Analizar los fundamentos teóricos y la evolución del ABC, ABB y ABM.
2. Diseñar un Sistema de Costos basado en actividades para hoteles todo
incluido.
3. Validar el sistema de costo en el Hotel Brisas Santa Lucía de la
modalidad todo incluido.
4. Presentación de un cuerpo de conclusiones y recomendaciones.
El trabajo se estructura en tres capítulos: en el primero se realiza una
fundamentación teórica acerca de Costeo ABB, ABC, ABM y Sistema de Costo;
en el segundo se presenta un diagnóstico de los costos y el sistema de costos
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tercero se propone un Sistema de Costos por Actividades para el proceso de
A + B del hotel.
Para la realización de la investigación se consultó una variada fuente
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Capítulo I
1.1 Sistema de Costo
La contabilidad es una herramienta importante para el control de los recursos
de cualquier actividad económica, sin la cual sería imposible determinar y
conocer la efectividad y situación de los negocios, dentro de ella la Contabilidad
de Costo además de controlar, se encarga de captar, medir, registrar y valorar
todos los recursos que se consumen y valorar los productos y servicios
elaborados durante el desarrollo de la gestión de la empresa, por ello es
conocida también como Contabilidad Analítica, porque tiene el atributo de ser
un instrumento importante de dirección que da la medida de cuánto cuesta
cada producto o servicio obtenido y es más útil para la toma de decisiones
cuando más confiable es la información que se le suministra. Para que la
Contabilidad de Costo tenga un efecto ventajoso o reparador, debe ser
oportuna y basarse en un sistema adecuado a las características de la
actividad.
El correcto control de la Contabilidad de Costo de una empresa no es
responsabilidad absoluta del área contable, en ella está la participación
determinante de todos los trabajadores, funcionarios y dirigentes que
custodian, administran, mueven y deciden el consumo de los recursos
materiales, financieros, de fuerza de trabajo, de equipos, maquinarias y
producciones terminadas, siendo ellos los agentes informantes del contador, la
falta de notificación y la mala clasificación del destino de los recursos en los
documentos primarios, le quita autenticidad a la información. Los economistas
clásicos en el de cursar de los años han brindado diferentes conceptos de
Costo, que al ser analizados tienen un aspecto en común y es que se entrega
algo o se sacrifica un determinado recurso a cambio de obtener un beneficio o
compensación.
Lang (1993) define al Costo como: “erogaciones o desembolsos para adquirir bienes o servicios” (p.336)
Horngren (1971) define por costo: "los medios en la forma contable
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Cuartas (1984) expone que: “costo es la suma de los gastos de toda
naturaleza, expresada en valores monetarios, que se aplica a una actividad
económica determinada o se identifica como alguna de sus partes o manifestaciones” (p.16)
Según Mallo (1991): “El costo no surge hasta que el consumo se efectúe, por lo
cual no cabe identificarlo con el concepto de gasto que precede al costo. En
tanto que el concepto de costo atiende al “momento de consumo””\, el gasto hace referencia al “momento de adquisición”. (p.8)
El costo es definido por Polimeni (1993) como: "El valor sacrificado para obtener bienes o servicios”. (p.10)
El costo es la sumatoria de los desembolsos en recursos materiales, humanos
y financieros para elaborar un producto o prestar un servicio. (Sánchez, 2009)
Los autores pueden definir el costo como un instrumento eficaz para la
dirección, siempre y cuando su cálculo responda a un registro fiel y oportuno de
los gastos reales incurridos en la producción, en correspondencia con las
normas y presupuestas establecidas, partiendo de que su actividad se encarga
de procesar, registrar, analizar, sistematizar y proporcionar la información
relativa a costos, requerida para diversos usos, como el control de los costos
en los diferentes niveles de la organización y la toma de decisiones.
Sistema de Costo: es un conjunto de reglas y procedimientos que hace posible
la acumulación de datos contables para suministrar información relevante
encaminada a tomar decisiones, por parte de la dirección de la empresa, así
como proceder a la valoración de la producción.
Sistema de costos. Es un conjunto de normas y procedimientos para la
planeación, registro, cálculo, control y análisis de los costos para la toma de
decisiones. (Sánchez, 2009)
El objetivo de un sistema de contabilidad de costos o sistema de costeo es
acumular los costos reales para compararlos con los estimados o
pronosticados, valorizar los inventarios y obtener utilidades, así como, obtener
una base confiable para la determinación de los precios y la toma de
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1.2 Costeo por Actividades
Algunos autores manifiestan que las prácticas tradicionales de la contabilidad
de gestión se están quedando obsoletas y que las mismas carecen de
relevancia ante el turbulento entorno que las rodea.
Con el transcurso de los años el desarrollo y el avance de las nuevas
tecnologías, aparecen procesos cada vez más automatizados, aumentando el
peso de los costos indirectos e invirtiéndose la relación existente entre estos y
los costos directos.
Ante estos cambios experimentados en la estructura de costos, se obtienen
resultados en los costos unitarios de producto que no reflejan con precisión los
recursos que se han consumido para que exista el mismo. Si los gastos
generales son relativamente grandes y tienen componentes significativos no
relacionados con el volumen de producción, el problema será muy grave.
Por lo que podemos plantear que en este sentido se debe tener en cuenta que
el costo tradicional no permite una adecuada asignación de costos y gastos
indirectos, ya que no identifica con precisión la demanda de los recursos de la
empresa, teniendo como resultado productos sobre costeados o
sub-costeados; lo que genera que la información sea poco útil para el proceso de
toma de decisiones.
En aras de solucionar las deficiencias de los sistemas de gestión actual, surgen
nuevas técnicas y herramientas de gestión dentro de las que se encuentra el
Sistema de Costo ABC.
El sistema de costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80
en las empresas industriales, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert,
determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias
primas.
El ABC mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el
uso de recursos, así como organiza las relaciones de los responsables de los
Centros de Costos, de las diferentes actividades".
Turney, (1992), define el sistema ABC como: "una metodología que permite
medir los costos, evaluar la ejecución de las actividades, y valorar los distintos
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(Cárdenas Nápoles Raúl, 1995) define el Sistema de (ABC) como un proceso
gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales".
En este sentido para Tamarit (1996), el ABC, constituye un modelo de cálculo
de costos cuya finalidad es distribuir los costos a los distintos productos o
servicios, en función de la verdadera causa que los ha generado. Para ello,
utiliza como base las actividades desarrolladas para ejecutarlos.
Para Kaplan, (1990) El ABC se trata de un sistema de gestión empresarial que
facilita información relevante y oportuna para la toma de decisiones en cuanto
a: costo de las actividades de la empresa; costo de los procesos de negocio;
costo de los diferentes eslabones de la cadena de valor; costo de los productos
y/o servicios.
El Sistema de Costo ABC se fundamenta en tres premisas fundamentales
donde plantea que los productos o servicios no generan costos sino
actividades, las actividades consumen recursos y los recursos son los que
generan los costos.
El Sistema de Costo ABC asigna costos a las actividades basándose en cómo
éstas usan los recursos y asigna costos a los objetos de costos de acuerdo a
cómo éstos hacen uso de las actividades. El proceso de asignación de costos a
actividades y objetos de costos se apoya en criterios llamados «drivers»
(inductor o inductor de costos), que explican la relación de causa y efecto entre
estos elementos. Por lo tanto, los conceptos claves de ABC son:
• Recursos: Elementos económicos usados o aplicados en la realización de
actividades. Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de
conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios, depreciación,
electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc.
• Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido
económico relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual,
facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el
detalle de las actividades es un elemento crítico en un proyecto ABC y la
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• Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye
productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc.
• Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto
requiere comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de
costos. Drivers de Recursos son los criterios o bases usadas para transferir
costos de los recursos a las actividades. Drivers de Actividad o Costo son los
criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios
objetos de costos. Este driver se selecciona considerando cómo se relaciona la
actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar.
1.3 Presupuesto Basado en Actividades.
El enfoque de Presupuesto Basado en Actividades (ABB), es un concepto
relativamente moderno en la gestión presupuestaria que está y que está siendo
muy aplicado en el sector manufacturero. En tal sentido, (Kaplan y
Cooper1999) manifiestan que: “Los Presupuestos Basados en Actividades
proporcionan a las organizaciones la oportunidad de autorizar y controlar los
recursos que suministran basándose en las demandas previstas para las actividades realizadas”. Mientras que (Lorino 1996) señala: “es una nueva
filosofía de gestión que se traduce en una panoplia completamente renovada
de herramientas y de métodos, desde la medición de la eficiencia hasta la
gestión preventiva de los recursos humanos, pasando por la gestión de los flujos de materiales, el análisis del valor y la evaluación de las inversiones”. De
tal manera, el alcance de las prácticas en la gestión presupuestaria suele
subestimar en muchas oportunidades las bondades de enfoques modernos
presupuestarios. Si bien es cierto que la aplicación de enfoques tradicionales
son empleados frecuentemente por las organizaciones, debido a la facilidad en
su formulación. Ante esta realidad, es necesario que durante el desarrollo de la
gestión presupuestaria se lleven a cabo acciones que permitan, hacer énfasis
en las actividades, tanto administrativas como operacionales que son
medulares en la organización, y proveerlas de recursos que faciliten el logro de
los objetivos trazados y no desviarse a aquellas actividades que no son
esenciales, es decir, no sacrificar tiempo y recursos en actividades superfluas.
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presupuesto en que se establecen actividades que incurren en costos en cada
función de una organización y se definen las relaciones entre las actividades.
Esta información se usa para decidir entonces, cuánto recurso debe asignarse
a cada actividad.
En una serie de artículos y libros, Cooper y Kaplan han desarrollado una nueva
perspectiva en la contabilidad y presupuesto, llamado Costos Basados en
Actividades y el Presupuesto Basado en Actividades. Muchas organizaciones
han llegado a desilusionarse con sus sistemas de presupuestación debido a
que toman mucho tiempo en preparar, son muy costosos, y muchas veces no
agregan valor a la empresa. En su frustración, algunas organizaciones han
abandonado por completo el proceso de presupuestación. Sin embargo, existe
una solución: Presupuestación basada en actividades. Factible desde hace ya
varios años, con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de
bajo precio este método ha permitido al negocio la reducción de costos, mejor
utilización de recursos, y el alcance de objetivos estratégicos. Le enseñará
cómo el desperdicio puede ser eliminado y los recursos optimizados. Utilizando
demostraciones en vivo, se verá cómo los costos de capacidad no utilizados
pueden ser medidos y como el planeamiento del recurso a largo plazo puede
ser conducido. Los presupuestos basados en las actividades se constituyen
como un proceso por el que los costos, que antes se pensaba que eran fijos, se
hacen variables. Es sencillamente, el Costo Basado en Actividades pero a la
inversa. Mientras este empieza asignando los costos de los recursos a las
actividades y sigue hasta los objetivos de costos como los productos, servicios
y clientes. Al igual que con el sistema de Gestión Basada en la Actividad, los
Presupuestos Basados en la Actividad podrán implementarse a futuro, después
del resultado que arroje el establecimiento de Costos por Actividades, teniendo
en cuenta que con esta herramienta, la empresa estará en capacidad de
mantener este modelo y podrá tomar las decisiones pertinentes a tiempo, sin
esperar a que termine otro ejercicio para determinar en qué puede mejorar el
modelo de costos, y por ende sus indicadores económicos. La prolongación de
los principios del sistema de Costos Basados en Actividades al área
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Budgeting, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos
vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender
los productos y servicios, por tanto, el Presupuesto Basado en Actividades, se
constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del Costo
Basado en Actividades. Para (Garbey Chacon, 2002) expresa que el Costeo
Basado en las Actividades es sólo parte de un sistema, integrado además por
el Presupuesto Basado en las Actividades y la Gestión Basada en las
Actividades.
1.4 Gestión Basada en Actividades.
La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en
la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para
cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes
(Lefcovich, 2010).
El término ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el costo
de las actividades, pues todos los autores mencionados con anterioridad lo
consideran un sistema integral y necesario.
El ABM (ActivityBased Management) es la continuación lógica del ABC, ya que
mientras éste se encarga exclusivamente del cálculo y clasificación de los
costes de productos, servicios y actividades, aquél se dedica al estudio de
estos resultados, para realizar actuaciones de gestión basadas en el
conocimiento proporcionado por el ABC. Es por esto que ABC y ABM son
básicamente dos vertientes del mismo concepto, y en la práctica académica
cuando se hace referencia a ambos conceptos como uno sólo se utiliza el
acrónimo ABC/M.
Sobre la gestión basada en el conocimiento que genera la metodología ABC,
Kaplan y Cooper (1999) proponen dos tipos de objetivo, separando en dos
subsistemas del ABM complementarios, el ABM operativo, que pretende
mejorar las acciones que se realizan, y el ABM estratégico, que decide qué
acciones se deben realizar. El Anexo 1 expone la filosofía de ambos
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La fuerte aceptación del sistema ABC/M, ha permitido el desarrollo de
variaciones o ampliaciones del mismo como son el ABA
(ActivityBasedAccounting) que sería un sistema de organización contable
utilizando la información generada por el estudio de las actividades, o el ABB
(ActivityBasedBudgeting) que supone la realización del presupuesto y la
pre-visión de datos basándose en las actividades, utilizando la información
obtenida por el ABC/M y las decisiones estratégicas derivadas de éste. En el
Anexo 2 podemos observar la representación gráfica de un sistema integral de
gestión utilizando la metodología ABC/M así como la contabilidad y la
presupuestación basada en actividades.
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el
mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más
eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo
de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o
sea, la organización puede alcanzar los mismos resultados con un menor costo
total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un
enfoque operativo y otro estratégico (Kaplan y Cooper, 1998).
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las partes
interesadas, la dirección de la organización debería crear una cultura que
implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de
mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.
1.5 Sistema de costos basado en actividades.
En las últimas décadas se señalan cambios experimentados en la estructura de
costos, donde ha disminuido el gasto de mano de obra, debido al desarrollo
tecnológico y se han incrementado los gastos generales, (Kaplan y Cooper
1999), y se hace necesario diseñar un nuevo sistema de cálculo del costo del
producto que represente de una forma más precisa lo que realmente sucede en
las empresas.
Pérez Barral (2008), señala que la distorsión de la información sobre costos de
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ABC/ABM, mejorando de esta forma la gestión, el control y la determinación del
costo para la toma de decisiones en cada área de la empresa. Otros criterios
de autores se exponen a continuación:
Brimson (1997), define contabilidad por actividades como “la acumulación de
información del rendimiento operativo y financiero en relación con las
actividades significativas de una empresa1”. En esta definición se observa que
se desarrolla alrededor del concepto central de actividad.
Turney (1992)2 define el sistema ABC/ABM como: “una metodología que
permite medir los costes, evaluar la ejecución de las actividades, y valorar los
distintos objetos de coste, que hace posible el reconocimiento de la relación causal entre los factores que inducen los costes y las actividades”. Esta
definición incluye el término actividades y recoge además la idea de valoración
de los objetos de costos, a modo de objetivo del sistema.
En 1993 el Institute of Management (IMA), define el ABC/ABM como: “un
concepto de contabilidad de costos basado en que los productos y los servicios
que ofrece una organización requieren que la organización realice actividades…”.
Se coincide con los diferentes autores mencionados anteriormente y con otros
como: Castelló y Lizcano (1994) y, Ripoll y Tamarit (2000), cuando señalan que
en el ABC/ABM, cualquier costo que no pueda asignarse directamente a un
producto o servicio se traslada a las actividades que hacen necesario este
costo.
Los costos acumulados en cada actividad se trasladan entonces a otras
actividades, productos o servicios que hacen que aquella actividad sea
necesaria3”. Esta definición recoge las dos ideas claves del sistema, la primera
referida a que las actividades consumen recursos, y la segunda que son los
productos los que consumen las actividades, según Cooper y Kaplan (1985).
En 1994, en una definición de Sistema ABC/ABM dada por Mallo y Mir, describen este modelo planteando que: “el sistema ABC/ABM es un nuevo
modelo de costes que pretende como los anteriores, asignar los costes directos y distribuir los costos indirectos sobre el coste de los productos”.
1Brimson, J.A. “Contabilidad por Actividades”. México. Alfaomega Grupo Editor. Pág. 256. 1997.
2 Cooper, R Y Kaplan, R.S. “The design of cost management systems”. Text, cases y readings, Prentice Hall Inc.., New
Jersey. Pág. .386. .1991.
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En 1999, Cooper y Kaplan afirman que el ABC/ABM “es un mapa económico
de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades4”.
El Sistema ABC/ABM ha sido diseñado por autores como: Bescos y Cauvin
(2001); Castelló y Lizcano (2003); y Ripoll y Tamarit (2003).
En Cuba, entre los investigadores que más han tratado el tema del ABC/ABM
se pueden citar: Pérez Barral (1997, 2003, 2007 y 2008); Garbey (2000); López
(2000); Armenteros (2001); Vega (2001); Sánchez (2004); Baujín (2005);
Guerra (2006) y Pérez Falco (2008), los que han contribuido con sus
investigaciones al desarrollo de la contabilidad de gestión tanto desde el punto
de vista teórico como práctico de manera experimental en diversos sectores de
la economía cubana.
Se coincide con Torres (2006) al plantear que la Contabilidad de Gestión se
sustenta en un sistema de información de carácter interno, por lo que debe
responder a las particularidades de la empresa y a las necesidades
informativas de la dirección.
Armenteros y Vega, en su artículo: “Cálculo del costo de la patologías neurológicas a través de las actividades” señalan la importancia que representa
para las empresas cubanas que se encuentran en proceso de
perfeccionamiento empresarial el Sistema ABC/ABM como sistema de gestión
para el desempeño de los directivos.
La integración del sistema ABC/ABM a la contabilidad, posible a lograr a través
de la segmentación de cuentas, lo que constituye un ahorro de recursos
humanos, materiales y financieros, evita la duplicidad de trabajo y costos
adicionales, además de brindar mayor confiabilidad para la
información.(Maritza)
No obstante, a criterio de los autores el sistema ABC/ABM es un conjunto de
normas y procedimientos para la planeación, registro, cálculo, control y análisis
de los costos por procesos y actividades para la toma de decisiones
Hernández Losada y Sánchez. (2017)
4Mallo, C., Mir, F. Requena, JM. Y Serra, V. Contabilidad de gestión (contabilidad interna). Cálculo, análisis y control
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Capítulo II:
2.1 Caracterización del Hotel Brisas Santa Lucía
Descripción de la Organización.
Características Generales:
Nombre Legal de la Entidad: Cubanacán S.A, Corporación de Turismo y
Comercio Internacional, Hotel Brisas Santa Lucía.
Dirección del Hotel: Ave. Turística, Santa Lucía, Nuevitas. Camagüey.
Categoría: 4 estrellas.
Tipo: Hotel de playa.
Planes: Todo incluido.
Organismo: Hoteles Cubanacán S.A.
Subordinada: MINTUR
Agencia Bancaria: BANDEC, Suc. 5791
Organigrama del Hotel Brisas Santa Lucía:
Fuente: Hotel Brisas Santa Lucía.
El hotel cuenta con 412 habitaciones de ellas 400 están en funcionamiento y 12
no se encuentran disponibles por problemas reparaciones.(Anexo 1)
El hotel cuenta con un variado programa de entretenimientos como son los
servicios de animación, los espectáculos, los deportes, las sala de juegos y los
deportes náuticos.
Además que cuenta con una variada gama de restaurantes como son:
Nombre del Restaurante: Servicios: Tipo de Comida:
Tubaquey Buffet Cocina Nacional e Internacional
Don Nicolás.
Restaurante Especializado.
Cena Cocina Cubana
Neptuno.
Restaurante Especializado.
Cena Pescados, mariscos.
Venecia.
Restaurante Especializado.
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Fuente: Hotel Brisas Santa Lucía.
Tipo de Bares:
1. Lobby Bar “Cuatro Vientos”.
2. Bar Restaurante “Principeño”.
3. Acuabar “Caribe”.
4. Bar “Neptuno”.
5. Sala de Fiestas “La Corona”.
6. Bar Café “Serrano”.
Brinda servicios de masajes, gimnasio, bicicletas y servicio de habitación, el
servicio de masaje y servicio a la habitación no se encuentran incluidos en el
paquete.
La Recepción cuenta con caja de seguridad, canje de moneda, teléfono
internacional e internet.
El hotel cuenta con piscina de agua dulce con áreas para niños y adultos,
además de que tiene un club infantil donde se realizan juegos activos y pasivos
guiados por animadoras especializadas.
Otros servicios no incluidos:
Servicio médico.
Tienda.
Venta de artesanías.
Lavandería.
Farmacia.
Buro de turismo.
Salón de bellezas.
Renta de motos y autos.
El hotel ofrece ofertas especiales de luna de miel que incluye un paquete de
luna de miel para todos los mercados, el mismo consiste en una habitación con
vista al mar (en dependencia de la ocupación del hotel), una botella de vino
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fidelización que brinda una atención especial con el propósito de estimular la
repitencia y la promoción voluntaria.
Misión:
Brindar diversos servicios turísticos distinguidos por su participación, calidad,
seguridad y sostenibilidad. Dotados de trabajadores profesionales,
competentes y hospitalarios, capaces de lograr una gran satisfacción en los
clientes, generando beneficios para la sociedad.
Visión:
Ser un grupo turístico con alto estándar de calidad en los servicios, capaces de
cautivar a quienes nos visitan.
Valores:
Empatía: que exprese nuestro carácter afable y familiar, que entusiasme a los
clientes.
Innovación: al más alto nivel, orientada a satisfacer a los clientes y motivar a
los trabajadores.
Competencia: expresada por una alta preparación, una gran experiencia y
capacidad de solucionar problemas. Todo ello en una cultura de compromiso
con Cubanacán.
El hotel está definido como una sociedad mercantil que opera bajo la
modalidad todo incluido con subordinación al Grupo Empresarial Hotelero
Cubanacán SA que este a su vez constituye la Organización Superior de
Dirección Empresarial con sigla OSDE.
2.2 Diagnóstico sobre el costo de alimentos y bebidas en el Hotel Brisas Santa Lucía.
Para efectuar el diagnóstico del costo de alimentos y bebidas se aplicaron dos
técnicas:
Criterio de Expertos.
La revisión documental.
22
Creación del grupo de experto
Identificación de las dificultades del registro del costo de alojamiento por cada
experto.
Determinación del nivel de concordancia
Establecimiento del orden de prioridad de las más importantes
Creación del grupo de experto
La cantidad de expertos se determinó a partir de una muestra intencionada, es
decir se partió sobre todo del personal de mejor preparación, nivel de decisión
y experiencia en el Sector de Turismo, y de personal altamente especializado
del Hotel Brisas Santa Lucía.
Número de expertos (M):
Donde:
P = Error máximo que se tolerará en el juicio de los expertos. A mayor error a
tolerar, se necesitan más expertos.
I = Nivel de precisión. Tolerancia
K = Factor asociado al Nivel de Confianza en la decisión final:
Si P=0,01 y I= 8%
PRUEBA.CHI.
INVERT
K: 6,63489671
PRUEBA CHI INV (0,01; 1)
M = ((0,01)*(1-0,01)*6,63489671) / (0,08)2
M = 10
En el trabajo conjunto del Hotel Brisas Santa Lucía y el Ministerio del Turismo
de Camagüey se creó un grupo de 10 expertos, conformado de la siguiente
manera:
TIPO DE EXPERTO Cantidad %
23
Especialistas del Área Económica del Hotel Brisas
Santa Lucía.
4 40
Especialistas del Área Económica del MINTUR. 2 20
Especialistas del Dpto. Comercial del Hotel Brisas
Santa Lucía.
3 30
TOTAL 10 100
Identificación de las dificultades por cada experto.
Para identificar las dificultades por cada experto se realizó la siguiente pregunta
a los expertos:
¿Qué aspectos Ud. considera que constituye una limitante en el hotel en
cuanto al sistema de costos en el proceso de alimentos y bebidas?
Limitantes E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E 8 E 9 E 10
La planificación del costo de Alimentos y
Bebidas se realiza a nivel de hotel no por
área ni actividades.
X X X X
Los Clientes pasantes no se incluyen como
turistas días sin embargo hacen uso del
servicio de alimentos y bebidas. X X X X X X X X X
El costo de alimentos y bebidas se analiza
mensual y de manera global, no por bar y
restaurante.
X X X X X X X X X
El registro del gasto de alimentos se carga
al restaurant buffet por el valor total sin
tener en cuenta el resto de los restaurantes
existentes en el hotel.
X X X X X X X
No se dispone de indicadores que evalúen
de forma sistemática el proceso de A+B
X X X X
La falta de abastecimiento de productos
24
estándares de calidad.
El hotel no cuenta con un sistema de costo
por actividades en el proceso de alimentos
y bebidas.
X X X X X X X X X
Determinación del nivel de concordancia:
Para el siguiente paso se le entregó a cada experto la tabla anterior y se le
preguntó ¿Está Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las limitantes
que deben considerarse para el diseño del sistema de costo por actividades en
el proceso de Alimentos y Bebidas?
Obteniéndose con coeficiente de concordancia igual ó superior al 60 % en las
siguientes variables: Limitantes E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E 8 E 9 E 10 Cc (%)
La planificación del costo de Alimentos
y Bebidas se realiza a nivel de hotel no
por área ni actividades.
X X X X X 50,0
Los Clientes pasantes no se incluyen
como turistas días sin embargo hacen
uso del servicio de alimentos y
bebidas. X X X X X X X X X 90,0
El costo de alimentos y bebidas se
analiza mensual y de manera global,
no por bar y restaurante.
X X X X X X X X X 90,0
El registro del gasto de alimentos se
carga al restaurante buffet por el valor
total sin tener en cuenta el resto de los
restaurantes existentes en el hotel.
X X X X X X X 70,0
No se dispone de indicadores que
evalúen de forma sistemática el
proceso de A+B
25
La falta de abastecimiento de
productos líderes para el desempeño,
afecta los estándares de calidad..
X X X 30,0
El hotel no cuenta con un sistema de
costos por actividades en el proceso
de alimentos y bebidas
X X X X X X X X 80,0
Al seleccionarse las limitantes con más de 60 % de Concordancia quedaron las
siguientes:
Establecimiento del orden de prioridad:
A continuación se les pidió que de las 7 limitaciones identificadas les dieran
un orden de prioridad, para lo cual de forma individual en una hoja de papel
se les pidió escribieran su selección.
Posteriormente fueron tabuladas las selecciones individuales, reflejándose en
la siguiente matriz:
Limit.\ Experto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rj
1 3 3 3 2 3 2 4 4 3 3 30
2 9 8 7 9 9 9 7 9 9 8 84
3 1 2 1 1 1 1 3 1 1 2 14
4 7 7 8 7 8 7 9 7 7 7 74
5 6 5 5 5 6 4 5 5 4 5 50
6 2 1 2 3 2 3 1 2 2 1 19
7 4 4 4 4 4 5 2 3 5 4 39
Como resultado de la tabulación realizada se estableció el siguiente orden de
prioridad según criterio de los Expertos:
Variable/Experto
Rj
media Prioridad
La planificación del costo de Alimentos y Bebidas se
realiza a nivel de hotel no por área ni actividades.
26
Los Clientes pasantes no se incluyen como turistas días
sin embargo hacen uso del servicio de alimentos y
bebidas. 1,4 1
El costo de alimentos y bebidas se analiza mensual y de
manera global, no por bar y restaurante.
7,4 7
El registro del gasto de alimentos se carga al restaurante
buffet por el valor total sin tener en cuenta el resto de los
restaurantes existentes en el hotel
5,0 5
No se dispone de indicadores que evalúen de forma
sistemática el proceso de A+B 1,9 2
La falta de abastecimiento de productos líderes para el
desempeño, afecta los estándares de calidad 3,9 4
El hotel no cuenta con un sistema de costos por
actividades en el proceso de alimentos y bebidas
5,8 6
Se terminó preguntándole a los expertos: ¿Está de acuerdo con las
ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede
modificar o mantener sus ponderaciones
El 100% de los expertos mantuvo sus ponderaciones, por lo que se obtiene un
adecuado nivel de consenso y se arriban a que las limitantes más importantes
del Hotel Brisas Santa Lucía son:
La planificación del costo de Alimentos y Bebidas se realiza a nivel de hotel no por área ni actividades.
Los Clientes pasantes no se incluyen como turistas días sin embargo hacen uso del servicio de alimentos y bebidas.
El costo de alimentos y bebidas se analiza mensual y de manera global, no por bar y restaurante
El registro del gasto de alimentos se carga al restaurante buffet por el valor total sin tener en cuenta el resto de los restaurantes existentes en
27
No se dispone de indicadores que evalúen de forma sistemática el proceso de A+B.
La falta de abastecimiento de productos líderes para el desempeño,
afecta los estándares de calidad.
El hotel no cuenta con un sistema de costos por actividades en el proceso de alimentos y bebidas
A continuación se muestra la aplicación de la segunda técnica utilizada: La
revisión documental en el Hotel Brisas Santa Lucía que se realizó con el fin de
caracterizar la situación de las limitantes más importantes, lo que arrojó los
siguientes resultados:
El registro del gasto de alimentos se carga al restaurante buffet por el
valor total sin tener en cuenta el resto de los restaurantes existentes en
el hotel
La planificación del costo de Alimentos y Bebidas se realiza a nivel de hotel no por área ni actividades.
No se dispone de indicadores que evalúen de forma sistemática el proceso de A+B.
Como consecuencia de estos problemas, esta investigación pretende diseñar
un sistema de costo por actividades en el proceso de Alimentos y Bebidas del
Hotel Brisas Santa Lucía para obtener información real de los costos para la
toma de decisiones.
2.3 Sistema de Costos por Actividades del proceso de Alimentos y
Bebidas (A+B).
28
Sistema de Costos por Actividades en el proceso de A+B del Hotel Brisas.
Identificación de las actividades:
La filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos
de Porter en 1985, sobre la Cadena de Valor y supone un análisis de las
actividades de la empresa considerando el valor añadido que implica para el
cliente la realización de cada una de ellas. Las empresas para que sean
competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades
que no generan valor y para que sean rentables éstos requieren información
que les permita gestionar el costo de las actividades. El problema básico no es
cuántos recursos se consumen, sino determinar qué actividades, se llevan a
cabo y a través de las cuales se consumen los recursos. Un Adecuado análisis
de la cadena de valor puede servir como una poderosa herramienta para
establecer los presupuestos de una forma eficaz y podrá indicar claramente
que procesos y que actividades están implicadas. De esta forma la dirección de
la empresa puede analizar la oportunidad de eliminar actividades no
29
Para la realización del Sistema de Costo basado en actividades, se precisa de
un trabajo previo, mediante el cual se pueda seleccionar las bases sobre las
que se implantará dicho sistema. Así como también se deben crear las
condiciones para localizar con facilidad toda la información económica y
financiera que se necesita.
Mediante el flujo físico de la producción (considérese producción un turista
alojado), en el cual se establece una secuencia lógica que involucra todas las
actividades que tienen lugar en el hotel para satisfacer el servicio. Como se ha
podido apreciar las actividades constituyen el centro de análisis y estudio del
ABB.
Análisis de la Cadena de Valor
Clasificación de las actividades.
Para el éxito del Sistema de Costo es imprescindible la correcta clasificación
que se realice de las actividades, siendo variadas las que pueden citarse, ya
que estas se clasifican atendiendo a diferentes aspectos, sin embargo, solo
será abordada la siguiente:
En función de la actuación respecto al producto
Esta clasificación fue propuesta por Cooper. R y Kaplan. R (1991) y adaptada
posteriormente a los servicios hoteleros por Armenteros (2000). Se trata, según
ellos, de una "jerarquización" de las actividades que permite entender el
comportamiento de los costos en los que incurre la empresa, pueden
clasificarse en:
Actividades primarias: son las que contribuyen directamente con la
consecución del servicio a comercializar por la empresa:
Actividades a nivel de servicio: permite detallar el costo de las
actividades que se identifican de manera más directa con el servicio.
Actividades a nivel de cliente: permite detallar el costo de las
actividades que se identifican de manera más directa con el cliente. Actividades secundarias: son las que sirven de apoyo a las actividades
primarias:
Actividades a nivel de hotel: son las que se realizan para mantener
30
Figura 2 Clasificación de las Actividades.
Fuente: Elaboración de la autora a partir de la bibliografía consultada.
Análisis del valor de las actividades.
A través del proceso de análisis de las actividades y sus costos asociados se
genera información que permite identificar aquellas actividades que son críticas
o claves para la obtención de resultados, lo que conlleva a eliminar o minimizar
las actividades que agreguen poco o ningún valor pero que si generan costos.
Se realiza un análisis exhaustivo de las actividades identificadas, agrupando
las actividades con características similares y que pueden ser medidas con el
mismo inductor de costo.
Para facilitar el análisis del valor de las actividades, se analiza cada actividad
mediante la figura no.1 para determinar si la actividad añade o no valor al
proceso.
31
Cadena de valor del proceso de alimentos y bebidas del Hotel Brisas Santa Lucía.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta,
se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales.
En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes
eslabones que intervienen en un proceso económico. En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad
que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto
o servicio.
Una vez analizada las actividades se determina las que finalmente conforman
la cadena de valor del proceso de alimentos y bebidas del Hotel Brisas Santa
Lucia, tomando como ejemplo el restaurante buffet Tuabaquey y el lobby bar
Cuatro Vientos.
Presupuestación por actividades del proceso de alimentos y bebidas del Hotel Brisas Santa Lucia.
La presupuestación por actividades se realizara teniendo en cuenta las normas
de gasto del Hotel brisas Santa Lucía en cuanto a alimentos y bebidas.
Selección de los inductores
La exactitud del costeo en el ABC, va a depender en gran medida de la
correcta elección de los inductores de costo, es por esto que su selección
constituye un paso clave en el proceso. Rendón González, Yudalmis, 2010
Según Santandreu, (1998), citado por Guerra, M (2007).Para una correcta
selección de los inductores se deberá tener en cuenta los siguientes requisitos: Que mejor respete la relación causa efecto entre: consumo de recursos,
32
Que sea representativo de las funciones habituales que realiza la
empresa.
Los inductores de costo reflejan la causa inductora de costo en la actividad,
proporcionando la medida del consumo recursos, por lo que su selección debe
realizarse con sumo cuidado y de forma tal que este proceso no resulte
engorroso.
Para cada actividad que se realice, se deberá elegir aquel inductor de costo,
que mejor identifique la relación causa-efecto.
Determinación del presupuesto total de las actividades
La determinación del presupuesto total de las actividades se calcula sumando
los materiales directos y la mano de obre directa presupuestada para cada
actividad.
Presupuesto por actividades del proceso de alimentos y bebidas
El presupuesto por actividades del proceso de alimentos y bebidas se calcula al
dividir el presupuesto total de cada actividad entre el inductor correspondiente.
Costeo por Actividades en el proceso de A+ B.
Determinación del costo de las actividades:
Se realiza el cálculo del costo de las actividades a través de la suma de los
Materiales Directos y la Mano de Obra Directa. Los costos indirectos se
calculan por área asignándole un por ciento a cada una de éstas.
Cálculo del costo unitario por actividades.
Se realiza el cálculo del costo total del proceso de alimentos y bebidas y se
determina el destino de los recursos realmente consumidos al calcular el costo
por actividad para cada unidad del inductor correspondiente.
33
Para que el sistema no carezca del respaldo que otorga la partida doble se
realiza el registro contable del costo por actividades y por las diferentes áreas.
Gestión Basada en Actividades (ABM) en el proceso de A+B:
En este procedimiento la gestión basada en actividades incluye el análisis y
control de los costos a través de indicadores de gestión que evalúan su
comportamiento por las diferentes actividades en el proceso de Alimentos y
Bebidas. Consta de 6 pasos que se enumeran en la figura No.3.
Definición de los indicadores claves y su diseño.
En esta etapa se presentan los indicadores que son relevantes monitorear
porque pueden afectar la continuidad o el progreso de la instalación hotelera.
La mayoría de los indicadores se tomaron del conocimiento práctico, se
propuso la introducción de algunos que arrojan resultados importantes y se
encuentran en desuso y finalmente, se crearon otros que generan valor
agregado a la información directiva.
Las dos fuentes más importantes de información para el cálculo de estos
indicadores lo constituye el presupuesto y el costo basado en actividades que
se incluyen como partes fundamentales de este Sistema de Costos.
El presupuesto basado en actividades supone la cuantificación formal de los
planes, mientras que el costo basado en actividades indica la ejecución real de
los costos por actividades en igual período. Se establecen los criterios de
medidas por cada indicador con el fin de lograr una alineación con el sistema
de información que permita evaluarlos periódicamente.
Se diseña cada indicador a través de la siguiente tabla que explica el cálculo, la
unidad de medida y la frecuencia en la que se debe medir cada uno de estos
Clasificación de los Indicadores de gestión seleccionados en Eficiencia y
Eficacia.
34
Eficiencia: Se manifiesta en el proceso de transformación de los recursos y se
refiere a la relación de los recursos consumidos respecto a la producción de
bienes o servicios. (Rendimiento óptimo). Está relacionada con el cumplimiento
de las normas de consumo.
Situaciones que pueden afectar la eficiencia.
Incremento del desperdicio en los procesos productivos
Tecnologías obsoletas.
No actualización de las normas de consumo
Malas operaciones
Eficacia: Grados en que una entidad o programa alcanza los objetivos y metas
propuestos.
Requisitos para lograr la eficacia.
Cumplimiento de los planes de producción, ventas de cada entidad.
Calidad y satisfacción del cliente.
Impacto social.
Impacto Medioambiental.
Situaciones que pueden afectar la eficacia.
Aumento de las devoluciones de las ventas.
Aumentos o deficiencias en el servicio.
Incumplimiento de los planes.
Insatisfacción de los clientes.
Clasificación de los indicadores de gestión por actividad
35
Alimentos y Bebidas.
Cálculo de los indicadores de gestión por actividad
Los indicadores se determinan planificados y reales, tomando los datos del el
Presupuesto y el Costo Basado en Actividades como base para su cálculo.
Análisis de los indicadores de gestión por actividad.
Se analiza cada indicador por las diferentes actividades teniendo en cuenta la
condición, el criterio, la causa, el efecto y se proponen medidas encaminadas a
36
Capítulo III: Validación del Sistema de Costos Basado en Actividades. 3.2 Validación del Sistema de Costos Basado en Actividades en el
proceso de Alimentos y Bebidas del Hotel Brisas Santa Lucía.
Para la validación de este Sistema de Costos Basado en Actividades en el proceso de Alimentos y Bebidas se toma el Restaurante Buffet “Tuabaquey” y el Lobby Bar “Cuatro Vientos” en un día de temporada alta, en este caso el 1ro
de abril de 2017.
Presupuesto basado en actividades en el proceso de A+B .
Identificación de las actividades:
Se seleccionaron las actividades del Manual de Procedimiento del Sistema de
Gestión de la Calidad para Restaurantes y Bares del grupo Cubanacán.
Tomando como muestra el Restaurante Buffet“Tuabaquey” y el Lobby Bar “Cuatro Vientos”, quedando definidas de la siguiente manera:
Actividades del proceso de Alimentos y Bebidas
Restaurante Buffet “Tuabaquey”
a. Mise en Place.
b. Reunión de Información.
c. Montaje Mesa Buffet.
d. Bienvenida
e. Selección de las mesas
f. Servicios de bebidas
g. Reponer cubertería y retirar
platos sucios
h. Reposición de ceniceros
37
j. Servicio de café, té y leche.
k. Despedida
l. Remonte de mesas
m. Contestar el teléfono
n. Tarea del cierre
o. Cambio de turno
Lobby Bar “Cuatro Vientos”
a. Ejecutar la mise in place puesta a punto
b. Chequeo de la apertura
c. Reunión de información
d. Bienvenida del cliente.
e. Selección de la mesa
f. Servicio al cliente
g. Reposición de ceniceros
h. Servicio de palillo dental
i. Recogida de sucio, limpieza de mesas sucias y montaje
j. Chequeo de cambio de turno
k. Despedida
l. Monitoreo del servicio
m. Contestar el teléfono
n. Tareas del cierre
38
Clasificación de las actividades
Las actividades se clasificaron de la siguiente manera:
Proceso de Alimento y Bebidas Cliente Servicio Hotel
Buffet “Tuabaquey”
Actividades Primarias:
a. Mise en Place y remonte de las mesas x
c. Montaje Mesa Buffet. x
f. Servicios de bebidas x
g. Reponer cubertería y retirar platos sucios x
h. Reposición de ceniceros x
i. Servicio de palillo dental x
j. Servicio de café, té y leche. x
l. Remonte de mesas x
o. Cambio de turno x
Actividades Secundarias:
b. Reunión de Información x
d. Bienvenida del cliente x
e. Selección de las mesas x
k.Despedida x
m. Contestar el teléfono x
n. Tareas del cierre x
Proceso de Alimentos y Bebidas Cliente Servicio Hotel
Lobby Bar ¨Cuatro Vientos¨
Actividades Primarias:
39
f. Servicio al cliente x
g. Reposición de ceniceros x
h. Servicio de palillo dental x
i. Recogida de sucio, limpieza de mesas
sucias y montaje x
Actividades Secundarias:
b. Chequeo de la apertura x
c. Reunión de Información x
d. Bienvenida del cliente x
e. Selección de las mesas x
j. Chequeo de cambio de turno x
k. Despedida del cliente x
l. Monitoreo del servicio x
m. Contestar el teléfono x
n. Tareas del cierre x
o. Chequeo del cierre x
Análisis del valor de las actividades.
Para realizar el análisis del valor de cada una de las actividades se emplea la figura no.1 (Fuente: Constanza Loreto Ramírez, 2009) de esta forma se define si la actividad tiene o no valor añadido y si la actividad es necesaria.
Restaurante Buffet “Tuabaquey” (Anexo2)
Lobby Bar ”Cuatro Vientos” (Anexo 3)
Fundamento de las actividades sin valor añadido
Restaurante Buffet “Tuabaquey (Anexo 4)
Lobby Bar ”Cuatro Vientos” (Anexo 5)
40
Una vez que se realiza el análisis del valor de las actividades, la Cadena de Valor del Restaurante Buffet “Tuabaquey” y el Lobby Bar “Cuatro Vientos” quedaría de la siguiente manera:
Restaurante Buffet “Tuabaquey” No. Actividades
a. Mise en Place y remonte de las mesas
b. Montaje Mesa Buffet.
c. Servicios de bebidas
d. Tareas del cierre.
e. Limpieza del restaurante.
f. Reponer cubertería y retirar platos sucios.
Lobby Bar “Cuatro Vientos” No. Actividades
a. Ejecutar la mise in place puesta a punto.
b. Servicio al cliente.
c. Tareas del cierre.
Presupuestación por actividades del proceso de alimentos y bebidas del Hotel Brisas Santa Lucia:
Selección de los inductores
El concepto de inductor de costo, permite hablar de causalidad de los costos, dado que facilita el enlace entre los recursos y las actividades, a partir de la relación causa-efecto que establece, debe ser una unidad de medida, que por un lado represente adecuadamente la causa del costo de la actividad, y por otro, permita una razonable asignación de dicho costo a los productos. (Maritza)
Para las actividades del Restaurante Buffet “Tuabaquey” y el Lobby Bar “Cuatro Vientos” se determinaros los siguientes inductores de costo:
Proceso de Alimento y bebidas
Actividades Primarias: Inductores de Costo
Buffet “Tuabaquey”
a. Mise en Place y remonte de las mesas 500 clientes planificados
b. Montaje Mesa Buffet. 500 clientes planificados
c. Servicios de bebidas 500 clientes planificados
e.Limpieza de vajilla 500 clientes planificados
Lobby Bar ¨Cuatro Vientos¨
a. Ejecutar la mise in place puesta a punto 500 clientes planificados
41
Nota: La cantidad de clientes planificados incluye los clientes pasantes.
Determinación del presupuesto de las actividades
Restaurante Buffet “Tuabaquey”
Actividades Primarias:
a. Mise en Place y remonte de las mesas
En el Restaurante Buffet hay en total 5 rangos los cuales tienen 28 mesas cada
uno, donde trabajan 3 dependientes por rango; con un porciento de desgaste
diario de 0.05%, si la ocupación planificada del Hotel era de 500 turistas debían
trabajar 10 dependientes,(salario del dependiente $350,00).Como los
dependientes realizan 3 actividades se le asigna el 25% del salario del
dependiente a esta actividad ya que es todo el trabajo previo a la apertura de
todos los puntos gastronómicos, donde intervienen todos los miembros de la
Brigada, con el objetivo de dejar a punto cada uno de los horarios de servicio.
MD:
Los materiales que se utilizan para montar cada mesa con un valor total de $
53,96, tienen un 0.05% de desgaste diario y se detallan en el (Anexo 6)
Se planifica 4 rangos de 28 mesas para un total de 112 mesas.
Total de Materiales Directos=$53,96x112mesasx0.05%
=$3.02
MOD
*Cálculo de cantidad de dependientes a trabajar según ocupación del hotel
500 /50 = 10 dependientes
MOD = cantidad de dependientes x salario/24dias x25% x 2 turnos
MOD= 10 x$350.00/24dias x 25% x 2 turnos
MOD = $72.92
b. Montaje Mesa Buffet. Actividades Secundarias:
Buffet “Tuabaquey”
d. Tareas del cierre 2 turnos
Lobby Bar ¨Cuatro Vientos
42
Esta actividad es realizada por el personal de la cocina el cual cuenta con 2
buffetier por turno, que se encarga de montar la mesa buffet, en esta actividad
los materiales directos no son gastables los cuales tienen un porciento de
desgaste diario de 0.05% y el gasto de alimento planificado para el día 1ero de
abril es de $3550.00, ya que la norma de gasto planificado por el grupo
Cubanacán para un turista día es de $8.50 y se le asigna a el restaurante buffet
un $7.10, ya que es el restaurante más grande por lo que es el lugar donde
más alimento se consume.
MD
Mat. para el montaje de la mesa
Buffet Cantidad U.M. Precio Unit. Importe
1. Pinzas 30 Uno $8.90 $267.00
2.Cuadrantes estándares 20 Uno $80.00 $1600.00
3.Bolos de Cristal para alimentos 8 Uno $22.00 $176.00
4.Carro de transportación de alimentos 1 Uno $120.00 $120.00
Total de Materiales Directos: $ 2163.00
MD= Útilesx0.05% desgaste diario + gasto planificado de alimentos
=$ 2163.00 x0.05% + $3550.00
MD =$3551.08
MOD
Se le asigna el 50% del salario del buffetier a esta actividad ya que es el
encargado no sólo de montar la mesa buffet sino de recogerla en la actividad
Tareas del Cierre.
MOD = cantidad de buffetier x salario/24dias x 50% x 2 turnos
MOD = 2 x $235.00/24 x 50% x 2 turnos
MOD = $19.58
c. Servicios de bebidas
Esta actividad es realizada por el dependiente que es el que toma la orden al
cliente. El gasto de bebida planificado para el día 1ero de abril es de
$1400.00ya que la norma de gasto planificado por grupo Cubanacán para un
