Villa de Álvarez, Col., junio de 2013
Proyecto
Modelo estratégico para elevar la competitividad de las
microempresas abarroteras del Estado de Colima.
Apartado Financiero
José Francisco Chávez Tejeda
Licenciatura en Administración
Asesor:
INDICE
Resumen 2
Introducción 3
Planteamiento del problema 4
Análisis cualitativo 8
Metodología 10
Fundamento teórico 11
Marco Referencial 15
Propuesta 19
Conclusiones 35
RESUMEN
El presente trabajo muestra la situación actual de las tiendas abarroteras en los municipios de Villa de Álvarez y Colima del Estado de Colima, en donde se detectaron los factores que frenan el desarrollo competitivo en el entorno donde se desenvuelven. De acuerdo al resultado del estudio aplicado, se observó que no se ejerce una administración estratégica por parte de los propietarios de los negocios antes mencionados, por lo tanto, se procedió a generar un modelo estratégico que eleve la competitividad de la micro empresa de este giro.
Apoyándolos a alcanzar sus metas a corto, mediano y largo plazo, así como de igual forma sus objetivos personales y empresariales.
INTRODUCCIÓN
Ya que este trabajo gira alrededor de la “competitividad” en las empresas abarroteras, se debe definir primeramente su concepto.
Competitividad: Capacidad de generar una mejora continua con relación al entorno del negocio, administrando y optimizando los recursos de la empresa con la finalidad de incrementar, haciéndola más rentable al incorporar diferentes nichos de mercado al consumo de sus productos.
El modelo estratégico para aumentar la competitividad en empresas abarroteras del estado de Colima (Módulo Financiero), tiene por objetivo desarrollar una administración financiera en las tiendas abarroteras de la zona conurbada Colima-Villa de Álvarez.
La metodología utilizada se basó en un enfoque tanto positivista como fenomenológico al poder utilizar paradigmas cualitativos en el estudio de los factores sociales, políticos y ambientales que inciden en las empresas, y así mismo, el uso de un paradigma cuantitativo que permitió el análisis de los factores de manera pragmática y correlacional.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Gran cantidad de establecimientos comerciales en México son los que cuentan con este giro de negocios (abarrotes), que en numerosas ocasiones se han puesto en funcionamiento como una alternativa de generación de ingresos para la población mexicana ante el grave desempleo que vive este país. Ya que en las empresas familiares son el conjunto de integrantes de una familia la que lleva el control administrativo-financiero, con el fin de generar empleos y patrimonios entre ellos para subsistir.
En la actualidad en el estado de colima, la mayoría de las pequeñas empresas familiares afrontan grandes retos al inicio y durante toda la vida operacional del negocio. Esto se debe a diversos factores, principalmente por la falta de dinero, lo cual con lleva a solicitar préstamos de origen público o privado, o llevar un incorrecto proceso financiero de acuerdo a las actividades que se requieren en ella.
Estos comercios tienen muchos problemas para desarrollar su actividad: se caracterizan por el manejo de pequeños volúmenes de mercancía y poca variedad de sus productos y mantienen bajos niveles de productividad y son negocios en su mayoría familiares.
clientes de algunas tiendas abarroteras elegidas estratégicamente ya que se procuró elegir tiendas de distintas áreas cubriendo así la parte norte, centro y sur de la antes mencionada zona conurbada, mediante un muestreo aleatorio, dichas tiendas se señalan en la Figura 1, así mismo se desarrolló una técnica de observación del ambiente de la empresa.
A los efectos de este se realizó una matriz de Evaluación de Factores Externos y una matriz de Evaluación de Factores Internos en los cuales mediante una categorización de factores clave para el éxito de los negocios se ponderaron y calificaron.
La puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0, y la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0 con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las puntuaciones superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.
De acuerdo a los resultados arrojados por la aplicación de dichas matrices, se determinó que solamente dos de las seis tiendas estudiadas se encuentran por encima de la calificación promedio en la EFI, lo que nos dice que la gran mayoría de las tiendas cuentan con debilidades internas que les dificultan la posibilidad de posicionarse dentro del mercado tan competitivo que se está generando en el Estado de Colima, por lo que se requiere establecer estrategias que disminuyan dichas debilidades y estrategias para aprovechar las fortalezas con las que cuentan.
Analizando también los resultados de las matrices EFE se concluyó que únicamente una tienda de las seis estudiadas se encuentra por encima de la calificación promedio que deben tener dichos negocios para encontrarse dentro del rango de competitividad que exige el mercado, observando que la mayoría no
EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE
1.87 2.02 2.74 2.38 1.01 2.53 1.58 1.74 1.96 2.04 2.92 2.23
TIENDA E TIENDA F CALIFICACIÓN
RESUMEN DE LAS MATRICES EFI Y EFE
cuenta con estrategias para aprovechar las oportunidades que les presente el ambiente en el que se desenvuelven, tampoco cuentan con estrategias que contrarresten las amenazas que se les presenten.
En los marcos de las observaciones anteriores se detectó que en los negocios carecen de una administración estratégica, puesto que no cuentan con una visión, misión, valores, objetivos, filosofía corporativa y metas en específico. En tanto al acomodo de la mercancía no lo realizan de forma estratégica, por lo que consideran los productos con mayor venta deben de estar a la vista del consumidor, por consecuencia hacen pedidos sin manejar un stock puede perjudicar la calidad de los productos en existencia.
Cabe agregar que la formalidad de los inventarios no está presente en estos negocios, por lo que es imprescindible implementar un sistema de control de inventarios, así como hacer una categorización de todos los productos ofrecidos, determinar los niveles de stock de mercancía, así como calcular los niveles de rotación por producto y por categoría.
En el aspecto de flujo de efectivo se detectó que ningún empresario ha hecho un cálculo de su “capital de trabajo” ni cuenta con un sistema de entradas y salidas reales de efectivo, solo realizan anotaciones a mano en una libreta. Hecha la observación anterior se determinó que dichos locales no utilizan terminal para cobros con tarjeta, pero sí dan crédito a los clientes, que aunque son de confianza pueden generar pérdidas ya que no se establecen fechas para el pago de las mismas ni un límite de crédito.
Se descubrió que este tipo de negocios no hacen el cálculo de sus márgenes de utilidad con respecto al margen bruto por producto y categoría, de la misma forma ocurre con el margen neto del negocio, lo cual es un factor importante para determinar si está o no teniendo éxito su negocio.
En el aspecto referente a cuentas por pagar se observó que no se elabora un cálculo de “rotación de cartera” ni un análisis a fondo de las políticas de crédito que manejan los proveedores.
En cuestión de rentabilidad, el análisis de “rentabilidad de inventarios” es nulo así como la ROE o la ROI del negocio.
Según se ha visto el no contar con seguridad en las tiendas incrementa los “robos hormiga” tanto de clientes como de empleados, así también puede generar pérdidas en la caja registradora. Lo expuesto anteriormente influye en la utilidad arrojada al final del ejercicio ya que disminuye la existencia de efectivo.
un punto clave es su falta de alianzas clave con otros negocios o instituciones gubernamentales.
ANÁLISIS CUALITATIVO
Las tiendas estudiadas coinciden en su objetivo primordial: obtener una fuente de ingresos para los propietarios y generar empleos. Utilizando la entrevista como instrumento de investigación obtuvimos los siguientes resultados acerca de la situación financiera actual de dichas empresas.
Flujos de efectivo
Más allá de un registro en libreta, no se lleva un registro exacto de las salidas y entradas de efectivo que tienen éstas empresas, así como el corte de caja se realiza simplemente contando el dinero recabado al final del día.
Endeudamiento
Si han recurrido a este medio para solventar algunos gastos del negocio, comentando que es como última opción o algún caso extremo ya que no es muy común que lo hagan, pero algunos propietarios utilizan el endeudamiento para uso personal y no para fines del negocio.
Crédito
Para todas estas empresas está abierta la opción de surtir los productos a crédito por parte de sus proveedores, pero el crédito otorgado a sus clientes es muy limitado en cuestión de tiempo brindado para liquidar su adeudo y el monto del mismo.
Situación Financiera
La mayoría desconoce la situación financiera exacta de su empresa, se basan únicamente en lo que les arroja su corte diario de caja o en su caso la información que les proporciona su contador.
Utilidades
La mayoría de los propietarios se encuentran satisfechos con las utilidades que generan sus empresas, pero no han calculado el punto de equilibrio de las mismas y algunos no tienen ni idea de cuánto genera de utilidad su empresa después de pagar sus respectivos impuestos.
Costos de operación
Solo el 50% de las empresas estudiadas lleva un control histórico de sus costos de operación, el otro 50% solo sabe cuáles son y en que períodos pagarlos.
Margen de Utilidad
Crecimiento de la empresa
En este aspecto no tienen conocimiento cuantitativo en cuestión de clientes, ventas, productos ofrecidos, únicamente tienen conocimiento de que sus ventas se han incrementado considerablemente.
Valor patrimonial
Tienen solo una pequeña idea del valor patrimonial de su empresa pero no saben cuáles aspectos deben considerar para hacer este cálculo.
Rentabilidad
Desconocen el significado de este concepto y no tienen idea de cómo calcular la rentabilidad de su empresa, ya que confunden el concepto con el hecho de que tienen ventas y se han mantenido por varios años.
Liquidez
METODOLOGÍA
La metodología utilizada se basó en un enfoque tanto positivista como fenomenológico al poder utilizar paradigmas cualitativos en el estudio de los factores sociales, políticos y ambientales que inciden en las empresas, y así mismo, el uso de un paradigma cuantitativo que permitió el análisis de los factores de manera pragmática y correlacional.
FUNDAMENTO TEÓRICO
Las Organizaciones como Sistemas Sociales, de carácter cíclico de los eventos sociales y relaciones entre ellos. En este mismo sentido en el año de 1966 por Daniel Katz y Robert Kahn, estos autores conciben a las organizaciones como “sistemas abiertos, sensibles, con capacidad para crecer y autorreproducirse y con capacidad de respuesta, en constante intercambio con el medio ambiente que los rodea.”
Acordando con este razonamiento, se señala que las tiendas abarroteras seleccionadas, por ser uno de sus factores esenciales el de contar con una organización no formal, se prestan al cambio comercial que se pretende impulsar para su desarrollo. Sin olvidar el concepto de gestión empresarial, en donde se habla del control de su calidad asegurando esa satisfacción al cliente en la demanda de sus productos y su servicio.
Después de las consideraciones anteriores, es fundamental que se formalice la intención de la misma teoría, en donde se rescata el hecho de que los negocios se relacionen con su medio ambiente, incluyendo a sus clientes, proveedores y competidores en una misma idea. Y utilizando los medios disponibles los forje para su transformación personal. Como bien hacen mención Daniel Katz y Robert Kahn.
“Los componentes del sistema (como información, materiales y energía) entran a la organización desde el ambiente en forma de insumos, sufren procesos de transformación dentro del sistema y salen de él en forma de productos y servicios. La retroalimentación del sistema es la clave de los controles en el mismo, la parte del control de sistema en que los resultados de la acción regresan al individuo, lo cual permite analizar y corregir los sistemas de trabajo.”
En tanto, si las abarroteras no están hablando de aspectos como la manipulación del producto. Sí se enfocan en la forma en que negocian esas mercancías; la forma de vender sus productos puede depender de manera directa o indirecta de su sistema de trabajo, en el cual las ventas que generen, deben ser analizadas y las fallas existentes se deben de erradicar.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de la estrategia fueron Von Neumann y Morgenstem. Destacando que “es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición, ya que si bien la estrategia requiere que sus gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario.” Acordando siete años después Kenneth Andrews con esta definición:
Y si se hace una indagación muchos estudiosos están de acuerdo con esta definición. No obstante Igor Ansoff en 1965 ofreció una definición más analítica y perfilada a la acción. Considerándola como que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.
“La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/ mercado; el vector de crecimiento; la ventaja competitiva y la sinergia.” (Torres, 2014)
Entrando en el ámbito interno de la empresa, Russell L. Ackoff (1997) menciona que la planeación es una clase especial de toma de decisiones:
“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de iniciar una acción, es una situación en donde se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable el estado futuro que se desea y, adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable.”
Rescatando lo anterior, se comprende que las empresas dispuestas a hacer un cambio a raíz de la toma de decisiones, primeramente debe existir una evaluación previa que determine sus factores internos y externos favorables y deficientes mediante un proceso y no solo una acción, enfocándonos en aspectos de interés, en los que se podrían completar las metas y objetivos establecidos o por establecer.
La escuela matemática se aplica para dar objetividad a la toma de decisiones, puesto que con sus técnicas se evitan las corazonadas o la intuición, disminuyendo en alto grado la incertidumbre, Trejo Fuentes, Saúl. (2008) nos indica los pasos a seguir para implementar la Investigación de Operaciones en el ámbito administrativo:
“La I.O. utiliza un modelo de acción desarrollada analíticamente siguiendo una metodología lógica y, cuando es practicable matemática. Busca que el proceso decisorio en las organizaciones sea científico, racional y más lógico.
El método de acción de la I.O. se menciona enseguida:
a)Formular el problema: Es necesario hacer un análisis de los sistemas, de los objetivos y de las alternativas de acción.
b)Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio: Ese modelo expresa la eficiencia del sistema en estudio como función de un conjunto de variables, de las cuales al menos una está sujeta a control.
c) Deducir una solución del modelo: Existen dos tipos de procedimientos para una solución óptima de un modelo: el proceso analítico y el proceso numérico.
e)Establecer control sobre la solución: Una solución calculada de un modelo solamente será una solución mientras las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables en el modelo se mantengan constantes.
f) Llevar a la práctica la solución (implementación): La solución a prueba necesita transformarse en una serie de procesos operacionales susceptibles de ser entendidos y aplicados por el personal que será responsable de su empleo”.
El modelo de acción mencionado será la base de este trabajo ya que se elaborará un modelo estratégico enfocado a las empresas abarroteras que les permitirá competir con las compañías que tratan de acaparar “su” mercado, considerando que es dicho modelo la mejor opción para comenzar a administrar profesionalmente estas empresas que han sido “operadas” de manera empírica. Enfocando el trabajo al ámbito financiero, se debe aclarar primeramente el por qué es importante la información financiera para apoyar en la toma de decisiones tal como lo dice Gerardo Guajardo Cantú (2008):
“La información financiera es considerada como una herramienta de competitividad ya que, en la actualidad, las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes. Solo mediante la información financiera proporcionada por el sistema contable es posible tomar decisiones adecuadas.”
De esta forma el empresario se comenzará a familiarizar con toda la información que arroje su negocio, en este caso la información financiera le servirá principalmente para tomar decisiones en cuestiones de reinversión o gastos personales.
Se identificó una administración meramente empírica en casi la totalidad de las tiendas estudiadas, por lo que se considera necesaria la implementación de estrategias que fortalezcan este tipo de negocios. Tomando en cuenta en que el inventario de mercancía es lo que primeramente debe controlarse. Gerardo Guajardo Cantú (2008) establece que:
“Implantar un método de control de inventarios es fundamental para tener conocimiento real y oportuno de la existencia física de la mercancía disponible para la venta. La importancia del inventario radica principalmente en que es la principal fuente de ingresos de cualquier empresa. Mantiene una estrecha relación con las compras y pagos, por lo tanto, al realizar cualquier operación se ve reflejada en el inventario del negocio.”
Profundizando más en el tema financiero, se encuentra el siguiente aspecto primordial para las tiendas de abarrotes como lo es el “flujo de efectivo” para que se conozca el destino exacto de cada entrada y salida de efectivo, tal como lo menciona Guajardo Cantú (2008):
“La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio porque éste es el medio que puede determinar el crecimiento, la sobrevivencia o el cierre de un negocio. Por ello se requiere un cuidadoso análisis de las operaciones relacionadas con esta partida, debido a que este activo puede administrarse inadecuadamente y tener consecuencias desastrosas para un negocio, sobre todo en épocas de inestabilidad económica en un país y de crisis generalizada de liquidez en el sistema financiero del mismo. La mejor herramienta de la contabilidad financiera disponible para llevar a cabo la misión planteada se denomina “estado de flujo de efectivo”.
Con esta herramienta, el empresario conocerá el destino de cada peso ($) que entra y sale de su negocio, de una manera formal y oportuna, para que de esta forma administre correctamente su tienda y no se presente un déficit de efectivo por no conocer el destino del mismo. También facilitará la toma de decisiones ya que sabrá si dispone de efectivo para realizar sus operaciones cotidianas.
MARCO REFERENCIAL
Primeramente es indispensable conocer el concepto de competitividad por lo que se toma como referencia la siguiente aportación Gutiérrez (2005) define lo siguiente: La competitividad es considerada como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Es necesario conocer este concepto debido a que elevar la competitividad de las empresas abarroteras del Estado de Colima es el principal objetivo de este proyecto de investigación.
Éste trabajo se enfoca en generar y proponer estrategias para elevar la competitividad de las tiendas abarroteras con base en la aportación que hace Porter (2007) “La estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial y obtener para la empresa un rendimiento superior a la inversión”.
A los negocios abarroteros del Estado de Colima se les está presentando una competencia muy fuerte como lo son OXXO’s y Kioscos, por lo que es insoslayable adoptar un plan estratégico que eleve ciertos factores internos que le ayuden a afrontar los retos que se le presenten en el mercado hoy en día.
Las empresas que fueron seleccionadas para la extracción de información cayeron en aspectos que son explícitamente relevantes para la determinación de medidas que los beneficien ante tales situaciones, así mismo su determinación redujo la posibilidad de divagar ante factores no comprometedores de dicha investigación. Por lo que es necesario implementar el “modelo estratégico para aumentar la competitividad en empresas abarroteras del estado de Colima”. Por lo que la definición de HERNÁNDEZ PALMA (2011) enfatiza, que:
“Es importante tomar y mantener un servicio de atención al cliente de calidad. Asegurando una “calidad total” lo cual es un sistema de gestión empresarial, relacionándolo con una “mejora continua” incluyendo la “calidad total” para alcanzar el nivel de competitividad requerido para permanecer en el mercado”.
Dado que este trabajo se centrará en la administración estratégica, es de suma importancia señalar las tres etapas del proceso de administración estratégica, citándolas a continuación según el planteamiento propuesto por David, Fred R, 5, (2013):
Formulación de estrategias
Implementación de estrategias
Evaluación de estrategias
Estas tres etapas se llevarán a cabo a lo largo de la investigación con la finalidad de elevar la competitividad de las abarroteras, al implementar las estrategias se estarán evaluando y retroalimentando para comprobar si funcionan y mejorar la administración de las mismas.
Fred R. define la primera etapa de la siguiente manera:
“La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa; determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir”.
Con la etapa antes mencionada se da inicio al proceso de administración estratégica, ya que ésta marcará la línea a seguir en las siguientes etapas; cabe señalar, así como lo dice David, Fred R, 10, (2013), “se considera que formular una declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión. La visión responde a la pregunta ¿en que nos queremos convertir?”, lo anterior se considera de suma importancia ya que, de no tener un rumbo claro a seguir, no se podrán establecer indicadores para analizar el avance hacia tal objetivo o incluso, el momento en que se logre; lo que ocasionará inversión de todo tipo de recursos por parte de la organización, sin que ellos lleguen a dar frutos en algún momento.
De acuerdo a los resultados arrojados por el estudio aplicado a una “muestra” de negocios abarroteros se determinó que: un alto porcentaje de las empresas abarroteras ubicadas dentro de la zona conurbada Villa de Álvarez – Colima cuenta con una administración empírica por parte de sus propietarios, por lo que desarrollan sus actividades por mera intuición, lo que le ha facilitado la tarea de acaparar el mercado de la venta de abarrotes a las grandes empresas de autoservicio y las cadenas de tiendas de conveniencia (Oxxo, Kiosco, etc.)
“La razón de rotación de cuentas por cobrar. Esta señala el número de veces en que el total de las cuentas son cobradas en su totalidad en un periodo determinado, su fórmula es la siguiente: rotación de cuentas por cobrar es igual a cuentas por cobrar entre ventas diarias promedio a crédito.
La razón de días de venta pendientes de cobro habla del número de días promedio en que una venta a crédito tarda en convertirse en efectivo. La fórmula de rotación de días pendientes de cobro es la siguiente:
Días de venta pendientes de cobro es igual a 360 entre rotación de cuentas por cobrar.
Al igual que días de venta pendientes de cobro es igual a ventas diarias promedio a crédito entre cuentas por cobrar por 360.
Esta razón financiera sirve para saber si es correcto el período que se les está otorgando a los clientes para pagar y que la empresa no tenga escasez de efectivo, así como para marcar un tope en ese período otorgado.
La competencia dentro del giro en el que se desenvuelven las tiendas de abarrotes se ha vuelto muy “agresiva” en cuestiones de estrategias utilizadas para abarcar el mercado de las abarroteras por lo que es necesario recalcar lo que señala Ríos Silva, (2014):
“Ante la creciente competencia que la empresa enfrenta, se debe mejorar el manejo operativo y financiero de sus inventarios, siguiendo una política de compras basada en la demanda y en el impulso de productos con alto potencial de crecimiento”.
Con esto se generarán e implementarán estrategias que colaboren y hagan eficiente el proceso de compra de productos que tengan una alta demanda y/o que tengan un alto índice de crecimiento potencial dentro de la zona en la que esté ubicada la tienda.
El indicador financiero más preciso para valorar la rentabilidad del capital es el Return On Equity (ROE). Guajardo (2002) nos explica a continuación ¿qué es? Y ¿para qué sirve el ROE?:
“Este indicador mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad; es decir, el ROE trata de medir la capacidad que tiene la empresa de remunerar a sus accionistas.
La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje, y tiene como fórmula:
ROE = Utilidad Neta después de Impuestos / Capital”
En otras palabras, el ROE mide la capacidad que tiene un peso ($) de capital para proporcionar un cierto rendimiento dentro de la empresa.
Otro indicador que debe conocer el empresario es el ROI el cual Guajardo, (2002) lo define como: “un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión. La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es:
ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100”.
Antes de utilizarla se debe conocer para qué sirve este indicador financiero, haciendo Guajardo (2002) la siguiente aportación:
“El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo
significa que la empresa es rentable (mientras más alto sea el ROI, más eficiente es la
empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si el ROI es menor o igual que
cero, significa que los inversionistas están perdiendo dinero.”
Esta herramienta financiera le servirá al empresario para conocer si algún programa implementado en su negocio genera resultados positivos, por ejemplo un programa de publicidad, en otras palabras conocerá la relación entre las ganancias netas y los costos de dicho programa a analizar.
Por otro lado, Gitman (1997) establece diversas mediciones de la rentabilidad que permiten al analista evaluar las utilidades de la empresa en referencia a un determinado nivel de ventas, o de activos:
“Margen bruto de utilidades (MBU): indica el porcentaje de cada unidad monetaria en ventas después de que la empresa ha pagado todos sus bienes. Lo ideal es un margen bruto de utilidades lo más alto posible y un costo relativo de mercancías vendidas lo más bajo posible”.
Formula: MBU = Utilidad Bruta/Ventas Netas
Con esta herramienta el empresario conocerá exactamente la utilidad que le deja su negocio antes de pagar impuestos, le servirá de apoyo para la toma de decisiones en sus operaciones diarias.
“Margen neto de utilidades (MNU): determina el porcentaje restante sobre cada unidad monetaria de ventas, después de deducir todos los gastos, entre ellos los impuestos. El margen neto de utilidades de la empresa más alto será el mejor. Se trata de un índice citado con frecuencia como medición del éxito de la compañía, en referencia a las utilidades sobre las ventas. Los márgenes netos de utilidades “satisfactorios” difieren considerablemente entre las diversas industrias”.
Formula: MNU = Utilidad Neta/Ventas Netas
PROPUESTA
El punto de partida para este proyecto es el “ciclo de operación” de una organización, desarrollado por Gerardo Guajardo. Mostrando la relación que tiene el inventario con el proceso de compras y ventas. Para de esta forma tomar los puntos considerados más importantes que debe atender una microempresa abarrotera.
Con base en el “ciclo de operación” (figura 1.1) este es el apartado financiero del “Modelo Estratégico para aumentar la Competitividad en Empresas abarroteras del
Estado de Colima”
Figura 1.2
Los factores observados en la Gestión Estratégica, son factores clave para que los negocios abarroteros se desarrollen en un ambiente competitivo, en el que podemos encontrar factores externos e internos. Contando con un plan de trabajo.
A continuación se muestran los pasos a seguir de cada uno de los apartados del modelo estratégico plasmado en la figura 1.3
1.-Inventarios
Establecer un sistema de control de inventarios es primordial para tener conocimiento real y oportuno de la existencia física de la mercancía disponible para la venta. La importancia del inventario radica principalmente en que es la principal fuente de ingresos de cualquier empresa. Mantiene una estrecha relación con las compras y pagos, por lo tanto, al realizar cualquier operación se ve reflejada en el inventario del negocio.
Implementar un sistema de control de inventarios genera beneficios tales como:
Conocer la existencia de productos en su negocio en cualquier momento que se requiera.
Determinar los niveles óptimos de stock de mercancía.
Índices de rotación por producto y/o por categoría.
1.1-Categorizar productos es una herramienta primordial para distribuir de forma estratégica cada uno de los productos por su correspondiente categoría, así mismo una distribución por “departamento”, “pasillo” o por anaquel. Por ejemplo, dulces, enlatados, lácteos, etc.
La empresa tiene la libertad de decidir en qué momento debe registrarse la adquisición y el consumo de la mercancía. Dicho momento puede ser cuando se realiza cada transacción o al final del período.
1.2.-La determinación de niveles de stock de la mercancía ofrecida es una herramienta primordial para que la organización establezca una cantidad óptima de existencias, para que no acontezca una carencia de productos que el cliente le solicite y de igual manera no se genere un superávit de artículos.
El Índice de rotación por producto y/o por categoría es muy importante para conocer perfectamente cuál producto se vende más y cuál se vende menos de forma semanal, quincenal o mensual, en otras palabras representa la rapidez con que los inventarios entran y salen de la empresa para que con base a ésta información el empresario se apoye en la toma de decisiones acerca de los niveles de stock. La rotación del inventario es una manera de medir el número de veces en el que una empresa vende sus existencias de mercancías en un periodo de tiempo determinado. Las empresas utilizan la rotación del inventario para evaluar la competitividad, los beneficios del proyecto y en forma general, su desempeño en la industria. A diferencia de la rotación de personal, una rotación del inventario alta usualmente se trata de un factor positivo, ya que significa que la mercancía se vende relativamente rápido antes de que tenga la oportunidad de deteriorarse. En general, la rotación del inventario se calcula con la fórmula:
Pasos para implementar un sistema de inventario
El primer paso para comenzar a utilizar un “sistema de control de inventarios básico” es elaborar una cédula de Excel en la que se registre en forma de “lista” todos los productos ofrecidos en la tienda, en la cual, mediante datos reales y formulas, automáticamente al registrar cada venta realizada arrojará la cantidad de productos existentes, la venta total del día, así como la utilidad total diaria, no es necesario un conocimiento avanzado del uso de Excel ya que no es una cédula compleja que involucre requisitos complicados.
Esta herramienta le proporcionara en tiempo real y exacto el dato en cuestiones de existencia de productos, así como la cantidad vendida de cada uno de los productos al final del día. Así mismo puede utilizarse para llevar un control semanal y/o mensual, pero lo más recomendable es registrar un control diario.
Con la finalidad de que cuando un cliente pregunte por un artículo su ubicación sea en el menor tiempo posible y por cuestiones de estética del negocio, ya que una tienda ordenada tiende a ser más atractiva para algunos clientes.
Pasos para calcular los niveles de rotación de inventario
La rotación del inventario siempre se calcula para un periodo de tiempo específico, el cual puede ir desde un solo día hasta un año fiscal, para calcularlo se siguen los siguientes pasos:
• 1.-Desocupar los anaqueles en toda la tienda.
• 2.-Crear categorías de forma libre (jabón, frutas, verduras, enlatados, perecederos, desechables, etc.).
• 3.-Acomodar por categorías similares o que se complementen en los anaqueles.
-Pasos para realizar la categorización de productos
• 1.-Período (01/01/2015 – 31/01/2015)
• 2.-Hacer una suma del costo de toda la mercancía vendida en ese período (sin incluir gastos de envío).
• 3.-Dividir esta suma entre el inventario promedio. Para calcular el inventario promedio, puede sumar el inventario inicial del período más el inventario final del mismo y dividirlo entre dos.
2.-Flujo de Efectivo
Los beneficios de mantener un control del flujo de efectivo son los siguientes:
Conocer entradas y salidas reales de efectivo.
Apoyo en la toma de decisiones de inversión.
Determinación del capital de trabajo con el que cuenta le empresa.
2.1.-Llevar un control de entradas y salidas reales de efectivo es una actividad imprescindible para optimizar el recurso financiero, siendo éste el más importante para el giro de las tiendas de abarrotes, ya que todas las operaciones y toma de decisiones dependen de la disponibilidad de efectivo a corto plazo.
La toma de decisiones al depender de la disponibilidad de efectivo se convierte en la actividad más importante del negocio, ya que de esa toma de decisiones generará un resultado positivo o negativo para la operación de la tienda.
2.2.-Determinación del capital de trabajo. El capital de trabajo es la diferencia que existe entre el activo circulante y el pasivo de corto plazo. Otra definición puede encajar en la parte del activo que financia a los pasivos de corto plazo.
La administración financiera del capital de trabajo tiene por objeto manejar adecuadamente el activo circulante y el pasivo de corto plazo (menor a un año) de una empresa, para mantenerlos a un nivel aceptable y evitar caer en estado de insolvencia o peor aún, de quiebra.
Capital de trabajo = Activo circulante – Pasivo de corto plazo
Pasos para elaborar un Flujo de Efectivo
Después de la implementación de un sistema de inventario el siguiente paso del modelo estratégico es controlar el flujo de efectivo.
- Determinación de entradas y salidas reales
Los pasos a seguir en este apartado son los siguientes:
Figura 1.4
Ejemplo:
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 Concepto Monto Saldo Inicial $4,500.00
Entradas
Ventas $ 50,000.00 Clientes (crédito) $ 3,500.00
Total entradas $ 53,500.00
Salidas
Pago a Proveedores $ 30,000.00 Renta $ 2,000.00 Luz $ 1,200.00 Teléfono $ 399.00
Agua $ 248.00 Sueldo empleados $ 2,800.00 Gastos Personales $ 3,000.00
Total salidas $ 39,647.00
Total $ 18,353.00
Los pasos a seguir para calcular el capital de trabajo son los siguientes:
Ejemplo
Total de efectivo Activo + Cuenta de Banco Circulante + Inventario Final
-
Total de la deuda con los
Proveedores* Pasivo - Luz Corto - Agua Plazo - Teléfono
- Sueldos
= Capital de Trabajo
*El saldo de esta cuenta se va a considerar únicamente si se tiene hasta ese momento deuda pendiente de pago con los proveedores y se considerará dicho monto pendiente, no se suma el total de lo que se ha pagado en ese período a los diferentes proveedores.
• 1.-Calcular el Activo Circulante, sumando el Total de Efectivo Disponible + Cuenta de Banco del negocio (en caso de que exista) + Inventario Final del período.
• 2.-Calcular el Pasivo a Corto Plazo, sumando el Total de la deuda con los proveedores + Luz + Agua + Teléfono + Sueldos.
• 3.-Restarle el Pasivo a Corto Plazo al Activo Circulante para así obtener el Capital de Trabajo.
3.-Margen de utilidad
Determinar la utilidad es una actividad básica para comparar los resultados que se obtienen con los que se pretenden alcanzar, ya que ésta marca la pauta con respecto a las estrategias que se están llevando a cabo en la operación de la tienda.
Es importante recalcar, que antes se debe calcular el punto de equilibrio de la tienda para poder fijar la utilidad deseada.
3.1-La determinación del margen bruto por producto y categoría es muy importante para apoyar las estrategias de marketing (distribución de anaqueles y los productos en anaquel) para hacer énfasis en los productos que mejor margen ofrezcan para que se conviertan en los más vendidos.
3.2-El margen neto del negocio nos proporciona la información necesaria para calcular el valor total del negocio en caso de traspaso, ya que nos señala cual es la utilidad real que genera y el potencial que puede desarrollar en un plazo mayor.
Pasos para calcular los Márgenes de Utilidad
- Margen Bruto
Para calcular este margen se siguen estos 4 sencillos pasos
Ejemplo:
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 Ventas $ 50,000.00 Costo de ventas $ 30,000.00 Utilidad Bruta $ 20,000.00 Margen Bruto 40%
• 1.-Sumar todos los ingresos que haya tenido la empresa, en este caso solo las ventas totales, las cuales se calculan multiplicando la cantidad de productos vendidos por el precio de venta.
• 2.-Se suma el costo de todos los productos vendidos durante el período a analizar (costo de ventas), determinándolo de la
siguiente manera: multiplicando la cantidad de productos vendidos por el costo que se le paga al proveedor.
• 3.-Se resta el costo de ventas al total de ventas generadas, para así obtener la utilidad bruta.
• 4.-El monto que resulte como utilidad bruta se dividirá entre el total de ventas para determinar el margen bruto y el resultado se
multiplica por 100 para registrarlo en porcentaje.
- Margen Neto
Para calcular este margen se siguen estos 8 sencillos pasos
Ejemplo:
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 Ventas $ 50,000.00 Costo de ventas $ 30,000.00
Utilidad Bruta $ 20,000.00 Gastos de operación $ 6,647.00 Utilidad de Operación $ 13,353.00 Impuestos $ 4,272.96 Utilidad Neta $ 9,080.04
Margen Neto 18%
• 1.-Sumar todos los ingresos que haya tenido la empresa, en este caso solo las ventas totales.
• 2.-Se suma el costo de todos los productos vendidos durante el período a analizar (costo de ventas).
• 3.-Se resta el costo de ventas al total de ventas generadas, para así obtener la utilidad bruta.
• 4.-Se suman todos los gastos de la operación de la empresa (luz, agua, teléfono, renta, etc.).
• 5.-El total de los gastos de operación se restan a la utilidad bruta, para determinar la utilidad de operación.
• 6.-El cálculo de impuestos se hará con base a la utilidad de operación, después esos impuestos se le restan para determinar la utilidad neta, haciendo la aclaración de que el único impuesto que se considera en este apartado es el ISR, ya que el IVA y el IEPS no afectan directamente el resultado del negocio, debido a que estos últimos mencionados se trasladan al cliente, por lo que el empresario no los paga.
• 7.-Finalmente la utilidad neta se dividirá entre el total de ventas para determinar el margen neto y el resultado se multiplica por 100 para registrarlo en porcentaje.
4.-Cuentas por cobrar
Al realizar un análisis costo-beneficio al otorgar crédito la empresa puede determinar si le es benéfico o contraproducente manejar una cartera de clientes deudores, ya que puede ser hasta cierto punto un arma de doble filo, dicho análisis debe ser minucioso y objetivo.
4.1-El establecimiento del período de cobro es una herramienta que complementa al anterior análisis beneficiando a la empresa para siempre contar con disponibilidad de efectivo.
4.2-La rotación de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, es el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes.
Estrategias para administrar las Cuentas por Cobrar
- Establecimiento de período de cobro
- Rotación de cartera
Pasos para realizar el cálculo de la rotación de cartera:
Figura 1.5
• 1.-Fijar un límite de crédito que se le va a otorgar a los clientes, • 2.-Establecer un período máximo de 30 días para liquidar. • 3.-Si se incurre en falta de pago expirando el período
prestablecido y se requiere más mercancía a crédito solo se otorgará liquidando por lo menos el 50% del adeudo.
• 4.-Cobro únicamente en efectivo.
• 5.-Si se incurre en falta de pago por un período mayor a 60 días, asignar un interés del 5% mensual sobre el valor de la deuda.
Las ventas a crédito son la sumatoria de todas las operaciones de comercialización que se hayan realizado en esta modalidad, efectuadas en un periodo o ejercicio determinado. El promedio de cuentas por cobrar se determina por lo general, sumando los saldos al inicio del periodo y el saldo al finalizar el periodo y luego dividiendo entre dos.
Por ejemplo:
Supongamos que la empresa X que en el 2006 realizó ventas a crédito por $30.000.000.
Al iniciar el 2006 tenía un saldo en cartera de $1.000.000 y al finalizar el 2006 su saldo en cartera era de $2.000.000.
Luego su rotación de cartera es $30.000.000/($1.000.000+$2.000.000/2) = 30.000.000/1.5000 = 20
Quiere decir esto que la rotación de cartera para esta empresa es de 20
5.-Cuentas por pagar
Realizar este análisis es fundamental para conocer si las deudas a corto plazo de la empresa no superan en proporción a la cuenta de “clientes” y así no tener un déficit de efectivo disponible.
5.1- El ciclo de pago es el periodo de tiempo que toma la empresa para liquidar sus cuentas por pagar a proveedores, por compras de materias primas (plazo de pagos) y a acreedores diversos.
5.2-La rotación de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por pagar se liquidan, o en otras palabras, es el tiempo que la empresa tarda en pagar la cartera a sus proveedores.
Las políticas de crédito van a variar entre cada proveedor y el empresario lo tendrá que negociar por separado, algunos otorgarán una semana para pagar, otros pedirán que se les liquide su mercancía al momento de dejarla o en su caso la dejarán a concesión, por lo que se debe tener mucho cuidado con saldar estás cuentas para que no generen cargos en contra de la empresa o en el peor de los casos nieguen darle crédito a los empresarios.
Estrategias para administrar las Cuentas por Pagar
Debido a que las políticas de crédito las impondrá cada proveedor de acuerdo a sus necesidades se deben cumplir en su totalidad para no ver afectadas las finanzas del negocio.
• 1.-No disponer de efectivo hasta que se haya cubierto en su totalidad el monto a pagar a los proveedores.
• 2.-Cumplir en tiempo y forma la liquidación de dichas cuentas para no generar intereses.
• 3.-No solicitar crédito por un monto que no sea posible cubrir en el tiempo que se requiera la liquidación.
- Rotación de cartera
Pasos para hacer el cálculo de la rotación de cartera:
Por ejemplo
Supongamos que la empresa X que en el 2006 realizó compras a crédito por $30,000,000.00
Al iniciar el 2006 tenía un saldo en cartera de $1.000.000 y al finalizar el 2006 su saldo en cartera era de $2.000.000.
Luego su rotación de cartera es ($1.000.000+$2.000.000/2)*360/$30,000,000.00 = $1,500,000.00*360/$30,000,000.00 = $540,000,000.00/$30,000,000.00 = 18
Quiere decir esto que la rotación de cartera para esta empresa es de 18.
Luego, si dividimos 360 entre 18 tendremos que la empresa rota su cartera cada 20 días (360/18 = 20).
1.-Se toma el promedio de las cuentas por pagar
en un periodo determinado.
2.-Multiplicarlo por 360 (días fiscales al
año).
3.-El resultado dividirlo entre el valor de las compras
6.-Rentabilidad
Este es un factor muy importante que debe conocer el empresario para saber si su empresa es “Rentable” o no en términos de inversión. Para lo cual existen varias herramientas para poder calcularla, en el ámbito abarrotero se considera que las más importantes a utilizar son el ROE y el ROI.
Labase rentable de toda empresa es la compra y venta de bienes o servicios; motivo por el cual, generar un manejo eficiente del inventario permite a cualquier empresa el crecimiento, porque se eliminan los robos hormiga además de merma. Por lo tanto, el primer objetivo es aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una correcta utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los niveles de stock, y minimizando el costo total de las actividades logísticas asegurando el nivel de servicio entregado al cliente.
6.1.- La rentabilidad de inventarios mostrará que tan rentable es la mercancía manejada en los inventarios en proporción a la inversión que tenga el negocio en este mismo rubro.
Pasos para calcular la Rentabilidad del negocio
Debido a que el nivel de rentabilidad en una tienda de abarrotes depende proporcionalmente a la calidad del servicio, las estrategias a seguir por la empresa son las siguientes:
- Rentabilidad de inventarios
La rentabilidad de inventarios se calculará basándose en el cálculo de Rendimiento de Activos (ROA), que a partir de la utilidad neta determina el porcentaje de ganancia obtenida en relación a sus inversiones en activos. Para calcular la rentabilidad de los inventarios se dividirá la utilidad neta entre el importe invertido exclusivamente en inventario de mercancías, se considera calcular este ratio puesto que después de la inversión en edificios, las mercancías es el segundo activo con mayor valor para las tiendas de abarrotes.
Para calcular la rentabilidad de inventarios solo es necesario aplicar esta fórmula: Rentabilidad inventario = (utilidad bruta / inventario promedio) x 100
Cumplimiento de una excelente atención al cliente todos los
días.
Hacer énfasis en la verificación de fechas de caducidad para no tener a la venta productos que no
sean aptos para el consumo humano, en cuestión de productos perecederos. Así como ofrecer productos de buena calidad en los que
no sean perecederos.
- Rentabilidad de la inversión
Para calcular el ROE se debe utilizar la siguiente fórmula:
Para el cálculo del ROI se utiliza esta fórmula:
Capital
Utilidad
neta
después de
CONCLUSIONES
Se determina que las empresas al no corregir su modelo de trabajo actual, podrían presentar un crecimiento lento e inestable, puesto que no se está planteando qué es lo que quiere hacer, por lo que la competencia puede obtener una amplia ventaja y recortar las oportunidades de crecer en el mercado a este tipo de tiendas.
El trabajar con un modelo de estas características supone cambios directamente en el área financiera. Al adoptarlo deben comenzar a establecer la planeación estratégica, marcando objetivos. Después de lo anterior, se debe señalar que se aplicará en la estructura organizacional, influyendo en la toma de decisiones y en la adaptación rápida a los clientes, proveedores y competidores.
Aplicando este modelo se generarán cambios positivos reales y cuantificables directamente en el nivel de competitividad y las utilidades de la empresa.
Influyendo directamente en el control de inventarios para tener un conocimiento real de las entradas y salidas de mercancía así como de sus existencias. De esta misma forma se establecerá un control total sobre los ingresos y egresos en efectivo.
Se creará un equilibrio entre las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar para que las primeras no generen un déficit de efectivo y para que las segundas no rebasen los ingresos del negocio.
REFERENCIAS
HERNÁNDEZ PALMA,, H. G. (11 de Mayo de 2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías. Recuperado el 20 de Julio de 2015, de La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías:
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Mintzberg , H., Quinn, J. B., & Voger, J. (1997). El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos. México: BREVE.
MORALES CASTRO, A. y. (2014). Planeación Financiera. México: Patria. O'SHAUGHNESSY, J. (1991). Marketing competitivo: un enfoque estratégico
(Segunda ed.). (C. L. Soriano, Trad.) Madrid: Díaz de Santos. Torres, Z. (2014). Administración Estratégica. México: PATRIA.
