3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIÓN.
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.
La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos, etc.
3.1.1 TIPOS DE PLANES.
Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el medio, la forma, el lugar y quien lo llevará a cabo.
Los planes pueden ser clasificados en:
Planes operativos: es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajará. Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son:
1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo.
2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además deben ser respetados indiscutiblemente.
3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos. 4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos.
Planes tácticos: este tipo de planificación recurre a la planeación estratégica como base. Estos están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales departamentos o áreas de las organizaciones. Además se encarga de garantizar el mejor uso de los recursos y su optimización, sobre todo aquellos que serán utilizados para alcanzar las metas determinadas.
1. Algunas características de los planes tácticos son:
2. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la jerarquía de la institución.
3. La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos. 4. La información que será tratada será tanto interna como externa.
5. Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas.
6. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad
Planes estratégicos: se encuentra orientada a metas que competen a una determinada institución o empresa. Intentará determinar cuáles son los parámetros de orientación y las limitaciones. Para ello se establecen cuales son los propósitos, los recursos que se emplearán y cuales serán guías a la hora de administrar los mimos. La empresa o institución es tratada como un todo, no serán diferenciadas sus áreas o sectores.
Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre éstos son:
1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se hallan en las cúpulas jerárquicas de la institución,
2. La información manejada suele ser ajena a la organización.
3. Los lineamientos que regirán a toda la institución será determinados en este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirán los demás, que tratarán temas o cuestiones más reducidas o específicas.
4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de tiempo.
5. Su objetivo principal es hallar efectividad.
6. Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más bien generales.
7. Son planificados sin poseer certezas. 3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO.
Se llama presupuesto (budget en inglés) al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y egresos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.
3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS. 3.2.1 VENTAJAS.
1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico 8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
10. ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
11. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones 3.2.2 LIMITACIONES.
Al estar basados en estimaciones, obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca, ya que el éxito del presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se estén manipulando.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto significa que debe ser una herramienta dinámica, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte debe ser ajustado para que no pierda su objetivo. Su ejecución no es automática. Es necesario que las personas que integran la organización comprendan la utilidad de la herramienta, de tal forma que todos los integrantes identifiquen que son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Uno de los problemas más graves que genera el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito empresarial. El presupuesto es una herramienta que sirve a la administración, no que compite con ella.
Si bien existen limitantes, estas se hacen mayores cuando se presentan errores en la elaboración del presupuesto, recordamos que los principales errores radican en la ausencia de una fase de planeación y preparación, problemas al pronosticar ingresos operacionales, desconocer condiciones de inductores de valor y no contar con mecanismos para el control presupuestal.
3.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.
3.3.1 ELECCIÓN DE PERÍODOS.
3.3.2 ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO.
3.3.3 EJECUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.
La ejecución del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes:
El programa de caja: Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y gastos
autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de Planeación con base en proyectos que envían las diversas entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Política Fiscal.
Control financiero y económico: Este control lo ejerce la Dirección General del Presupuesto, al paso que el Departamento Nacional de Planeación debe adelantar “la evaluación de resultados conforme a las orientaciones que señale el Presidente de la República, sin perjuicio de las actividades de control numérico legal que le corresponde ejercer a la Contraloría General de la República”.
3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS.
Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de
cualquier desviación sobre el plan previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
3.4 PRESUPUESTO BASE CERO
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.
Se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es especialmente útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia. 3.4.1 ANALISIS COSTO BENEFICIO
El análisis coste-beneficio se ha utilizado en otros campos para comparar los costes monetarios con los beneficios monetarios. Si los beneficios superan los
costes merece la pena financiar la actividad. Cuando se ha aplicado este supuesto a los servicios sanitarios, los costes se han comparado con las ganancias monetarias, calculadas en términos de ganancias perdidas y descontando las futuras a su valor actual. Los costes pueden incluir los relativos al tratamiento, viaje y los que sufra el paciente durante el tiempo que recibe tratamiento. El motivo por el que se aplica una tasa de descuento es que las personas otorgan un valor mayor a los beneficios de este año que a los del futuro. A veces se ha estimado el valor del trabajo no remunerado, el cuidado de las personas dependientes, como los niños y las labores del hogar. Valorar estas últimas es un tema controvertido al igual que valorar el tiempo de alguien que no realiza un trabajo remunerado, como por ejemplo los parados, los ancianos y los niños. Valorar monetariamente los beneficios reales o potenciales requiere también una gran cautela y juicios de valor que pueden no ser aceptados por la mayoría de la población. Asimismo, no hay una respuesta «correcta» a la hora de elegir el tipo de interés para expresar las ganancias futuras en valores corrientes y tales cálculos son muy sensibles a estas opciones.
Los cálculos se pueden hacer en términos del coste para el paciente, para el sector público o para la sociedad en general. En el último caso incluiríamos el gasto en bienestar social y seguridad social, las deducciones en el impuesto sobre la renta, así como el coste de la asistencia sanitaria financiada públicamente. Este método implica expresamente que el valor de la vida de cada individuo consiste sencillamente en las ganancias que percibe ese individuo. Las pérdidas para la sociedad pueden ser distintas de las ganancias perdidas si el trabajo se puede aplazar o se puede sustituir fácilmente a un trabajador por un parado. Los jubilados, los que no tienen empleo y los que no tienen ninguna perspectiva futura de empleo debido a minusvalía o falta de especialización, no tienen valor alguno. No merece la pena financiar los tratamientos que aún dejan a los pacientes discapacitados con algún grado de minusvalía que les impide trabajar. Los resultados están inevitablemente sesgados a favor de los que gozan de buena salud y de los jóvenes más preparados.
3.5 PRESUPUESTO MAESTRO 3.5.1 CONCEPTO
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.
Proporciona un plan global para un ejercicio económico que proporcionara resultados en un futuro.
El presupuesto maestro está integrado por: ● El presupuesto de operación
● El presupuesto maestro
Secuencia del presupuesto maestro: Presupuesto de producción
Presupuesto de ventas Presupuesto de:
Mano de obra
Requisiciones de materia prima Costo de producción y ventas Gastos indirectos de fabricación
Estados financieros proyectados Presupuesto de efectivo
Estado de resultados de operación presupuestado Gastos de administración
Gasto de ventas
Adiciones de activo no circulante Flujo de efectivo presupuestado Balance general presupuestado
Estados de resultados presupuestados
3.6 PRESUPUESTO OPERATIVO
El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son: ● Presupuesto de ventas
● Presupuesto de producción ● Presupuesto de materia prima ● Presupuesto de mano de obra
● Presupuesto de gastos indirectos de fabricación ● Presupuesto de gastos de operación
● Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios
El presupuesto de operación es donde todos los supuestos de la operación se transforman en posibles resultados financieros para la compañía.
3.6.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Primera etapa del presupuesto operativo con la que se enfrentara la organización, será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
● Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo.
● Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
● Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zona, divisiones, líneas,…
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifiquen el presupuesto de insumos.
3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de producción. Este es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables:
● Ventas presupuestadas de cada línea
● Inventarios finales deseados para cada tipo de línea ● Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea
La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro de los análisis para determinar la producción de cada línea.
Inventario inicial de artículos terminados
Inventario final deseado de artículos terminados Presupuesto de producción por línea
Presupuesto de producción por línea
-Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada para cada empresa respecto a la producción. Las políticas más comunes son:
● Producción estable e inventario variable ● Producción variable e inventario estable
● Combinación de: Producción estable e inventario variable y Producción variable e inventario estable
Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico determinar cuál es la más conveniente para la organización.
Ventajas de la política de producción estable e inventario variable: ● Los costos de producción tienden a ser menores
● Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada
● No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc. Desventajas de la política de producción estable e inventario variable:
● Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversión más productiva.
● También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio adecuado
● Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen
Políticas de producción variable e inventario estable:
La segunda política no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en día todas las compañías, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofía justo a tiempo, que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compañías logran disminuir notablemente su costo financiero.
Políticas combinadas:
Puede lograrse la producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la producción sujeta a las menores variaciones.
3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Producción presupuestada de una línea Estándar materia prima A
Materia prima A requerida
= x
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado)
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
● Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento
● Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.
3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de líneas que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar sus e necesita más recursos humanos o si los actuales son suficiente. Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de producto diferentes en la empresa: la línea WW requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecánico y 30 minutos de alimentador. Si el presupuesto de producción indica que se van a producir 10000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea.
3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
La estimación de gastos de indirectos necesarios para la producción es lo que hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Este presupuesto usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación, como se muestra en la siguiente tabla:
Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de fabrica
$2,089,08 0
Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los costos indirectos de la fábrica son separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atención a aquellos costos para los cuales son responsables y evaluar su desempeño.
3.6.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN
El presupuesto gastos de operación incluyen todo lo relacionado con venta, distribución, empaque, embarque, administración, financieros, regalías, servicios técnicos, etc. y otras deducciones a ingresos.
Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y proyectándolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendría el carácter de pronóstico, además que no sería el camino más técnico desde el punto de vista de control presupuestal.
Como parte de la formulación de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos técnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten específicamente a la entidad, así como la influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operación.
PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.
La formulación de este presupuesto deben considerarse básicamente los siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, producción, proyectos capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos técnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad. b. Administración por objetivos
c. Separación de gastos directos, de período, capacidad instalada y de políticas y semifijos.
d. Sistema de medidores.
Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en Cuanto a compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.
Régimen legal y fiscal a que está sujeta la entidad.
Contratos de trabajo, comisión, regalías, servicios técnicos, renta, energía eléctrica, teléfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas económicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y período.
1. Venta
A. Compensación (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios extralegales)
B. Viajes y gastos de representación (alojamiento, alimentación) C. Seminarios para conseguir clientes potenciales
D. Descuentos y concesiones
2. Promoción
A. Concesiones de publicidad cooperativa
B. Catálogos, folletos, listas de precios
C. Ferias y exhibiciones
D. Muestras, modelos, presentaciones
E. Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas,
manuales, estuches) F. Concursos y convenios 3. Cumplimiento A. Empaque y despacho B. Facturación C. Crédito D. Garantía E. Devoluciones 4. Servicio
A. Entrenamiento al distribuidor y al cliente
B. B. Asesoría técnica 5. Apoyo A. Reclutamiento y selección B. Entrenamiento y desarrajo C. Reuniones de ventas D. Servicio al cliente
E. Suministro de piezas de repuesto
6. Administración
A. Gastos de oficina
