Planificación
Estratégica
¿Qué hemos visto
hasta ahora?
Identificar Misión, Visión, Objetivos, Valores Analizar presente, pasado y futuro Analizar entorno externo Identificar oportunidades y amenazas Análisis FODA diagnóstico Analizar las capacidades Identificar fortalezas y debilidades Analizar presente Implementación Formular estrategias Poner en práctica
las estrategias Evaluar resultados
Evaluar y retroalimentar
Pensamiento
Estratégico
“Saber que se sabe lo que se sabe, y que no se sabe lo que no se sabe. He aquí el verdadero saber.
Pensamiento Estratégico
• El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio
experimentado para determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes
creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar
hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.
• No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones
• Tampoco se trata de acción sin dirección
• Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.
• Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA.
• El
pensamiento estratégico
implica la participación y el
compromiso de todas las
áreas de la organización
Operativas
Administrativas
Técnicas
De control
• Y requiere la participación de
todos
los
niveles
organizacionales
Tomar un todo y dividirlo en sus partes Constitutivas.
Analizar sus componentes y descubrir el significado de sus partes
Ensamblaje de sus partes para maximizar sus ventajas
Buscar el carácter
particular de cada
elemento
Utilizar nuestro cerebro para reestructurar
los elementos en una forma más ventajosa..
Poner en marcha la estrategia
La clave …
Entender
claramente
de
forma
conjunta la naturaleza del problema
para la búsqueda de soluciones
creativas
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA
ORGANIZACIÓN TIENE QUE DAR
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
La estrategia adecuada de negocios no
puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
Si funciona así, es suerte
El estratega innovador se basa en …
ANÁLISIS
Conocimiento medio ambiente interno Conocimiento de la clientela
Conocimiento de los segmentos Conocimiento de la competencia Conocimiento de sus fortalezas Conocimiento de sus debilidades
Conocimiento de los productos ELASTICIDAD MENTALPensamiento estratégico Innovación
Creatividad Estrategia Táctica
La creatividad y el análisis son el estímulo para
que la mente estratégica funcione
eficientemente
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• Disciplina diaria
• No es para hacer los planes al fin de año
• Esto es un cambio a largo plazo
• Representa la expresión de una nueva actitud frente a la vida
• Es una actividad creadora
LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ámbito es el cambio, el pensamiento flexible
Se es inflexible de dos formas:
a. No aceptando el cambio
b. Negándose a buscar nuevos cursos de acción
EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
Habilidad de Planeación
“Lo que sabemos es una gota de agua, lo que ignoramos es un océano”
“Planeación significa
cambiar mentalidad,
no elaborar planes”
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO
La materialización de los planes solo será posible si los
sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión
de desempeño individual
Planes
Estratégicos
Planes
Operativos
Plan
Individual
INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓNOtros planes
del área
Sistema
de gestión
del
desempeño
CompetenciasHabilidad de Planeación
MARCO CONCEPTUAL
“Los líderes de Excelencia han aprendido alimentar sus sueños y ahuyentar sus pesadillas, de lasexperiencias negativas aprenden y no las vuelven a recordar”.
La planificación estratégica es o
debiera ser la principal
herramienta del trabajo
gubernamental o empresarial…
Lo lamentable es que en algunos
instituciones, se planifica lo que
luego no se hace, y se hace lo
que no se planifica …
Para algunos la planificación estratégica es
imposible en el mundo actual …
¿Y CUÁLES SON LOS SUSTITUTOS?
La improvisación, la experiencia, la intuición o
el sentido común …
ESTOS VALEN COMO COMPLEMENTO, PERO
NO COMO SUSTITUTO DE LA PLANIFICACIÓN.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UNA HERRAMIENTA VITAL …
O sabemos planificar o estamos OBLIGADOS a la improvisación.
Lamentablemente la facilidad de la improvisación es algo obvio. Cualquiera puede improvisar.
La improvisación está al alcance de todos, no requiere entrenamiento ni conocimientos especiales por lo que alimenta la soberbia del hombre práctico.
FUNDAMENTOS DE
PLANIFICACIÓN
“No se puede enseñar nada a un hombre; solo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior” Galileo Galilei
1. Definir en forma clara y realista
los objetivos concretos a
alcanzar, que convergen en la
creación de beneficios
duraderos para los grupos a
los que van dirigidos.
2. Distinguir objetivos y los medios
para lograrlos.
3. Reforzar la capacidad de
gestión de los organismos
públicos o privados.
4. Usar los recursos
apropiadamente.
5. Poner énfasis en la adecuada
gestión económica y financiera
del plan, no solo durante su
ejecución, sino también al
finalizar el mismo.
6. Prevenir posibles riesgos.
•
Clarifica el propósito y la justificación del plan.
•
Identifica las necesidades de información.
•
Define los elementos claves del plan.
•
Analiza el entorno del plan desde su inicio.
•
Facilita la comunicación entre las partes
involucradas.
•
Garantiza la participación de los diferentes
sectores involucrados.
•
Identifica cómo medir el éxito o fracaso del
plan.
Planificación:
“Acción y efecto de planificar”
Planificar:
“Trazar los planos para la ejecución de
una obra ; hacer el plan o proyecto de
una acción”
Plan:
“Intento, proyecto, estructura”
“Planificación es una de las funciones del
administrador y, como tal, involucra la
selección, entre varias vías alternativas, de
objetivos,
políticas,
procedimientos
y
programas. Es, por lo tanto, toma de
decisiones que afectan el curso futuro de
una empresa…. Planificar es, así, un
proceso intelectual, la definición consiente
de cursos de acción, el basamento de
decisiones
en
propósitos,
hechos
y
estimaciones”.
O´Donnel, Cyril y Koontz, Harold. “La naturaleza de la planificación” en “Long Range Planning for Management”. N.Y. Harper S Row, 1904. Págs. 21 y 22.
“Es un método para la
toma de
decisiones
en
torno
a
la
transformación de una situación
actual
en
otra
futura
más
deseable, distribuyendo recursos
escasos entre objetivos múltiples,
de forma tal que, en la medida
de lo posible, se minimicen los
costos,
se
maximicen
los
beneficios y se alcancen los
equilibrios dinámicos entre los
diferentes
grupos
sociales
involucrados”.
Castellano, Hercilio. “El Oficio del Planificador”. Vadell Hermanos Editores. 2000. Pág. 24.1. Integral
2. Objetiva
3. Realista
4. Participativa
5. Continua
6. Flexible
“Es
el
resultado
del
proceso
de
planificación, integrado por el conjunto
de
instrumentos
seleccionados
para
alcanzar los objetivos y la secuencia a
seguir en su aplicación”.
Castellano, Hercilio. “El Oficio del Planificador”. Vadell Hermanos Editores. 2000. Pág. 25.PODER HACER VOLUNTAD DE HACER DEBER SER PLAN
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA LA INTERVENCIÓN
DE LA REALIDAD
PRODUCTO DEL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD
Y VISIÓN DE FUTURO
ARTICULACIÓN DE LA DIMENSIÓN TÉCNICA Y POLÍTICA DEL PLAN
PLANES DE LARGO PLAZO HORIZONTE: 10 AÑOS CICLO: 10 AÑOS PLANES DE MEDIANO PLAZO HORIZONTE: 5 AÑOS CICLO: 5 AÑOS PLANES DE CORTO PLAZO HORIZONTE: 1 AÑO CICLO: 1AÑO
Horizontes de planificación
Es el proceso mediante el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la organización.
Sellenave, Jean Paul
1. Planificación
Estratégica
2. Planificación Táctica
u operativa
Está subordinada a la estratégica,
buscando la selección de medios
que lleve el cumplimiento de
objetivos parciales que a su vez
consiguen otros de orden superior.
Afecta a áreas funcionales y se
establece a corto plazo.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Largo plazo.
2. Que hacer y como hacer en el largo plazo.
3. Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo. 4. Grandes lineamientos.
5. Incluye: misión, visión, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
1. Mediano y corto plazo.
2. Qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué.
3. Énfasis en los aspectos del día a día. 4. Desagregación del Plan Estratégico en
programas o proyectos.
5. Incluye: objetivos y metas, indicadores de gestión, actividades, plazos, responsables y presupuesto.
Declaración
duradera
de
propósitos que distingue a una
institución de otras similares. Es
un compendio de la razón de ser
de una institución, esencial para
formular
los
objetivos
y
determinar estrategias.
¿Para qué existe la empresa?
1. Usuarios
2. Productos o Servicios
3. Alcance
4. Preocupación por supervivencia,
crecimiento o rentabilidad.
5. Preocupación por la imagen
pública.
Es la declaración amplia y suficiente de
donde quiere estar la institución dentro de 5
o 10 años. Es un conjunto de ideas generales
que proveen el marco de referencia de lo que
una institución es y quiere ser en el futuro.
Variables Claves del Entorno
1.
Factores Económicos.
2.
Factores Sociales, culturales, demográficas y geográficas.
3.
Factores políticos, gubernamentales y jurídicos.
4.
Factores tecnológicos.
Factores Políticos
Factores Económicos
Cuestiones políticas locales,
nacionales y supranacionales
que se deben considerar:
• Política tributaria
• Política de gasto público
• Política industrial
• Política monetaria
• Situación del comercio
internacional
• Proyectos
Los factores económicos
locales, nacionales y globales
que se deben considerar:
• Ciclo económico
• Niveles de empleo
• Inflación
• Tasa de interés y tipo de
cambio
• Mercado accionario
• Desarrollo económico
Factores Sociales
Factores Tecnológicos
Cambios demográficos y
valores culturales y
sociales del país:
• Crecimiento poblacional
• Estructura por edad
• Movimientos
migratorios internos
• Cambios sociales y
culturales
Los cambios en la
tecnología pueden
producir un impacto
rápido y drástico en la
economía. Los aspectos a
considerar son:
• Nivel de inversión en
investigación y desarrollo
• Métodos de producción
• Índice de adopción de
nuevas tecnologías
Análisis PEST
Conformación de equipos de alto desempeño para un proceso de
Planificación Estratégica
Científico Matemático Inventa Produce ideas Experimenta Imaginativo Estadístico Búsqueda de problemas Lógico Analizador Sintetiza Integrador Estratega Innovador Conceptualiza Diseña Intuitivo
Resolución intuitiva de problemas
Construye Kinestésico Resolución lógica de problemas
Traductor Articula Diagnostica Manual Planificador Planificador operacional Implementador Calculador del tiempo
Repetitivo Secuencial Organizador Detalla Expresivo Táctil Interpersonal Sensible a la gente Musical Siente emoción Social Cuida Ayuda
Ma
pa 1
Modos de Pensamiento y actividades mentalesTeórico Investiga
Mapa
2
Elementos de la carrera/ profesión Computando Científico Abstracto Inventor Imaginativo Visual Temerario Artístico Diseñador Psicológico Entretenedor Comunicador Documentar Constructor Técnico Analítico Financiero Crítico Gerente Diagnosticador Retador Cognitivo Arquitecto Variable Vendedor Observador Mecánico Reparando Legal Administrativo Clasificador AgricultorEnsamblador Detallista Clérigo
Militar Repetitivo Controlador Metódico Disciplinado Concreto Reclutado Supervisor Físico Secretarial Facilitado Educador Musical Coordinador Ayudante Consejero Servicial Social Cultivador Reconfortador Diestro Kinestésico Espiritual Apoyo Sanador Nutridor
Teórico Investigador
Ma
pa 3
Requerimientos en el trabajo Computador Inventor Experimentador Visualizador Imaginativo Innovador Estratega Sistematizador Conceptualizador Diseñador Vendedor GuíaSolución intuitiva de problemas
Entreteniendo Comunicador Ingeniero
Analista
Resolución lógica de problemas Financiero Diagnosticador Contabilidad Articulado Gerente Organizador Formulador de políticas Constructor Planificación Operacional Llenando Contabilista Supervisor Implementar soluciones Administrador Controlador Analista Policía Tipeador Facilitador Maestro Consejero Coordinador Expresa Ideas Agente Persuasivo Escritor
Siente los problemas Reclutador
Entendedor Ayudante
Soporte
Perfil
A
D
B
C
MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL 3 3 2 8 3 3 3 9 2 2 3 7 2 2 2 6Perfil
A
D
B
C
SUPERIOR IZQUIERDO Lógico Analizador Matemático Técnico Resuelve problemas SUPERIOR DERECHO Imaginativo Sintetizador Artístico Holístico Conceptualizador INFERIOR IZQUIERDO Controlado Conservador Planificador Organizado Administrativo INFERIOR DERECHO Interpersonal Emotivo Musical Espiritual ConversadorAMARILLOS
VERDES
AZULES
ROJOS
NEWTON THATCHER B. FRANKLIN GOLDA MEIER
SOCRATES CHOPIN MADAME CURIE KANT
ARISTOTELES CHURCHILL GERONIMO MOZART
SHAKESPEARE CARTER MADRE TERESA BEETHOVEN
DESCARTES LUTHER KING TOMAS JEFFERSON GALILEO
EINSTEIN CHÁVEZ PICASSO DUMAS
PLATON MARCO POLO WALESA GARCÍA MARQUEZ
HIPOCRATES JULIO CESAR LAO TSU ADAM SMITH
DA VINCI GHANDI ANGELINA JOLIE VARGAS LLOSA
BILL GATES BONAPARTE RIGOBERTA MENCHU ISABEL ALLENDE
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Estilos de pensamiento y planificación
estratégica
FORTALEZAS
• Toda situación que favorezca para conseguir la Visión.
•Toda situación que permita enfrentar amenazas externas.
•Toda situación que permita aprovechar las oportunidades.
DEBILIDADES
• Toda situación interna que limite el cumplimiento de la Misión.
•Toda situación interna que impida aprovechar las oportunidades.
•Toda situación que impida minimizar el impacto de las amenazas.
VALORACIÓN
ALTA: totalmente desarrollable en la institución hoy y solo se requiere ajustes mínimos.
MEDIA: existe, funciona bien en la institución y hay acciones concretas para mejorar más.
BAJA: existe, funciona aceptable pero se tienen que hacer acciones generales
VALORACIÓN
ALTA: definitivamente no existe en la institución actualmente.
MEDIA: existe, pero es totalmente deficiente actualmente y no hay acciones para mejorarla. BAJA: existe, es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto plazo.
AMENAZAS
Toda situación externa que afecta en forma negativa el cumplimiento de la Misión o la Visión de la institución.
OPORTUNIDADES
Toda situación externa que favorezca el cumplimiento de la Misión y/o Visión de la institución.
VALORACIÓN
IMPACTO: hecho que incide directamente sobre la misión, visión y metas de una institución (alto, mediano y bajo).
TENDENCIA: fuerza que orienta a un hecho significativo hacia su desaparición, permanencia o fortalecimiento en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)
IMPORTANCIA: grado de significación de un hecho o evento (poca, mediana y mucha)
Matriz FODA.
Estrategias Debilidades/Amenazas
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
ROJO/AZULMatriz FODA.
Estrategias Debilidades/Oportunidades
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
ROJO/AMARILLOMatriz FODA.
Estrategias Fortalezas/Amenazas
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
VERDES/AZULESMatriz FODA.
Estrategias Fortalezas/Oportunidades
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
VERDES/AZULESCRUCE DE
VARIABLES
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DOAMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DACRUCE DE
VARIABLES
FORTALEZAS (F)
Hacer lista de fortalezas
DEBILIDADES (D) Hacer lista de debilidades OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de oportunidades ESTRATEGIAS FO
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS DO Minimizar debilidades aprovechando oportunidades AMENAZAS (A)
Hacer lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA
Usar fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas ESTRATEGIAS DA Minimizar debilidades y evitar amenazas
El proceso de definición de objetivos
• Las organizaciones siempre persiguen
objetivos
que
aseguren
resultados
tangibles y mejoras continuas.
• Un objetivo es una meta por alcanzar, un
deseo o una
expectativa que se
pretende hacer realidad en un periodo
determinado.
• Cuando se alcanza el objetivo debe ser
sustituido por otro objetivo mayor,
menor o diferente en cuanto al periodo
en que se espera sea conseguido.
El proceso de definición de objetivos
• Los objetivos son guías para:
• Legitimar la existencia de la
organización
• Tomar decisiones
• Dar consistencia a la organización
• Hacer que la organización sea eficiente
• Evaluar el desempeño
El proceso de definición de objetivos
Requisitos:
1. Deben ser específicos y
mensurables: números, porcentajes,
proporciones o comparaciones.
2. Deben cubrir todas las áreas de
resultados de la organización.
3. Deben ser desafiantes, pero
realistas.
4. Deben ser definidos por un periodo
determinado: incluir el tiempo para
alcanzarlos.
5. Deben estar ligados a recompensas.
6. Deben ser comunicados de manera
Naturaleza de los objetivos
• Accionistas y propietarios
• Clientes y consumidores
• Colaboradores
• Proveedores
• Competidores
• Entidades reguladoras
• Comunidad
• Sociedad
• Gobierno
• Estado
Interacciones de los objetivos
Misión Objetivos organizacionales Objetivos de negocios Objetivos funcionales Objetivos operacionales Ámbito Externo Ámbito InternoDefinición de objetivos
• Los objetivos se definen con base en anhelos y
expectativas humanas respecto de una condición
futura ideal. Los objetivos se definen a partir de los
siguientes enfoques:
• Enfoque estadístico por extrapolación: se deriva del ejercicio anterior y se establece un número.
• Enfoque determinístico carismático: se determina en razón de la fuerza de voluntad. Ej: mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
• Enfoque analítico racional: evaluar para mejorar aplicando la maximización de los recursos disponibles. Ej: tener un máximo de 2% de devoluciones de productos defectuosos.
• Enfoque contingente: objetivos definidos sobre resultados y obstáculos circunstanciales.
Ejemplo de objetivos organizacionales y
estratégicos
Empresa Tipo de negocio Objetivos organizacionales
Objetivos estratégicos
Ford Motors Fabricación de vehículos • Reconquistar la participación perdida en el mercado. • Recuperar la reputación de calidad. 1. Rediseño y compactación de los actuales modelos de vehículos. 2. Producción de vehículos de lujo, compactos, intermedios y populares. Burger King Comida rápida • Aumentar la
productividad y servicio. 1. Aumento de la eficiencia del personal. 2. Aumento de la eficiencia de las máquinas.
Aspectos a considerar
• Para tener éxito la organización debe perseguir
objetivos más allá de sus propias operaciones
internas, es decir, en su cadena de valor.
• Lo importante es definir con exactitud lo que impulsa
la competencia. Para conseguirlo los objetivos deben
estar alineados entre sí, y además es necesario tomar
en cuenta el papel de los competidores en la
estrategia de la organización.
• En el caso a presentar deberán formular un total de
Diseño de Estrategias
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo
largo de su cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres
diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas:
1.
Excelencia operacional: a ella se asocian las estrategias desarrolladas
para alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a alcanzar el
éxito en los procesos administrativos y operacionales esenciales.
2.
Liderazgo de producto: son estrategias desarrolladas para la innovación,
que ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los
servicios. Ejemplo: Nike y HP.
3.
Empatía con el cliente: son estrategias desarrolladas para la flexibilidad
porque ofrecen a clientes específicos lo que quieren. Los requisitos
esenciales son: personalización, excelencia en la tipificación de los
clientes para satisfacer distintas necesidades y competencias para
sustentar relaciones de largo plazo con los mismos.
Criterios para la formulación de estrategias
• Identificar y analizar las características del sector de actuación de la organización y sus tendencias.
• Analizar el macroentorno y el mercado de actuación de la organización y sus tendencias.
• Realizar el análisis de entorno interno de la organización.
• Destacar la manera en que las competencias esenciales y los activos intangibles de la organización son considerados en ese análisis.
• Definir el diseño y evaluación de las estrategias de la organización:
• Destacar la manera en que la organización considera los riesgos empresariales de ese proceso e inserta el desarrollo sustentable de sus estrategias.
• Presentar principales estrategias y objetivos de la organización.
• Indicar como es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relación con las estrategias determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuación de la organización.
• Establecer como será el proceso de integración entre las diversas áreas y partes interesadas para los procesos de diseño de las estrategias.
Modelos Estratégicos
Actúan como herramientas que apoyan la toma de
decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón
de sus premisas.
Matriz de crecimiento producto/mercado de
Ansoff
Productos Actuales Nuevos Productos
Mercados Actuales
1. Estrategia de penetración 3. Estrategia de desarrollo del producto
Nuevos Mercado 2. Estrategia de desarrollo del mercado
4. Estrategia de diversificación
Matriz de crecimiento del producto/mercado
de Ansoff
1.
Estrategia de penetración del mercado: la organización trata de
vender mayor cantidad de sus productos actuales en sus
mercados actuales. Las tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto
en publicidad o en venta personal.
2.
Estrategia de desarrollo del mercado: la organización sigue
vendiendo sus productos actuales, pero también lo hace en
nuevos mercados.
3.
Estrategia de desarrollo del producto: esta estrategia exige que
la organización desarrolle nuevos productos para vender en sus
mercados actuales.
4.
Estrategia de diversificación: la organización desarrolla nuevos
productos para venderlos en nuevos mercados. Esta estrategia es
arriesgada porque no depende de los productos de la
organización que han tenido éxito ni de su posición en mercados
establecidos. En ocasiones funciona y en otras veces no.
Modelo del ciclo de vida del producto
El ciclo de vida muestra el producto desde
su nacimiento hasta su muerte. Este
modelo consta de cinco etapas de la vida de
un
producto:
desarrollo,
introducción,
crecimiento, madurez y decadencia.
El concepto de la vida del producto DEBE
aplicarse a una categoría genérica y no a
marcas específicas.
El ciclo de vida puede representarse
señalando el volumen agregado de ventas
de una categoría genérica de producto
durante un tiempo, por lo general años.
También es válido que la curva de volumen
de ventas vaya acompañada de la curva de
utilidades correspondiente de la categoría
de producto.
Modelo de ciclo de vida del producto
Desarrollo de la producción
Introducción
Crecimiento Madurez Descenso
Ganancias Ventas Ventas y utilidades Inversiones y egresos
Modelo del ciclo de vida del producto
• Fase de introducción:
• Un producto completamente nuevo para el mercado
• Un producto parcialmente nuevo para el mercado
• Un producto con una nueva característica para el mercado
• Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado
Modelo del ciclo de vida del producto
• Fase de crecimiento:
• Un producto de mejor calidad y con
nuevas características
• Suma de nuevos modelos y
productos colaterales
• Ingreso del producto a nuevos
segmentos del mercado
• Aumento de cobertura del mercado
mediante el ingreso a nuevos canales
de distribución
• Cambio de atractivo de la publicidad
para concientizar u conseguir la
preferencia por el producto
• Reducción del precio del producto
para atraer nuevos consumidores
• Segmentación demográfica
Modelo del ciclo de vida del producto
• Fase de madurez:
• Introducción de modificaciones al mercado:
• Para aumentar el número de consumidores
• Para incrementar la tasa de consumo en el mercado
• Introducción de modificaciones en el producto:
• Para mejorar la calidad del producto
• Para mejorar las características del producto • Para mejorar el diseño del producto
• Modificación de la mezcla de marketing:
• Cambios en: precio, distribución, publicidad, promoción de ventas • Introducción de: ventas personales, marketing directo
• Inclusión de servicios adicionales
• Saturación: el producto no encuentra un mercado receptivo
• Decadencia: Se presenta cuando el producto deja de despertar interés en el mercado y las ventas caen abruptamente. Es una etapa de disminución consistente del volumen de ventas debido a:
• Se ha desarrollado un producto mejor y menos caro para satisfacer la misma necesidad
Modelo del ciclo de vida del producto
• Fase de decadencia:
• Identificación de puntos débiles
del producto
• Para mantener el producto • Para modificar el producto • Para abandonar el producto
• Mantener el nivel de inversión
para el producto
• Aumentar la inversión en el
producto
• Reducir la inversión en el
producto:
• Para retraerlo efectivamente • Recuperar el máximo posible • Desacelerar con rapidez
Matriz de participación de
mercado/crecimiento (matriz BCG)
Se trata de un modelo creado por el despacho del Boston Consulting Group (BCG) y data de por lo menos 50 años.
Cuando una organización utiliza este modelo puede clasificar cada uno de sus productos o líneas de productos en razón de dos factores:
1. Participación de mercado en relación con la competencia. 2. Tasa de crecimiento del mercado del producto.
Los dos factores se dividen en categorías clasificadas como altas o bajas para crear una parrilla de 2x2.
Los cuadrantes difieren no solo en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento del sector, sino también en relación con las necesidades de efectivo y las estrategias adoptadas.
Los productos ubicados en cada cuadrante tienen nombres sugerentes que denotan sus características en función de los factores considerados.
Matriz de participación de
mercado/crecimiento (matriz BCG)
Interrogantes
Estrellas
Perros
Vacas lecheras
Tasa de crecimiento del mercado ALTABAJA ALTA Participación relativa del BAJA