TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS
TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONESNEGOCIACIONES Índice Índice Pág Pág IInnttrroodduucccciióónn iivv 1.
1. LA LA TTOOMMA DA DE DE DEECCIISSIIOONNEESS: A: ACCCCIIÓÓN CN COONSNSCCIIEENNTTE O E O IINNCCOONNSSCCIIEENNTTEE 11 11..22.. MMooddeello o DD’’ZZuurriilllla a ppaarra a ttoommaar r ddeecciissiioonneess 11 11..33.. HHeeuurrííssttiicca a dde e jjuuiicciioo 66 11..44.. LLa a ddiinnáámmiicca a dde e lla a ttoomma a dde e ddeecciissiioonneess 77 11..55. E. Essttiilloos s ggeenneerraallees s dde e ddeecciissiióónn 99 1.6
1.6.. ComComponeponententes ds de ue una na decdecisiisiónón 11 11 1.7
1.7.. La cLa creatreativiividad dad en len la toa toma dma de dece decisiisionesones 11 22 1.8
1.8.. BarrBarreras paeras para la tomra la toma de decia de decisiosiones efnes efectectivasivas 11 33 1.9.
1.9. Los iLos ingrediengredientes nntes necesariecesarios para os para la tola toma de ma de decisidecisionesones 11 77 2.
2. TOMTOMA DE A DE DECDECISIISIONEONES COS COLECTLECTIVAIVAS O S O DE GDE GRUPORUPO 11 88 2.1.
2.1. El modelo El modelo de Vroom de Vroom y Jago para y Jago para la toma la toma de decisiones de decisiones grupalesgrupales 22 11 2.2
2.2.. TécTécnicanicas grs grupalupales des de toe toma dma de dee deciscisionioneses 22 22 2.2.1.
2.2.1. La torLa tormenta menta o lluo lluvia de via de ideasideas 22 22 2.2.2.
2.2.2. La tLa técnica écnica de grude grupo nopo nominal.minal. 22 33 2.2.3.
2.2.3. MétodMétodo de o de DelfoDelfos o s o (Delph(Delphi)i) 22 33 3.
3. RESRESOLUOLUCIÓCIÓN DE CON DE CONFLNFLICTICTOS, COS, COMBOMBINAINACIÓCIÓN DE TON DE TOMA DEMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
22 33 3.
3.1.1. La nLa natatururalaleza eza dedel col confnflilictctoo 22 44 3.
3.2.2. LaLas fus fuenentetes des del col confnflilictctoo 22 88
3.
3.3.3. EfEfectectos deos del conl conflflicictoto 22
99 3.
3.4.4. El pEl prorocesceso del co del confonflilictctoo 33 33 3.5
3.5.. La adLa adminminististraciración deón del conl conflflictictoo 33 66 4.
4. NEGNEGOCIOCIACIACIÓNÓN 44
11 4.
4.1.1. El prEl proceoceso de neso de negocgociaiaciciónón 44 99 4.1.1.
4.1.1. La etaLa etapa de prepa de preparacióparación o plan o planeaciónneación 44 99 4.1.2.
4.1.2. DefinDefinición ición de rede reglas glas generalgeneraleses 55 00 4.1.3.
4.1.3. AclaraAclaración ción y jy justifustificaciónicación 55 00 4.1.4.
4.1.4. Toma dToma de acuerdoe acuerdos y sols y solución dución del probel problemalema 55 11 4.1
4.1.5..5. CieCierre e rre e impimplemlemententacióaciónn 55 11 4.2
4.2.. NegNegociociaciaciones ones de vde valoalor agrr agregaegadodo 55 11 4.3
4.3.. La perLa personasonalidlidad en el proad en el proceso de neceso de negocigociaciaciónón 55 22 4.4
4.4.. EstEstratrategiaegias y ts y táctácticaicas de s de negnegociociaciaciónón 55 44 4.4.1.
4.4.1. En las táEn las tácticacticas de desarros de desarrollo se recllo se recomiendomienda:a: 55 44 4.4.2.
4.4.2. En las táEn las tácticacticas de presiós de presión, se recomn, se recomienda:ienda: 55 55 4.5
4.5.. EstEstructructuracuración de un probión de un problemlema de negocia de negociaciaciónón 55 66 4.5.1.
4.5.1. PosiciPosición clásión clásica de regaca de regateo (distteo (distributributiva)iva) 55 66 4.5.2.
4.5.2. La negocLa negociación eiación en base a intn base a intereses (cereses (cooperatooperativa)iva) 55 77 44..55..33.. PPaarra a llooggrraar r aaccuueerrddoos s dde e lloos s qquue e nno o sse e aarrrreeppeennttiirráá 55
3.
3.3.3. EfEfectectos deos del conl conflflicictoto 22
99 3.
3.4.4. El pEl prorocesceso del co del confonflilictctoo 33 33 3.5
3.5.. La adLa adminminististraciración deón del conl conflflictictoo 33 66 4.
4. NEGNEGOCIOCIACIACIÓNÓN 44
11 4.
4.1.1. El prEl proceoceso de neso de negocgociaiaciciónón 44 99 4.1.1.
4.1.1. La etaLa etapa de prepa de preparacióparación o plan o planeaciónneación 44 99 4.1.2.
4.1.2. DefinDefinición ición de rede reglas glas generalgeneraleses 55 00 4.1.3.
4.1.3. AclaraAclaración ción y jy justifustificaciónicación 55 00 4.1.4.
4.1.4. Toma dToma de acuerdoe acuerdos y sols y solución dución del probel problemalema 55 11 4.1
4.1.5..5. CieCierre e rre e impimplemlemententacióaciónn 55 11 4.2
4.2.. NegNegociociaciaciones ones de vde valoalor agrr agregaegadodo 55 11 4.3
4.3.. La perLa personasonalidlidad en el proad en el proceso de neceso de negocigociaciaciónón 55 22 4.4
4.4.. EstEstratrategiaegias y ts y táctácticaicas de s de negnegociociaciaciónón 55 44 4.4.1.
4.4.1. En las táEn las tácticacticas de desarros de desarrollo se recllo se recomiendomienda:a: 55 44 4.4.2.
4.4.2. En las táEn las tácticacticas de presiós de presión, se recomn, se recomienda:ienda: 55 55 4.5
4.5.. EstEstructructuracuración de un probión de un problemlema de negocia de negociaciaciónón 55 66 4.5.1.
4.5.1. PosiciPosición clásión clásica de regaca de regateo (distteo (distributributiva)iva) 55 66 4.5.2.
4.5.2. La negocLa negociación eiación en base a intn base a intereses (cereses (cooperatooperativa)iva) 55 77 44..55..33.. PPaarra a llooggrraar r aaccuueerrddoos s dde e lloos s qquue e nno o sse e aarrrreeppeennttiirráá 55
88 4.5.4.
4.5.4. La estLa estructura o ructura o fases dfases de la nege la negociaciociación:ón: 55 99 4.6
4.6.. Las decLas decisiisiones con neones con negocigociaciacioneones colects colectivaivass 55 99 4.6
4.6.1..1. FacFaciliilitactaciónión.. 66
00 4.6
4.6.2..2. ConConcilciliaciación.ión. 66
00 4.
4.6.6.3.3. MeMedidiacaciónión.. 66
11 4.6
4.6.4..4. El El arbarbitritrajeaje.. 66
11 4.6
4.6.5..5. ConConsulsultortoríaía 66
22 4.
4.6.6.6.6. VoVotatacicioneones.s. 66
22 4.
4.6.6.7.7. ReRegagateteo.o. 66
22 4.
4.6.6.8.8. SuSubabaststasas.. 66
33 4.7.
4.7. La NegocLa Negociación ciación colectiolectiva laborva laboral y su imal y su impacto en lpacto en las organias organizacionzacioneses 66 44 4.7
4.7.1..1. AntAnteceecedentdenteses 66
44 4.7.2.
4.7.2. RegulaRegulación de lción de la negociaa negociación colción colectivaectiva 66 77 4.8.
4.8. La neLa negociacgociación de ión de ganar-gganar-ganar emanar empresa-sipresa-sindicatndicato proo propician pician buenasbuenas relaciones laborales
relaciones laborales 77
44 5.
5. CCOONNCCLULUSSIIOONNEES S 77
99
66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA 88
Introducción Introducción
Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que
esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.
Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual que a todo el personal, para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada, no para ocasionarlos. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador, lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo.
Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y efectivas. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales.
1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)
plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:
1.1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
1.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
1.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
1.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
1.5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
1.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir.
1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones
En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan a continuación:
1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos
enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:
a. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas, basada en la expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones.
La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:
• Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es
definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión.
• Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se
ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas.
• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.
• Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.
• Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisión, entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.
• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una
acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.
• Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada.
1.3. Heurística de juicio
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el conocimiento adquirido, esto es, las técnicas, los modelos, procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad, ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones, ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.
De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información, es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión, estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin embargo, nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos
dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto, se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad, la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es más accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera.
El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se dijo depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben
tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas.
1.4. La dinámica de la toma de decisiones
De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”, aplicando sistemáticamente algunas herramientas como las matemáticas,
calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado, esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura siguiente:
Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.
Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:
Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones
Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión:
Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad
Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia
Rendimiento de cuentas
Limitaciones de tiempo, dinero o ambos
Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica
1. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar, ambiguo, complejo e inestable
2. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo, se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella
4. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella
5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta
6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta
7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias
8. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios
9. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.
De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas, etc.
1.5. Estilos generales de decisión
El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización, y la tolerancia a la ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y
los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tolerancia a
la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o control de las cosas, personas o procesos y que puede ser alta o baja, de4 tal forma que combinando ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de decisiones, ver la figura siguiente:
Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones
Fuente: Kinicki y Kreitner,Op. cit ., p. 231
1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se inclinan hacia la tarea y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión, en términos generales, son personas con un alto nivel de decisión, sin embargo, por lo mismo tienden a ser autocráticos y controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.
2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones, requieren de mayor información y análisis de las alternativas, pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones
Analítico Conceptual Directivo Comportamental Alta Baja T o le ra n ci a a la am b ig ü e dad Orientación a valores Preocupación por los
aspectos técnicos y de la tarea
Preocupación por las personas y aspectos
nuevas o inciertas, desde luego se requiere de más tiempo para tomar las decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.
3. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados.
4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.
1.6. Componentes de una decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas:
• Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
• Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
• Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
• Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
• Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para un buen juicio.
1.7. La creatividad en la toma de decisiones
Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.
1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal, porque ha quedado
demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.
Sin embargo, ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.
Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva, esto es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores.
Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Entonces, ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí, desde luego que si se puede, esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o habilidades, competencias, las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo, para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
2. Juicio, se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes, diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino complementarlas con ellas, desde luego también se requiere cierto nivel de
manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra, probabilidad e estadísticas.
1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones
El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
1. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.
2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos.
3. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes, de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes, si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición, pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible, la experiencia.
4. Análisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias, identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones
5. Juicio: es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO
La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas.
En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen
equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente.
Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo
Ventajas Desventajas
1. Mayores conocimientos. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema, en comparación con un individuo solo.
1. Presión social. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes
2. Perspectivas diferentes. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de
decisión desde ángulos diferentes.
2. Predominio de unos cuantos que se expresan, la calidad de la acción grupal disminuye
cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo.
3.Mayor comprensión. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos
subyacentes a la decisión final.
3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden
desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales.
4. Mayor aceptación. Las personas que participan activamente en la toma de
decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro
4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones, consideraciones secundarias, como las de ganar una discusión, hacer valer una opinión o vengarse de un rival, desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema.
5. Campo de capacitación. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella.
5. Pensamiento grupal. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de
unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas.
Fuente: Kinicki y Kreitner,Op. cit ., p. 237
Los mismos autores, continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.
1. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional, los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información.
2. Cuando la aceptación es importante, los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia.
3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación, convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima.
Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones, mayor será el tiempo requerido para decidir, pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común, entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo.
El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por si solos. Sin embargo, hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los
problemas, y la realización de los cambios ene una organización. Desde luego y sin duda, la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización.
2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales
Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación, se presenta como un árbol de decisión, sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A
corresponde al autocrático, C al consultivo, G al estilo grupal, y posteriormente
desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente.
Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo
AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la información de que dispone en el momento.
AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria, no de genera o evaluar soluciones.
CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisión, que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados
CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. Después, toma la decisión, que reflejaría o no la influencia de los
subordinados.
GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se generan y evalúan alternativas, además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su función es más la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero.
Fuente: Kinicki y Kreitner,Op. cit ., p. 237
2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones
A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo.
2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas
Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada, estas podrían ser las más adecuadas, pero no siempre es así. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo
2.2.2. La técnica de grupo nominal.
Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrón sin
analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.
2.2.3. Método de Delfos o (Delphi)
Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos, se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto plazo. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo, así como en pronósticos de márgenes. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico, aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora.
3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales, es la resolución de conflictos, ya sea de la organización, o de los individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores, así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto, su origen y la forma en cómo se debe resolver, sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo, es decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones, pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia.
La naturaleza del conflicto
De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, “el conflicto es inherente a la vida social. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados, por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos:
• El conflicto intrapersonal. • El conflicto interpersonal. • El conflicto intergrupal.
De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización, al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación, existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente.
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo…Por lo
general, los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal:
• Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir
entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo.
• Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o
más alternativas y todas muestran un resultado negativo.
• Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo
algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.
Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2.
El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.
El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas son antagónicas. Lo mismo que los conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones
2 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W.,Comportamiento organizacional , pp.
incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos:
• Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles
mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.
• Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con
la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros.
• Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema.
El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de conflicto.
El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes
establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical, es el
choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal , se refiere a los choques entre grupos de
empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio,
se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general, los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad , los conflictos más
relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias étnicas, y religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)”3.
Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Esto implica para los administradores, un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.
3.1.Las fuentes del conflicto
El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes, entre otros podemos señalar a:
• El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes
opiniones sobre la dirección a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes.
• Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirán
en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional, todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade, simplemente, como se dice, “no hay química”. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.
• Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra
propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. En este sentido, las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas, pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos.
• Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y
cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor, aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás.
• Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas
expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás.
• Falta de confianza. Para que una relación sea duradera, debe existir cierto grado
de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización, aunque su generación es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el potencial de conflicto se incrementa.
3.2. Efectos del conflicto
El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya se ha señalado, de hecho si no existiera, se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es constante en la vida, es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto, un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos.
Si lo percibimos positiva o constructivamente, éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar:
1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados.
3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera.
4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.
No obstante, también tiene sus desventajas, mismas que se señalan a continuación:
• Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia
que se disminuya la eficiencia.
• La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.
• Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus
esfuerzos.
• En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la
identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés.
• El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido.
Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo.
La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto, va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder), que ambos pierdan (perder – perder), la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el
ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar), tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo:
Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto
Fuente: Adaptado de Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 342. y Hellriegel, Don y
colaboradores,Op. cit.,p. 374.
Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación por los demás. Su preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego, también depende de la situación en que el conflicto se presente. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes:
1. Evitarlo
2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los demás
3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se dé para la obtención de metas. 4. Negociarlo, búsqueda de un punto medio,
5. Confrontarlo, esto es, encarándolo para solucionarlo.
A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas:
Figura no. 4, modelo del proceso de resolución de problemas
3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) 1 Perder - perder (Evasión) 2 Perder – ganar (Servicial) Ganar Perder Ganar Perder
Resultados del individuo B (Preocupación por los demás)
R e su lta d o s de li n d iv id u o A (P re o cu p a ci ó n p o r u n o m is m o )
