FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

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Rodríguez Gómez, Natalia Yaquelin (ORCID: 0000-0002-2708-7594)

TRUJILLO – PERÚ 2020

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

Modelo de Lean Manufacturing en la mejora de la productividad del

área de producción en Curtiduría Orión S.A.C., 2020.

AUTORES:

Medina Rosales, Karla Marisinia (ORCID: 0000-0002-7948-2502)

ASESOR:

Mg. Ulloa Bocanegra, Segundo Gerardo (ORCID: 0000-0003-1635-9563)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión Empresarial y Productiva

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: Ingeniera Industrial

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ii Dedicatoria

Este trabajo está dedicado en primer lugar a mis padres: Albertina y Oscar, por todo su apoyo y amor incondicional, en especial a mi madre por impulsarme a no rendirme y sobreponerme ante cualquier adversidad. A Dios por ser mí guía, mi camino, mi luz y fiel amigo; A mis hermanos: Deyssi, Gabriela, Hirvin por sus buenos consejos y por su apoyo en los momentos más difíciles. A mi novio Hemderson, y el motivo principal para sobrellevar cada problema y afrontarlo con osadía.

Karla Marisinia Medina Rosales

Dedico todo el esfuerzo que puse en este trabajo principalmente a Dios, quien me ha dado la fuerza para superar todas las dificultades. A mis padres, Natalia Gómez, Eusebio Rodríguez y mi hermana Iris quienes fueron mi mayor apoyo en mi vida profesional. A mi princesa Brianna por llegar a mi vida, darme su afecto, su cariño, felicidad, esfuerzo, de salir adelante. Fuiste mi motivación más grande para concluir con éxito mi desarrollo de tesis.

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iii Agradecimiento

A Dios, por llegar a este momento, la culminación de mi carrera universitaria.

A la Universidad César Vallejo, por ser mi casa de estudios y formación.

A mi asesor, el ingeniero Segundo Gerardo Ulloa Bocanegra, por su colosal adiestramiento e interiorizar en mí la aspiración de ser Ingenieras.

A la empresa Curtiduría Orión S.A.C., por brindarme todas las facilidades para la realización de mi investigación.

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iv Índice de contenidos Pág. Dedicatoria ... ii Agradecimiento ... iii Índice de contenidos ... iv Índice de tablas ... v

Índice de figuras ... vii

Resumen Abstract ... I. INTRODUCCIÓN ... 1

II. MARCO TEÓRICO ... 4

III. METODOLOGÍA ... 11

3.1. Tipo y Diseño de investigación. ... 11

3.2. Variables y Operacionalización... 12

3.3. Población, muestra, muestreo y unidad de análisis ... 13

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos... 13

3.5. Procedimiento ... 15

3.6. Método de análisis de datos ... 15

3.7. Aspectos éticos ... 15 IV. RESULTADOS. ... 16 V. DISCUSIÓN ... 46 VI. CONCLUSIONES ... 51 VII. RECOMENDACIONES ... 52 REFERENCIAS ... 53 ANEXOS………60 ...viii ix Carátula ...i

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v Índice de tablas

Pág.

Tabla 1: Técnicas e instrumentos de recolección de datos. 23

Tabla 2: Elaboración del cuero procesado en el área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C. 25

Tabla 3: Nivel de producción Enero – DIC 2019 27

Tabla 4: Resumen de Tiempo estándar del área de producción 28

Tabla 5: Productividad actual de mano de obra 28

Tabla 6: Eficiencia de la producción en la empresa Curtiduría Orión 29

Tabla 7: Eficiencia de la producción del producto Crazy 29

Tabla 8: Eficiencia de la producción del producto Napeta 29

Tabla 9: Eficiencia de la producción del producto Crust Negro. 30

Tabla 10: Tabla 9: Eficiencia de la producción del producto Floter 30

Tabla 11: Resumen del porcentaje inicial de cumplimiento de las 5'S de la empresa Curtiduría Orión S.A.C., del 2020 31

Tabla 12: Listado de elementos innecesarios encontrado por área, Curtiduría Orión S.A.C. 32

Tabla 13: Cronograma de limpieza Curtiduría Orión S.A.C 36

Tabla 14: Cronograma de limpieza para las maquinarias del área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C 37

Tabla 15: Análisis de criticidad 42

Tabla 16: Registro de fallas acumuladas en los botales del periodo 43

Tabla 17: Disponibilidad anual de los equipos 44

Tabla 18: Análisis de fallas mediante Pareto en los botales 44

Tabla 19: Propuesta Cronograma de capacitaciones. 48

Tabla 20: Costos de la primera S 49

Tabla 21: Costos de la segunda S 49

Tabla 22: Costos de la tercera S 49

Tabla 23: Costos de la cuarta S 49

Tabla 24: Costos de la quinta S 50

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Tabla 26: Estado de resultados sin Lean Manufactruring 51

Tabla 27: Estado de resultado con Lean Manufacturing 52

Tabla 28: Cuadro de comparación 53

Tabla 29: Evaluación económica 54

Tabla 30: Matriz Operacionalización de Variables 61

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vii Índice de figuras

Pág.

Figura 1: Diseño de investigación ... 20

Figura 2: Layout actual ... 34

Figura 3: Layout propuesto ... 35

Figura 4: Señalización ... 38

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Resumen

La investigación tuvo por objetivo elaborar una propuesta del modelo de Lean Manufacturing en la productividad del área de producción de la curtiduría Orión SAC, 2020, con una investigación de tipo descriptivo aplicándolo a una población de 15 actividades en el proceso productivo. Los datos y la información fueron recogidos con utilización de guías de observación fichas de registro de procesos, hojas de estudios de tiempos, fichas de procesos, brindadas a través del cronograma de capacitaciones, de las herramientas de 5s Y TPM. Lo que me permite concluir que, en determinar el periodo, su aplicación elaborar la propuesta de Lean Manufacturing disminuye de manera significativa la productividad de la curtiduría Orión SAC, en el año 2020. Llegando a concluir con la propuesta de investigación basada: cronograma de capacitación, propuesta de aplicación de 5s y TPM. Obteniendo los resultados de las propuestas evaluación económica se obtuvo un TMAR 25% y en el VAN 46,582.52 y el TIR 44%.

Palabras clave: Lean Manufacturing, 5s, TPM, Productividad.

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Abstract

The objective of the research was to develop a proposal for the Lean Manufacturing model in the productivity of the production area of the Orión SAC tannery, 2020, with a descriptive research applying it to a population of 15 activities in the production process. Data and information were collected using observation guides, process log sheets, time study sheets, process sheets, provided through the training schedule, 5s, and TPM tools. Which allows me to conclude that, in determining the period, its application to develop the Lean Manufacturing proposal significantly decreased the productivity of the Orión SAC tannery in 2020. Concluding with the research proposal based on: training, 5s and TPM application. When obtaining the results of the economic evaluation proposals, an ARR of 25% and 46,582.52 in the NPV and the IRR of 44% were obtained.

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1 I. INTRODUCCIÓN

En Sudamérica el crecimiento del sector del cuero, valorizado en más de $120 mil millones desde el año 2014, sin embargo, la inestabilidad políticas y económicas de los países sub desarrollados, ha permitido una disminución de un 3% hasta el año 2019. Siendo Brasil quien lidera con una participación del 25% en el mercado, seguido de México en un 15% gracias a la presencia y aparición de nuevas marcas. Mostrando la causa de inestabilidad la ineficiencia en el servicio al cliente causado por demoras que las plantas de producción no han manejado, cuya consecuencia permite una empresa incompetente (Revier, 2018, pp. 1-7).

Por ende, las empresas industriales se desarrollaron con éxito y se mantienen en los mercados exclusivos ante los líderes del cuero, debido a las exigencias de calidad de producción, donde tomar herramientas de Lean Manufacturing es una decisión estratégica para la reducción del tiempo, movimientos innecesarios y desventajas al competir con otras empresas (Andi, 2013, p. 5). Así mismo, la industria de cuero permite que las empresas mejoren cada vez más, a nivel internacional con los factores de innovación y calidad de sus cueros, por lo cual presenta grandes desafíos. (Hernández, 2016, p.122).

Perú siendo uno de los mejores productores de cuero en América del sur, tiene un potencial crecimiento en la fabricación de cuero, donde los ingresos aumentaron en los últimos años. La incrementación de los centros comerciales en el país, de algunas empresas extranjeras y nacionales tienen su propia tienda, donde existen más de 50 centros comerciales ocupando un 14.5% hace cinco años, con una inversión aproximada de 795 millones de dólares (Silvia, 2015. pp. 12-16). En el Perú, las empresas industriales de cueros buscan aumentar su productividad debido al alto índice de competitividad, es por esto que las curtiembres utilizan las herramientas de Lean Manufacturing en todas las actividades y procesos de sus productos, considerando que muchas empresas desconocen la aplicación (Aranibar, 2014 p. 16).

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2 Más de 100 empresas se dedican al curtido del cuero, en la ciudad de Trujillo, un 22.8% de establecimientos procesan cueros, sin contar con aquellos que se dedican a la comercialización. Para que genere valor a la empresa tienen que mejorar la falta de limpieza, errores frecuentes por parte de los trabajadores, falta de estudio de tiempos, sobreproducción, son todas las que provee perdidas de valores monetarios. Para ello, aplicar la herramienta Lean Manufacturing, es necesario para mejorar la productividad (Samir, 2013, p. 95).

La empresa Curtiduría Orión SAC una empresa familiar, empezó un negocio de ventas a la empresa industrial Omega S.A, Luego, la empresa Orión SAC se constituye como empresa el 28 de septiembre del 2001, teniendo 15 años de experiencia en el proceso de cuero. De acuerdo con esta estrategia de negocios, la empresa actualmente se desarrolla en un proceso de globalización, enfrentándose a nuevos competidores, obligados a alcanzar mayores niveles de calidad para sobresalir en el mercado nacional y lograr en el mercado internacional, identificando problemas que afectan a la productividad, realizamos un diagrama de Ishikawa (anexo 8.2.), donde se encontró los siguientes problemas: falta de orden y limpieza, procesos repetitivos, los despilfarros de materia prima, procesos no estandarizados, falta de control de calidad, insumos sin inventario, insuficientes de Epps, falta de un plan de mantenimiento de la maquinaría. Para minimizar estos problemas se aplicará las herramientas de Lean Manufacturing, tomando en cuenta la metodología de las 5s, SMED, Poka Yoke. Por lo cual este proyecto pretende ayudar a la empresa Curtiduría Orión S.A.C. a mejorar la productividad empleando Lean Manufacturing de manera correcta y eficiente. Por lo que se formula el siguiente problema: ¿De qué manera un modelo de Lean Manufacturing en el área de producción propiciará la mejora de la productividad en la empresa Curtiduría Orión S.A.C.?

La investigación se justifica teóricamente pues se probará los beneficios de Lean Manufacturing durante el proceso, aplicando las herramientas, técnicas y métodos (5S, SMED, Poka Yoke) para mejorar la productividad, orden, limpieza y un plan de mantenimiento, reduciendo los desperdicios, (Gallirdo,

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3 2015. pp. 8-9). Se justifica de manera práctica dando un valor significativo a la empresa que busca solucionar los problemas relacionados con la productividad, cuyo objetivo fue aplicar la herramienta SMED, para la reducción de tiempos y movimientos en maquinaria. Esto reducirá los tiempos en la producción. Así mismo, de manera metodológica se realizará el estudio de los objetivos de manera ordenada. Donde el proponer técnicas y medir las variables metodológicamente, servirá de guía de otros investigadores. (Mónica, y otros, 2017, p. 25)

El informe de investigación tuvo como objetivo general, el elaborar un modelo de Lean Manufacturing para propiciar la mejora en la productividad del área de producción en la empresa Curtiduría Orión S.A.C.; considerando como objetivos específicos, diagnosticar la situación actual del área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C., elaborar una propuesta con las herramientas de Lean Manufacturing y realizar el análisis económico de la propuesta.

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4 II. MARCO TEÓRICO

El estudio titulado “Manufactura Esbelta aplicada a una línea de producción de una Empresa de Calzado”, realizado en la Universidad Arizona, de Tucson por Salazar (2015); a través de un mapa de flujo de recorrido, se observó las principales causas como: velocidad de línea, cantidad de inventarios, tiempo de ciclo, número de operadores, cambios de productos y los residuos obsoletos, a través, de la manufactura esbelta. Donde, mediante fichas técnicas y las herramientas de Lean Manufacturing, se logró disminuir en un 49% los errores de producción y la cantidad de los residuos, centrándose en la optimización de los sistemas, de los diferentes puestos de trabajo. El aporte a esta investigación radica en el uso de las herramientas; puesto que reduce costos de producción, nivel de inventarios y mejora la calidad de servicio al cliente.

Asimismo, en la tesis de Cuenca (2013) donde realizaron el análisis y mejora de procesos en una curtiembre. Cuyo estudio es de diseño descriptivo, en el cual realizo un diagnostico mediante la indagación directa, encontró problemas congruentes con las circunstancias de trabajo, los tiempos muertos que se realizan al trasladar los cueros/pieles de un término a otro. Para este asunto se detectó la gran merma de tiempo que se efectuaba para la carga y descargas de pieles, en gran detalle se observó que la táctica que utilizaron para transponer no era la indicada. El ayude a la investigación es el método de realización que el VPN fue S/. 134 064 y la TIR= 65% la cual es superior al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que el ciclo de recuperación fue de menor al año.

La tesis de Aquino Reyes y Villena Centeno (2017) donde en el análisis de la empresa, obtuvo las perdidas en los cambios de lote de los botales llegando a S/. 59,814.93 anuales y por fallas de equipos en los botales tienen una pérdida de S/. 64,943.02 anuales, así mismo el exceso de consumo de agua que llega hasta 483 m3 y la notificación por parte de OEFA por falta de control de residuos en los procesos obteniendo una multa de 75 UIT. Se evaluó la propuesta económicamente logrando un TIR de 84% a un plazo de 5 años la cual favorece a las ganancias para la empresa, además el tiempo

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5 de recuperación de la inversión de la propuesta es de 1.17 años. El aporte a esta investigación es como analizaron las fallas de las máquinas y la metodología que usaron para conseguir los resultados presentados.

La proposición de Príncipe Zegarra (2018) tuvo como impreciso la implementación de la metodología 5S donde se mejoró en un 73%, esto representado en las auditorias de 5’S”, visto que en su existido original la empresa tenía un puntaje de 14% y con la implementación de este aparato tiene un puntaje de 87%. Aplicando la planificación de mantenimiento preventivo, la disponibilidad del ingenio se mejoró en 100% dado que no hay tiempos muertos de rectificación. El aporte a esta prospección es la metodología en cómo se obtuvo una productividad de querella de obra de 167.82 und / trabajador por mes y después de la implementación una decisión de 251.31 und / embrollado por mes consiguiendo una corrección la productividad abaraje de asunto de acto de la empresa en un 50%. Así mismo la productividad de lección prima antes 0.63 cuero / mes x pellejo y después de la implementación de 0.95 cuero / mes por bagazo ganando una mejora en la productividad media de la conferencia prima de la organización en un 51%.

Además, la tesis de Montero Pretell (2018) titulada “Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la Curtiembre Inversiones Junior SAC”, luego de analizar las causas de la baja productividad de la empresa en el VSM, se determina que las herramientas a implementar están relacionadas a problemas por falta de orden y limpieza y por tiempos perdidos en el paso de un proceso a otro; por lo que se opta por implementar 5´S y SMED; se puede observar una reducción del 49.48% del tiempo de producción y esto se debe al paso de algunas actividades internas a externas, logrando así pasar de 1.5238 a 0.7540 minutos por cada unidad. El aporte a esta investigación al resultado del análisis de Costo beneficio de la implementación de Lean Manufacturing es 6.50; donde se infiere que por cada sol de inversión se obtiene un beneficio de 5.50 soles.

Todavía, la disertación de Montero Pretell (2018), luego de analizar las causas de una ineficiente productividad en la organización dado en el VSM,

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6 se determina que las herramientas a implementar están relacionadas a problemas por errata de orden y limpieza y por tiempos perdidos en la pieza de un cambio a otro; por lo que se opta por implementar 5´S y SMED; se puede notar una parquedad del 49.48% del tiempo de obtención y esto se debe a la representación de algunas actividades internas y externas, logrando así aventajar de 1.5238 a 0.7540 minutos por cada mecanismo. La cuota a esta investigación es el resultado de la observación de costo beneficio de la implementación de Lean Manufacturing es 6.50; donde se infiere que por cada sol de inversión se obtiene un provecho de 5.50 soles. La memoria de emblema Remache y Apupalo Yanchapanta (2019), se analizó el entorno actual del desarrollo productivo mediante la persistencia del VSM inicial, y se identificó movimientos y transportes innecesarios a apreciación de la desatiendo de estructuración y desbroce en los puestos de deber y la inexistencia de un sistema de centinela de la fabricación; con lo expuesto se obtuvo un lead time llano a 12 477 min (26 días). Se evaluó el nivel 5´S verdadero de la empresa, los porcentajes de acatamiento fueron: Seiri (12%), Seiton (20%), Seiso (44%), Seiketsu (35%) y Shitsuke (20%). En promedio el porcentaje de cumplimiento es de 26,2 % lo cual es deficiente y corrobora que efectivamente en el garbo de consecución existe desorden y la limpieza es inadecuada y con la implementación se redujo 3958 minutos (8 días) el lead time y en cuanto a las 5’S se obtuvieron los porcentajes de cumplimiento mayores al 80% por lo cual se considera que la circunstancia positiva en definición de organización y limpieza de la gallardía es satisfactoria. La aportación a esta prospección en cuanto a la productividad se elevó la fabricación de 5.77 pieles/día a 8.33 pieles/día y en términos de costos se redujo de 62.51 USD/pellejo a 59.18 dólares/corteza.

El concepto de Lean Manufacturing persiguen mejoras en el diseño operacional, ventajas competitivas como: calidad, costo, precio, mejor servicio al cliente, seguridad en la adjudicación, exotismo y moderación (mejor, más rebajado, más rápido, más ágil), por ejemplo, un potencial a través de la filiación y desavenencia continua y sistemática de los restos (Cruz, 2013). Según señaló Villaseñor (2016. p. 16), es un modelo de gestión

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7 Lean Manufacturing, su objetivo es minimizar los sistemas de las pérdidas de manufactura dada al mismo tiempo que maximiza la creación del valor para el cliente final. Por ello su colección de herramientas: 5S, SMED y Poka Yoke.

La metodología 5 S es una serie de habilidades utilizadas para alterar de manera positiva las áreas de trabajo (procesos operativos), con el fin de facilitar el flujo de materiales de cada proceso, lo que permite a una empresa localizar correctamente las entradas de material, etc. (Shaikh, 2015).

Según Hernández Matías y Vizán Idoipe (2014, p.13), las 5S es una herramienta cuyo objetivo es establecer un entorno limpio, ordenado, bien organizado, donde hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar. El nombre proviene de las iniciales en japonés de las cinco palabras, las herramientas: “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Según Rajadell (2016, p.14), Seiri, es una técnica que es muy utilizada que consiste en separar lo que no se necesita de lo que se requiere y controlar el flujo de cosas para evitar los elementos inútiles que originan despilfarros. Según Rajadell (2016, pág.15), Seiton; consiste en organizar, ordenar todos los elementos que son útiles. Debe de estar especificada correctamente; teniendo como guía el área de producción, las áreas de trabajo deben de estar bien organizados e identificado el tipo de proceso y mantener cada cosa en su lugar. Según Barranquilla (2017), Seiso, mantenga limpios todos los equipos, máquinas y áreas de trabajo que conforman el entorno laboral general. Mantener limpios los elementos de trabajo permite el correcto funcionamiento y garantiza su estado óptimo. Además, implica que el trabajador verifica constantemente las fechas de vencimiento y las condiciones en que se encuentran sus herramientas de trabajo. Según Cruelles (2014, p.22), Seiketsu, mediante normas sencillas se en detectar situaciones irregulares. Esta aplicación es una práctica de limpieza del sujeto con el uso del vestido conveniente y los demás accesorios de compostura, como igualmente residir en un suceso sindical atildado, esto se base en sobrevenir una disposición.

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8 Según Salonitis (2013), el concepto TPM apunta al cambio de modelo, la metodología se aplica a las reparaciones de toda clase de máquinas y una estandarización de procesos. Originalmente enfocado en los tiempos de configuración, TPM se ha extendido a lo largo de los años con un conjunto de herramientas de apalancamiento y para abordar los tres períodos principales dentro del cambio. Además, en lugar de centrarse únicamente en mejoras organizativas, también se han considerado mejoras en el diseño de equipos de fabricación.

Según Shingo (2015) TPM dividió las operaciones de las máquinas de preparación en dos partes: preparación interna, donde la máquina se encuentra una operación de instalación que puede ser hecho sólo, cuando se encuentra parada; se debe plantear una mejora para reducir los tiempos de ejecución de las actividades internas. Y preparación externa, donde las máquinas tiene por objetivo la preparación en particular pueda literalmente completarse en menos de diez minutos, lograr reducir el tamaño de lotes, reducir los costes y aumentar la flexibilidad del servicio al cliente.

Poka Yoke en sus primeros tiempos las máquinas se producían en grano asamblea decenas y centenas de piezas defectuosas. La organización Toyota hizo énfasis en abundancia aparato, las máquinas se diseñan para aprestar problemas de forma autónoma por delante de la automatización modesta. bienaventuranza máquina, al haber un sistema que podía indagar entre la índole normal de cometido y una anormal, se detenía cuando detectaba un aprieto, evadiendo imaginar existencias defectuosas (Warren, 2013).

𝑃𝑜𝑐𝑎 𝑌𝑜𝑘𝑒𝑟 = Error Actuales

Erroro Antiguos∗ 100

Según Cruelles (2014, p.32), la productividad es medir la eficiencia por cada factor de producción. Obtener el rendimiento máximo utilizando recursos como mínimo. La producción está relacionada con la magnitud de los insumos y los utilizados; esto nos permite en la sociedad tener una mayor

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9 calidad de vida. Para medir la productividad de la producción, en cada factor utilizado, debe tener un aumentó en la eficiencia de rendimiento utilizando como mínimo un recurso.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 = Producción N° de trabajadores

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 = Producción N° de trabajadores

Según Medianero (2016, p. 20), en relación entre la cantidad que se produce y los insumos que fueron usados en la producción que intervinieron. Es una técnica es el diagrama de operaciones (DOP), para la elaboración se analiza las causas que ocurren en dicho proceso: operaciones, inspecciones de forma secuencial.

El Diagrama de Ishikawa, fue usado por primera vez en Tokio en 1943, esto se hace una búsqueda de solución lo cual definir los problemas causados, en la planta Kawasaki por primera fue usado, finalmente buscando la forma de explicar el mal uso y se clasifico para influir en una empresa, concretando en la caracterización de los factores para poder relacionarlos, en las empresas. (Madarriaga, 2013).

El Diagrama de Pareto, representa la frecuencia de clasificación de errores determinados. Esta herramienta es muy importante para absolutas investigaciones en varias categorías, también se le hace una distribución de A, B, C, y curva del 80-20., obteniendo como resultado descendente, graficar de en barras de izquierda a derecha. Teniendo una distribución de consideración de las consecuencias, lo cual se ve reflejado en un 20% en dicho proceso del total el 80% de los defectos. (Armendariz, 2013).

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10 Según Medianero (2016, p. 20), en relación entre la cantidad que se

produce y los insumos que fueron usados en la producción que intervinieron. Es una técnica es el diagrama de operaciones (DOP), para la elaboración se analiza las causas que ocurren en dicho proceso: operaciones, inspecciones de forma secuencial.

El Diagrama de Ishikawa, fue usado por primera vez en Tokio en 1943, esto se hace una búsqueda de solución lo cual definir los problemas causados, en la planta Kawasaki por primera fue usado, finalmente buscando la forma de explicar el mal uso y se clasifico para influir en una empresa, concretando en la caracterización de los factores para poder relacionarlos, en las empresas. (Madarriaga, 2013).

El Diagrama de Pareto, representa la frecuencia de clasificación de errores determinados. Esta herramienta es muy importante para absolutas investigaciones en varias categorías, también se le hace una distribución de A, B, C, y curva del 80-20., obteniendo como resultado descendente, graficar de en barras de izquierda a derecha. Teniendo una distribución de consideración de las consecuencias, lo cual se ve reflejado en un 20% en dicho proceso del total el 80% de los defectos. (Armendariz, 2013).

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11 III. METODOLOGÍA

3.1. Tipo y Diseño de investigación. Tipo de investigación

El estudio de investigación es de tipo aplicada, porque utilizan conocimientos teóricos a las herramientas de Lean Manufacturing para incrementar la productividad para dar resultados a la problemática de la empresa. (Lozada, 2014, p. 35).

Diseño de investigación

El diseño para este estudio es no experimental de tipo descriptiva, (Juan Hernández Matías, 2013, p. 6), ya que se basa en elaborar un modelo de Lean Manufacturing a partir de un análisis y observación del contexto real presentado.

G X1, X2

Figura 1: Diseño de investigación

Fuente: Elaboración propia de la autora.

Donde: G: Curtiembre Orión S.A.C. X1: Lean Manufacturing. X2: Productividad X1 X2

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12 3.2. Variables y Operacionalización

Lean Manufacturing (variable 1); consiste en la persistencia sistemática y regular de un conjunto de técnicas de elaboración que buscan la rectificación de los procesos productivos a través del capital de todo tipo de desechos, se centran en el almacenaje, sobreproducción, arrebatamiento o movimientos innecesarios, defectos, rechazos y reprocesos, donde la metodología 5S se desarrolla para difundir una trivio organizacional de ciencia en cuanto al disposición y desbroce de cualquier área adentro de la empresa. (Hernández, 2013 pág. 6).

La productividad (variable 2); es medir la eficiencia por cada factor de producción. Obtener el rendimiento máximo utilizando recursos como mínimo. La producción está relacionada con la magnitud de los insumos y los utilizados; esto nos permite en la sociedad tener una mayor calidad de vida. Para medir la productividad de la producción, en cada factor utilizado, debe tener un aumentó en la eficiencia de rendimiento utilizando como mínimo un recurso (Tamayo, 2014, p.9).

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13 3.3. Población, muestra, muestreo y unidad de análisis

Población

- Criterios de inclusión: Las actividades ejecutadas en el área de producción de año 2020.

- Criterios de exclusión: las diferentes áreas que no pertenezcan al área de producción.

Muestra

La muestra será los 15 procesos el área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Muestreo

El muestreo será censal, por conveniencia, es decir, el investigador seleccionará a los individuos que convienen para la investigación.

Unidad de análisis

La unidad de análisis es cada una de los procesos realizados en el año 2019 en el área de producción de la empresa Curtiembre Orión S.A.C.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Se desarrolló las diferentes técnicas e instrumentos que permiten la recolección de datos presentado en la tabla 1 a continuación.

La población de este estudio es el área de producción en la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

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Tabla 1: Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Objetivos

Fuentes de información /

informantes

Técnicas Instrumentos Tratamiento/

proceso Resultados esperados Diagnostic ar la situación actual de la empresa. Gerente Autor Entrevistas Revisión Documenta l Formulario de preguntas. Ficha de producción Ficha de máquinas Análisis de información Extraída Se logrará el análisis descriptivo de Lean Manufacturing y la productividad en la empresa Curtiduría Orión S.A.C. Elaborar una propuesta con las herramien tas Lean Manufactu ring. Libros Revisión Documenta l Formato TPM Formato 5S Formato VSM Análisis de información Extraída Se realizó una propuesta con las herramientas de Lean Manufacturing. Realizar un análisis económic o de la propuesta . Libros Análisis costo – beneficio Hoja de cálculo Excel Análisis de información Extraída Análisis de información Extraída

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3.5. Procedimiento

Para el primer objetivo, que es diagnosticar la situación actual de la empresa Curtiembre Orión S.A.C., para ello se realizó entrevista al gerente general de la empresa y al jefe del área de producción, a través de una entrevista (anexo 4.1); así mismo se realizó una entrevista al jefe de producción(anexo 4.2). También se utilizaron formatos para obtener información de la producción que desempeña la empresa (anexo 4.1.) y una ficha de máquinas donde se especifica las características de estas (anexo 4.4).

Para el segundo objetivo, que es realizar un modelo de Lean Manufacturing, se utilizó el formato de TPM (anexo4.5), formato de 5S (anexo 4.6). Donde se tomarán datos del año 2019 del área de producción para realizar el modelo de Lean Manufacturing. Finalmente, para el tercer objetivo se realizará el análisis económico donde se utilizará el software de Excel y se evaluará mediante los indicadores financieros si la propuesta es viable o de lo contrario no es conveniente para la empresa.

3.6. Método de análisis de datos

Este análisis es descriptivo lo cual nos permite de organizar y ordenar todos los datos los cuales se procederán a tabular por medio de tablas de contingencia, con respecto a la escala de variables de estudio. 3.7. Aspectos éticos

Los autores de este estudio de investigación se comprometen a realizar un buen manejo con los datos verídicos y evidentes que la empresa Curtiembre Orión S.A.C., al proteger la identidad de los involucrados que participan en la investigación, la consideración al medio ambiente y la importancia a la propiedad intelectual, responsabilidad social y la sociedad.

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IV. RESULTADOS.

Diagnóstico actual del área de producción en la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Para realizar el primer objetivo se realizó una entrevista al jefe del área de producción (anexo 4.2), donde presentó la problemática del área y explicó los procesos la cual cuenta con 15 procesos en el área de producción (Tabla 2).

Tabla 2: Elaboración del cuero procesado en el área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Operación Descripción de la Operación

Recepción Descargar Materia prima.

Llevar las pieles en el monte carga

Remojo

Ingresar piel salada al botal Añadir agua e insumos químicos Remojo

Pelambre

Añadir agua e insumos químicos Pelambre

Extraer pieles del suelo

Descarnado

Ubicar la piel en la máquina encendida Cortar desperfectos

Transporte de piel

Dividido

Introducir la piel lado por lado para bajar la carnaza, cebos. Pesar las pieles para ingresar al botal del curtido

Trasladar las pieles al curtido

Curtido

Agregar agua e insumos al botal Curtir

Retirar las pieles al terminar el Re-curtido Escurrido Ubicar las pieles en máquina la escurridora

Transportar las pieles al rebajado.

Rebajado

Accionar la rebajadora

Colocar en la mesa para cortar los lados. Inspeccionar el rebajado

Re-Cutir

Llevar las pieles al botal de Re curtido Ingresar las pieles al botal de Re-curtido Agregar agua e insumos químicos Re-curtir las pieles.

Descargar y apilar en pallets

Secado al Vacío Trasladar mantas a la máquina de secado al vacío. Extender el cuero en el piso de máquina.

(26)

Maquinar la secadora secado al vacío

Secado al Ambiente

Retirar las pieles Colgar las pieles Secado a luz solar

Bajar las mantas y apilar en pallets

Lijado

Transportar manta a la mesa Cortar desperfectos

Lijar manualmente Trasladar manta

Pintado

Pintar con una pistola a presión la superficie. Retirar las mantas y proceden a colgar. Primer secado en colgadores

Colocar manta máquina Pintar la segunda vez Nuevamente colgar pieles Bajar mantas

Secar última vez y pasar a planchar

Planchado

Transportar mantas

Colocar en maquina plancha hidráulica Apilar en los pallets

Empaquetado Medir las mantas

Trasladar al área del almacén

Fuente: Elaboración propia

Así mismo se recopila la información de la producción en el año 2019, donde permitirá el análisis de la productividad, posteriormente presentada. Los datos que fueron tomados del año 2019, en sus diferentes productos terminados, tales como: Crazy, Napeta, Crust negro y Floter.

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Tabla 3: Nivel de producción Enero – DIC 2019.

PRODUCTO

Producción 2019

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

CRAZY 16620 19630 19630 11230 18820 12540 11120 12580 15920 15480 12650 12000 NAPETA 16200 10250 10250 12530 16990 14420 10210 18330 10210 13260 12000 10210 CRUST NEGRO 12450 16320 16320 19620 15420 18320 10620 10090 10420 13250 18230 19250 FLOTER 20150 20080 20080 20660 20340 20690 28450 21800 20745 22180 18750 15680 TOTAL POR MES 65420 66280 66280 64040 71570 65970 60400 62800 57295 64170 61630 57140

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Así mismo es importante conocer el tiempo de cada una de las operaciones realizadas en el área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C. (anexo 8.3).

Tabla 4: Resumen de Tiempo estándar del área de producción

OPERACIÓN _ESTANDARTIEMPO

Recepción 15 minutos Remojo 482 minutos Pelambre 1440 minutos Descarnado 2 minutos Dividido 2 minutos Curtido 427 minutos Escurrido 3 minutos Rebajado 4 minutos Re-Cutir 368 minutos

Secado al Vacío 4 minutos Secado al Ambiente 4355 minutos

Lijado 3 minutos

Pintado 149 minutos

Planchado 4 minutos

Empaquetado 23 minutos

TOTAL 7280

Se tomaron los datos del mes de noviembre y diciembre del año 2019, donde la variedad de producción varia en la venta del producto, así mismo

Se calcula la productividad actual de mano de obra en la que la empresa Curtiduría Orión S.A.C., se encuentra. Donde se obtiene que cada trabajador realiza.

Tabla 5: Productividad actual de mano de obra

MESES PRODUCCIÓN

MENSUAL DIARIA Nº DE OPERARIOS

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA Enero 65420 2516.2 19 132 Febrero 66280 2549.2 19 134 Marzo 66280 2549.2 19 134 Abril 64040 2463.1 19 130 Mayo 71570 2752.7 19 145 Junio 65970 2537.3 19 134 Julio 60400 2323.1 19 122 Agosto 62800 2415.4 19 127

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Septiembre 57295 2203.7 19 116

Octubre 64170 2468.1 19 130

Noviembre 61630 2370.4 19 125

Diciembre 57140 2197.7 19 116

Donde se espera que la productividad en el área aumente, teniendo en cuenta que cada mes no cumplen con la producción esperada, que permitan satisfacer las necesidades del cliente. Según la documentación analizada la producción del año 2019 se destaca la eficiencia más baja en el mes de noviembre y diciembre de 66%.

Tabla 6: Eficiencia de la producción en la empresa Curtiduría Orión S.A.C. TODOS LOS PRODUCTOS Producción total 2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Producción 65420 66280 66280 64040 71570 65970 60400 62800 57295 64170 61630 57140 Pedidos 91520 95926 92518 87939 102707 96242 81619 92811 86619 94444 93653 86620 EFICIENCIA 71% 69% 72% 73% 70% 69% 74% 68% 66% 68% 66% 66%

Se detalla la información en sus cuatro productos donde la producción se mide por pie2_.

Tabla 7: Eficiencia de la producción del producto Crazy

CRAZY Producción 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Producción 16620 19630 19630 11230 18820 12540 11120 12580 15920 15480 12650 12000 Pedidos 19917 28528 27580 13220 27330 20589 12600 20940 24157 23612 21562 20312 EFICIENCIA 83% 69% 71% 85% 69% 61% 88% 60% 66% 66% 59% 59%

Se observa que el nivel de eficiencia bajó en los dos últimos meses, obteniendo una eficiencia de 59%

Tabla 8: Eficiencia de la producción del producto Napeta.

NAPETA Producción 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Se observa que el nivel de eficiencia bajó en el mes de noviembre obteniendo una eficiencia de 65%

Tabla 9: Eficiencia de la producción del producto Crust Negro. CRUST NEGRO Producción 2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Producción 12450 16320 16320 19620 15420 18320 10620 10090 10420 13250 18230 19250 Pedidos 21049 25112 24357 28399 23551 27112 19593 18978 19326 22130 26742 28146 EFICIENCIA 59% 65% 67% 69% 65% 68% 54% 53% 54% 60% 68% 68%

Se observa que el nivel de eficiencia bajó en el mes de agosto obteniendo una eficiencia de 53%

Tabla 10: Tabla 9: Eficiencia de la producción del producto Floter

FLOTER Producción 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Se observa que el nivel de eficiencia bajó en el último mes obteniendo una eficiencia de 65%

Es por esto que un modelo de Lean Manufacturing beneficiaría tanto en la productividad y en la estandarización de procesos, que, según la problemática observada, cuyas causas de una ineficiente productividad son por paradas de producción, por tiempos muerto y por errores que casualmente los operarios en su desconocimiento realizan.

Realizar un modelo de Lean Manufacturing para el área de producción para la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Lean Manufacturing es un modelo de gestión que permitirá que el nivel de productividad de la empresa incremente. Su aplicación permite que una organización mantenga estándares que satisfagan un mejor servicio de calidad y una mayor producción. Es por esto que se propone la realización de la metodología de 5S y el mantenimiento productivo total (TPM).

(31)

La metodología 5S

Se realiza un análisis observacional en el área de producción de la empresa Curtiembre Orión S.A.C para ello se realizó un check list (anexo 8.4) en el cual se planteó una propuesta para cada una de las S.

Tabla 11: Resumen del porcentaje inicial de cumplimiento de las 5'S de la empresa Curtiduría Orión S.A.C., del 2020.

CUMPLIMIENTO 5S

ACTUAL 1S 20% 2S 30% 3S 30% 4S 30% 5S 30% Total 28% Fuente: anexo 8.4

Se tienen como resultado que no cuenta con ninguna propuesta debido a que se encuentran en 28% promedio.

Para realizar la propuesta de la metodología 5’S con el fin de mejorar las áreas de trabajo y tal forma concientizar a los operarios. Se tomará en cuenta el proceso por cada área por donde se empezará a implementar, posteriormente como primer paso: el área de recepción de la materia prima y se ira trabajando definitivamente con las 14 áreas posteriores, aplicando la técnica de las 5´S.

Primera “S”: Seiri – Clasificar: Para el cumplimiento de este paso, se procederá a eliminar los elementos necesarios de los innecesarios.

(32)

Tabla 12: Listado de elementos innecesarios encontrado por área, Curtiduría Orión S.A.C.

ELEMENTO INNECESARIO UBICACIÓN CANTIDAD ACCIÓN MOTIVO

REMOJO

Cascos suelo varios Reubicar Interrumpen, pero sirve

para el operario. Objetos que no se utilizan

en la operación

Baldes 2 Reubicar No pertenecen a esa área

Guantes suelo 1 Reubicar No pertenecen a esa área

Plásticos suelo varios Reubicar No pertenecen a esa área

Retazos de cueros suelo varios Eliminar No pertenecen a esa área

Mesas suelo 2 Reubicar No pertenecen a esa área

PELAMBRE

Pelos de cueros suelo varios Eliminar Ocasionan desorden

Escaleras suelo 1 Reubicar Ocasionan desorden

Baldes con insumos suelo 1 Reubicar Se ensucian

Fierros suelo 2 Eliminar No pertenecen a esa área

CURTIDO

Bolsas de insumos suelo varios Eliminar Basura

Pieles inservibles Encima de la mesa

varios Eliminar Basura

Palos suelo varios Reubicar Ocasionan desorden

Cascos Encima de la

mesa

1 Ponerse Ocasionan desorden

Mesas suelo 1 Reubicar Se ensucian

Virutas suelo varios Eliminar Basura

RE CURTIDO

Cascos suelo 2 Ponerse Se ensucian

Guantes Encima de la

mesa

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Mandiles de plásticos Encima de la mesa

2 Ponerse Ocasionan desorden

Galones con agua suelo 2 Reubicar Ocasionan desorden

SECADO AL VACIÓ

Colgadores Encima de la

mesa

varios Reubicar Se ensucian

Guantes Encima de la

mesa

2 Reubicar Se ensucian

Chalecos Encima de la

mesa

2 Ponerse Interrumpen en el área de trabajo

Botas Encima de la

mesa

1 Reubicar Ocasionan desorden

Pallets suelo 2 Reubicar Ocasionan desorden

Galones suelo 3 Reubicar Ocasionan desorden

Fuente: Curtiduría Orión S.A.C.

Se puede observar el listado de cosas innecesarias de cada área de la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Segunda “S” – Seiton – Ordenar: Para el cumplimento de este paso, se tomarán en cuenta algunos puntos como: tener cuidado con los objetos peligros, dilatación del proceso, para evitar que los objetos estén al alcance de la mano, y deben estar identificados al momento de ordenar los objetos. Se realiza el Layout del área en la situación actual donde se observa que los pallets se encuentran de manera desorganizada encontrando tiempos improductivos y prologando más tiempo de lo que un Layout propuesto puede reducir.

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PUERTA ÁREA DE PRODUCCIÓN ZONA SECADO AL VACÍO SEGMENTACIÓN 03 SEGMENTACIÓN ₀₂ CANALETA SEGMENTACIÓN 01 ALMACÉN DE PRODUCTOS QUÍMICOS OFICINA OFICINA SEGMENTACIÓN 02 POZO DE AGUA MATERIA PRIMA PUERTA SEGMENTACIÓN 06 TENDAL RR. HH POZO ANTIGUO SEGMENTACIÓN 07

Figura 2: Layout actual

Fuente: Elaboración propia.

CANALETA ZONA DE LIJADO EMPAQUETADO ZONA DE LAQUEADO ZONA DE PINTADO ZONA DE MEDIDA B. 04 RE - CURTIDO CA N A LE TA B. 03 CURTIDO TANQUES DE CEMENTO CA N A LE TA ZONA AL AMBIENTE B. 01 REMOJO B. 02 PELAMBRE ZONA DIVIDO

ZONA REBAJADO _DESCARNADOZONA

ZONA ESCURRIDO SE G M EN TA CIÓ N 04 ZONA DE PLANCHADO

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PUERTA ÁREA DE PRODUCCIÓN ZONA SECADO AL VACÍO SEGMENTACIÓN 03 SEGMENTACIÓN 02 SEGMENTACIÓN 01 SEGMENTACIÓN 05 ALMACÉN DE PRODUCTOS QUÍMICOS OFICINA OFICINA MATERIA PRIMA POZO DE AGUA PUERTA TENDAL RR. HH POZO ANTIGUO SEGMENTACIÓN 07 ALMACÉN

Figura 3: Layout propuesto

ZONA DE MEDIDA EMPAQUETADO ZONA DE LAQUEADO ZONA DE PINTADO CANALETA B. 04 RE-- CURTIDO CA N A LE TA ZONA DE PLANCHADO TANQUE DE CEMENTO B. 03 CURTIDO ZONA DE LIJADO CA N A LE TA ZONA SECADO AL AMBIENTE CANALETA B. 01 REMOJO ZONA DESCARNADO ZONA REBAJADO SE G M EN TA CI Ó N 06 SE G M EN TA CI Ó N 04 ZONA

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Tercera “S” – Seiso – Limpiar. Para la realización de este paso, se procederá a concretar el desorden de las áreas y la suciedad de la empresa. Para implantar las normas, se debe establecer una limpieza semanal y diaria. Para así tener un ambiente ordenado y concientizar a los operarios. Para cumplir con las características dadas los operarios se encargarán de hacerse responsable de su área de trabajo.

Tabla 13: Cronograma de limpieza Curtiduría Orión S.A.C

DÍA HOR

A RESPONSABLE TIPO DE LIMPIEZA

Lunes Santiago, José, Eder

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero Martes Edwuar, Segundo, Samuel,

Henry

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero Miércole

s Enrique, Javier, Jerson

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero Jueves Santos, Smith, Emanuel

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero

Viernes Jesús, Manuel, Rodrigo

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero

Sábado Joel, Isaías, Jorge

Limpieza de las áreas de trabajo proceso de elaboración del cuero Fuente: Elaboración propia

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Tabla 14: Cronograma de limpieza para las maquinarias del área de producción de la empresa Curtiduría Orión S.A.C

Lugares Personal Elementos de

limpieza Horario Botales Especialista de mantenimiento Agua, escoba, guantes, trapo industrial, equipo de mantenimiento 15 min antes de terminar la jornada laboral Máquinas Especialista de

mantenimiento Trapo industrial

15 min antes de terminar la jornada laboral Herramientas Operario Agua, escoba, guantes, trapo industrial, equipo de mantenimiento 15 min antes de terminar la jornada laboral Equipos Operario Agua, escoba, guantes, trapo industrial, equipo de mantenimiento 15 min antes de terminar la jornada laboral

Piso Personal de limpieza Escoba, recogedor

15 min antes de terminar la

jornada laboral Fuente: Elaboración propia

Cuarta “S” – Seiketsu – Estandarizar: La normalización rebusca mantener el organización y limpieza alcanzado con las 3’S mencionadas anteriormente, para ello hay un individual en cada área que se garantizará de acatar con las 3´S implementadas.

Para poder hacer rastreo de la instrucción de las 5S se empleará como instrumento el autocontrol utilizando el check list de 5S (anexo 8.4), la cual permite medir la evolución de lo que se realizará. Se utilizará herramientas de Poka Yoke que permitirá cometer menor error en las actividades, así mismo permite la estandarización de todo lo propuesto, tales como señalización del área, tarjetas de calidad y un manual de procedimientos (anexo 8.6)

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Señalización: permite la visualización de lugares peligrosos y mensajes que recuerden las actividades a realizar.

Figura 4: Señalización

Fuente: Elaboración propia. .

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Tarjetas de control:

METODOLOGÌA 5S TARJETA ROJA

Fecha: No. Registro

Área:

Descripción del objeto:

Categoría

Equipos Producto terminado

Herramientas Material de empaque Máquinaria En reparación

Equipos de Medición Recipientes Producto en proceso Otro :

Razón Contaminante Otros : Defectuoso Descompuesto Desperdicio Elementos innecesarios Responsable: Cantidad: Destino: Firma de autorización Figura: Etiqueta roja.

METODOLOGÌA 5S TARJETA AMARILLA

Fecha: No. Registro

Área:

Descripción del objeto:

Categoría

Agua Acciones del personal

Aire Condiciones de las Instalaciones Aceite Otro : Polvo Pintura

Acciones del personal

Soluciones Acción Correctivo Implementada: Solución Definitiva propuesta Responsable:

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Figura: Etiqueta amarilla. Fuente: Elaboración propia.

Quinta “S” – Shitsuke – Disciplinar: Para la concluir con este paso, se dará a conocer al personal sobre los procedimientos de los impuestos y estándares. También, se debe obligar a la organización, al personal. Se realizarán recorridos y controles frecuentes a los encargados, para ver el cumplimento de las cuatro primeras “S”. Así mismo se debe contar con una serie de capacitaciones que permitan el buen desarrollo.

4.2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Para el estudio del MA, se cuenta con la responsabilidad de los colaboradores de planta. Por otro lado, el jefe de planta y supervisor de área fueron quienes dieron la aprobación para evaluar el avance de dicho estudio.

Teniendo en cuenta que el alimento predictivo es una variedad de nutrición que relaciona una inconstante física con el desgaste o estado de una máquina. Lo cual se cimiento en la cavado, exploración y monitoreo de parámetros y condiciones operativas de un clan o emplazamiento; se aprecia que la el área no cuenta con los parámetros que permitan frase análisis, así mismo no cuenta con don nadie capacitada para la cumplimentación de la actividad.

El mantenimiento preventivo es aquel que se enfoca en asegurar el buen estado del conjunto a romper de un plan de incumbencia que evite que se produzcan averías. Son tareas como el cambio de aceite de una máquina, la escarda adecuada o las inspecciones de la instalación. En el organismo este es la alimentación más efectiva para asegurar el buen vivido de los equipos con el último valor, donde son los trabajadores que realizan santidad acción. El objetivo es disminuir o evitar que se produzcan averías importantes, sin embargo, existen paradas por avituallamiento que retrasan el cambio

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fructífero, las cuales son costosas y dejan la máquina afuera de uso durante un plazo no planificado.

En este albur el punto está destinada a gestionar un fallo o menoscabo que ya se ha producido en el clan. Consiste en comprobar la máquina a su índole operativa auténtico. Esta variedad de alimento es el más regular en las empresas, normalmente porque que se ha despeinado el preventivo, o porque no se puede asegurar al 100% la efectividad de este. Cuando las inspecciones y controles rutinarios no han logrado prever las posibles averías, comienzan a aparecer los problemas mecánicos.

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Tabla 15: Análisis de criticidad

Factores Seguridad Producción Calidad Mantenimiento

V al o ra ci ó n MÁQUINARIA P ue de o ri gi na rs e el a cc ide nt e N ec es it a re vi si one s de ma nt eni mi ent o (Me ns ua l) H a produ ci do ac ci de nt es N ec es it a re vi si one s de ma nt eni mi ent o (An ua l) P ue de o ri gi na rs e el a cc ide nt e P oc a inf lue nci a en se gu ri da d El pl an af ec ta s u pa ra da d e Af ec ta a la produ cc ión pe ro e s re cup er abl e P rodu cc ión con po ca inf lue nci a La c al ida d de l produ ct o e s la c la ve fun da me nt al Es probl ema má s al to porc en ta je de re cha zos La c al ida d es a fe ct ada ha bi tua lme nt e N o af ec ta la c al ida d La r ep ar ac ión d e la a ve rí a es un a lt o La s ave rí as s on mu y fr e cue nt es C um pl e con la m ayor pa rt e los re curs os de ma n te ni mi ent o (Ma no de obra / Ma te ri al es ) Ma nt eni mi ent o m edi o cos to Ma nt eni mi ent o ba jo cos to A B C A B C A B C A B C Botal 1 1 1 1 1 A Critico Botal 2 1 1 1 1 A Critico Botal 3 1 1 1 1 A Critico Botal 4 1 1 1 1 A Critico Descarnadora 2 2 2 2 B Importante Dividido 2 2 2 2 B Importante Escurridora 2 2 2 2 B Importante Rebajado 2 2 2 2 B Importante Carpeteado 2 2 2 2 B Importante

Secado al vacío 2 2 2 2 B Importante

Lijado 2 2 2 2 B Importante

Planchado 2 2 2 2 B Importante

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Analizamos los fallos relacionado con las maquinarías de la empresa Curtiduría Orión S.A.C.

Tabla 16: Registro de fallas acumuladas en los botales del periodo 2019.

Descripción

Botal 1 Botal 2 Botal 3 Botal 4 Total

Fallas Horas Fallas Horas Fallas Horas Fallas Horas Nº Fallas Nº Horas Fallas en el piñón 6 10 4 12 6 20 5 25 21 67 Desgaste de llave (llave) 4 3 4 3 4 3 4 3 16 12 Ventilador 3 5 3 5 3 5 3 5 12 20 Desgaste en la válvula de drenaje 3 2 3 2 3 2 3 2 12 8 Fatiga del reactivo por el botal 9 2 9 2 9 2 9 2 36 8 Desgaste de fajas 8 30 8 30 8 30 8 30 32 120 Ruptura de pernos de la tapa 2 3 2 3 2 3 2 3 8 12 Fallas en motor eléctrico 2 2 2 2 2 2 2 2 8 8 Rodamientos 1 2 1 2 1 2 1 2 4 8 Sistema eléctrico 0 0 7 22 5 25 0 0 12 47

Se puede observar que el mayor número de fallas se relaciona con el desgaste de fajas en los botales, aclarando que se tomaron las muestras en los botales que son los principales equipos que maneja la producción, así como el costo de mantenimiento y el constante paro de máquina de estos.

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Tabla 17: Disponibilidad anual de los equipos. Maquina s Nº Paradas Horas Paradas Horas Programadas TMEF (Hrs/Falla ) TMPR (Hrs/Falla ) Disponibilida d Botal 1 35 90 8266 236 3 91.8 Botal 2 35 120 8266 236 3 68.9 Botal 3 29 140 8266 285 5 59.0 Botal 4 21 80 8266 321 4 84.3

A continuación, priorizaremos las fallas que causan más paradas.

Tabla 18: Análisis de fallas mediante Pareto en los botales

Descripción

Horas Porcentaje Acumulado

Fallas en el piñón 152 0.25 25%

Desgaste de llave (llave) 115 0.19 44%

Ventilador 116 0.19 63%

Desgaste en la válvula de

drenaje 86 0.14 77%

Fatiga del reactivo por el

botal 52 0.09 85%

Desgaste de fajas 23 0.04 89%

Ruptura de pernos de la

tapa 21 0.03 92%

Fallas en motor eléctrico 15 0.02 95%

Rodamientos 25 0.04 99%

Sistema eléctrico 6 0.01 100%

Total 611 0.10

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Figura 5. Diagrama de Pareto fallas de máquinas Fuente: Elaboración propia

Luego de plasmar las fallas, se calcula la cantidad en soles que produce cada falla.

Fallas en el Piñón: En mano de obra: 116 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 1𝑎ñ𝑜 4.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝐻𝑟 − 𝐻 𝑥 23 𝐻 = 11,125.56 soles 𝑎ñ𝑜 En energía eléctrica: 116 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 1𝑎ñ𝑜 8,561.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑥 1 𝑀𝑒𝑠 1 𝑚𝑒𝑠 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 𝑙𝑎𝑑𝑜 ℎ𝑟 = 1,723.57 soles 𝑎ñ𝑜 Insumos: 24 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 1 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 1 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 120 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 1 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 = 2,880.00 soles 𝑎ñ𝑜 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Diagrama de Pareto

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

(46)

Desgaste de llave: Mano de obra 153 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 8,561.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 1 𝑀𝑒𝑠 1 𝑚𝑒𝑠 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 𝑙𝑎𝑑𝑜 ℎ𝑟 = 2,273.33 soles 𝑎ñ𝑜 En energía eléctrica: 153 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 Insumos: 8,561.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 1 𝑀𝑒𝑠 1 𝑚𝑒𝑠 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 𝑙𝑎𝑑𝑜 ℎ𝑟 = 2,273.33 soles 𝑎ñ𝑜 42 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 1 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 1 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 30 𝑥 1𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 = 1,260.00 soles 𝑎ñ𝑜 Ventilador: Mano de obra: 15 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 4.17𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝐻𝑟 − 𝐻 𝑥23 H = 11,029.65 soles 𝑎ñ𝑜 En energía eléctrica 115 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 Insumos: 8,561.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 1 𝑀𝑒𝑠 1 mes 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 lados ℎ𝑟 = 1,708.71 soles 𝑎ñ𝑜 15 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 1𝑎ñ𝑜 𝑀𝑇𝑀𝑒x𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 + 1 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 180 soles + 1 𝑀𝑇𝑀 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = 2,700.00 soles 𝑎ñ𝑜

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Desgastes en la válvula de drenaje: En mano de obra: 115 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 4.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝐻𝑟 − 𝐻 𝑥 23 𝐻 = 11,029.65 soles 𝑎ñ𝑜 En energía eléctrica: 115 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 Insumos: 15 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 1 𝑎ñ𝑜 𝑥 𝑀𝑇𝑀 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 1 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑥 180 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 1 𝑀𝑇𝑀 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = 2,70.00 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 8,561.17 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 lados ℎ𝑟 = 1,708.71 soles 𝑎ñ𝑜

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Fatiga de reactivo por el botal En mano de obra: 50 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 4.17 soles 𝐻𝑟 − ℎ 𝑥 23 H = 4,795.50 soles 𝑎ñ𝑜 En energía eléctrica: 50 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 Insumos: 8,561.17 𝑥 1𝑀𝑒𝑠 1 mes 𝑥 4500 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 7.81 lados ℎ𝑟 = 242.90 soles 𝑎ñ𝑜 27𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑥 1𝑎ñ𝑜 1MTM 𝑥 1𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 10 soles 1𝑀𝑇𝑀 = 270.00

En conclusión, se está perdiendo en mano de obra S/. 30,932.75 anuales, en energía eléctrica S/. 8,157.24 anuales y en insumos S/. 9,810.00 anuales. Por lo tanto, en total seria S/. 48,899.99 anuales que estaría la empresa perdiendo. Por lo que se recomiendo realizar una serie de capacitaciones y contar con un personal profesional para la realización de un mantenimiento correcto.

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Tabla 19: Propuesta Cronograma de capacitaciones.

CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES

04/08/2019 05/08/2019 07/09/2020 09/09/2019 21/10/2019 23/10/2019 06/11/2019 13/11/2019 15/12/2019 17/11/2019 Caídas de objetos:

riesgos y peligros 1 hora Importancia del

cuidado de sus herramientas

1 hora Divulgación del

plan de limpieza 1 hora

Suciedad en el área de trabajo: riesgos y peligros 1 hora Divulgación semanal de las mejoras

30min 30min 30min 30min 30min 30min Charla sobre el

compromiso empleado- organización y

empleado

30min 30min 30min 30min 30min 30min

Estas capacitaciones ayudarán en el cumplimiento de cada fase de la metodología, la importancia de los riesgos y peligros que puedan evitar, obtener un plan de limpieza y comprometerse a las capacitaciones que le estamos proponiendo para que se puedan prevenir y evitar en mayor medida costos de tiempo y actividades que resten el tiempo en la producción, pues el empleado sólo dedicará sus fuerzas exclusivamente a su competencia laboral especializada en su área.

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Evaluación económica de la propuesta Costos de la propuesta de 5S:

Tabla 20: Costos de la primera S.

MATERIALES COSTOS

ESTANTES S/150.00

Etiquetas S/38.00

TOTAL S/188.00

Tabla 21: Costos de la segunda S.

Etiquetas S/150.00

Estantes S/38.00

TOTAL S/188.00

Tabla 22: Costos de la tercera S.

Recogedor S/. 5.00 Trapo Industrial S/. 3.50 Bolsas S/. 10.00 Tachos de basura S/. 260.00 Lejía S/. 20.00 Desinfectante S/. 90.00 TOTAL S/396.00

Tabla 23: Costos de la cuarta S.

MATERIALES COSTOS Periódico Mural S/. 60.00 Plumones Gruesos S/. 38.00 Papel Boom S/. 12.00 chinches S/. 6.00 TOTAL S/116.00

Escoba S/. 7.50

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Tabla 24: Costos de la quinta S. Especialista COSTOS 400 papel bond S/. 12.00 2 fólderes S/. 8.60 HH capacitación S/. 1,900.00 Costo especialista S/. 2,500.00

Costos de la propuesta de TPM:

Tabla 25: Costos de mantenimiento productivo total

Tipos _Costo Inversión de mantenimiento preventivo Capacitación S/. 2,000.00 Costos de instrumentos de medición Pirómetro S/. 1,365.00 Vibro metro S/. 1,100.00

Costo de especialista Especialista mantenimiento S/. 1,600.00

TOTAL _{S/. 6,065.00}

Donde se obtiene un costo total de S/. 11,373.60. Tomando en cuento el cumplimiento de la eficiencia con Lean Manufacturing y el nuevo establecimiento de producción con la disminución de tiempos improductivos se realiza la evaluación económica de la propuesta.

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Tabla 26: Estado de resultados sin Lean Manufacturing Descripción 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ingresos por Ventas S/. - S/. 134,403.00 S/. 142,078.13 S/. 164,898.00 S/. 169,618.70 S/. 290,549.00 S/. 417,460.50 S/. 400,086.50 S/. 756,126.20 S/. 429,640.00 S/. 482,372.00 S/. 434,902.65 S/. 419,064.00 Costo de Ventas S/. - S/. 135,071.00 S/. 142,007.38 S/. 161,341.40 S/. 164,295.10 S/. 266,134.00 S/. 375,464.00 S/. 360,299.50 S/. 637,338.70 S/. 388,893.60 S/. 428,487.25 S/. 392,213.45 S/. 392,174.00 Utilidad Bruta _-S/. _668.00S/. - _70.75S/. _3,556.60S/. _5,323.60S/. _24,415.00S/. _41,996.50S/. _39,787.00S/. _118,787.50S/. _40,746.40S/. _53,884.75S/. _42,689.20S/. _26,890.00S/. Gastos de Administrativos S/. - S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 Otros Gastos _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. _2,880.00S/. Utilidad de Operación S/. - 2,880.00 S/. - 10,548.00 S/. - 9,809.25 S/. - 6,323.40 S/. - 4,556.40 S/. 14,535.00 S/. 32,116.50 S/. 29,907.00 S/. 108,907.50 S/. 30,866.40 S/. 44,004.75 S/. 32,809.20 S/. 17,010.00 Ingresos Financieros S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Gastos Financieros S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Utilidad antes de Impuestos S/. - 2,880.00 S/. - 10,548.00 S/. - 9,809.25 S/. - 6,323.40 S/. - 4,556.40 S/. 14,535.00 S/. 32,116.50 S/. 29,907.00 S/. 108,907.50 S/. 30,866.40 S/. 44,004.75 S/. 32,809.20 S/. 17,010.00 Participación de Trabajadores S/. - S/. - 1,054.80 S/. - 980.93 S/. - 632.34 S/. - 455.64 S/. 1,453.50 S/. 3,211.65 S/. 2,990.70 S/. 10,890.75 S/. 3,086.64 S/. 4,400.48 S/. 3,280.92 S/. 1,701.00 IGV (18%) _-S/. _1,898.64S/. - _1,765.67S/. - _1,138.21S/. - _820.15S/. - _2,616.30S/. _5,780.97S/. _5,383.26S/. _19,603.35S/. _5,555.95S/. _7,920.86S/. _5,905.66S/. _3,061.80S/. Utilidad Neta S/. - 2,880.00 S/. - 7,594.56 S/. - 7,062.66 S/. - 4,552.85 S/. - 3,280.61 S/. 10,465.20 S/. 23,123.88 S/. 21,533.04 S/. 78,413.40 S/. 22,223.81 S/. 31,683.42 S/. 23,622.62 S/. 12,247.20