Operación de una empresa de reclutamiento y selección de personal para la región sur del Ecuador

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i

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS.

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

“OPERACIÓN DE UNA EMPRESA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA REGIÓN SUR DEL ECUADOR.”

AUTORA: JESSICA JARA MUÑOZ DIRECTOR DE TESIS: ING. MARIO FLORES

LOJA – ECUADOR 2011

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ii

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR

Ing. Mario Flores

DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

C E R T I F I C A:

Que, Jessica Jara Muñoz, Egresada de la Carrera de Administración de Empresas de Servicio y

Recursos Humanos, ha desarrollado el trabajo de investigación sobre el tema: “OPERACIÓN

DE UNA EMPRESA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA REGIÓN SUR DEL ECUADOR.”, el mismo que ha sido revisado en forma prolija, cumpliendo con las Normas Generales para la Graduación en la Universidad Tecnológica Equinoccial, por lo cual autorizo su presentación.

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iii

AGRADECIMIENTO

A Dios por brindarme su protección y energía permanente,

para el cumplimiento de mis metas.

Con mucho amor:

A mi madre, hermana, abuelita, tíos, primos (as),

por sus sacrificios y respaldo que me brindaron durante

esta importante etapa en mi vida.

A mis maestros por su constante colaboración

en mi formación profesional.

Y a todas aquellas personas,

que de una u otra manera sin celo alguno,

me apoyaron durante este camino.

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iv

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a mi abuelito,

quien desde el cielo me guía e ilumina diariamente y

gracias a ello he salido avante en el mismo.

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v

COMPROMISO

Yo, Jessica Jara Muñoz, asumo la responsabilidad del presente trabajo de investigación el cual fue desarrollado con total normalidad y sin ningún tipo de plagio, por lo cual declaro que la presente tesis es fruto de mi propia autoría y no contiene materia previamente publicada por otro autor relacionado con este tema.

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vi

INDICE

Contenido

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR ... ii

AGRADECIMIENTO ... iii

DEDICATORIA ... iv

COMPROMISO ... v

INDICE ... vi

RESUMEN EJECUTIVO ... xi

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPITULO I ... 4

EL PROBLEMA ... 4

EL PROBLEMA ... 5

1.1. TEMA ... 5

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ... 5

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 6

1.4. PREGUNTAS DIRECTRICES. ... 6

1.5. LIMITACIONES ... 7

1.6. OBJETIVOS ... 7

1.6.1. OBJETIVO GENERAL ... 7

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 7

1.7. JUSTIFICACIÓN ... 8

CAPITULO II ... 10

MARCO REFERNCIAL – TEÓRICO- CONCEPTUAL ... 10

MARCO TEÓRICO ... 11

2.1 ANTECEDENTES ... 11

2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ... 12

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vii

2.2.2 Administración de Recursos Humanos ... 14

2.2.3 Provisión de Recursos Humanos ... 14

2.2.4 Empleos de la Descripción y Análisis de Cargos ... 16

2.2.5 La Planificación de Recursos Humanos ... 16

2.2.6 Reclutamiento de Recursos Humanos ... 18

2.2.7 Fases del Reclutamiento ... 20

2.2.8 Proceso de Reclutamiento ... 23

2.2.9 Entorno de Reclutamiento ... 23

2.2.10 Formas de Solicitud de Empleo ... 23

2.2.11 Medios de Reclutamiento ... 24

2.2.12 Selección de Personal ... 25

2.2.13 Selección como Proceso de Comparación ... 26

2.2.14 Selección como Proceso de Decisión y Elección ... 27

2.2.15 Modelo de Admisión Forzosa, Selección y Clasificación de Candidatos ... 27

2.2.16 Identificación de las Características Personales del Candidato ... 27

2.2.17 Razón de Selección ... 28

2.2.18 Importancia de la Selección de Personal ... 28

2.2.19 Objetivos del Sistema de Selección de Personal ... 29

2.2.20 Principios de Selección de Personal ... 29

2.2.21 Fases del Proceso de Selección ... 31

2.3 MARCO CONCEPTUAL... 42

2.3.1 Análisis de cargos: ... 42

2.3.2 Confiabilidad: ... 42

2.3.3 Cargo: ... 42

2.3.4 Competencias: ... 42

2.3.5 Descripción de cargos: ... 42

2.3.6 Desempeño: ... 42

2.3.7 Desempeño del empleado: ... 42

2.3.8 Eficacia: ... 43

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viii

2.3.10 Entrevista: ... 43

2.3.11 Entrevista de grupo: ... 43

2.3.12 Entrevistas estructuradas: ... 43

2.3.13 Entrevistas no estructuradas: ... 43

2.3.14 Estrategia: ... 43

2.3.15 Metas organizacionales: ... 43

2.3.16 Mejoramiento continuo: ... 44

2.3.17 Misión: ... 44

2.3.18 Motivación: ... 44

2.3.19 Objetivos: ... 44

2.3.20 Organización: ... 44

2.3.21 Proceso de selección: ... 44

2.3.22 Pruebas de aptitudes. ... 45

2.3.23 Puesto: ... 45

2.3.24 Perfil profesional: ... 45

2.3.25 Políticas: ... 45

2.3.26 Proceso: ... 45

2.3.27 Tercerización / Outsourcing: ... 45

2.3.28 Visión: ... 45

2.4 HIPÓTESIS ... 46

2.5 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ... 46

CAPITULO III ... 50

METODOLOGÍA ... 50

METODOLOGÍA ... 51

3.1. PARTICIPANTES ... 51

3.2. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ... 51

3.2.1. De Campo ... 51

3.2.2. Bibliográfica ... 51

3.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 51

(9)

ix

3.3.2. Inductivo ... 52

3.3.3. Deductivo ... 52

3.4. MÉTODO PARA EL ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ... 52

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 52

3.5.1. Población ... 52

3.5.2. Muestra ... 53

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ... 53

3.6.1. Técnicas De Recolección De Datos ... 53

3.6.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ... 54

3.7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ... 55

3.8. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ... 55

3.8.1. Representación de Datos ... 55

3.8.2. Análisis de Datos ... 56

CAPITULO IV... 57

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ... 57

4.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ... 58

4.1.1 EL SECTOR Y EL ENTORNO ... 58

4.1.2 LA DEMANDA ... 59

4.1.3 LA SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA ... 60

4.1.4 LA COMPETENCIA ... 61

4.1.5 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 64

CAPITULO V ... 149

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 149

5.1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 150

5.1.1. CONCLUSIONES ... 150

5.1.2. RECOMENDACIONES: ... 151

CAPÌTULO VI... 152

LA PROPUESTA ... 152

6.1. TITULO DE LA PROPUESTA ... 153

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x

6.2.1. Objetivo General ... 153

6.2.2. Objetivos Específicos. ... 153

6.3. FUNDAMENTACIÒN. ... 153

6.4. LISTADO DE CONTENIDOS TEMÁTICOS ... 154

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xi

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de tesis tiene como objetivo, la implementación de una empresa que ofrezca los servicios de reclutamiento y selección de personal para las empresas públicas y privadas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

Se ha detectado que en las diferentes empresas públicas y privadas de la Región Sur del Ecuador, se realiza empíricamente los procesos de reclutamiento y selección de personal, tan solo para cubrir un cargo, mas no para escoger a la persona adecuada para el puesto.

Por ende la realización del presente trabajo, ayudará de cierta forma a contrarrestar en gran cantidad las falencias que se presentan en las empresas públicas y privadas de la Región Sur del Ecuador, por el desconocimiento en la aplicación de los procesos ya mencionados, favoreciendo a las empresas en ahorro de tiempo, procesos y problemas.

El presente documento contiene la información necesaria para organizar una empresa de reclutamiento y selección de personal, así como también se menciona los procedimientos mediante los cuales se realizarán estos procesos, tales como herramientas para buscar, recabar información, para el reclutamiento que facilitará el proceso de selección de personal. Para ello la empresa a implementarse administrará una base de datos que se actualizará permanentemente con los requerimientos de las empresas públicas y privadas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

De ser implementada esta empresa será de beneficio no solo para el cliente externo, sino también para las personas que invertirán dentro de la realización de este proyecto.

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1

INTRODUCCIÓN

El reclutamiento y la selección de personal, constituye uno de los subsistemas más importantes de los recursos humanos, ya que estos generan la materia prima que sustenta a una organización.

En el medio diariamente se observa que los seres humanos pretenden cumplir una meta de acuerdo a cada situación a la que se encuentren sometidos, es por ello que los recursos humanos van más allá de administrar personal, identificar actitudes y aptitudes de los individuos, consiste específicamente en satisfacer necesidades y requerimientos de los clientes para los que se dirige este proyecto, así como también darle la verdadera importancia al factor humanos en esta plena era de la información y la tecnología.

La intención de mejorar los servicios en el mercado de las empresas tanto públicas como privadas de la Región Sur del Ecuador, es de vital importancia para brindar calidad, confianza y seguridad en los requerimientos de los clientes; por tal razón la operación de una empresa que se encargue del reclutamiento y selección de personal de calidad, que cubra las necesidades de los clientes en todas las áreas de las empresas públicas y privadas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

En la Región Sur del Ecuador se vislumbra que en la mayoría de empresas tanto públicas como privadas, el reclutamiento y selección de personas se realiza empíricamente, logrando tan solo cumplir con el objetivo de cubrir las vacantes, más no de escoger a la persona adecuada para el cargo adecuado, y más allá a la persona que con sus competencias pueda contribuir eficaz y eficientemente a la organización

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2

CAPITULO I:

El Problema de la investigación en donde se ha diseñado, la idea del problema, objeto de estudio, limitaciones del problema a investigar, así como también se han estructurado los objetivos y las diferentes causas, razones y argumentos que justifican la realización de la investigación.

CAPITULO II:

Consta del Marco Teórico- Referencial- Conceptual, en donde se recogieron una serie de principios, ideas, conocimientos, opiniones al tema planteado, que permitieron determinar diferentes consecuencias en torno a la hipótesis facilitando al desarrollo de la operacionalización de las variables de la misma.

CAPITULO III:

En este capítulo correspondiente a la metodología, se expone las herramientas de los métodos que se usaron para desarrollar el presente trabajo de investigación, es decir las técnicas empleadas para desarrollar la investigación y la propuesta, permitiendo que estos medios determinen la población y la muestra donde se emplearon.

CAPITULO IV:

(14)

3

CAPITULO V:

En este capítulo se plantean las conclusiones y recomendaciones luego de haber analizado e interpretado los resultados, las mismas que resumen los principales resultados y aportes más significativos de todo el proceso de investigación.

CAPITULO VI:

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4

CAPITULO I

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5

EL PROBLEMA

1.1.

TEMA

OPERACIÓN DE UNA EMPRESA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA REGIÓN SUR DEL ECUADOR.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

En la actualidad en las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro, se evidencia que las empresas en su mayoría cuentan con personal que tiene un alto potencial, pero existe cierta resistencia al delegar responsabilidades o compartir conocimientos con los colaboradores, debido a que no se sabe motivar, capacitar, y no se le da la importancia que en realidad tiene el talento humano.

La mayoría de empresarios de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro, generalmente contratan personal sin medir las consecuencias que esto pueda acarrear, debido a la carencia de conocimientos en administración de recursos humanos, provocándose pérdidas económicas e ineficiencia al momento de prestar u ofrecer servicios o productos, así como también gastos innecesarios y desmotivación.

Se observa mucha ineficiencia en los procesos de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando desinterés o desmotivación y baja productividad y rendimiento de parte de estos colaboradores. Las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, deben tener en cuenta que sin los colaboradores no alcanzarían los éxitos, por lo que deben poner mayor interés y consideración en ellos estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivado siempre al capital intelectual.

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6

Los empresarios de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, no delegan responsabilidades de trabajo a sus colaboradores, y éstos tienen problemas debido a que no pueden separarse de la operación, puesto que no confían en sus subordinados, y creen que son los únicos que pueden resolver los problemas de las empresas, razones por las cuales se necesita asesoría externa, pero al tratar de buscarla, ésta muy costosa, y por el tamaño de las empresas no conviene contratarlas.

Por todo lo expuesto, se considera necesario ofrecer a los empresarios de la zona Sur del Ecuador, integrada por las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, el servicio de reclutamiento y selección de personal. De esta manera las empresas de estas provincias, centrarán su trabajo e incrementarán la productividad a través de mejor calidad, mayor eficiencia y menor costo en toda la fuerza laboral, concentrándose en las actividades centrales de sus negocios.

1.3.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo la asesoría empresarial externa para el proceso de reclutamiento y selección de

personal en las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro, mejorará

la eficiencia y el rendimiento en las actividades de éstas?

1.4.

PREGUNTAS DIRECTRICES

¿En la

actualidad los procesos de reclutamiento y selección de personal se realizan internamente o utilizan asesoramiento externo?

¿Existen empresas encargadas del proceso de reclutamiento y selección de personal en las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, que faciliten el correcto rendimiento y aprovechamiento del recurso humano?

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7

¿Si existen empresas encargadas del proceso de reclutamiento y selección de personal en las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, cómo operan?

¿Con la creación de una empresa dedicada al proceso de reclutamiento y selección de personal se ayudará a que las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, optimicen procesos y ahorren tiempo y dinero.

1.5.

LIMITACIONES

Al poner en operación la empresa de reclutamiento y selección de personal en las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro no se han encontrado limitaciones que impidan este funcionamiento, a pesar de que no existe información de este tipo de organizaciones con este servicio, dándose como resultado la oportunidad para el funcionamiento de la misma por el servicio que se desee ofrece.

1.6.

OBJETIVOS

1.6.1.

OBJETIVO GENERAL

Organizar una empresa para atender los requerimientos de reclutamiento y selección de personal de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

1.6.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proponer un subsistema de reclutamiento y selección de personal, adecuado a las necesidades o requerimientos de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

Lograr los candidatos más adecuados a los puestos de trabajo, de acuerdo a los requerimientos de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro.

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8

Ofrecer un servicio oportuno, eficiente, completo y garantizado para el proceso de reclutamiento y selección de personal, para las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.

Realizar un proyecto de factibilidad para la organización y funcionamiento de una empresa que tenga como finalidad implementar el proceso de reclutamiento y selección de personal para las empresas de la Región Sur del Ecuador.

1.7.

JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a los cambios del ambiente las empresas cada vez son más competitivas y luchan por permanecer dentro del mercado; dejando a un lado el recurso humano, y buscando la tecnología de apoyo en primer plano. Es importante atender a los recursos humanos ya que todas las empresas están integradas por personas y la tecnología es solo una herramienta de apoyo, la misma que es usada por personas para facilitar la administración de los recursos tangibles y en ocasiones intangibles.

Al analizar e identificar cada uno de los factores que intervienen en el desarrollo de las actividades de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, se podrá ofrecer el servicio de reclutamiento y selección de personal, de manera que se optimicen procesos, se ahorre tiempo y dinero, así como también se garantice la eficiencia en todos los procedimientos que realicen las personas seleccionadas. Creándose así un ambiente de confianza desde lo más alto de la organización hasta el más bajo nivel.

Los cambios constantes en el sector empresarial, las exigentes demandas del mercado y los avances tecnológicos, producen inversiones y para los empresarios se torna difícil saber que las cosas no mejoran y optan por abandonar intentos en mejorar el personal, y no se dan cuenta que aun cuando invierten en la mejor tecnología, no obtienen una ventaja competitiva, debido a un bajo interés en el recurso humano, ya que no toman en cuenta que el personal tienen objetivos y que necesita motivación para lograr las metas planeadas.

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humanos, es enormemente positivo para las empresas que han visto mejorar sus rendimientos y alcanzar la excelencia, por eso se hace hincapié en buscar los medios para que esas evidencias salgan a la superficie y sean exteriorizadas de mejor manera, en la adecuada ejecución de las actividades laborales.

De esta manera se vinculará y mejorará las nuevas tendencias y procesos operativos de recursos humanos a las actividades de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, las cuales buscan hacer de las mismas organismos exitosos, con la ayuda de la asesoría externa para el proceso de reclutamiento y selección de personal.

La mayor parte de las micro empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y el Oro, son familiares, gestionadas por los mismos miembros de la familia, quienes tratan de mantener el control de toda la empresa bajo la dirección de una sola persona, y no se delega autoridad y responsabilidad. Es por ello, que se considera necesario el ofrecer este servicio de reclutamiento y selección de personal, y de esta forma mejorar la administración de los recursos humanos.

Los comportamientos observables de los colaboradores y empresarios de las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, que realizan sus trabajos, ha permitido estructurar perfiles ideales de cargos, especificando las exigencias mínimas de los requerimientos.

El reclutamiento y la selección de personal es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de las empresas, con un control bien llevado sobre este proceso se abaten problemas futuros, como se ha podido vislumbrar en la provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, en el campo empresarial, tales como: falta de experiencia del nuevo empleado, falta de especificaciones en las labores a desempeñar, mala o injusta determinación de la remuneración de los colaboradores.

(21)

10

CAPITULO II

(22)

MARCO TEÓRICO

2.1

ANTECEDENTES

Se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía reclutamiento y selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Al paso del tiempo se evoluciona hacia un reclutamiento y selección más adecuado, con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los

individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología aplicada1, cuando se empiezan a hacer

las primeras evaluaciones psicométricas2 de los hombres.

La administración de recursos humanos actualmente se ha convertido en una herramienta de vital importancia en el desarrollo y crecimiento de todas las empresas y organizaciones, teniendo claro que estas son una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí, determinará en gran medida el éxito de la organización.

En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos, alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectará el desempeño laboral general.

En base a lo expuesto anteriormente se puede aportar que para las organizaciones resulta indispensable, contar con las personas que posean las características adecuadas, para que puedan contribuir con el logro de metas y objetivos; los errores deben ser reducidos cuando de selección de personal se trata, luego del reclutamiento.

1

La sicología aplicada es todo aquel procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y experiencias proporcionadas por la sicología.

2

La sicotecnia o psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana.

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12

En si el objetivo es captar personal con características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución correcta de las actividades para las que está diseñado el cargo.

Por lo tanto, los procesos de reclutamiento y selección, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. Dado que el mundo organizacional, tanto público como privado se ha dado cuenta de ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo.

En la actualidad existe una gran cantidad de empresas de reclutamiento y selección de personal en el Ecuador, pero cabe destacar en la Región Sur del Ecuador no se han aplicado investigación para cubrir con las necesidades de las empresas públicas y privadas en cuanto al tema de investigación y si las hay, no son conocidas en el medio, de tal modo, esta se constituye la razón por la cual se ha escogido el tema de investigación.

2.2

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Al momento de que las empresas de las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, acepten e integren el asesoramiento externo para los procesos de reclutamiento y selección de personal, cuyo propósito es colaborar con la sociedad para que aumente el desarrollo por medio de la adopción de personal más capacitado, y calificado de acuerdo a los requerimientos necesarios.

Con la planificación de recursos humanos, se determinan cambios que se van a producir en la composición tanto cuantitativa como cualitativa de las empresas, cambios que conllevarán la planificación de la adquisición, desarrollo y/o activación de las competencias necesarias para que las empresas que conforman la región sur del Ecuador, integrada por las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, puedan alcanzar sus objetivos.

“Los proceso de reclutamiento y selección del personal, como herramientas de gestión de recursos humanos para la adquisición de las competencias, parten del análisis minucioso de las necesidades de la organización, y tienen en cuenta los plazos en los que los empleos vacantes

deberán estar cubiertos, de forma que pueda optimizarse todo el proceso”.3

3

(24)

13

Las acciones de reclutamiento y selección de personal, son fases de un proceso muy amplio que comienzan con el análisis de las necesidades de selección, y finaliza con la incorporación del candidato elegido en el puesto de trabajo.

Durante el análisis de las necesidades de selección, los responsables del proceso, deberán tomar una serie de decisiones que marcaran el tipo de reclutamiento a realizar (interno o externo) y las características y fases concretas del proceso de selección.

Fig. 1. Pasos para el proceso de reclutamiento y selección de personal

Por tanto, los procesos y técnicas utilizadas para los procesos de reclutamiento y selección de personal, deberán asegurar que el futuro empleado estará en disposición de desempeñar el trabajo con los niveles adecuados de rendimiento, satisfacción, comodidad y seguridad.

2.2.1

Recursos Humanos

Es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de las organizaciones. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Planificación de

RRHH

Análisis de las

necesidades de

selección

Reclutamiento

Selección

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14

2.2.2

Administración de Recursos Humanos

Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, de esta manera se conquista y se mantienen las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.

2.2.3

Provisión de Recursos Humanos

“Los proceso de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización. Este proceso responde por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer a la

organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento”4.

Para entender sobre este proceso se tiene que tener claro los siguientes conceptos:

2.2.3.1

Descripción de Cargos

Se refiere al proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás que existen en la empresa; básicamente consiste en hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que

comprende.5

1. Nombre del Cargo

2. Posición del cargo en el organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión,

comunicaciones colaterales)

3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, esporádicas)

4 CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Mc Graw Hill, Santafé de Bogotá, 2000 , p 178.

(26)

15

2.2.3.2

Análisis de Cargos

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante, en base a esto será posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos. El paso previo a cualquier acción de reclutamiento y selección es conocer el contenido y condiciones del puesto de trabajo que es preciso cubrir.6

El análisis de puestos permite establecer el perfil de exigencias que suelen incluir las siguientes informaciones:

Fig2. Informaciones del perfil de exigencias del puesto de trabajo

6

CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Mc Graw Hill, Santafé de Bogotá, 2000, pp 333.

COMPETENCIAS

Genéricas Técnicas

FORMACIÓN

EXPERIENCIA LABORAL

OTRAS EXIGENCIAS

LABORAL Perfil de

exigencias del puesto

Entorno Organizacional Entorno Social

Formación Académica

(27)

16

2.2.4

Empleos de la Descripción y Análisis de Cargos

Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información proporcionada en la descripción y análisis de cargos, es decir, estos son la representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización.

Los objetivos de la descripción y análisis de cargos son: Ayudar al reclutamiento

Ayudar a la selección de personas Brindar material para entrenamiento

Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos. Evaluar el desempeño

Servir de base para programas de higiene y seguridad Guiar al gerente.

2.2.5

La Planificación de Recursos Humanos

Es un proceso continuo y permanente respecto de los recursos humanos necesarios para dotar a la empresa de personal calificado, en un periodo determinado, este proceso debe anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro y hacia afuera de una organización, por lo tanto el propósito es utilizar los recursos con efectividad y contar con el número requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.

2.2.5.1

Los Factores o Causas que Inciden en la Planificación de Recursos

Humanos

2.2.5.1.1 Causas Externas:

1. Factores económicos: Si existe demanda se necesita más gente, si existe recesión

despido de gente. A mayor capacidad económica, mayor crecimiento de la empresa.

2. Elemento social: Necesidades de la gente, existe demanda se necesita Recursos

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17

3. Políticas y Leyes: Políticas de recesión que implican inestabilidad o estabilidad.

4. Cambios Tecnológicos: Pueden generar reducción de recursos humanos en la parte de

cualidades, el personal deberá ser idóneo para que cumpla con las exigencias, que sepan manejar los equipos.

5. Competencia: La tendencia generalista es de preparar al recurso humano, pero la

diferencia es la calidad para poder ser competitivo.

6. Condiciones de Oferta (puestos) y Demanda (aspirantes – candidatos) : En el medio prevalece la demanda, hay exceso de profesionales en unos casos, en otros existe carencia.

2.2.5.1.2 Causas Internas

1. Planes estratégicos: Objetivos a largo plazo son favorables por la estabilidad que generan.

2. Presupuesto: Cuando existe más presupuesto el área administrativa se administra de

mejor manera y viceversa.

3. Volumen de Producción: (ventas – pronósticos) Mayor demanda se necesita más gente,

se abren sucursales, etc. y viceversa.

4. Nuevas Operaciones: (líneas y productos) Estarán en función de la demanda lo que la gente requiera ya sea nuevos servicios; por lo tanto más recursos.

5. Reorganización y Diseño de Puestos: Esto se refiere a las alianzas estratégicas con la finalidad de captar más segmentos del mercado, pero en ciertas ocasiones ha dado resultado en otras no.

2.2.5.1.3 Fuerza de Trabajo

1. Jubilaciones: Mecanismos para que salga la gente vieja e ingresa gente nueva.

2. Renuncias: Cuando la organización no ha cumplido con las expectativas. Mayores

(29)

18

personal, reclutamiento, capacitación, etc. que implican costos por ejemplo una causa de renuncias es el factor económico.

3. Despidos: No son voluntarios.

4. Muerte: En este caso se debe prever quien va a reemplazar de acuerdo a la naturaleza de

trabajo.

5. Licencias: Por ejemplo vacaciones, maternidad, enfermedad, etc. esto se puede prever pero implica costo para la empresa, ya que la gente nueva tiene que adaptarse.

2.2.6

Reclutamiento de Recursos Humanos

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de trabajo de una organización, este se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, de esta manera se obtiene un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

A través del reclutamiento, las organizaciones comunican a determinados candidatos, la oferta de oportunidades de empleo, por lo tanto el reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.

2.2.6.1

Mercado Laboral

“Se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas. Está compuesto de la oferta de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones, toda organización en la medida que ofrece oportunidades de trabajo, es parte integral del mercado laboral. Este

mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios”7.

7

(30)

19

Fig. 3 Mercado Laboral

Predomina la oferta en el mercado laboral

Predomina la demanda en el mercado laboral Comportamiento organizaciones Comportamiento de personas (candidatos)

Las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda Fuerza laboral constituye un recurso escaso y difícil.

Las personas son

insuficientes para llenar sus vacantes.

Las oportunidades de trabajo son menores que la demanda. Fuerza laboral constituye un recurso fácil y abundante. Las personas se disputan los

empleos en el mercado.

Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo. Las personas pueden escoger y seleccionar las organizaciones que ofrezcan las mejores oportunidades y los mejores salarios.

Buenas oportunidades en el mercado por lo tanto los

empleados se mantienen

estimulados y dejan su empleo para intentar conseguir nuevas oportunidades.

Escasez de oportunidades de empleo en el mercado laboral. Los candidatos compiten entre sí para conseguir las pocas

vacantes y surgir, con

propuestas salariales bajas, con

cargos inferiores a sus

calificaciones.

No existen buenas

oportunidades en el mercado

laboral por lo tanto los

empleados evitan crear

conflictos en sus empleos, se

vuelven más disciplinados,

(31)

20

Crecimiento económico

Fig. 4. Factores que condicionan el mercado laboral.

2.2.6.2

Mercado de Recursos Humanos

“El mercado de recursos humanos puede estar total o parcialmente contenido en el mercado laboral. El mercado de recursos humanos es el conjunto de candidatos al empleo, es decir, es el conjunto de personas dispuestas a trabajar o que están trabajando, pero quieren buscar otro empleo”.8

2.2.7

Fases del Reclutamiento

Fase 1: Investigación interna: Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos, a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de los recursos humanos. Este censo interno no debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de personal y cuáles son sus perfiles y las características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer.9

8

ROMERO María, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Editorial UTPL, Loja, 2005, pp 31.

9

CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Mc Graw Hill, Santafé de Bogotá, 2000, pp 210

ESCALA DE EMPLEO INTENSIDAD DE EMPLEO

Naturaleza y calidad de los puestos de trabajo

(32)

21

Fase 2: Investigación externa.- Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: La segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento.10

La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse según los intereses de la organización.

El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una dirección precisa. El problema fundamental de la organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento.

Es un problema de localización: ¿Dónde buscar los candidatos pretendidos? o en otros términos, ¿Dónde se encuentran los candidatos que se trata de atraer? De ahí la necesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que serán los manantiales de los candidatos capaces de cumplir los requisitos exigencias de la organización.

Entre las fuentes de reclutamiento están:

 Consulta a bases de datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros

reclutamientos.

 Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

 Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.

 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles. Directorios

Académicos.

 Centros de integración empresa-universidad.

 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

10

(33)

22

 Colegios profesionales.

 Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de

cooperación mutua.

 Viajes para reclutamiento en otras ciudades.

 Anuncios en periódicos y en revistas.

 INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el

"sitio WEB".

Fase 3: Proceso de reclutamiento.- El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Este proceso es el responsable de la selección, contratación y promoción de candidatos suficientes que en principio parecen reunir las competencias exigidas por el puesto, de forma que posteriormente, puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización. En ocasiones un anuncio en la prensa puede proporcionar muchas candidaturas; sin embargo, después de llevar a cabo la preselección de los curriculum se puede encontrar que ninguno de los candidatos reúnan los requerimientos mínimos del puesto. En este caso el número de candidaturas habrá sido muy alto pero no se habrán conseguido los resultados esperados. Lo más probable en este caso, es que el error haya estado en la elección de la fuente de reclutamiento (El periódico).

Por tanto, una fuente de reclutamiento, no es mejor o peor sólo en función del número de candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, está modulado por otro cualitativo, que los candidatos posean la calificación exigida por el puesto.

(34)

23

2.2.8

Proceso de Reclutamiento

Se produce cuando los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición mediante una descripción de cargos de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

2.2.9

Entorno de Reclutamiento

Se refiere al entorno en el cual tienen que moverse los reclutadores. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Políticas de la compañía.

Planes de recursos humanos. Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

2.2.10

Formas de Solicitud de Empleo

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva, contienen:

(35)

24

Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato, la forma en cómo ha cumplido con unas y ha adquirido las otras.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato de sus empleos anteriores.

Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba. (90 días).

2.2.11

Medios de Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de RRHH exploradas por los mecanismos de reclutamiento. El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus

necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento11. Los dos medios de reclutamiento

son: El Interno y el Externo.

11

(36)

25

2.2.11.1

Reclutamiento interno.- Se presenta cuando, determinada vacante, de la empresa intenta ser llenada mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

 Transferencia de personal

 Ascensos de Personal

 Transferencias con ascensos de personal

 Programas de desarrollo de personal

 Planes de Carrera

2.2.11.2

Reclutamiento externo.- Se da cuando se opera con candidatos que no pertenecen a

la organización; cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar uno o más de fuentes ya mencionadas anteriormente.

2.2.12

Selección de Personal

Es el proceso sistemático a través del cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.12

En un sentido más amplio la selección se radica en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

 Adecuación del hombre al cargo.

 Eficiencia del hombre en el cargo.

12

(37)

26

En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnóstico, sino también - en especial – pronostico respecto de esas dos variables.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado con la finalidad de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.

La meta de la selección es aumentar los aciertos al máximo, así como evitar los errores. La selección pasa a configurarse básicamente como un proceso de comparación y decisión.

2.2.13

Selección como Proceso de Comparación

“El concepto de selección se lo puede formular también como una comparación entre dos variables: los requisitos del cargo que debe llenarse (x) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlos (y) la primera variable se la obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando:

X>Y

XY

Y >X

La selección permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir aquellos resultados que se aproximen al nivel ideal de calificación”13.

13

ROMERO María, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Editorial UTPL, Loja, 2005, pp 36. El candidato no satisface condiciones ideales

para ocupar determinado cargo

El candidato reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo

El candidato reúne más de las condiciones exigidas para el cargo.

Está

superdotado para el cargo.

(38)

27

2.2.14

Selección como Proceso de Decisión y Elección

Si se da el caso que, a través de la selección como proceso de comparación, varios de los candidatos reúne las condiciones aproximadamente equivalentes para ocupar el cargo vacante, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante, así la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y función de staff (órgano especializado).14

2.2.15

Modelo de Admisión Forzosa, Selección y Clasificación de Candidatos

Con frecuencia, los órganos se enfrentan al problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos, para determinar la resolución que se debe tomar se distinguen tres modelos de decisión sobre candidatos, estos son: admisión forzosa, selección de candidatos y clasificación de candidatos.

El modelo de clasificación de candidatos es superior a los modelos de admisión forzosa y de selección, pues aprovecha mejor los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia del proceso de selección al incluir la totalidad de los cargos vacantes y proporciona reducción de los costos operacionales.15

2.2.16

Identificación de las Características Personales del Candidato

Un enfoque socio técnico constituye una base importante para identificar las características personales del candidato. Estas características están relacionadas con tres aspectos principales16:

1. Ejecución de la tarea en sí

2. Interdependencia con otras tareas

3. Interdependencia con otras personas.

14

ROMERO María, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Editorial UTPL, Loja, 2005, pp 36.

15

ROMERO María, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Editorial UTPL, Loja, 2005, pp 37.

16

(39)

28

2.2.17

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

2.2.17.1

Fórmula de la Razón de Selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de vacantes

Número de reclutados

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

2.2.18

Importancia de la Selección de Personal

El proceso de selección de personal es un proceso que está orientado a ocupar puestos de trabajo disponibles en una organización, con aquellos profesionales que resulten más idóneos, calificados y capaces tanto por un tema de capacidades y experiencia en lo laboral, como también de ciertas características psicológicas que estén más cercanas al perfil del cargo requerido.

El sistema de selección de personal es una actividad clave de una organización, siendo importante proporcionar una fuerza laboral adecuada para la misma.

(40)

29

Hoy en día se está poniendo más atención que nunca al proceso de selección. Las personas contratadas después de un filtrado concienzudo con base en especificaciones del puesto muy bien desarrolladas aprenden de buena gana sus valores, son productivas y por lo general se ajustan a su trabajo con un mínimo de dificultad. En consecuencia la persona, la organización y la sociedad como un todo se benefician de un proceso de selección cuidadoso.

Entre otros de los factores que afectan la selección está la escasez de la oferta laboral en los mercados laborales de alta tecnología, una mayor movilidad geográfica entre las parejas que trabajan, y las necesidades cambiantes de personal debido a los ascensos y la rotación de personal. Por lo tanto es importante que se entienda que los objetivos y políticas tienen que estar en relación a la selección de personal.

2.2.19

Objetivos del Sistema de Selección de Personal

2.2.19.1

La selección de personal tiene como objeto principal encontrar al candidato más adecuado para un puesto de trabajo determinado, teniendo en cuenta tanto las necesidades y características de la organización como las del trabajador.

2.2.19.2

Obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten sus solicitudes para

cubrir las vacantes de la organización.

2.2.19.3

Predecir el futuro desempeño de una determinada persona en su puesto de trabajo.

2.2.19.4

Establecer las principales características, ventajas y exigencias que plantea el desarrollo de un Assessment Center como una herramienta de evaluación de competencias inmersas en el proceso de selección de personal.

2.2.20

Principios de Selección de Personal

2.2.20.1

Colocación:

(41)

30

nuevas habilidades, las cuales pueden ser requeridas en otra parte de la organización, o en otra ocupación dentro de la misma.

2.2.20.2

Orientación:

Tradicionalmente se consideraba a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato, no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que las organizaciones se encuentran dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc. y que por ello cumplirán con sus objetivos sociales, si ayudan a resolver los problemas del país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar un candidato es importante orientarlo; es decir, orientarlo hacia otras fuentes de empleo.

Sin embargo en la práctica sucede totalmente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo a que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a estos. Quiera desde luego, la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

2.2.20.3

Ética Profesional

(42)

31

2.2.21

Fases del Proceso de Selección

Al llevar a cabo un proceso de selección de personal en una empresa importante, son los datos cuantitativos y los objetivos, como también los datos cualitativos que se pueden obtener de los candidatos que participen dentro del proceso a ocupar la vacante existente en la organización. Por ello la metodología que se debe seguir, al llevar a cabo la selección de personal es una metodología cuantitativa – cualitativa, apoyándose en informaciones referidos a las siguientes fases:

Fig. 5 Fases del proceso de selección17

17

Fig. tomado de PEREDAM, Santiago y BERROCALB, Francisca.- GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIAS, Impreso en España (s.f), p 176.

Preselección de candidatos

Referencias de los candidatos

Contratación Reconocimiento

médico Toma de decisión

Entrevista

Entrevista con el superior

Las Pruebas

Acogida e Integración Assessment

(43)

32

2.2.21.1

Preselección de Personal.

Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y nivel de calificación de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir y que se especifica en el perfil de funciones del mismo.

Se receptan las carpetas del personal reclutado, y se procede a preseleccionar a los candidatos que cumplen con el perfil requerido. En función de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del currículum, expediente personal cuando el candidato es un empleado de la organización, se clasifica a los candidatos en diversos grupos:

a) Aptos.- Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mínimas exigidas por el puesto a

cubrir.

b) Dudosos.- No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisión. En esta

preselección convienen rechazar solo a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los candidatos disponibles en este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.

c) Rechazados.- Está claro que su nivel de calificación no se adecua a la exigida por el puesto.

Este grupo a su vez se puede subdividir en otros dos:

1. Válidos.- Para todo puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en el archivo de la

empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.

2. No válidos para la organización.

2.2.21.2

Entrevista

(44)

33

directivos. Permite también la comunicación bilateral, donde el candidato recibe información sobre la empresa, y a su vez da información a la misma.

También muestra aspectos negativos en cuanto a la confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador.

2.2.21.3

Pruebas de Idoneidad

Son instrumentos para evaluar la compatibilidad de los aspirantes, y los requerimientos del puesto. Las puntuaciones obtenidas en las pruebas, deben estar en relación con la puntuación obtenida en la entrevista.

Las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende, que la prueba tenga la característica, de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal se agrupan en:

2.2.21.3.1 Psicológicas.- Son pruebas específicamente diseñadas para evaluar características o

rasgos psicológicos de los individuos. En general este tipo de pruebas se agrupan tradicionalmente en función de las características psicológicas que permiten evaluar: inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

Se ha podido comprobar que las bajas correlaciones entre las pruebas y el rendimiento posterior en el puesto de trabajo, en numerosas ocasiones son debidas a problemas de diseño de los estudios de validación, metodológicos e incluso en los propios criterios utilizados.

(45)

34

necesarios de fiabilidad y validez y sean utilizadas por profesionales que conozcan perfectamente cómo aplicarlas e interpretarlas.

2.2.21.3.2 Conocimientos.- Su objetivo es, conocer el nivel de conocimientos de los

candidatos sobre un tema o una área específica, en concreto, se estaría evaluando el componente saber de las competencias.

2.2.21.3.3 Desempeño: Su objetivo es determinar si el candidato posee las competencias

técnicas necesarias para poder desempeñar las funciones y/o procesos exigidos por el trabajo.

2.2.21.4

Referencia de los Candidatos

Cuando ya se tienen los candidatos aptos para el puesto, se acude a esta herramienta para seleccionar a la persona más idónea, esta es la verificación de datos contemplada en la solicitud, así como también los datos de la entrevista, llamar a los antiguos empleadores del candidato, para conocer más acerca de su desempeño laboral y personal, conocer el cargo que desempeñaba, las funciones que realizaba y el nivel de desempeño que tenía.

Las referencias se comprueban antes del empleo por dos razones: Para constatar la veracidad de los datos que el solicitante presenta previamente y para descubrir si existe información errónea en los antecedentes.

2.2.21.5

Assessment Center (Pruebas o Entrevistas de Evaluación Situacional)

“El A.C. es un proceso estandarizado de evaluación de competencias, realizado a partir de la utilización de varias técnicas y evaluadores, y en la que los juicios están basados, en parte, en situaciones de simulación”18

.

Estas diversas técnicas y herramientas en selección tiene como objeto evitar posibles errores en la elección del candidato más adecuado, por eso no se debe tomar una decisión a partir de los resultados de una única prueba, de manera que cada competencia sea evaluada al menos por dos

18

(46)

35

tipos de técnicas o herramientas diferentes, con el fin de contrastar la información y poder asegurar que el candidato posee o no la competencia en el nivel requerido.

Dentro de las diversas técnicas que utiliza este proceso pueden ser:

Cuestionarios de personalidad

Ejercicios de gestión

Role – Plays

Dinámicas de grupos

Bussiness game

Entrevistas personales

etc,

Para realizar estas actividades se necesita realizar las tres actividades siguientes:

1. Actividades de contacto inicial: estas actividades están orientadas a romper el hielo

entre los participantes y minimizar las competencias entre ellos.

2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observación “uno a uno” de

los participantes, y medir el desenvolvimiento de la persona ante el resto del grupo.

3. Actividades en grupo: se evalúa en detalle el comportamiento y la adopción de roles

de las personas en el grupo.

El fin del proceso termina con la entrega de los informes de los observadores y su discusión.

Este sistema tiene algunas ventajas como las siguientes:

Alta confiabilidad y validez en el proceso

Alto nivel de objetividad en los resultados

(47)

36

Se cuenta con el personal entrenado y calificado para desarrollar el papel observador – evaluador.

La observación es una herramienta que los evaluadores deben manejar correctamente.

Los comportamientos son evaluados sistemáticamente, por los evaluadores y consignados en un informe individual.

Ayuda como selectores a predecir conductas de los aplicantes.

Ayuda con indicadores de gestión a ser evaluados a futuro.

Ayuda a definir aspectos críticos de desarrollo y desempeño de los futuros colaboradores.

Ayuda a medir no solo la capacidad actual del postulante sino también mide el potencial del aplicante.

Permite identificar al mejor candidato, detectar sus fortalezas y oportunidades de mejora

Ayuda a identificar las necesidades de aplicación.

El candidato seleccionado se ajusta mucho más al perfil buscado

Las desventajas de este proceso es su coste, ya que en él se emplean elevados activos personales (observadores), que además han tenido que ser formados y entrenados para poder evaluar utilizando el método.

2.2.21.6

La Entrevista con el Superior Inmediato

(48)

37

2.2.21.6.1 Tipos de Entrevistas:

2.2.21.6.1.1 Entrevistas no estructuradas, permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.

2.2.21.6.1.2 Entrevistas estructuradas, se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico

2.2.21.6.1.3 Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

2.2.21.6.1.4 Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera que la resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.

2.2.21.6.1.5 Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

2.2.21.6.2 El Proceso de Entrevista

2.2.21.6.2.1 Preparación del Entrevistador

(49)

38

2.2.21.6.2.2 Creación de un Ambiente de Confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.

2.2.21.6.2.3 Intercambio de Información

Se basa en una conversación. Con el fin de establecer confianza y adquirir información del solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Este proceso permite comunicación de dos sentidos de manera que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

2.2.21.6.2.4 Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor.

2.2.21.6.2.5 Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

2.2.21.6.2.6 Informe de la Entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con el objeto de no omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro, tangible y concreto, para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.

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