UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA DE ALIMENTOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN PARA LA PLANTA PROCESADORA DE
PULPAS DE FRUTA PROFRUTEC S.A EN LA CIUDAD DE
QUITO, 2011
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO INGENIERO DE ALIMENTOS
FELIPE VELASTEGUÍ RUÍZ
DIRECTOR: ING. JORGE VITERI MOYA PhD.
DECLARACIÓN
Yo FELIPE VELASTEGUÍ RUIZ, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Diseño de un sistema de planificación y control de la producción para la planta procesadora de pulpas de fruta PROFRUTEC S.A en la ciudad de Quito, 2011”, que, para aspirar al título de Ingeniero de Alimentos fue desarrollado por Felipe Velasteguí Ruiz, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
Ing. Jorge Viteri Moya PhD. DIRECTOR DEL TRABAJO
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional y personal.
A mis padres Martha y Leonardo, por ser los pilares más importantes y por demostrarme siempre su amor, paciencia y apoyo incondicional aun en situaciones muy difíciles, momentos buenos, malos brindándome su tiempo y su infinito amor por verme feliz los amo con todo mi corazón.
Gracias padres maravillosos. A mi hermano Sebastián por todo su infinito amor, demostrado su paciencia y su sabiduría para saber entenderme y comprenderme en todo momento mi ejemplo de superación como persona y como profesional, te amo hermano querido. Tu sabiduría y enseñanzas me llevaron al sitio donde hoy estoy.
A mi enamorada María Belén gracias por todo tu apoyo, amor incondicional y tus palabras ya sean de reclamo o de aliento me han dado la fuerza y valor para enfrentarme a la vida.
A mi amada abuelita Estelita que sé que desde el cielo siempre me estará cuidando y protegiéndome como lo hizo en su paso por la tierra. A todos ustedes gracias que sin ustedes esto no se hubiese hecho realidad.
AGRADECIMIENTO
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN ... xi
ABSTRACT ... xii
1. INTRODUCCIÓN ... 1
2. MARCO TEÓRICO ... 3
2. MARCO TEÓRICO ... 3
2.1 LA PRODUCCIÓN ... 3
2.1.1 DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN ... 3
2.1.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN ... 3
2.1.3 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ... 3
2.2 CÁLCULOS DE LA PRODUCCIÓN ... 4
2.3 PRONÓSTICOS ... 4
2.3.1 INTRODUCCIÓN A LOS PRONÓSTICOS ... 4
2.3.2 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS ... 6
2.3.3 TIPOS DE PRONÓSTICOS ... 6
2.3.3.1 Regresión lineal simple ... 6
2.4 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ... 7
ii PÁGINA 2.4.2 ETAPAS PARA ESTABLECER EL PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN ... 9
2.4.2.1 Definir política de producción ... 9
2.4.2.2 Horizonte de planeación... 9
2.4.2.3 Método para pronosticar ... 9
2.4.2.4 Escoger la unidad agregada de producción adecuada. ... 10
2.4.2.5 Determinar costos de planeación agregada ... 10
2.4.2.6 Emplear método adecuado de planificación ... 10
2.4.3 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA... 10
2.4.4 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ... 11
2.4.5 NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA ... 12
2.4.6 METODOLOGÍA PARA ANALIZAR LA PLANIFICACIÓN .. 14
2.4.6.1 Método de planificación de la producción ... 14
2.4.7 ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA ... 14
2.4.7.1 Estrategia de nivelación ... 14
2.4.7.2 Estrategia de estacionaria o mixta ... 14
2.4.7.3 Estrategia por persecución ... 15
2.4.8 OPCIONES DE CAPACIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA ... 15
2.4.8.1 Niveles de inventario ... 15
2.4.8.2 Contratación y despido de personal ... 15
2.4.8.3 Horas extras ... 16
2.4.8.4 Subcontratar ... 16
2.4.8.5 Tiempo parcial ... 16
2.4.9 TIPOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA ... 17
iii PÁGINA
2.4.9.2 Métodos matemáticos para la planificación ... 18
2.4.9.3 Comparación de los métodos de planificación agregada ... 19
2.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN... 21
2.5.1 CONTROL DE AVANCE DE LA PRODUCCIÓN Y LOS RENDIMIENTOS ... 21
2.5.2 RENDIMIENTO DE MAQUINÁRIA ... 22
2.5.3 RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA ... 22
2.5.4 PÉRDIDAS DE MATERIAS PRIMAS ... 24
2.5.5 CONSUMO DE ENERGÍA ... 25
2.5.6 CONTROL DEL PROGRESO DE LA PRODUCCIÓN ... 25
2.5.7 CONTROL DE RENDIMIENTOS ... 26
2.5.8 TIPOS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN ... 27
2.5.9 DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN ... 28
2.6 PROCESOS ... 28
2.6.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ... 28
2.6.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO ... 29
2.6.3 INDICADORES DE DESEMPEÑO ... 30
2.6.3.1 Rapidez en el desarrollo del proceso ... 30
2.6.3.2 Matriz FODA ... 31
2.6.4 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS... 31
2.6.5 ATRIBUTOS DE UN PROCESO ... 33
2.6.6 TIPOS DE PROCESOS... 33
2.7 PLANIFICACIÓN DE PROCESOS ... 34
2.7.1 PLANEAR ... 35
2.7.2 HACER ... 35
2.7.3 VERIFICAR ... 35
2.7.4 ACTUAR ... 36
iv PÁGINA
2.8.1 DEFINICIÓN DE LAS PULPAS DE FRUTA ... 36
2.8.2 FRUTAS DE LAS QUE SE PUEDE OBTENER PULPA DE FRUTA ... 37
2.8.3 PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE PULPAS DE FRUTA... 37
2.8.3.1 Recepción de materia prima ... 37
2.8.3.2 Prelavado de fruta ... 37
2.8.3.3 Selección ... 38
2.8.3.4 Lavado ... 38
2.8.3.5 Escaldado ... 38
2.8.3.6 Despulpado ... 38
2.8.3.7 Refinado ... 39
2.8.3.8 Inspección y ensayo (control de calidad) ... 39
2.8.3.9 Empaque y embalaje ... 39
2.8.3.10 Empacado ... 39
2.8.3.11 Almacenamiento ... 40
2.8.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS PULPAS DE FRUTA ... 40
2.8.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ELABORACIÓN DE PULPA ... 41
2.8.6 USOS DE LAS PULPAS DE FRUTA ... 42
2.8.7 EQUIPO Y MAQUINARIA ... 43
2.8.8 CONSERVACIÓN DE PULPAS DE FRUTA ... 44
2.8.8.1 Envasado en caliente. ... 44
2.8.8.2 Envasado aséptico ... 45
2.8.8.3 Preservación con agentes químicos ... 45
v PÁGINA
3. METODOLOGÍA ... 46
3.1 EMPRESA ... 47
3.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ... 47
3.3 MISIÓN ... 47
3.4 VISIÓN ... 48
3.5 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ... 48
3.6 POLÍTICA DE CALIDAD ... 49
3.7 LA EMPRESA EN LA ACTUALIDAD ... 49
3.8 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ... 50
3.9 PRODUCTOS DE LA EMPRESA ... 50
3.10 PROCESOS DE LA EMPRESA ... 51
3.10.1 SELECCIÓN ... 53
3.10.1.1 Recepción... 53
3.10.1.2 Pesado ... 53
3.10.1.3 Selección ... 53
3.10.1.4 Clasificación ... 53
3.10.1.5 Lavado ... 54
3.10.1.6 Desinfección ... 54
3.10.2 ELABORACIÓN ... 54
3.10.2.1 Pelado ... 54
3.10.2.2 Cortado ... 55
3.10.2.3 Despulpado ... 55
vi PÁGINA
3.10.2.5 Homogenizado ... 55
3.10.2.6 Control de calidad ... 55
3.10.3 CONSERVACIÓN ... 56
3.10.3.1 Empacado ... 56
3.10.3.2 Congelado ... 56
3.10.3.3 Esterilizado ... 56
3.11 RECURSOS DE PRODUCCIÓN ... 57
3.11.1 RECURSOS MATERIALES ... 57
3.11.2 RECURSOS HUMANOS ... 58
3.11.3 MATERIAS PRIMAS ... 61
3.11.4 PROVEEDORES ... 61
3.11.5 CLIENTES ... 61
3.12 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ACTUAL ... 62
3.13 DISEÑO DE SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN ... 62
3.13.1 CAPACIDAD NOMINAL ... 63
3.13.2 CAPACIDAD REAL ... 63
3.13.3 PRONOSTICO DE VENTAS ... 63
3.13.4 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ... 63
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 68
4.1 PROCEDIMIENTOS DE PLANTA ... 68
4.2 ANÁLISIS DE RECURSOS DE PRODUCCIÓN ... 68
4.2.1 CAPACIDAD DE MANO DE OBRA ... 68
4.2.2 COSTO DE LA MANO DE OBRA ... 70
vii PÁGINA
4.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE USOS DE MAQUINARIA ... 71
4.3.1 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE MAQUINARIA ... 73
4.4 ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ... 75
4.4.1 HISTÓRICO DE VENTAS ... 75
4.4.2 PROYECCIÓN EN VENTAS ... 76
4.5 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ... 78
4.6 CONTROL DE PRODUCCIÓN ... 82
4.6.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ... 82
4.6.2 ELABORACIÓN DE REPORTES DE TRABAJO ... 83
4.6.3 ANÁLISIS DEL CUADRO CONTROL DE PRODUCCIÓN . 84 4.6.4 CONTROL DE MATERIAS PRIMAS ... 84
4.7 CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO ... 84
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 76
5.1 CONCLUSIONES ... 85
5.2 RECOMENDACIONES ... 85
BIBLIOGRAFÍA ... 87
viii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Tipos de pronósticos... 6
Tabla 2. Control de planificación ... 12
Tabla 3. Comparación de los métodos de planificación ... 20
Tabla 4. Sistemas de gestión para control cuantitativo del progreso de la producción... 21
Tabla 5. Rendimiento de mano de obra ... 23
Tabla 6. Producción de la mano de obra ... 23
Tabla 7. Consumo de energía ... 25
Tabla 8. Tipos de proceso ... 34
Tabla 9. Descripción equipos y maquinarias dentro de una planta procesadora de pulpas ... 43
Tabla 10. Descripción de maquinaría ... 57
Tabla 11. Capacidad de mano de obra. ... 68
Tabla 12. Mano de obra ... 69
Tabla 13. Producción de mano de obra ... 69
Tabla 14. Costo de mano de obra ... 70
Tabla 15. Especificaciones de productos. ... 71
Tabla 16. Capacidad de producción ... 72
Tabla 17. Capacidad de producción de maquinaria ... 73
Tabla 18. Capacidad actual de producción de maquinaria ... 74
Tabla 19. Capacidad de producción ... 74
Tabla 20. Histórico de ventas ... 76
Tabla 21. Proyección en ventas ... 77
Tabla 22. Planificación de las producciones mes a mes ... 79
Tabla 23. Control de la producción. ... 82
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Pronósticos campos de acción de los pronósticos ... 5
Figura 2. Usos de los pronósticos ... 5
Figura 3. Áreas de acción de la planificación agregada ... 13
Figura 4. Control de rendimientos ... 26
Figura 5. Ejecución de un proceso ... 29
Figura 6. Esquema elaboración pulpa de fruta ... 41
Figura 7. Localización planta Profrutec ... 48
Figura 8. Organigrama estructural de la empresa ... 59
Figura 9. Organigrama funcional de la empresa ... 60
Figura 10. Sabores pulpas Profrutec ... 50
Figura 11. Procesos operativos Profrutec ... 52
Figura 12. Proyección kg pulpa mensual ... 77
Figura 13. Capacidad de producción ... 75
Figura 14. Recepción materia prima ... 100
Figura 15. Selección fruta ... 100
Figura 16. Cortado de fruta ... 101
Figura 17. Despulpado de la fruta ... 101
Figura 18. Homogenizado ... 102
Figura 19. Llenado ... 102
Figura 20. Empacado y sellado ... 103
x
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo 1. Procedimiento elaboración pulpa por despulpado ... 90
Anexo 2. Procedimiento elaboración de pulpa por escaldado ... 92
Anexo 3. Procedimiento elaboración de pulpa de zumo ... 94
Anexo 4. Reporte de trabajo (rp-tr-01) ... 96
Anexo 5. Materias primas ... 96
Anexo 6. El control de grados de dulzor del producto o grados BRIX. ... 97
Anexo 7. Control de temperaturas del producto envasado (AC-TM-03) ... 98
Anexo 8. Control de estado de madurez del producto (AC-MD-01) ... 99
xi
RESUMEN
xii
ABSTRACT
1
1. INTRODUCCIÓN
2 Se diseñó un sistema de planificación y control de la producción esto involucra a todas las áreas que están vinculadas directamente con la
producción de la empresa “PROFRUTEC S.A” las cuales son: Ventas,
producción, control de calidad, bodegas (materia prima y producto terminado), despacho y distribución, para tener coordinación y apoyo de todas las áreas para reducir costos de producción a provocados por la alta cantidad de mermas.
Objetivo General:
Diseñar un sistema de planificación y control de la producción que permita controlar los recursos que intervienen en el proceso productivo, con el fin de brindar un desempeño eficaz, eficiente y efectivo a la empresa “PROFRUTEC S.A”.
Objetivos Específicos:
Identificar las características del proceso productivo.
Diagnosticar los recursos que intervienen en la producción de la
empresa.
Analizar el sistema actual de planificación y control de la producción.
3
2.
MARCO TEÓRICO
2.1 LA PRODUCCIÓN
2.1.1 DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN
Se entiende como producción a la transformación de un bien-producto o servicio. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. La producción no está asociada únicamente a la fabricación de productos sino con diferentes actividades más, por lo tanto se puede hablar de producción de bienes de servicios y bienes materiales. En economía es la administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios (Adler, 2004).
2.1.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
A una empresa se la considera un sistema de producción, se lo puede analizar en dos aspectos: su concepto y su administración operativa. Estos dos aspectos comprenden las dos fases principales de su puesta en marcha (Adler, 2004).
2.1.3 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
4 financieros de la empresa, todos estos factores son necesarios para que el sistema evolucione. El desarrollo de investigar el sistema arrojo la diferencia entre el progreso y el estancamiento de la producción. Esta fase de concepción del sistema tiene consecuencias directas e indirectas en la administración de las operaciones (Hanke & Dean, 2006).
2.2 CÁLCULOS DE LA PRODUCCIÓN
Según Cuatrecasas, (2011) para calcular la producción de una empresa se deben tener en consideración los siguientes elementos:
Los materiales y productos adquiridos para llevar a cabo la
producción
Pronosticar las ventas y la producción de la empresa.
Calcular los requisitos materiales, equipo y personal para cumplir con
los requisitos del pronóstico del producto.
Proyectarlo en un horizonte de planificación.
2.3 PRONÓSTICOS
2.3.1 INTRODUCCIÓN A LOS PRONÓSTICOS
5 En la Figura 1 se puede observar las áreas en la cuales se debe realizar pronósticos para obtener mejores resultados
Necesidades de pronosticar:
Entorno altamente incierto.
La intuición no necesariamente da los mejores resultados.
Mejorar la planeación.
Competitividad y cambio.
Figura 1. Pronósticos campos de acción de los pronósticos (Hanke & Dean, 2006)
Como indica la Figura 2 los pronósticos pueden ser usados para prevenir y predecir.
6 2.3.2 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS
Formulación del problema y recopilación de datos.
Reducción o condensación de datos.
Construcción del modelo.
Aplicación del modelo.
Evaluación del pronóstico.
2.3.3 TIPOS DE PRONÓSTICOS
Los pronósticos se dividen según el plazo, entorno y su procedimiento a emplear como muestra la Tabla 1.
Tabla 1. Tipos de pronósticos
(Hanke & Dean, 2006)
2.3.3.1 Regresión lineal simple
7 Primero debemos graficar los datos para ver si se presentan en forma lineal o al menos una parte de los datos son lineales (Hanke & Dean, 2006).
La línea de regresión lineal tiene la siguiente forma:
𝐲 = 𝐚 + 𝐛𝐱 [1]
Dónde:
y = valor de la variable dependiente que estamos resolviendo
a = intersección Y b= pendiente
x= variable independiente. (En análisis de series de tiempo, X representa las unidades de tiempo).
2.4 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.4.1 DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
8 La finalidad de la planificación global es evaluar el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de producción de un periodo. El principal objetivo es satisfacer, al más bajo costo posible, las previsiones de demanda de este periodo (Flores, 2009).
La planificación está sujeta a restricciones internas y externas. La política de la empresa en materia de mano de obra, horas suplementarias, almacenamiento y nivel de servicio a la clientela constituyen las restricciones internas. Las restricciones externas provienen de las condiciones tecnológicas las cuales limitan la capacidad técnica de producción y de la situación económica y de la competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda (Flores, 2009).
La planificación agregada (también conocida como programación agregada), consiste en diferentes niveles de agregación donde se determinar la cantidad que se producirá y cuando se producirá en un futuro a medio plazo, generalmente entre 3 y 18 meses, los principales datos de una planificación agregada serán los pronósticos establecidos (De la Puente, 2006).
La planificación tiene como objetivo establecer cantidades y valores claros de que es lo que se va utilizar en cierto periodo de planificación para maximizar los costos y tener claros los recursos con los que cuenta la empresa para ese periodo de producción (Alfalla, García, & Garrido, 2008)
9 2.4.2 ETAPAS PARA ESTABLECER EL PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN
2.4.2.1 Definir política de producción
La política de producción de la empresa, equipara la demanda de producción con la producción y la capacidad ideal de producción dentro de la planta, tomando en cuenta factores que intervienen dentro de la producción como: la Mano de obra, materia prima, maquinaria, horas de trabajo, ordenes de producción, clientes satisfechos, y rapidez en despachos de pedidos. Todos esto factores que interviene de una u otra forma son los que vamos a evaluar en el proceso de planificación y control de la producción (Gonzáles, 2006).
2.4.2.2 Horizonte de planeación
El horizonte de planeación a ser utilizado va ser a mediano plazo en 1 año, con proyecciones de demanda de acuerdo a datos directamente de la gerencia de la empresa (Gaither & Fraizer, 2000).
2.4.2.3 Método para pronosticar
10 2.4.2.4 Escoger la unidad agregada de producción adecuada.
Unidad de medida con la cual se va a trabajar en la planeación agregada de la producción, esta unidad debe ser unificada en base al producto que se fabrica dentro de la empresa (Gaither & Fraizer, 2000).
2.4.2.5 Determinar costos de planeación agregada
Determinar los costos más importantes (costos fijos y variables en los cuales están costos de producción, mano de obra, costos por subcontratación e inventarios) (Gaither & Fraizer, 2000).
2.4.2.6 Emplear método adecuado de planificación
Escoger el método adecuado de planificación el cual permita planificar y controlar la producción beneficiando a la empresa y al consumidor (Gaither & Fraizer, 2000).
2.4.3 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
Según Ramón (2006) los elementos de la planificación agregada son:
Una unidad lógica global para medir las ventas y la producción
de la empresa.
Una proyección de la demanda para un periodo de
planificación razonable a medio plazo.
11
Un modelo que combine proyecciones y costos, de manera que
puedan tomarse decisiones de planificación para el periodo planificado.
2.4.4 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Las proyecciones de la demanda se pueden hacer a corto, medio y largo plazo. En la Tabla 2 se indica los diferentes plazos y quienes son sus responsables a ejecutar, las proyecciones a largo plazo ayudan a tratar problemas de capacidad y estrategia, y son responsabilidad de las gerencias de empresas. La gerencia debe establecer lineamientos en base a la política a seguir, como la localización y expansión de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, la financiación de la investigación y las inversiones a realizar en un periodo de varios años (Gaither & Fraizer, 2000).
Las decisiones de planificación resuelven en un porcentaje el problema de igualar la producción a demandas fluctuantes. Estos planes tienen que ser coherentes con la estrategia a largo plazo, a su vez la estrategia trabajar con los recursos asignados (Gaither & Fraizer, 2000).
La planificación a medio plazo (intermedia) se lleva a cabo con el desarrollo de un plan agregado de producción, la planificación a corto plazo se puede extender hasta un periodo de un año, pero normalmente es inferior a 3 meses (Gaither & Fraizer, 2000).
12 Tabla 2. Control de planificación
RESPONSABILIDAD TAREAS DE PLANIFICACIÓN Y HORIZONTE
ALTA DIRECCIÓN
Planes a largo plazo
(Más de un año) I+D
Planes de nuevos productos Inversiones
Localización/expansión de instalaciones
DIRECTORES DE PRODUCCIÓN
Planes a medio plazo
(3-18 meses)
Planificación de ventas
Planificación y presupuesto de producción Establecimiento de los niveles de mano de obra, inventario y subcontratación.
Análisis de planes operativos
DIRECTORES DE OPERACIONES, SUPERVISORES
Planes a corto plazo
(hasta 3 meses) Asignación de trabajos
Lanzamiento de órdenes de producción/compra
Programación de los trabajos Horas extras
Ayuda a tiempo parcial
(Heizer & Barry, 2003)
2.4.5 NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
13 La planificación agregada es parte de un sistema mayor de planificación de la producción. Como lo indica la Figura 3. En consecuencia, es muy útil entender las relaciones entre plan y diferentes factores internos y externos (Groover, 1997)
En un entorno de fabricación, el proceso de descomponer el plan agregado en un mayor detalle se denomina desagregación, la desagregación genera un plan (programa) maestro de producción (PMP), que es un input para los sistemas de planificación de las necesidades materiales (MRP), que determinan la adquisición o producción de las piezas o componentes necesarios para hacer el producto final, los programas detallados de trabajo para los operarios y la programación de prioridades para los productos constituyen la etapa final del sistema de planificación de la producción (Tawfik, 2008).
14 2.4.6 METODOLOGÍA PARA ANALIZAR LA PLANIFICACIÓN
2.4.6.1 Método de planificación de la producción
Según Ramón (2006) existen diversos métodos para planificar la producción en donde constan de 4 pasos básicos:
1. Observación de los métodos de trabajo
2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.
3. Capacitación y educación de los trabajadores en el nuevo método. 4. Retroalimentación constante.
2.4.7 ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA
2.4.7.1 Estrategia de nivelación
Consiste en nivelar el ritmo de producción para todos los periodos de la producción agregada (Alfalla et al, 2008).
2.4.7.2 Estrategia de estacionaria o mixta
15 2.4.7.3 Estrategia por persecución
Nos permite buscar siempre el nivel de producción óptimo para cubrir la demanda proyectada la cual implica una búsqueda de eliminación de inventarios (inventarios a cero) (Alfalla, et. al 2008).
2.4.8 OPCIONES DE CAPACIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
Las opciones básicas sobre capacidad (producción) que puede tomar una empresa son las siguientes:
2.4.8.1 Niveles de inventario
Se puede aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa los costos asociados con el almacenamiento, seguros, manutención, Por otro lado, la empresa entra en un periodo de demanda creciente, la rotura de stock puede provocar la pérdida de ventas debido a plazos de entrega potencialmente más largos y un pero servicio al cliente (Alfalla, et. al 2008).
2.4.8.2 Contratación y despido de personal
16 2.4.8.3 Horas extras
Es posible mantener constante la mano de obra variando las horas de trabajo, reduciendo el número de horas de trabajo cuando la demanda es baja e incrementándolo cuando la demanda aumenta. No obstante cuando la demanda experimenta un gran crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que se pueden realizar razonablemente. El costo de las horas extras es más alto que el de las horas normales, y demasiadas horas extras pueden agotar a los empleados, hasta el punto de que la productividad total disminuya. Las horas extras también implican un aumento de gastos generales asociados a mantener abierto el centro de trabajo. Por otra parte, cuando hay un periodo de demanda decreciente, la empresa debe amortiguar de algún modo el tiempo inactivo de los empleados, lo que normalmente es difícil (Alfalla, et. al 2008).
2.4.8.4 Subcontratar
Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, puede ser caro. Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a un competidor. Y tercero, es difícil encontrar al proveedor subcontratado perfecto, que siempre envié el producto de calidad a tiempo (Alfalla, et. al 2008).
2.4.8.5 Tiempo parcial
17 2.4.9 TIPOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA
Para la mayoría de empresas, no es probable que ni la estrategia de alcance ni la estrategia equilibrada sean ideales. Por ello, debe estudiarse la posibilidad de desarrollar una estrategia que suponga una combinación de alguna de las opciones (lo que se denomina una estrategia mixta) para conseguir el mínimo costo.
Sin embargo, debido a que existe un inmenso número de posibilidades estrategias mixtas, los directores encuentran que la definición de ese plan agregado puede construir un gran desafío. No siempre es posible encontrar un plan óptimo. Desde luego que algunas empresas no tienen un proceso explicito para la realización de un plan agregado. Utilizan el mismo plan año tras año, haciendo ajustes arriba y abajo únicamente para afrontar la nueva demanda anual. Este método no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original no fuese óptimo, el proceso de producción tampoco tendría unos resultados óptimos, en este apartado se verá varias técnicas que utilizan los directores de operaciones para desarrollar más fácilmente un plan agregado. Abarcan desde el muy utilizado método gráfico a una serie de enfoques matemáticos más explícitos, incluyendo el método de transporte o la programación lineal (Heizer & Barry, 2003).
2.4.9.1 Métodos de gráficos y cuadros
18 sencillos, que pueden ser realizados por el personal de oficina. Los métodos gráficos siguen cinco pasos:
1. Determinar la demanda de cada periodo.
2. Determinar la capacidad en el horario del trabajo regular, con las horas extras y la subcontratación de cada periodo.
3. Hallar los costos de la mano de obra, de contratación y de despido, y los costos de almacenamiento.
4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
2.4.9.2 Métodos matemáticos para la planificación
Este apartado introduce algunos de los métodos matemáticos que se han desarrollado durante los últimos 40 años para la planificación agregada (Soret los Santos, 2004).
2.4.9.2.1 El método de transporte de la programación lineal
19 aunque funciona correctamente cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar horas extras y subcontratar, no funciona cuando se introducen factores negativos o no lineales. De esta manera, cuando se introducen otros factores, como las contrataciones o los despidos temporales, se debe utilizar el método simple de programación lineal (Soret los Santos, 2004).
2.4.9.2.2 Modelo de coeficientes de gestión
Este método utiliza un análisis de regresión de las decisiones de producción anteriores por los directivos. La línea de regresión proporciona la relación entre las variables (tales como demanda y mano de obra) para decisiones futuras. Según Bowman, las deficiencias de los directivos se deben principalmente a incoherencias en la toma de decisiones, otros modelos de planificación agregada son la regla de decisión lineal y la simulación. La regla de decisión lineal (LDR; Linear Decisión Rule) trata de especificar una tasa óptima de producción y un nivel de mano de obra durante un periodo específico. Minimiza los costos totales de nómina, contratación, despidos, horas extras e inventarios mediante series de curvas cuadráticas de costos (Soret los Santos, 2004).
Un modelo informático denominado programación mediante simulación utiliza un procedimiento de búsqueda para hallar la combinación de mínimo costo entre la cantidad de mano de obra y la tasa de producción (Heizer & Barry, 2003).
2.4.9.3 Comparación de los métodos de planificación agregada
20 es que los modelos de planificación más sofisticados no se utilizan de modo general. ¿Por qué? Quizá porque el directivo medio considera estos métodos demasiado complicados. A los planificadores, como a todos nosotros, nos complace comprender cómo y por qué funcionan los modelos en los que se basa las decisiones importantes. Por otro lado, los directores de operaciones necesitan tomar decisiones rápidas basándose en la dinámica de cambio del centro de trabajo. Esto puede explicar por qué se aceptan más los métodos gráficos y los de cuadros, más sencillos (Heizer & Barry, 2003).
La Tabla 3 destaca algunas de las principales características de los métodos de planificación gráficos, de transporte o de coeficientes de gestión.
Tabla 3. Comparación de los métodos de planificación
Técnica Métodos de
Resolución
Aspectos importantes
Métodos de gráficos y cuadros. Ensayo y error
Sencillos de entender y fáciles
de utilizar; alguna elección
podría no ser la óptima.
Método de transporte de
programación lineal.
Optimización
Software de programación lineal
disponible; permite el análisis
de sensibilidad y de nuevas
restricciones; las funciones
lineales pueden no ser tan
reales.
Modelos de coeficiente de
gestión.
Heurístico
Sencillo, fácil de desarrollar;
trata de imitar el proceso de
decisión del directivo; utiliza la
regresión.
21
2.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Los sistemas de control permiten evaluar, por medio de indicadores, las desviaciones con respecto a los valores de referencia y los objetivos fijados (Chapman, 2006).
Los sistemas de control tienen dos funciones distintas:
Indicar durante la marcha y al final de cada ciclo cualquier anomalía,
con objeto de provocar más rápidamente posible las acciones correctivas.
Informar sobre el desarrollo de la ejecución a los órganos de
planificación y a los responsables de la gestión operacional con objeto de permitir, en caso de desviación, la toma de medidas correctivas.
2.5.1 CONTROL DE AVANCE DE LA PRODUCCIÓN Y LOS RENDIMIENTOS
Como indica la Tabla 4. En un proceso de fabricación no basta producir respetando las normas de calidad sino que debe asegurarse además el buen empleo de las materias, la entrega de los productos en los plazos establecidos y la utilización racional de las instalaciones y del personal (Chapman, 2006).
Tabla 4. Sistemas de gestión para control cuantitativo del progreso de la producción
RENDIMIENTO DE
MÁQUINA
RENDIMIENTO DE
MANO DE OBRA
PERDIDAS DE
MATERIA PRIMA
CONSUMO DE
ENERGÍA
22 2.5.2 RENDIMIENTO DE MAQUINARÍA
El rendimiento de la maquinaria se encuentra íntimamente relacionado con la capacidad de acuerdo a las necesidades de la producción incluyendo las variables que interviene en el mismo como es material, equipo, métodos, personal operativo, entre otros (De la Puente, 2006).
El concepto de rendimiento de maquinaria se define como el cociente entre el trabajo útil que realiza una máquina, y la capacidad actual de producción de la maquinaria. El cálculo del rendimiento de maquinaria se determina mediante la ecuación [2]
R = ((Pr)/(Pf))*100 [2]
Dónde:
R= rendimiento de la maquinaria
Pr= Producción real
Pf= Producción de manual de fabricante.
2.5.3 RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA
23 Tabla 5. Rendimiento de mano de obra
Promedio de producción de los últimos doce meses
Rendimiento mensual de los trabajadores en promedio de producción
de kg
∑ De producción mensual/para el numero
de meses de Producción
= un promedio de
producción mensual de la planta
(Enriquez, 2005)
Luego de haber calculado el promedio de producción mensual de la planta, se toma en cuenta los días que se labora normalmente en la planta, el número de trabajadores que intervienen directamente con la producción, la cantidad de horas de la jornada laboral.
Con los datos anteriormente mencionados, se procede a calcular la capacidad de producción diaria, por hora y por cada trabajador, como se explica en la siguiente Tabla 6.
Tabla 6. Producción de la mano de obra
Producción
diaria Producción promedio mes/# días de trabajo al mes
Producción
por hora Producción diaria/ # de horas diarias
Producción
por
trabajador
por hora Producción por hora/# de trabajadores en planta
24 2.5.4 PÉRDIDAS DE MATERIAS PRIMAS
La materia se le conoce comúnmente como la base física, química o unión que cambia de forma o se transforma de acuerdo al proceso productivo (Bello, 2006).
Según De la Puente (2006) el rendimiento de la producción puede obtenerse por medio de la información durante el proceso productivo y su estado de producción.
El cálculo de pérdidas de materias primas se calcula con el porcentaje de rendimiento de la fruta a procesar, estos datos se obtienen del total de kg en materia prima (frutas y otros) utilizados y del total de producto final obtenido.
La capacidad de rendimiento de las frutas está basada en porcentajes como se explica en la Ecuación 3.
PMP = MP − TP [3]
% PMP =PMP ∗ 100 TP
% RMP = (100% − % PMP)
Dónde:
PMP= Pérdida de materia prima
MP= Materia prima utilizada
TP= Total de producto
25 2.5.5 CONSUMO DE ENERGÍA
El consumo de energía está basado en el consumo promedio de energía de las maquinas que intervienen directamente en la producción, esta se obtiene de los manuales de cada máquina existente en planta, en los manuales de la maquinaria especifica el consumo de Kw-h, con los datos de cada máquina y su consumo de energía se realiza un cálculo de consumo de energía mensual basado en el número de horas que va ser utilizada la máquina, este consumo es promedio ya que la maquinaria jamás permanece prendida toda la jornada de trabajo, dentro del consumo energía ingresa el consumo de partes externas a producción, lo que es oficinas (Enriquez, 2005)
En la Tabla 7 siguiente se explica detalladamente la forma de cálculo del consumo mensual de energía
Tabla 7. Consumo de energía Potencia de la
Maquinaria (manual) Kw
Horas de trabajo día
de maquinaria Horas de trabajo
Consumo de energía
promedio diaria ((potencia de maquinaria (manual)*(Horas de trabajo día maquina))
Consumo de energía
mensual ((consumo de energía diaria)*(Días de trabajo al mes))
(Enriquez, 2005)
2.5.6 CONTROL DEL PROGRESO DE LA PRODUCCIÓN
26 programación de producción para así obtener información de retorno, para ajustar las bases de cálculo a las condiciones reales, y adaptar el programa a corto plazo en función del progreso (Chapman, 2006).
2.5.7 CONTROL DE RENDIMIENTOS
Brinda una vista general de la eficiencia de las operaciones. Este control desempeña una función primordial en la gestión de las operaciones, permite descubrir los problemas y lleva así a la toma de medidas correctivas, esta toma de acciones se indica en la Figura 4, en la mano de obra y la maquinaria (Chapman, 2006).
Figura 4. Control de rendimientos (Chapman, 2006)
Este control desempeña una función primordial en la gestión de las operaciones, permite descubrir los problemas y lleva así a la toma de medidas correctivas (Chapman, 2006).
27 Control de rendimientos: llevar un control de los rendimientos que se obtiene de producto final posterior a cada orden de producción finalizada, llevando un control de mermas y basándose en cuanto se planifico producir y los resultados finales de producción (Chapman, 2006).
Maquina: control de rendimiento de la maquinaria tomando en cuenta los datos de producción y la capacidad de recomendación del fabricante (Chapman, 2006).
2.5.8 TIPOS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN
En cualquier caso de sistema con ingreso de insumo un proceso que transforma el producto, el control es una parte esencial de la administración del sistema. Existen dos tipos de control: control por retro-alimentación (feedback control), y control por adelantado (feedforward control). Ambos son complementarios (Chapman, 2006).
28 2.5.9 DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN
Según Alfara (1999) para un correcto diagnostico de producción se utiliza lo siguiente:
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función
del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir
los planes si fuere necesario.
Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se
han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de producción y los niveles de
existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se
han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de producción.
Planear la distribución de productos.
2.6 PROCESOS
2.6.1 DEFINICIÓN DE PROCESO
El proceso es un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores se transforman en productos. La transformación crea riqueza, es decir, añade valor a los componentes o inputs adquiridos por las empresas (Pérez, 2010).
29 hacen las cosas, por medio de la transformación de inputs en outputs, generando valor agregado. Todo proceso debe ser medible (Pérez, 2010).
2.6.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los elementos de un proceso según la Figura 5 son:
Entradas o Inputs.
Controles (procedimientos, objetivos, normas, requisitos).
Recursos (Personal, equipo, herramientas).
Salidas u outputs.
30 2.6.3 INDICADORES DE DESEMPEÑO
Los indicadores de desempeño representan un instrumento cuyo fin es medir tanto la eficiencia como la efectividad en el proceso con el propósito final de desarrollar estrategias que hagan más eficientes los procesos, y procedimientos que ayuden al cumplimento de los objetivos y metas organizacionales, en una organización el mejor indicador son las ventas ya que están reflejan la verdadera situación de la organización (Evans & Lindsay, 2008).
2.6.3.1 Rapidez en el desarrollo del proceso
Según Evans & Lindsay (2008) para el cálculo de la rapidez dentro del proceso es necesario establecer el umbral que nos permitirá determinar la rapidez en base al tiempo estándar de elaboración una vez determinado dicho tiempo, es necesario el semaforizar para poder cuantificar en qué estado se encuentra nuestro indicador, de acuerdo a los siguiente:
Verde: Óptimo
Amarillo: Alerta Rojo: Peligro
Conformidad con las especificaciones
31 2.6.3.2 Matriz FODA
Según Rodriguez, (2009) la matriz FODA es
Fortalezas: Proceso medido y controlado en base a los indicadores de desempeño
Oportunidades: Inclusión de nuevos indicadores y KPI’s (indicadores claves de desempeño) para control y seguimiento Debilidades: errónea de los indicadores de desempeño
Amenazas: Despliegue de información para producción con análisis erróneos
2.6.4 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades (Tovar & Mota, 2007).
La administración de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una administración interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades (Tovar & Mota, 2007).
32 Mapas de Procesos.- Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a tener una visión más allá de sus límites funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar (Tovar & Mota, 2007).
Modelado de Procesos.- Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados (Tovar & Mota, 2007).
Documentación de procesos.- Un método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados (Tovar & Mota, 2007).
33 Rediseño y mejora de procesos.- El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio (Arata, 2009).
Indicadores de gestión.- La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión (Tovar & Mota, 2007).
2.6.5 ATRIBUTOS DE UN PROCESO
Según Muñoz (2009) los atributos de un proceso son:
Costo del proceso: Costo total incurrido en la producción y entrega del producto.
Tiempo de flujo: Tiempo total requerido para transformar una unidad de flujo de input en output.
Flexibilidad: Capacidad del proceso de producir y entregar la variedad deseada de producto.
Calidad: Capacidad del proceso para producir y entregar producto conforme a especificaciones.
2.6.6 TIPOS DE PROCESOS
34 Tabla 8. Tipos de proceso
TIPO EJEMPLO
Proyectos: Manejan productos hechos
prácticamente a la medida. Con frecuencia
el tiempo para obtenerlos es prolongado, al
igual que el intervalo entre la terminación de
cada producto.
La construcción de edificios, el desarrollo de
nuevos productos, la fabricación de barcos o
aviones.
Producción por lotes: Consiste en la
realización simultánea de muchos encargos
diferentes a través del proceso de
producción, en grupos o en lotes de
productos. También se conoce como
producción intermitente o producción por
talleres.
La fabricación de maquinaria, la panadería,
la educación o la producción de muebles.
Producción masiva: Se centra en producir
grandes cantidades de un producto
estándar, dirigido a un mercado de masas.
La producción masiva se asocia
normalmente con las líneas de flujo o
cadenas de montaje.
Los automóviles, la comida rápida, las
órdenes personales y la mayoría de bienes
de consumo.
Proceso Continuo: Se usan para la
fabricación de volúmenes muy elevados,
mercancías extremadamente
estandarizadas.
El refinamiento de aceites, el tratamiento de
aguas, los productos químicos, la pintura o
los alimentos.
(Pérez, 2010)
2.7
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS
35 2.7.1 PLANEAR
Según Gutierrez (2005) los pasos para planear;
Proceso: Nombre del proceso.
Objetivo del proceso: Describe el propósito del proceso su razón de ser.
Propietario del proceso: Indica que agente de la organización es responsable del proceso. Esto implica que debe gestionar su correcto funcionamiento, debe tener capacidad de liderar e implicar a todas las personas que participan en el mismo.
Alcance: Donde empieza el proceso, que elementos incluye y donde termina el proceso.
Proveedor: Quienes alimentan el proceso.
Cliente: A quienes se entregan los productos o servicios.
2.7.2 HACER
Entradas: Información, productos o requisitos para activar el proceso. Salidas: Todos los resultados esperados por el proceso.
Registros: Formatos o sistemas en los cuales se va registrando la información como resultado o desempeño del proceso.
Diagrama del proceso: Indica el diagrama de proceso relacionado.
2.7.3 VERIFICAR
36 comportamiento del proceso. Permite conocer con antelación donde se puede actuar para controlar el proceso.
Inspecciones y controles: Inspecciones o controles que se aplica al proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos.
Indicadores: Índices que permiten hacer seguimiento y medición del cumplimiento de los objetivos del proceso, así como planificar los valores esperados para los mismos.
2.7.4 ACTUAR
Producto no conforme: Define el producto no conforme del proceso de realización en cada una de sus etapas.
Acción preventiva: Acciones para prevenir fallos o corregir tendencias negativas que apuntan a salir del control del proceso. Acción correctiva: Acciones que se debe tomar dentro del proceso,
para manejarlo bajo control en caso de desviaciones
2.8 PULPAS DE FRUTA
2.8.1 DEFINICIÓN DE LAS PULPAS DE FRUTA
37 2.8.2 FRUTAS DE LAS QUE SE PUEDE OBTENER PULPA DE FRUTA
De las siguientes frutas se puede obtener pulpa de fruta: Mora, coco, frambuesa, guayaba, mandarina, limón, taxo, frutilla, guanábana, mango, maracuyá, naranja, naranjilla, papaya, piña, tomate de árbol, sandia, babaco, pera, manzana, uvilla. Ciertas frutas se dan en diferentes épocas del año y en algunos casos son muy difíciles de conseguir, cada fruta presenta diferente rendimiento al momento de elaborar la pulpa, esto depende de factores genéticos y agros culturales (Universidad Nacional de Colombia, 2008).
2.8.3 PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE PULPAS DE FRUTA.
2.8.3.1 Recepción de materia prima
Se pesa la cantidad requerida y se verifica el grado de maduración y estado de la fruta, la cual debe encontrarse sana y sin algún tipo de contaminación (Astrid, 2008).
2.8.3.2 Prelavado de fruta
38 2.8.3.3 Selección
Eliminar la fruta sobre madura, magullada, con hongos (manchas lamosas, blancas, negras, verdes o cafés) aporreadas y heridas por donde hayan podido entrar microorganismos, ya que esto incide en el deterioro de la pulpa (Astrid, 2008).
2.8.3.4 Lavado
La fruta seleccionada deberá ser lavada con agua limpia y potable.
2.8.3.5 Escaldado
Tratamiento térmico cortó que se puede aplicar a las frutas con el fin de ablandar los tejidos y aumentar los rendimientos durante la obtención de pulpas; además disminuye la contaminación superficial de las frutas que pueden afectar las características de color, sabor, aroma y apariencia de las pulpas durante la congelación y la descongelación, este paso aplica sólo a cierta clase de frutas; se sumerge la fruta, una vez lavada, en agua hirviendo para lograr un ablandamiento que facilita los siguientes pasos (Astrid, 2008).
2.8.3.6 Despulpado
39 2.8.3.7 Refinado
Esta actividad aplica a cierta clase de frutas, para las cuales se requiere hacer más pura la pulpa, es decir eliminar pequeños residuos de cascara y semilla (Astrid, 2008).
2.8.3.8 Inspección y ensayo (control de calidad)
Se le realiza a la pulpa un análisis organoléptico, donde se evalúan características como sabor, olor, color y textura y, análisis fisicoquímicos de acidez, pH y ºBrix, para determinar la conformidad de la pulpa de acuerdo a unos parámetros establecidos (Astrid, 2008).
2.8.3.9 Empaque y embalaje
El producto es vertido a un tanque, el cual tiene una válvula manual que permite la dosificación de la pulpa. El producto es empacado en bolsas de polietileno, selladas correctamente sin exceso de aire; las cuales estarán impresas con el sabor y la fecha de vencimiento indicadas (Astrid, 2008).
2.8.3.10 Empacado
40 2.8.3.11 Almacenamiento
El producto es conservado en cuartos fríos a temperatura de congelación entre -10 ºC y -20 ºC. Las canastillas son marcadas teniendo en cuenta el sabor, la fecha de elaboración, el número de lote y la referencia (presentación) (Astrid, 2008).
2.8.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS PULPAS DE FRUTA
41 2.8.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ELABORACIÓN DE
PULPA
La Figura 6 indica el proceso para elaborar pulpa de fruta.
Figura 6. Esquema elaboración pulpa de fruta
70°C durante 30 min.
Durante 1-5 min. (85 - 90 °C) ESCALDAR
ENJUAGAR CLASIFICAR
DESINFECTAR PESAR
SELECCIONAR
PROCESAR
DESPULPAR
ESTERILIZADO
EMPACAR
SELLAR
CONGELAR
Acorde al grado de madurez Inmersión de fruta en 10 lt
de agua/ 5ml hipoclorito de sodio
42 2.8.6 USOS DE LAS PULPAS DE FRUTA
Según Sas (2008), las pulpas de frutas tienen principalmente tres tipos de clientes posibles:
Consumidores Finales: Son amas de casa o personas que utilizan la pulpa de fruta en el hogar para la preparación de jugos, batidos, smothies, postres, helados, salsas etc.
Clientes Institucionales (FoodService): Son empresas que utilizan la pulpa de fruta como materia prima para preparación de bebidas, postres o cualquier receta que utilice fruta. Dentro de esta categoría encontramos los restaurantes, hoteles, clubes sociales, bares, empresas de servicios de alimentación (CateringService) que a su vez atienden hospitales, colegios, universidades, eventos sociales, etc.
43 2.8.7 EQUIPO Y MAQUINARIA
La Tabla 9 indica la maquinaria usada dentro de la planta procesadora.
Tabla 9. Descripción equipos y maquinarias dentro de una planta procesadora de pulpas
Maquina o equipo Descripción
Despulpadora
Despulpadora de acero inoxidable, de diferentes
capacidades, con tolva de alimentación manual,
aspas de recubrimiento en PVC alimenticio para
remoción de residuos de pulpa, tamiz en
inoxidable, llave de salida de producto, motor de
1.5 HP monofásico de 110 o 220 voltios
Marmita
Marmita concentradora de líquidos de volumen,
auto volcable, doble pared, con llave de
evacuación, elaborada en acero inoxidable.
Quemador industrial
Quemador industrial de gas licuado de 4 hileras.
Elaborado en hierro fundido con válvula y
manguera.
Tanque de esterilización
Tanque elaborado en acero inoxidable de
diferentes medidas.
Brixómetros
Medidor de cantidad de azúcar en medidas 0-20,
20-50, 50-90 grados ºBrix.
Cámaras de frio
Cámaras de frio de mínimo 13m2, para
temperaturas de congelación de -22 a -18 C, con
unidad condensadora de 2HP mínimo, caja de
control, filtro secador, visor de líquidos,
termostato, válvula de expansión, cortina
eliminadora de fugas, termómetros exteriores,
timers y focos de cámaras con protecciones.
Potenciómetro Mide el nivel de acidez del producto.
Mesas de trabajo y selección de frutas Elaboradas en acero inoxidable con sumideros
para evacuación de agua.
Llenadora dosificadora automática
Maquina llenadora y dosificadora automática
regulada a cantidades requeridas por el cliente.
Selladoras Selladoras de fundas de polietileno con control
de temperatura.
44 2.8.8 CONSERVACIÓN DE PULPAS DE FRUTA
Según Universidad Nacional de Colombia (2008) existen varios métodos utilizados para la conservación de pulpas y jugos de frutas que son:
Envasado en caliente (hotfill).
Envasado aséptico.
Preservación con agentes químicos.
Congelación.
2.8.8.1 Envasado en caliente.
45 2.8.8.2 Envasado aséptico
En este sistema el producto es esterilizado a alta temperatura durante un tiempo corto, se enfría y se envasa rápidamente en recipientes previamente esterilizados, sin contacto con el aire o cualquier otra fuente de contaminación; el proceso es continuo, el producto pasa continuamente por intercambiadores tubulares o placas con temperaturas y tiempos de retención previamente fijados (alta temperatura, corto tiempo).Este método es muy utilizado para el envasado de jugos con el método tetra pack (Universidad Nacional de Colombia, 2008).
2.8.8.3 Preservación con agentes químicos
46 2.8.8.4 Congelación
La congelación es el proceso más apropiado para la conservación de las pulpas por que produce cambios mínimos en sus propiedades químicas, nutricionales y sensoriales; presenta los siguientes inconvenientes; su costo es elevado debido a la infraestructura de la cadena de frío que hay que invertirle, lo cual se utiliza únicamente en los centros urbanos y para la exportación (Universidad Nacional de Colombia, 2008).
Algunas ventajas de las pulpas congeladas sobre otro tipo de conservas y frutas frescas son:
1. La pulpa congelada permite conservar el aroma, el color y el sabor.
2. Las características nutritivas en el proceso de congelación varían en menor escala con respecto a otros sistemas de conservación.
3. Esta se considera la materia prima base en cualquier producto que necesite fruta.
4. La congelación permite preservar la pulpa hasta un año.
5. Se evitan pérdidas por pudrición y mala selección de las frutas. 6. No se requiere cortar, pelar ni acumular desperdicios.
47
3. METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente trabajo de titulación se aplico la metodología De técnica de análisis de contenido y de entrevista, citada en el numeral xxx
3.1 EMPRESA
El actual sistema convierte a las empresas en un pilar fundamental del sistema económico del país, lo cual obliga a las empresas a mantenerse completamente ligadas a lo que el mercado exige, este mercado crece constantemente e involucra también el crecimiento de la competencia, lo cual involucra tener una buena organización de todos los elementos que constituyen la empresa.
Para esto es necesario realizar un diagnóstico de la empresa para obtener resultados eficientes de la administración de la empresa y sus recursos.
3.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
PROFRUTEC S.A. (Procesadora de Frutas Ecuatorianas) es una planta procesadora de pulpas de fruta de diversas sabores que nació hace 5 años, la cual se encuentra ubicada en la ciudad de Quito al norte por el sector de Cotocollao, la empresa tiene distribución y venta en ciudades como: Quito, Guayaquil, Ibarra, Ambato, Galápagos, etc. Siendo la más importante Quito.
3.3 MISIÓN
48 estándares de calidad, servicio personalizado generando así satisfacer sus necesidades.
3.4 VISIÓN
Posicionarnos como una empresa líder en el sector de alimentos naturales en el mercado nacional con miras en mercados internacionales, siendo reconocidos por la calidad de nuestros productos.
3.5 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
La planta procesadora de pulpas PROFRUTEC S.A se encuentra en la provincia de Pichincha, en la Ciudad de Quito, en el sector de Cotocollao, en las calles Av. De la Prensa N63-55 y Alberto Bastidas como la figura 7.
49 La empresa cuanta con los respectivos permisos de funcionamiento otorgados las entidades reguladoras, y de igual manera se tiene los registros sanitarios para cada producto que elabora la empresa otorgados por el Instituto Nacional de Higiene Leopoldo Izquieta Pérez.
El área de la empresa comprende de 340 m2, entro los cuales están distribuidos área de producción, área administrativa, los mismo se encuentran distribuidos en dos plantas siendo la planta inferior área de producción y la planta superior área administrativa.
3.6 POLÍTICA DE CALIDAD
La empresa mantiene como política de calidad todos sus productos son 100% Naturales sin aditivos, conservantes o persevantes los mismos son fabricados bajo rigurosos controles de calidad.
Esta política de calidad permite que los productos elaborados mantengan sus propiedades nutricionales y organolépticas de la fruta de origen.
3.7 LA EMPRESA EN LA ACTUALIDAD
50
3.8 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
El diagnóstico de la empresa se realiza en base a los procedimientos de la empresa y en base a la información otorgada por la gerencia de la empresa, la misma que indica que su principal problema la demora en entrega de los pedidos a los clientes, ya que existe varios reclamos por parte de los mismo y se debe realizar una mejor planificación de la producción en base a los históricos de ventas.
3.9 PRODUCTOS DE LA EMPRESA
La empresa fábrica únicamente pulpas de diferentes frutas los sabores que actualmente se fabrican en la empresa son los que se indica en la Figura 10.
SABORES DE PULPAS DE FRUTAS
Mora Guayaba Guanábana Maracuyá Piña
Coco Taxo Limón Naranja Tomate de árbol
Frambuesa Frutilla Mango Naranjilla Tamarindo
Figura 8. Sabores pulpas Profrutec
51 Es importante coordinar bien la adquisición de la fruta ya que existen épocas del año en las cuales diversas frutas están en escases dentro del territorio ecuatoriano, estos factores influyen en la producción de las pulpas.
Los grados de madurez con los que se adquiere el producto también es un factor muy importante ya que dependiendo el grado de madures varia la calidad de producto esto implica el sabor y el nivel de dulzura de las pulpas que son elaboradas con frutas ya sea muy madura o con poco grado de madurez.
3.10 PROCESOS DE LA EMPRESA
52 Recepción
Pesado Selección Clasificación Lavado Desinfección
Pelado Cortado Despulpado Pasterización
Homogenizado Control de Calidad
Empacado Congelado Esterilización
Figura 9. Procesos operativos Profrutec S.A SELECCIÓN
ELABORACIÓN
53 3.10.1 SELECCIÓN
Este proceso consiste en la selección de la materia prima (fruta), la cual se subdivide en varios subprocesos que son:
3.10.1.1 Recepción
Este sub-proceso consiste en recibir la materia prima que llega a la planta, verificar que la fruta no se encuentre en estado de descomposición.
3.10.1.2 Pesado
Controlar y registrar la cantidad de materia prima (fruta) en kilogramos en las hojas de control.
3.10.1.3 Selección
Consiste en separar las frutas o materia prima que se receptó según su grado de madurez.
3.10.1.4 Clasificación
54 3.10.1.5 Lavado
Consiste en lavar el producto ya pesado seleccionado y clasificado, con el objetivo de quitarle suciedad y objetos extraños a la fruta este proceso se lo repite de 3 a 4 veces.
3.10.1.6 Desinfección
Una vez lavada y retirada toda la suciedad y objetos extraños a la fruta, se procede a sumergir la fruta en una mezcla de agua con 5 ml de hipoclorito de sodio (desinfectante de frutas y legumbres), para eliminar toda carga microbiana que pueda tener la fruta.
3.10.2 ELABORACIÓN
Este proceso consiste en la elaboración de los productos (pulpas de fruta), el cual tiene diferentes subprocesos que son:
3.10.2.1 Pelado