Sede Santo Domingo
Portada
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Trabajo de Titulación previo para la obtención del título de:
INGENIERA DE EMPRESAS
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA REPROIMAV. SANTO DOMINGO, 2016.”
Estudiante:
NASHALI VALERIA GUEVARA MOSQUERA
Director del Trabajo de Titulación:
Ing. ALEXANDER SÁNCHEZ RODRÍGUEZ, PhD.
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA REPROIMAV. SANTO DOMINGO, 2016.”
Hoja de sustentación y aprobación de los integrantes del tribunal
Ing. Alexander Sánchez Rodríguez, PhD.
DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
APROBADO
Ing. Patricio Pérez Hidalgo, MGE.
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
Ing. Rodobaldo Martínez Vivar, PhD.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Ing. Ángel Castelo Rivas, MDE.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Responsabilidad del autor
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora el mismo que no ha sido plagiado.
NASHALI VALERIA GUEVARA MOSQUERA C.C. 1723578454
Autor: NASHALI VALERIA GUEVARA MOSQUERA
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓICA EQUINOCCIAL
Título de trabajo APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
de titulación: PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
REPROIMAV. SANTO DOMINGO, 2016.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Sede Santo Domingo
INFORME DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
Santo Domingo, 25 de noviembre de 2016.
Licenciado
Carlos Ronquillo, MBA.
COORDINADOR CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la señorita: NASHALI VALERIA GUEVARA MOSQUERA, cuyo título es:
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD EN LA EMPRESA REPROIMAV. SANTO DOMINGO, 2016”, ha sido
elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes
Ing. Alexander Sánchez Rodríguez, PhD.
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
TRABAJO DE TITULACIÓN DATOS DE CONTACTO CÉDULA DE IDENTIDAD: 1723578454
APELLIDO Y NOMBRES: Guevara Mosquera Nashali Valeria
DIRECCIÓN: Avenida Chone y Puerto Ila
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 023-700-850
TELÉFONO MOVIL: 0993475407
DATOS DE LA OBRA
TITULO: “Aplicación de la metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en la empresa Reproimav. Santo domingo, 2016”
AUTOR O AUTORES: Nashali Valeria Guevara Mosquera
FECHA DE ENTREGA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN:
14 de diciembre, 2016
DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN:
Ing. Alexander Sánchez Rodríguez, PhD
PROGRAMA PREGRADO X POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: INGENIERA DE EMPRESAS
RESUMEN: La empresa REPROIMAV es una organización orientada a la producción y comercialización de pollos BB de la raza COBB 500, garantizando la calidad de sus productos y servicios, cumpliendo con todas las leyes y normativas vigentes para ser una empresa líder en el mercado nacional y lograr en el futuro su desarrollo y expansión exitosa.
Por tanto, el presente trabajo de titulación para la obtención del título de Ingeniera de Empresas, se ha planteado como objetivo fundamental la aplicación de la metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en el proceso de producción y con ello potenciar la productividad de la empresa estudiada en Santo Domingo de los Tsáchilas.
Se aplicó el método Six Sigma como estrategia metodológica central para conducir el estudio. A través de sus etapas: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar se intenta resolver el problema identificado con la utilización de las herramientas básicas como el Diagrama causa –efecto, análisis de Pareto, gráficos de control, selección ponderada, triángulo de Fuller, método de expertos, diagramas de flujo, entre otros. Se parte de la evaluación del nivel de satisfacción de los clientes externos, enfocando el análisis en el atributo crítico “cumplimiento de las cantidades contratadas y los requisitos del producto” que condujo a la formulación de la “Baja productividad en el proceso de incubación de los pollos” como el problema principal del proceso de producción de la empresa.
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six sigma implementada en la entidad objeto de estudio, que repercutirá en el incremento del potencial de la producción.
PALABRAS CLAVE: Metodología Six Sigma, mejora continua, gestión de calidad, productividad, procesos
ABSTRACT: REPROIMAV is an organization oriented to the production and commercialization of BB chickens of the COBB 500 breed, guaranteeing the quality of its products and services, complying with all the laws and regulations in force to be a leading company in the national market and achieve in The future its development and successful expansion.
Therefore, the present work to obtain the degree of Business engineering, has been considered as a fundamental objective the application of Six Sigma methodology for the improvement of the quality in the production process and with this to enhance the productivity of the Company studied in Santo Domingo de los Tsáchilas.
Six Sigma method was applied as central methodological strategy to conduct the study. Through its stages: Define, measure, analyze, improve and control is attempted to solve the identified problem using the basic tools such as Diagram cause-effect, Pareto analysis, control charts, weighted selection, Fuller triangle, Expert method, flow charts, among others. It is based on the evaluation of the level of satisfaction of external customers, focusing the analysis on the critical attribute "compliance with contracted quantities and product requirements" that led to the formulation of "Low productivity in the incubation process of Chickens "as the main problem of the company's production process.
With the application of the mentioned tools, it was selected as an optimum improvement project "to develop the planned preventive maintenance of the machinery and equipment", providing the plans of actions to carry out and the responsible working groups, all of which provides a suitable structure To monitor the subsequent improvements, which will improve the six sigma methodology implemented in the entity under study, which will affect the increase of production potential.
KEYWORDS Six Sigma methodology, continuous improvement, quality management, productivity, processes
Se autoriza la publicación de este Trabajo de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.
f:
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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, GUEVARA MOSQUERA NASHALI VALERIA, CC. 1723578454 autora del Trabajo de Titulación titulado: “Aplicación de la Metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en la empresa REPROIMAV. Santo Domingo, 2016”, previo a la obtención del título de Ingeniera de Empresas en la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.
Santo Domingo, 14 de diciembre de 2016
f.
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
Santo Domingo, 29 de octubre del 2015.
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, JOSE CARLOS AYORA PALACIO con cédula de ciudadanía N.- 1791294505 en calidad de Gerente General, autorizo a GUEVARA MOSQUERA NASHALI VALERIA,
realizar la investigación para la elaboración de su trabajo de titulación “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA REPROIMAV. SANTO DOMINGO, 2016”, basada en la información proporcionada por la compañía.
F: __________________________________________
Dedicatoria
Este trabajo lo dedico a Dios y a la santísima Virgen por darme salud, acompañarme en los momentos de tristeza y soledad.
Para la mujer más valiente que conozco en este mundo, ella me da fuerza y admiro por ser un ejemplo de luchadora, siempre me regaló su sonrisa y siempre ha creído en mí, a quien le debo mi vida, mi mami.
Para mi papi, por enseñarme que la vida es de quienes no se dan por vencidos, por ser ese ejemplo de tenacidad y estar conmigo, por fuera el hombre más fuerte pero por dentro el papá más dulce.
Para mi abue, quien ha estado cuando más le he necesitado pendiente de mí siempre. Esa energía que me motiva y llena de felicidad al verla.
Para Pol y Vane, por preocuparse y darme de su cariño. A la Nena como mi hermana, las más peques Sophie y Bia.
Para el hombre de mis sueños, quien al pensarle el mundo tiene sentido y la palabra amor se hace realidad.
Agradecimiento
Me siento agradecida infinitamente con Dios y la Virgencita por haberme dado la oportunidad de hacer realidad mi sueño y por guiar mis pasos.
A mis padres Anita y Edmundo por enseñarme a luchar y sonreír, a entender que los obstáculos y tristezas son parte de la vida, sino sería más sencilla. Por tenerme paciencia y darme de su amor.
A mi hermano Paúl, mi cuñada Vanessa gracias por permitirme ver crecer a mis sobrinas Anita, Bia y Sophie. A mi abuelita por darme de su cariño, a mis tíos y primos por haber compartido momentos hermosos e inolvidables en nuestra infancia.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada…… ... i
Hoja de sustentación y aprobación de los integrantes del tribunal ... ii
Responsabilidad del autor ... iii
Informe del director de trabajo de titulación ... iv
Formulario de registro bibliográfico ... v
Declaración y autorización ... vii
Carta de autorización ... viii
Dedicatoria.. ... ix
Agradecimiento ... x
Índice de contenidos ... xi
Índice de tablas ... xiv
Índice de figuras ... xv
Índice de anexos ... xvi
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. El problema de investigación ... 1
1.1.1. Problema a investigar ... 1
1.1.2. Objeto de estudio teórico ... 1
1.1.3. Objeto de estudio práctico ... 1
1.1.4. Planteamiento del problema ... 2
1.1.5. Formulación del problema ... 4
1.1.6. Sistematización del problema ... 4
1.1.7. Objetivo General ... 5
1.1.8. Objetivos Específicos ... 5
1.1.9. Justificaciones ... 5
1.2. Marco Referencial ... 6
1.2.1. Marco Teórico ... 6
1.2.1.1. La gestión de la calidad. Origen y evolución ... 6
1.2.1.2.1. La calidad como concepto ... 7
1.2.1.2.2. La gestión de la calidad total. Definición para la investigación ... 7
1.2.1.3. Modelos de gestión de la calidad total. Similitudes, aportes y carencias ... 8
1.2.1.3.1. Similitud de los modelos de gestión de la calidad total ... 9
1.2.1.4. La metodología Six Sigma ... 10
1.2.1.4.1. Los seis principios de Six Sigma ... 11
1.2.1.4.2. Seis Sigma y la mejora de la calidad ... 11
1.2.1.5. Nivel Sigma ... 13
1.2.1.5.1. Desarrollo de la Metodología Six Sigma ... 13
CAPÍTULO 2 MÉTODO 2.1. Metodología General ... 15
2.1.1. Nivel de Estudio ... 15
2.1.2. Modalidad de Investigación ... 15
2.1.3. Método ... 15
2.1.4. Población y Muestra ... 16
2.1.5. Selección de instrumentos de investigación ... 16
2.1.6. Procesamiento de Datos ... 16
2.2. Metodología Específica para la aplicación del Six Sigma ... 16
2.2.1. Caracterización del campo de acción ... 17
2.2.1.1. Descripción del Proceso Productivo ... 17
2.2.2. Análisis del flujo de procesos ... 18
2.2.3. Análisis de la satisfacción del cliente ... 19
2.2.4. Fase I: Definición ... 26
2.2.5. Fase II: Medición ... 28
2.2.6. Fase III: Análisis ... 29
2.2.7. Fase IV: Mejora ... 30
CAPÍTULO 3 RESULTADOS
3.1. Aplicación de la metodología Six Sigma ... 31
3.1.1. Caracterización del campo de acción ... 31
3.1.2. Descripción del Proceso Productivo ... 35
3.1.3. Análisis de la satisfacción del cliente ... 45
3.1.3.1. Caracterización de los clientes externos ... 45
3.1.3.2. Análisis del desempeño del servicio ... 45
3.1.4. Primera etapa: Definir ... 50
3.1.5. Segunda Etapa: Medir ... 53
3.1.5.1. Registro de mediciones ... 53
3.1.6. Tercera Etapa: Analizar ... 55
3.1.7. Cuarta Etapa: Mejorar ... 58
3.1.8. Quinta Etapa: Controlar ... 64
CAPÍTULO 4 DISCUSIÓN 4.1. Conclusiones ... 68
4.2. Recomendaciones ... 69
Referencias bibliográfícas ... 70
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Estadísticas de población de los clientes ... 16
Tabla 2.2. Tipos de clientes ... 27
Tabla 3.1. Registro de temperatura del Cuarto Frío ... 40
Tabla 3.2. Registro de Control de Incubación ... 41
Tabla 3.3. Temperatura Incubadora ... 41
Tabla 3.4. Humedad Incubadora ... 42
Tabla 3.5. Registro control de condiciones Incubadora ... 42
Tabla 3.6. Registro de control de Nacedora ... 43
Tabla 3.7. Temperatura y Humedad Nacedora ... 43
Tabla 3.8. Registro de Nacimientos ... 44
Tabla 3.9. Determinación del coeficiente de competencia de los posibles Expertos ... 46
Tabla 3.10. Resultados de la aplicación del criterio de expertos para los clientes ... 47
Tabla 3.11. Resultados de los pesos de los atributos para los clientes mayoristas ... 48
Tabla 3.12. Resultados de la encuesta de satisfacción a clientes ... 49
Tabla 3.13. Diagrama SIPOC ... 50
Tabla 3.14. Producción mensual REPROIMAV ... 51
Tabla 3.15. Tabla de frecuencias de las causas del problema. ... 55
Tabla 3.16. Lluvia de ideas: Baja productividad en nacimientos ... 56
Tabla 3.17. Análisis y solución (criterios de evaluación) ... 58
Tabla 3.18. Plan de acción para la Empresa REPROIMAV. ... 60
Tabla 3.19. Control 1 Baterías de incubadoras. ... 64
Tabla 3.20. Control 2 Conductos de refrigeración. ... 65
Tabla 3.21. Control 3 Limpieza de rociadores. ... 65
Tabla 3.22. Control 4 Calibración de sistemas de temperatura y humedad. ... 66
Tabla 3.23. Control 5 Cables de volteo y control de aire. ... 66
Tabla 3.24. Control 6 Ingreso y salida del personal interno y externo. ... 67
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Método DMAMC ... 17
Figura 2.2. Matriz de atributos ... 25
Figura 3.1. Estructura organizacional ... 33
Figura 3.2. Mapa de Procesos ... 35
Figura 3.3. Flujograma del proceso productivo ... 36
Figura 3.4. Resultados de las matrices de atributos ... 49
Figura 3.5. Observaciones individuales (gráfica I) y rangos móviles (gráfica MR) ... 54
Figura 3.6. Ajuste de la gráfica de control ... 55
Figura 3.7. Diagrama de Pareto para analizar la baja productividad en nacimientos. ... 56
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Matriz para el análisis y evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad potencial del diseño del servicio ... 74 Anexo B. Otros indicadores empleados para el análisis de la satisfacción del cliente ... 75 Anexo C. Matriz para la evaluación cuantitativa y cualitativa del IGS ... 77 Anexo D. Matriz para el análisis y evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad de los
procesos según los resultados de las auditorías internas ... 78 Anexo E. Encuesta para determinar el coeficiente de competencia del experto ... 79 Anexo F. Encuesta para determinar la valoración actual de los atributos esenciales de los
clientes ... 80 Anexo G. Encuesta para determinar el peso de los atributos esenciales a partir del Triángulo
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1. El problema de investigación
En el presente enunciado se analizan las principales condiciones para el planteamiento de la investigación en la que se basa el informe a realizar, partiendo desde la condición problemática hasta llegar a las diferentes contribuciones que se establezcan.
1.1.1. Problema a investigar
En el estudio de la metodología Six Sigma, destacan los autores Peter S. Pande (2004) y Humberto Gutiérrez (2013), quienes han realizado un uso efectivo del Six Sigma, creando una magnífica forma de emplear mejoras, que inagotablemente, los negocios suelen precisar en sus procesos.
Estas explicaciones determinan el problema a investigar, basados en el desarrollo del estudio del Six Sigma que aporte a la identificación de deficiencias, solucione problemas específicos y proponga mejoras para el proceso productivo.
1.1.2. Objeto de estudio teórico
Se establece como objeto de estudio teórico de la presente investigación la metodología Six Sigma como marco metodológico del sistema de gestión de calidad.
1.1.3. Objeto de estudio práctico
1.1.4. Planteamiento del problema
El propósito de Six Sigma es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de los productos o servicios cumplan o excedan las expectativas de los clientes. (Pande, 2004)
Six Sigma es un disciplinado proceso el cual ayuda a enfocar y poder llegar cerca de la excelencia en productos y servicios. La palabra Sigma es un término estadístico que permite medir que tanto se desvía el proceso de la perfección. La idea central detrás de este modelo es que se puede medir cuantos defectos se tiene en el proceso y estimar sistemáticamente como eliminarlos y llevarlos lo más cercano posible a cero defectos. (Vázquez, 2005)
Hace diez años, todavía se veían los sistemas de calidad como algo que solo se medía con índices estadísticos. Desde entonces, la calidad ha ido posesionándose donde debe. En todos los niveles sociales, ideológicos y económicos, siendo al día de hoy, ya no solamente un anexo en los procesos y productos, sino también un complemento de la vida misma. (Novelo, 2001)
En la actualidad, uno de los mayores retos que enfrentan las empresas es la fuerte competencia dentro de los mercados a nivel local. Las organizaciones de producción y las instituciones de servicio, tienen que ser cada vez más eficientes es decir, altamente productivas. De tal manera deben forjar una cadena de valor que logre satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes, con calidad, en el menor tiempo posible, y a un costo competitivo.
Uno de los retos que se plantea el gerente de la planta de incubación de REPROIMAV es el de obtener nacimientos uniformes, entendido por el intervalo de tiempo transcurrido entre el nacimiento del primer grupo y el momento en el que son retirados de las máquinas incubadoras. Sin embargo, esta no es una tarea fácil ya que existen factores que inciden en la producción, los mismos, que pueden acortar o extender el tiempo de incubación, afectando la calidad de entrega del producto.
pasando por la clasificación, almacenamiento en granja, transporte, almacenamiento en la incubadora y la incubación propiamente dicha.
La incubadora REPROIMAV precisa consolidar la excelencia que ha mostrado a lo largo de su permanencia en el mercado ecuatoriano, por este motivo considera que existen deficiencias en algunos de sus procesos los cuales están generando pérdidas en la competitividad en el mercado nacional.
El estudio del área de producción es prioritario en toda organización porque abarca costos, calidad, confiabilidad del producto, rapidez y confiabilidad en la entrega. Por su parte la planta de incubación perteneciente a REPROIMAV no es ajena a cada uno de estos factores, razón por la cual desea analizar y evaluar el funcionamiento.
El asentamiento en la actualidad es un proceso crítico al momento de configurarlo, estando determinado por la organización interna de sus operaciones, la ubicación de los puestos de trabajo, los desplazamientos de los operarios de un puesto de trabajo a otro generando retrasos y congestión, la cantidad de mano de obra que demanda el proceso y el tiempo requerido para su terminación.
Existen dos operaciones que son el recurso restrictivo: las operaciones de huevo por el lado que consiste en sacar 12 huevos de las bandejas de cartón y depositarlos sobre la bandeja plástica de incubación, procurando desechar los huevos no aptos para el proceso de incubación. Y la operación de huevo para la mesa, que se basa en llevar cartones de huevo a las mesas donde se está realizando la operación huevo por el lado. Debido a esto la empresa ha necesitado contratar más personal de producción.
La empresa no realiza procesos de marketing, ya que no existe publicidad, promoción y demás actividades que creen medios para que el cliente potencial pueda tener información necesaria de las instalaciones de la planta de producción.
Como resultado de lo analizado, la reducción de las ventas se da por la aplicabilidad de la cadena de valor, que abarca tanto la logística de entrada y salida, operaciones, marketing, ventas y postventa; y la otra causa es el producto final por la inapropiada aplicación del proceso de producción.
De seguir REPROIMAV con el mismo manejo dentro de la empresa, los niveles de venta serán menores, al igual que su rentabilidad y por ende pérdida de nómina de clientes; así como se podrían generar devoluciones del producto.
La empresa presenta inconvenientes, ya que no logra una cuota de producción que cumpla con las expectativas del cliente, porque su capacidad de incubación es limitada, por lo que es necesario realizar un diagnóstico y análisis del proceso productivo. Realizando un control de las causas que se están presentando en REPROIMAV, la investigación se basará en la metodología Six Sigma, la misma que definirá, medirá y analizará cada actividad dentro del proceso de producción.
1.1.5. Formulación del problema
¿Cómo aplicar la Metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en la empresa REPROIMAV en Santo Domingo de los Tsáchilas, 2016?
1.1.6. Sistematización del problema
• ¿Cuáles son los fundamentos teóricos relacionados con la mejora de la calidad?
• ¿Cuál es el alcance y propósito de la aplicación de la metodología Six Sigma, relacionada con los procesos de producción y comercialización?
• ¿Cuáles son los factores que inciden en los niveles de calidad en la producción de huevos e incubación de la empresa REPROIMAV?
• ¿En qué consisten las causas del o los problemas identificados en el área de producción de huevos e incubación?
1.1.7. Objetivo General
Aplicar la Metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en la empresa REPROIMAV en Santo Domingo de los Tsáchilas, 2016.
1.1.8. Objetivos Específicos
• Caracterizar los fundamentos teóricos relacionados con la mejora de la calidad.
• Definir el alcance y propósito de la aplicación de la metodología Six Sigma, relacionada con los procesos de producción y comercialización.
• Establecer los factores que inciden en los niveles de calidad en la producción de huevos e incubación de la empresa REPROIMAV.
• Identificar las causas del o los problemas identificados en el área de producción de huevos e incubación.
• Proponer alternativas de mejora para solucionar los problemas identificados.
1.1.9. Justificaciones
La aplicación de la metodología Six Sigma es importante ya que al ser una herramienta que sirve para mejorar la calidad de los procesos, productos y servicios. Permitirá establecer el problema principal de la producción, obtener y analizar la información seleccionada, resolver el problema y presentar resultados; los cuales podrán generar mayores niveles de rentabilidad para REPROIMAV.
La presente investigación ayudará para estudiar los procesos y controles de calidad durante el proceso de producción, teniendo como resultado un producto de calidad. La puesta en marcha del proyecto dará como resultado el incremento de los niveles de rendimiento de la empresa, y la mejora del producto final que creará la satisfacción de los clientes.
empresa, para que incremente y mejore los procesos de la producción de huevos e incubación, mediante la aplicación de técnicas y procedimientos.
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Marco Teórico
1.2.1.1. La gestión de la calidad. Origen y evolución
El origen de la palabra calidad está en el latín qualitas y fue empleada por primera vez por Cicerón (106 – 43 A.N.E.), filósofo de la antigüedad, para expresar este concepto en lengua griega. Sin embargo, no es hasta la primera década del siglo pasado que se le presta especial atención a los temas relacionados con la calidad.
Los principales aportes en esta temática tienen sus inicios en la visita de Edward Deming y Joseph Jurán a Japón en 1950, quienes introdujeron con alta efectividad el cambio en la industria japonesa a partir del control estadístico de procesos. De esta forma se sientan las bases de la gestión de la calidad moderna. (Gutiérrez Pulido, 1997)
En una fase siguiente aparecen las contribuciones de maestros japoneses, los cuales realizan propuestas de una serie de herramientas y metodologías sencillas, introducen el concepto de formación masiva a todos los niveles y el trabajo en equipo, como elementos de mayor reseña. En una tercera etapa de contribuciones, las propuestas se centran en establecer las pautas en la toma de conciencia de la importancia de la calidad en sus diversos enfoques como: el cero defectos, la orientación al cliente, la importancia de las personas, entre otros. (Martínez Argüelles, 2007)
1.2.1.2. Gestión de la calidad desde una perspectiva conceptual
El objetivo consiste en obtener una idea clara de lo que refiere el concepto abordado.
1.2.1.2.1. La calidad como concepto
La Real Academia Española entiende el término calidad como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. (RAE, 2001)
En filosofía se le conoce como las categorías que reflejan importantes aspectos de la realidad objetiva. (Staff, 1977; Rosental y Ludin, 1981; Bunge, 2005)
Sin embargo, en otros estudios realizados por diferentes autores, se defiende que el concepto está determinado por cinco enfoques: (1) el enfoque trascendental filosófico, (2) el enfoque económico basado en el producto, (3) el enfoque económico basado en el consumidor, (4) el enfoque basado en la producción y (5) el enfoque basado en el valor de la administración de operaciones. (Ghylin, 2008)
1.2.1.2.2. La gestión de la calidad total. Definición para la investigación
En la actualidad existen tres términos que se manejan indistintamente en la mayor parte de la literatura relativa al desempeño organizacional: administración, gestión y dirección. (Pérez Campdesuñer, 2006)
El uso del término gestión en calidad, está asociado a la traducción del vocablo de la lengua inglesa Management, para denotar una etapa superior a la de administración de la calidad, siendo compatibles con los considerados por el término administración. (Gutiérrez Pulido, 1997; Martínez Argüelles, 2007)
1.2.1.3. Modelos de gestión de la calidad total. Similitudes, aportes y carencias
La introducción de sistemas de Gestión de Calidad Total en las empresas ha permitido afrontar los retos de los mercados actuales. (Schroeder, 1994; Chase, 2008)
Los sistemas de gestión de la calidad total, encuentran sustento en los principios gerenciales proporcionados por Deming. En ellos, se pone énfasis en la necesidad de administrar para el largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo. De ahí que Deming entienda que se logra la calidad cuando existe una mejora continua de un sistema estable.
Los catorce principios gerenciales de Deming
1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con objeto de ser competitivo y permanecer en el negocio a largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía, rehusándose a permitir niveles comúnmente aceptados de equivocaciones, defectos, retrasos y errores.
3. Abandonar la dependencia de inspección en masa, confiando en la obtención de la calidad del producto la primera vez y en medios estadísticos para controlar y mejorar la calidad.
4. Desechar la práctica de adjudicar contratos basados exclusivamente en el precio, poniendo énfasis en su lugar la reducción del coste total a largo plazo. Insiste en la selección de proveedores que proporcionen evidencia de control estadístico de procesos. 5. Mejorar constantemente, y para siempre, los sistemas de producción, mejorando la
calidad, la productividad y los costes.
6. Instituir la capacitación en el trabajo, para todos los empleados.
7. Instituir el liderazgo para ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo.
8. Eliminar el temor de los empleados por los problemas de los sistemas. Fomentar la comunicación bidireccional.
9. Romper las barreras entre departamentos, alentando el trabajo en equipos multidisciplinares y multiprocesos.
11. Eliminar cuotas numéricas, estándares de trabajo y objetivos que interfieran con la calidad, utilizando en su lugar el liderazgo y la mejora continua de los procesos de trabajo.
12. Eliminar las barreras que impiden a los trabajadores el sentimiento de orgullo hacia el trabajo con calidad.
13. Impulsar la educación y la capacitación a largo plazo, para proporcionar la automejora de los empleados.
14. Tomar medidas para lograr la transformación, facilitando la puesta en marcha de cada uno de los principios anteriores. (Schroeder, 1994)
Los principios enunciados por Deming impulsan la calidad como esencia de la estrategia empresarial y como el logro medible de la fuerza de trabajo. La visión de conjunto, la necesidad de sistema, así como el compromiso de todo el personal de una organización hacia el logro de la calidad total, constituye el objetivo básico de los sistemas de calidad total en la actualidad.
1.2.1.3.1. Similitud de los modelos de gestión de la calidad total
En la actualidad, el logro de la calidad total ha emergido de un grupo de modelos para su aplicación práctica; todos con una amplia similitud, debido a los orígenes teóricos de la organización y de la calidad. Existe sin embargo, una diversificación de los mismos a diferentes ámbitos geográficos, sectores de actividad empresarial, eslabones de la cadena de suministro y en muchas ocasiones, en grupo de procesos empresariales. (Alonso Almeida y Fuentes Frías, 2011)
La base teórica de los modelos de calidad total, conjuga la teoría de la empresa como sistema y de aseguramiento de calidad desde una visión de totalidad. (Martínez Costa, 2008)
Las enseñanzas de Deming han sido cruciales para el establecimiento de los principios de gestión de la calidad y los conceptos de excelencia empresarial.
las organizaciones actuales utilizan como guía de implantación y logro de la Gestión de Calidad Total, por un lado las normas internacionales ISO mientras que por otro los premios y modelos de excelencia empresarial, según la región en que estén ubicadas. (Tan, 2002; Bou-Llusar, 2009; Alonso Almeida & Fuentes Frías, 2011)
1.2.1.4. La metodología Six Sigma
En 1987, comienza en Motorola la historia de Six Sigma, siendo introducida por un equipo de directivos, liderados por Bob Galvin, presidente de la compañía. Su propósito fue el de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese momento Six Sigma ha sido empleada por varias compañías. Como General Electric (GE) que inició en 1995 ayudando a consolidar la estrategia Six Sigma. El propósito de este programa era mejorar la satisfacción del cliente, reduciendo al mínimo o eliminando los defectos y variaciones en los productos y procesos. (Gutiérrez, 2013)
La metodología Six Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, representa una forma de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos y servicios. Como filosofía, significa el mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicación de la herramienta Six Sigma, la cual incluye el uso de herramientas estadísticas. Como meta, un proceso con nivel de calidad. (Escalante, 2003)
1.2.1.4.1. Los seis principios de Six Sigma
Lefcovich (2005, p.12) sostiene que la metodología Six Sigma basa en los siguientes principios:
a) Principio 1: Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
b) Principio 2: Dirección basada en datos y hechos. El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De esta forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una manera más efectiva y permanente, atacando las principales causas que los originan.
c) Principio 3: Los principios están donde está la acción. Six Sigma se concentra en los procesos, ya que una vez dominados, se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
d) Principio 4: Dirección preactiva. La dirección preactiva significa adoptar hábitos de cómo definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras y centrarse en la prevención de problemas.
e) Principio 5: Colaboración sin barreras. Se debe poner especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
f) Principio 6: Busque la perfección. Las compañías que aplican Six Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar desafíos.
1.2.1.4.2. Seis Sigma y la mejora de la calidad
La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six Sigma son: (López, 2010)
a) Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
b) Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
c) Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible).
d) Histograma: con el cual se observan los datos (defectos o fallas) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
e) Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
f) Gráfica de control: se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior.
g) Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.
h) Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada.
El análisis de los fallos y de sus correspondientes valores sigma darán una directriz sobre los procesos que tienen mayores potenciales de mejoramiento, una vez detectados los potenciales de mejora se pone en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.
1.2.1.5. Nivel Sigma
Sigma σ es la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de una población. Sigma, o la desviación estándar, refleja cuanta variabilidad hay en un grupo de elementos. Cuanta más variación haya, mayor será la desviación estándar. Por tanto, el propósito de Six Sigma es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de los productos o servicios cumplan, o excedan las expectativas de los clientes. (Gutiérrez, 2013)
La estrategia Six Sigma, mide el grado en el cual el proceso se desvía de su meta. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes de los valores de sigma brindará una orientación sobre los procesos que tienen mayores potenciales de mejora. Un nivel de calidad sigma, indica cuan frecuentemente se debe esperar que ocurran defectos. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. (Gómez, 2010)
1.2.1.5.1. Desarrollo de la Metodología Six Sigma
La herramienta para resolver los problemas con la metodología Six Sigma y dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía es el llamado método DMAMC. El cual se enfoca en la disminución de la probabilidad de los errores de un proceso.
El método DMAMC se basa en los siguientes pasos: (Lefcovich, 2005)
• Definir: Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, porqué se trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios de realizar una mejora.
• Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:
a) Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
• Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde se está, no para justificar los errores.
• Mejorar: La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.
CAPÍTULO 2
MÉTODO
2.1. Metodología General
2.1.1. Nivel de Estudio
Se utilizará el tipo de investigación explicativa que consiste en establecer las causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudiarán en la empresa REPROIMAV. Es explicativa porque se dará a conocer las definiciones y conceptos técnicos referentes a la metodología Six Sigma.
2.1.2. Modalidad de Investigación
En la presente investigación la modalidad a implementar es de campo, dado que los datos son recogidos in situ o donde se encuentra el objeto de estudio práctico. De igual modo se empleará una modalidad documental, a partir del apoyo para el desarrollo de la investigación de un conjunto de evidencias documentales.
2.1.3. Método
• Método inductivo: El estudio es inductivo porque permitirá realizar el análisis desde lo particular a lo general, es decir analizar cada una de las partes que son objeto de investigación, de manera que permita determinar la viabilidad general de la aplicación de la metodología Six Sigma en la empresa REPROIMAV.
• Método deductivo: Se realizará un análisis a la empresa en general llegando a conocer las causas del bajo nivel de rendimiento y rentabilidad de la empresa.
• Método estadístico: El estudio estadístico permitirá conocer los resultados de manera porcentual a través de la cualificación y cuantificación de los mismos.
2.1.4. Población y Muestra
La población de clientes es de 55 personas inmersa en la investigación, constituye un número pequeño por tanto se trabajará con toda la población, ya que no es necesario extraer una muestra.
Tabla 2.1. Estadísticas de población de los clientes
EMPRESA ÁREA POBLACIÓN
“REPROIMAV” Clientes 55
Fuente: Investigación de campo
La población de los productos inmersa en la investigación constituye una producción de 26031 huevos considerando desde el mes de enero a agosto 2016.
2.1.5. Selección de instrumentos de investigación
Fuentes para obtener información
Encuesta: La encuesta se aplicará a todo el personal de la empresa y clientes, para recolectar información, a través de un cuestionario que será elaborado por el investigador.
Entrevistas: Se entrevistará a todo el personal de la empresa, lo cual servirá para recolectar información base para el desarrollo de este trabajo.
2.1.6. Procesamiento de Datos
Los resultados de la investigación se demostrarán en cuadros estadísticos, pastel y barras con ayuda del programa Minitab 15.
2.2. Metodología Específica para la aplicación del Six Sigma
etapa se señalan las tareas a realizar, así como una breve fundamentación de los mismos. Para tener mayor claridad acerca del modelo escogido se describen las etapas a continuación:
Figura 2.1. Método DMAMC
Fuente: Humberto Gutiérrez (2013)
2.2.1. Caracterización del campo de acción
2.2.1.1. Descripción del Proceso Productivo
a) Procesos de gestión: Primero, se deberán identificar todos los procesos de gestión, en correspondencia con la estructura organizativa, se definirán procesos estratégicos, operativos o clave, de apoyo y de medición, análisis y mejora.
b) Mapa de procesos: Segundo, se graficará la información anterior en un Mapa, representando todas las interrelaciones entre dichos procesos.
c) Selección del (los) proceso (s) para estudiar, de acuerdo con su importancia o interés para la organización o la unidad operacional objeto de estudio: Finalmente, se
Método DMAMC
• 1. Definir el problema • 2. Identificar al cliente
• 3. Identificar las Características Críticas para la Calidad (CTQ)
• 4. Hacer el mapa de proceso
Fase de Definición
• 1. Seleccionar los CTQs del proceso • 2. Definición de estándares de desempeño
• 3. Establecer y validar el plan de recolección de datos
Fase de Medición
• 1. Determinar la capacidad del proceso • 2. Definir el objetivo de desempeño • 3. Identificar las fuentes de variación
Fase de Análisis
• 1. Generar alternativas de mejora
Fase de Mejora
• 1. Determinar la capacidad del proceso • 2. Implementar el sistema de control
escogerá un producto o servicio clave para la empresa, describiendo detalladamente el proceso de producción o servicio y elaborando una ficha del proceso teniendo en cuenta todos los aspectos incluidos en el formato propuesto, con énfasis en el Diagrama de Flujo.
Previo a su selección, es necesario que la entidad determine el rendimiento de los procesos de servicio que poseen una relación más directa con el cliente externo, los cuales deben ser considerados estratégicos en el logro de la satisfacción del cliente. El objetivo es priorizar la selección de los que mayor influencia puedan tener o, incluso, aquellos que poseen una situación más crítica, lo que no significa que los restantes procesos no sean susceptibles de mejoramiento y que no se precise también su estudio. Para esta selección pueden seguirse los criterios empleados por Nogueira Rivera (2002).
2.2.2. Análisis del flujo de procesos
La utilidad de estudiar los flujos de procesos ha sido reconocida por varios autores como Zeithaml & Bitner (1996) y Vega Padrón (2000). Los diagramas de flujo de proceso constituyen una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben 9realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio. Para su elaboración, se parte del listado de actividades que componen el proceso estudiado; posteriormente se procede a la clasificación de las actividades, para lo que se recomiendan los criterios de clasificación propuestos por Baundry (1998); o sea, en actividades básicas, periféricas relacionadas y periféricas no relacionadas. Seguidamente se analizan las líneas de interacción, visibilidad y se establecen las relaciones entre las diferentes unidades operacionales. Los mapas de procesos pueden elaborarse sobre la base de los modelos de actividad propuestos por Zeithaml & Bitner (1996); las tareas a desarrollar se representan por círculos y se conectan mediante líneas, quedando así conformado el mapa de procesos.
Dicho modelo parte de conocer los insumos necesarios, el (los) proveedor (es) de dichos insumos y los requisitos que estos deben cumplir; para con ello realizar una serie de transformaciones y definir ciertos indicadores y/o necesidades, tales como: instalaciones y equipos, capacitación y conocimientos de los trabajadores, procedimientos y estándares de realización; estos últimos deben ser elaborados teniendo en cuenta la calidad, los costos y la programación en el tiempo. De esta forma se definen los resultados y hacia qué clientes o procesos están dirigidos, así como los requisitos que deben cumplir, que permiten conocer, además, el alcance que tiene cada actividad y con ello una mejor comprensión y evaluación posterior. Es importante definir claramente las unidades operacionales. El análisis de los procesos mediante el modelo propuesto posibilita la elaboración de los estándares, los procedimientos y los restantes aspectos que integran un Manual de Calidad.
2.2.3. Análisis de la satisfacción del cliente
Definición de los indicadores de satisfacción de los clientes.- Hasta aquí se ha venido enfatizando en la necesidad de conocer el grado en que la empresa comercial logra igualar o superar las expectativas de sus clientes como premisa necesaria para que se mantengan leales a la organización. De la fase anterior y como resultado de la representación y estudio de los procesos, quedaron definidos los resultados fundamentales relacionados con la efectividad de la organización en su conjunto y por cada área estratégica, se trata ahora de proponer los indicadores que reflejarán su estado.
Debido a que el fenómeno estudiado posee múltiples aristas, es prácticamente imposible “medirlo” por el alto grado de subjetividad que posee, por lo que se hace imprescindible enfocarlo teniendo en cuenta esa diversidad. En tal sentido, resulta importante su análisis en términos globales y específicos; absolutos y relativos, así como desde el punto de vista externo e interno. El número de indicadores disminuye en la medida que se escalan peldaños en la organización y, al mismo tiempo, se hacen más generales e integradores.
clientes externos en cada uno de los procesos estudiados, los Índices de Satisfacción Específicos de cada proceso (ISEp). Desde la perspectiva interna, es decir, según los criterios
de los integrantes de la organización se proponen: los Índices de Calidad según Auditoría Interna de procesos (ICAp). Este sistema de indicadores permite caracterizar los niveles de
satisfacción experimentados, tanto en la dirección vertical como horizontal de los procesos y se sintetizan en el Índice Integral de Satisfacción (IIS).
La etapa de definición de los indicadores parte de su modelación matemática, la definición y el peso de las dimensiones y atributos esenciales que los componen, así como la definición de los estados deseados en cada caso. Los estados deseados de los indicadores son niveles - metas que se pueden alcanzar en un futuro inmediato; su definición debe cumplir dos premisas importantes: un estudio detallado de las necesidades de los clientes y un profundo diagnóstico del sistema y su entorno. Además, deben caracterizarse por poseer un carácter retador, aunque alcanzable; tienen como objetivo supremo elevar la organización a planos superiores, sobre la base del nivel de referencia empleado; es, en síntesis, conocer bien el presente para alcanzar determinado estadio en el futuro.
Índice Global de Satisfacción (IGS)
• Modelación matemática del indicador.- Resulta difícil determinar el verdadero nivel que subyace en un estado de satisfacción del cliente; sin embargo, se considera necesario, útil y pertinente desarrollar una medida para hacer inferencias al respecto. Partiendo de los resultados mostrados en el epígrafe 1.2, puede concluirse que sobre la satisfacción del cliente en la empresa influye un grupo de atributos, que justifica el empleo de un enfoque para su multiatributo. Se demostró, además, que ninguno tiene influencia preponderante en la satisfacción experimentada, por lo que se empleará un modelo de tipo compensatorio (Varela González, 1996), donde la satisfacción del cliente posee dos componentes: las percepciones y la importancia que le confieren estos a cada uno de los atributos esenciales (expresión 3), propuesta por Noda Hernández (2004).
∑
= = n e
e
e Pe
We IGS
1
Dónde:
We: peso o importancia relativa atribuida por los clientes al atributo esencial “e”
Pe: percepción de que el servicio alcanza el nivel deseado en el atributo esencial “e”
n: número de atributos esenciales
La componente importancia (peso) aumentará su poder explicativo en la medida en que los atributos esenciales posean un peso significativamente diferente para el cliente; en caso contrario, puede ser innecesaria su inclusión. Por su parte, la componente percepción es decisiva; en su forma básica estos modelos postulan que la utilidad de un atributo crece linealmente con el nivel que alcanza; o sea, la satisfacción del cliente crece linealmente en la medida en que crece la valoración de los atributos. Teóricamente, la satisfacción máxima se logrará cuando la percepción se sitúa “en el infinito”. A fin de superar la irrealidad del postulado anterior, se considera la percepción como la diferencia entre el nivel o estado “ideal” (aunque “no situado en el infinito”) y el real.
Definición de las dimensiones y atributos esenciales que componen el indicador IGS y su peso.- La definición de los atributos esenciales puede realizarse por dos vías:
Primera vía, a partir de las dimensiones esenciales propuestas en este trabajo de titulación, que serán debidamente confirmadas, mediante la utilización de la herramienta denominada opinión de expertos a clientes, según los tipos que se definan.
Como segunda vía, a partir de buscar los atributos específicos para la instalación, la que puede realizarse mediante el método FES propuesto por Noda Hernández, o empleando los sugeridos por Heyes (1995) y por Beckman et al. (2002), mediante el enjuiciamiento personal del investigador o a través de la selección matemática de los atributos esenciales, a partir de técnicas tales como: correlaciones artículo- total, diferencias de grupo y análisis de factores.
Definición del estado deseado.- Los estados deseados deben establecerse para cada tipo de cliente; se sugiere el empleo de dos tipos de niveles de referencia: el histórico, para verificar si han existido avances o retrocesos y el nivel planificado o estado deseado, resultado del análisis minucioso de las potencialidades de la organización; este tiene que ser un nivel exigente y en continua elevación, ya que una vez alcanzado hay que trazarse otro superior. Pueden emplearse otros estados deseados; por ejemplo, el de los competidores, con el objetivo de realizar una suerte de benchmarking (Veccio y Appelbaum, 2003).
Este es uno de los indicadores más importantes dentro del sistema propuesto, pues evalúa las percepciones de los clientes de manera global y a partir de los atributos que en ella influyen, puede apoyarse para su análisis en el cálculo de otros indicadores que aparecen reflejados en el Anexo 2, los que permiten caracterizar la satisfacción experimentada en términos de cantidad de clientes satisfechos o insatisfechos y por las quejas recibidas.
Medición del estado actual de los indicadores.- Luego de realizado el diseño de cada uno de los indicadores se debe proceder a su medición; esto permite obtener una magnitud de productividad y calidad que, conjuntamente con la información obtenida del diagnóstico interno y externo y de la formulación de los objetivos, permiten determinar los factores que impiden el logro de la calidad esperada del servicio. El proceso de medición está basado en la comparación del estado actual con el estado deseado; las brechas (gaps) existentes son las posibilidades de mejora. En todos los casos, para la medición del estado actual de los indicadores se debe proceder de la manera siguiente:
Comprobación del instrumento.- El cuestionario debe ponerse a prueba para corregir posibles errores en su elaboración y dejarlo listo para aplicar, lo que incluye la verificación de su fiabilidad y de su validez. La fiabilidad (Heyes, 1995 y Vázquez Casielles, 1996) es el grado en que las mediciones están libres de la desviación producida por los errores casuales; puede analizarse a partir de tres métodos (Cuétara Sánchez, 2000): Coeficiente Alpha de Cronbach, análisis de varianza (Método Hoyt) y el método Text- Retext.
La validez (Heyes, 1995 y Anthony et al., 2002) es el grado en que la escala mide lo que estaba diseñada para medir; según algunos autores existen tres tipos de estrategias: la relacionada con el contenido (AERA), la relacionada con los criterios (correlación item-total) y la relacionada con la estructura (validez convergente y discriminatoria).
Aplicación del instrumento.- Es muy importante la definición del marco muestral, la principal característica que se debe tener en cuenta es lograr la representatividad de la población en la muestra tomada; que permite que exista fidelidad y exactitud en la información recopilada, para ello son de gran utilidad los criterios de Cochram (1999), De Veaux (2001) y Hernández Orallo (2002).
Puesto que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser seleccionados, el muestreo que se utiliza es el aleatorio simple, destacando que en algunos casos se hace necesario estratificar la población o muestra. Además, siempre se debe tener presente, lo cual es muy efectivo, utilizar el muestreo intencional, pues para el caso del cliente externo tiene mucha importancia el grado de repitencia y (o) lealtad del cliente, además de la(s) experiencia(s) pasada(s).
Los resultados de las percepciones de los clientes, en términos cualitativos, deben convertirse en cuantitativos utilizando para ello una escala logarítmica; es decir, en caso de ser la escala de cinco posiciones, el más bajo de ellos se representa por el valor 1, el segundo por 2, el tercero por 6, el cuarto por 8, el quinto por 10 y así sucesivamente se determinan los estados actuales de los atributos esenciales y el valor del indicador para la entidad.
En el análisis del ISG es importante considerar la fase en que se encuentra la empresa con respecto a la implementación de sistemas de calidad, pues de acuerdo con esto los resultados deben ser sensiblemente diferentes.
Si la empresa ha logrado niveles de excelencia, pueden apreciarse evaluaciones de 10 puntos en casi todos los atributos esenciales, unido a excelentes desempeños en los otros índices; sin embargo, esto podría conducir a un error y estancamiento de esas organizaciones, si consideran que todo está perfecto así, mientras obtengan las máximas puntuaciones, porque los atributos sobre los que basan sus análisis habrían quedado obsoletos. Es importante buscar la diferenciación y el mantenimiento de la ventaja competitiva a partir de los detalles; todo el sistema de atributos esenciales tendría que ser redefinido y muchos de los que anteriormente eran atributos menos importantes pasan también a estar ahora en un primer plano. En esas condiciones (aun cuando se mantenga un sistema similar al propuesto), se impone la necesidad de realizar estudios más detallados mediante el uso de técnicas que aporten más información sobre “los detalles” del servicio, que son los que, a la larga, mantendrían a los clientes fieles.
El cálculo del ICAp (ver Anexo 4) se realiza para cada uno de los procesos; es conveniente
darle prioridad a aquellos donde se reportan las mayores insatisfacciones. Es conveniente discutir los resultados del indicador de forma colectiva, tanto en la unidad operacional que lo evaluó como en la evaluada, lo que puede traer una mejor aproximación a la realidad y el conocimiento o la retroalimentación, respectivamente. Resulta también necesario manejar racionalmente los resultados para evitar fricciones entre las áreas que, lejos de beneficiar, entorpecerían el proceso.
Análisis de los resultados.- En esta etapa se realiza el análisis de los resultados a partir de compararlos con sus estados deseados, proceso que se realiza en tres niveles: correspondencia de los atributos esenciales con lo deseado, correspondencia de los indicadores con los estados deseados, así como el grado de congruencia entre la perspectiva externa e interna.
atributos esenciales (Adecuación-Importancia) que se muestra en la Figura 2.2, donde la línea horizontal que divide los atributos muy importantes de los de menos importancia relativa se fija en 0,10 y la línea vertical se define a partir del estado deseado o nivel de referencia determinado con anterioridad. Con su análisis pueden clasificarse los atributos en:
Óptimos: están en un estado favorable, pues son de gran importancia y están valorados satisfactoriamente por los clientes. Indica un servicio permanente por encima del estado deseado. Cualquier proceso de mejora que se introduzca debe mantener el estado de esos atributos y de ninguna manera dañarlos.
Figura 2.2. Matriz de atributos
Fuente: Noda Hernández, 2004.
Críticos: son aquellos atributos a los que se les concede gran importancia y sin embargo, su situación es desfavorable; el cliente evalúa que existe un bajo desempeño. Constituyen señales de alerta y a su mejoramiento irán dirigidos, preferentemente, los procesos de mejora de la calidad del servicio que se implementen; representan elementos que hacen vulnerables a la entidad.
Indiferentes: son aquellos atributos que tienen relativamente poca importancia y una baja valoración. Hay que seguirlos de cerca, pues pueden aumentar su importancia en cualquier momento; además, una situación desfavorable en un conjunto de ellos puede provocar altos índices de insatisfacción.
Aceptables: estos poseen poca importancia y alta valoración; también denominados compensatorios y la entidad tiene buenos resultados en ellos, por lo que se debe tratar de mantener así. Pueden influir, de alguna manera, en mejorar la satisfacción del cliente. Se deben analizar los recursos que se están invirtiendo para mantener este atributo que es de baja importancia para el cliente.
Críticos Óptimos Aceptables Indiferentes
Grado de Importancia
Evaluación Actual 0,10
Comparación de los indicadores con sus estados deseados respectivos.- En este paso se procederá a la comparación, de forma conjunta, de los estados actuales calculados para cada uno de los indicadores y sus respectivos estados deseados. Considerando la situación actual se manifiesta que los factores críticos demuestran una debilidad en la empresa, ya que el no cumplimiento de estos indicadores provoca que el estado deseado del cliente no sea completamente satisfactorio, haciendo así que se presente una infidelidad por parte del cliente. La seguridad es un factor crítico muy difícil de controlar, la rapidez del servicio si es un factor controlable el cual debe ser tomado en cuenta con mayor importancia al momento de atender al cliente de tal manera que el tiempo de espera en cuanto a su proceso de compra sea de acuerdo a la expectativa generada.
2.2.4. Fase I: Definición
El propósito de la Fase de Definición es refinar la comprensión del problema que se va a tratar, se utilizará para saber quiénes son los clientes y definir sus necesidades y expectativas.
En esta etapa se determinará funciones y responsabilidades, se establecerá objetivos y metas intermedias y revisará los pasos del proceso.
La fase de definición está compuesta por cuatro pasos, los cuales son:
1. Definir el problema:
Comienza con una declaración del problema que ayuda a definir la verdadera naturaleza del problema al describir sus síntomas o características. La declaración del problema servirá como base de la asignación del proyecto.
2. Identificar al cliente:
Tabla 2.2. Tipos de clientes
Internos Externos
Aquellos afectados por las operaciones diarias necesarias para producir un producto o proceso.
Aquellos afectados por el resultado del producto o proceso.
Como: Distribuidores, logística. Como: Compradores fijos y variables Fuente: Investigación de campo
3. Identificar las Características Críticas para la Calidad (CTQ)
Ayudará a comprender la apariencia que tiene la calidad para el cliente. Una vez que identifican las CTQs se desarrollarán las definiciones operativas para cada CTQ.
Para definir las CTQs se necesita determinar las características específicas del producto que tienen más importancia y establecer las diferencias entre los segmentos de clientes. Ya que la calidad se define desde el punto de vista del cliente, se necesita la opinión de éste para ayudar a identificar qué características de calidad son en realidad CTQs. Para obtener respuesta a esto se utilizará la información llamada Voz del cliente (VOC).
La voz del cliente se refiere a una estrategia para aprender sobre los clientes a través de la recolección de datos de diferentes fuentes:
• Inteligencia interna: El conocimiento colectivo sobre el cliente, los competidores y/o el ambiente del mercado que existen dentro de la empresa.
• Comunicaciones Externas: La empresa contacta a los clientes para obtener información o para ofrecer productos.
• Comunicaciones Internas: Los clientes contactan a la empresa para obtener información o expresar quejas.
2.2.5. Fase II: Medición
El propósito de la fase de medición es establecer técnicas para la recolección de información acerca del desempeño actual que destaque las oportunidades del proyecto y proporcione una estructura para monitorear las mejoras subsecuentes. Los pasos de la fase de medición son los siguientes:
1. Seleccionar los CTQs del proceso (Crítico para la calidad)
Se utilizará un diagrama de Pareto para priorizar y centrar la atención en los efectos más importantes.
2. Definición de estándares de desempeño
2.1 Definición Operacional: Descripción precisa acerca del proceso que aclara cualquier ambigüedad del mismo. Es un paso clave para el CTQ que está siendo medido.
2.2 Meta de desempeño: La meta es reducir la variación al máximo.
2.3 Límite de especificación: La cantidad de variación que el cliente está dispuesto a aceptar en un producto o proceso.
2.4 Defecto: Cualquier característica del producto que sale de los límites de especificación o de los estándares de apariencia, color.
3. Establecer y validar el plan de recolección de datos
Para realizar el plan de recolección de datos se realizará el diagrama 5W/1H el cual consiste en contestar las siguientes preguntas:
• What? ¿Qué?
• Why? ¿Por qué?
• Who? ¿Quién?
• Where? ¿Dónde?
• When? ¿Cuándo?
2.2.6. Fase III: Análisis
El propósito de la Fase de Análisis es enfocarse mayormente a las oportunidades de mejora al observar más de cerca la información.
1. Determinar la capacidad del proceso: Mide la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos. Compara la variación del proceso contra la variación permitida por el cliente. Utilizando la herramienta mediciones para Seis Sigma se calcula:
DPU: es la relación de la cantidad de defectos, entre el número de unidades producidas.
DPO: es similar al DPU excepto porque considera el número total de oportunidades que existen para que un defecto ocurra.
DPMO (PPM) = es el producto de DPO X 1,000,000.
Sigma a corto plazo: es el nivel de desviaciones estándar (sigma) en el cual se encuentra nuestro proceso.
Sigma a Largo plazo: Es el sigma a corto plazo – 1.5, por el desplazamiento que tiene la media a lo largo del tiempo, si no se toma antes una medida preventiva.
2. Definir el objetivo de desempeño:
En esta etapa se definirá la meta que se persigue, es decir el nivel de sigmaesperado.
3. Identificar las fuentes de variación
2.2.7. Fase IV: Mejora
El propósito de la Fase de Mejora es generar ideas acerca de maneras de mejorar el proceso, diseñar pruebas e implementar mejoras.
1. Generar alternativas de mejora: Es una serie de actividades para generar alternativas con el objeto de probarlas como mejoras al producto/proceso. La generación de alternativas de mejora es un proceso de dos pasos:
1.1 Desarrollar criterios de mejora: Se considerarán tres categorías generales de tiempo, costo y calidad según se relacionan con los resultados deseados, las restricciones y los recursos disponibles.
1.2 Realizar criterios de mejora: Aclarar y refinar los criterios de mejora y establecer valores para los criterios deseables a fin de que reflejen su importancia.
2.2.8. Fase V: Control
Las etapas de esta fase son las siguientes:
1. Determinar la capacidad del proceso: ya implantadas las mejoras se vuelve a calcular el nivel de sigma del proceso.
CAPÍTULO 3
RESULTADOS
3.1. Aplicación de la metodología Six Sigma
En este capítulo se realizará la comprobación de la idea a defender a partir de la aplicación de la metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en la empresa REPROIMAV, en Santo domingo. Entre las tareas esenciales que se llevarán a cabo están: la caracterización del campo de acción, la incorporación de los resultados del diagnóstico a los procesos de producción de la incubación de pollos BB de la empresa REPROIMAV y la exposición de los resultados con la aplicación de la metodología a través de las diferentes herramientas seleccionadas, analizando las variables e indicadores estructurados.
3.1.1. Caracterización del campo de acción
Reseña Histórica
En el año de 1993, REPROIMAV, se dedicaba a la comercialización de pollos de un día de edad. Compraba pollos BB a incubadoras, cuyos propietarios confiaban en la compañía y a quienes no defraudaron; siempre se caracterizó por la calidad del producto y servicio que ofrecían y eso hizo que la demanda fuera creciendo y que los proveedores ya no pudieran abastecerles.
En 1995, tomó personería jurídica. En ese mismo año, cuando el país se encontraba en una crisis económica por el conflicto bélico con el Perú, adquirieron la propiedad donde actualmente funciona la planta de incubación. En julio de 1996, llegó el primer sistema de incubación, adquirido con crédito directo de los Estados Unidos de América.
estratégica de la empresa en Santo Domingo de los Tsáchilas, ha permitido atender con eficacia a clientes de la sierra y de la costa.
Situación Actual
Al inicio REPROIMAV fue creada como persona natural y actualmente es Sociedad Anónima. La empresa ha contado con un crecimiento sostenido desde su creación, actualmente cuenta con varias máquinas, ha aumentado el personal para dar un mayor beneficio al cliente de tal manera que se ha fortalecido la producción para satisfacer el incremento de la demanda.
REPROIMAV es una de las empresas con mayor trayectoria en la comercialización de pollitos bebés, gracias a su Gerente que ha logrado llevar a otro nivel la venta de pollitos logrando así tener una buena acogida por parte de los usuarios que buscan este producto.
Tiene como Misión: “Somos una empresa avícola, cuya actividad principal es la incubación y comercialización de pollos bebés a nivel nacional. Brindamos nuestro mayor esfuerzo para lograr los mejores productos, en un ambiente de trabajo seguro y agradable, contribuyendo al desarrollo personal de cada uno de los integrantes de la organización, de nuestros clientes, proveedores y de la sociedad”.
Y su Visión proyectada es: “Ser una empresa líder a nivel nacional en la comercialización de pollos bebés, posicionando nuestra marca en el Ecuador como sinónimo de calidad, logrando la satisfacción de nuestros clientes”.
Estructura Organizacional:
