UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO
EN INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA: DISEÑO DE UN MANUAL DE FUNCIONES Y OPERACIONES PARA LA DIRECCIÓN DE CONSERVACIÓN DEL TRANSPORTE DE LA
ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS PARA MEJORAR EL CONTROL Y SUPERVISIÓN A
LAS DIRECCIONES PROVINCIALES
AUTOR: GLORIA FERNANDA SALAZAR GUALLASAMIN
DIRECTOR: MAGISTER OSWALDO HARO
QUITO-ECUADOR
i
AUTORÍA
Declaro que este trabajo de titulación ha sido investigado y
Desarrollado por la autora.
ii
DEDICATORIA
A mis PADRES, porque siempre creyeron en mí, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes hoy puedo alcanzar una de mis metas.
A mi ESPOSO, que ha estado a mi lado dándome amor, confianza y apoyo incondicional para seguir adelante para cumplir otra etapa en mi vida.
A mis ABUELOS, por quererme y apoyarme siempre, esto también se lo debo a ustedes.
A mis HERMANAS, gracias por haber fomentado en mi el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
iii
AGRADECIMIENTO
En la culminación de mi carrera, me ha tocado vencer muchos obstáculos, en los cuales he necesitado el apoyo de muchas personas, y en esta oportunidad quiero agradecer a:
Dios por darme sabiduría, conocimiento y la oportunidad para ser profesional
Me complace exteriorizar un sincero agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial y en ella a sus distinguidos docentes por su profesionalismo y ética puestos de manifiesto en las aulas y enriquecernos de conocimiento.
A mi Director Magister Oswaldo Haro quien con su experiencia como docente ha sido la guía idónea me ha brindado apoyo incondicional, aportando con su conocimiento de forma desinteresada, durante el proceso que ha llevado el realizar esta tesis, me ha brindado el tiempo necesario, como la información para que este anhelo llegue a ser felizmente culminada.
iv ÍNDICE
DEDICATORIA ... ii
AGRADECIMIENTO ... iii
ÍNDICE DE CUADROS ... xii
INTRODUCCIÓN ... xiii
CAPÍTULO I ... 15
1.1. Planteamiento del Problema ... 15
1.2. Formulación del Problema ... 17
1.2.1. Subpreguntas ... 17
1.3. Objetivos ... 18
1.3.1. Objetivo General ... 18
1.3.2. Objetivos Específicos ... 18
1.4. Justificación e Importancia ... 19
1.4.1. Justificación Teórica ... 19
1.4.2. Justificación Práctica ... 19
1.4.3. Justificación Metodológica ... 20
CAPÍTULO II ... 21
MARCO TEÓRICO ... 21
2.1 Administración ... 21
2.1.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA ... 32
2.1.2.1. Diseño de una Estructura Organizacional. ... 34
2.1.2.2. Importancia de la Estructura Organizacional ... 35
v
2.1.3.1. Objetivos de los Organigramas ... 36
2.1.3.2. Clases de Organigramas ... 37
2.1.4. Flujograma de actividades ... 39
2.1.5. Niveles Jerárquicos ... 39
2.1.6. Diseño de Puestos ... 40
2.1.6.1. Análisis de puestos ... 40
2.1.6.1.1. Beneficios del análisis de puestos. ... 41
2.1.6.1.2. Métodos para en análisis de cargos ... 42
2.1.6.1.3. Fórmula del análisis ocupacional. ... 43
2.1.6.2. Descripción del Cargo ... 43
2.1.6.2.1. Requisitos para la investigación ocupacional. ... 45
2.1.6.2.2. Funciones Básicas ... 45
2.1.6.2.3. Personal Relacionado con el Cargo. ... 46
2.1.6.2.4. Perfil del Cargo ... 46
2.1.7. Definición de un manual ... 47
2.1.7.1. Objetivos de los manuales.... 48
2.1.7.2. Ventaja ... 48
2.1.7.3. Características del manual ... 49
2.1.7.5. Pasos para la elaboración de manuales... 50
2.1.8. Manual de Funciones ... 51
2.1.8.1. Objetivos del manual de funciones ... 52
2.1.8.2. Limitaciones del manual ... 52
2.1.9. Manual de Operaciones ... 53 2.1.9.1. Las funciones principales del Manual de Operaciones
vi
2.1.9.2. Ventajas de contar con un Manual de Operaciones ... 54
2.1.9.3. Las funciones principales del Manual de Operaciones son: 55 2.1.9.4. Fases para desarrollar un Manual de Operaciones ... 55
2.2. MARCO CONCEPTUAL ... 56
2.3. Idea a defender... 59
2.4. Variables ... 59
2.4.1. Variable Independiente ... 59
2.4.1.1. Operacionalización de la Variable Independiente ... 60
2.4.2. Variable Dependiente ... 61
2.4.2.1. Operacionalización de la Variable Dependiente ... 61
CAPITULO III ... 62
3. ASPECTOS METODOLOGICOS ... 62
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 62
3.1.1. DESCRIPTIVA ... 62
3.1.2. Exploratoria ... 63
3.2. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. ... 63
3.2.1. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ... 63
3.2.2. Investigación Bibliografica o Documental ... 64
3.3. METODOS DE INVESTIGACIÓN ... 64
3.3.1. Método deductivo... 64
3.3.2 POBLACIÓN ... 64
3.3.3 MUESTRA... 65
vii
3.5.1. TECNICAS ... 67
3.5.1.1. Cuestionario ... 67
3.5.1.2. Encuesta ... 67
3.5.1.3. Aplicación... 67
3.6. Técnicas e instrumentos para la recolección de información. 68 3.6.1. Procesamiento y análisis de Datos ... 68
3.6.2. Codificación ... 69
3.6.3. La Tabulación ... 69
3.7. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 70
3.7.1. Graficación ... 70
3.7.2. Análisis de los Resultados ... 70
3.7.2.1. ANÁLISIS. ... 71
3.7.2.2. INTERPRETACIÓN ... 71
3.7.2.3. Presentación de los resultados ... 71
CAPITULO IV ... 72
4.1. Antecedentes ... 72
4.1.1. Base legal que rige al Ministerio de Transporte y Obras Públicas (Listado de Normativa – Listado de Normativa Interna ... 72
4.1.2. Marco legal de La Dirección de Conservación del Transporte .... 74
4.1.3. Reseña histórica ... 75
4.1.4. Normas de Creación del MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS:... 76
4.1.5. Creación de la Dirección de Conservación del Transporte ... 76
4.2 Filosofía Empresarial ... 81
viii
4.2.2. Estructura Organizacional Dirección ... 86
4.3. Ubicación Geografica ... 87
4.4. Diagnóstico ... 88
CAPITULO V ... 90
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ... 90
5.1. Análisis FODA ... 131
5.2. Estructura Organizacional Propuesta ... 135
5.3. Manual de Funciones ... 138
5.3.1. Funciones de la Dirección de Conservación del Transporte ... 138
5.3.2. Funciones de las Direcciones Provinciales ... 141
5.4. MANUAL DE OPERACIONES ... 196
5.4.1. MAPA DE PROCESOS ... 197
CAPITULO VI ... 208
6.1. CONCLUSIONES ... 208
6.2. RECOMENDACIONES ... 210
BIBLIOGRAFIA ... 212
ix ÍNDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO Nº 1 ... 16
GRÁFICO Nº 2 ... 22
GRÁFICO Nº 3 ... 77
GRÁFICO Nº 4 ... 78
GRÁFICO Nº 5 ... 79
GRÁFICO Nº 6 ... 85
GRÁFICO Nº 7 ... 86
GRÁFICO Nº 8 ... 87
GRÁFICO Nº 9 ... 90
GRÁFICO Nº 10 ... 92
GRÁFICO Nº 11 ... 94
GRÁFICO Nº 12 ... 96
GRÁFICO Nº 13 ... 98
GRÁFICO Nº 14 ... 100
GRÁFICO Nº 15 ... 102
GRÁFICO Nº 16 ... 104
GRÁFICO Nº 17 ... 106
GRÁFICO Nº 18 ... 108
GRÁFICO Nº 19 ... 110
GRÁFICO Nº 20 ... 112
GRÁFICO Nº 21 ... 114
x
GRÁFICO Nº 23 ... 118
GRÁFICO Nº 24 ... 119
GRÁFICO Nº 25 ... 121
GRÁFICO Nº 26 ... 123
GRÁFICO Nº 27 ... 125
GRÁFICO Nº 28 ... 126
GRÁFICO Nº 29 ... 127
GRÁFICO Nº 30 ... 129
GRÁFICO Nº 31 ... 136
xi ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1... 65
TABLA 2... 90
TABLA 3... 92
TABLA 4... 94
TABLA 5... 96
TABLA 6... 98
TABLA 7... 100
TABLA 8... 102
TABLA 9... 104
TABLA 10... 106
TABLA 11... 108
TABLA 12... 110
TABLA 13... 112
TABLA 14... 114
TABLA 15... 116
TABLA 16... 118
TABLA 17... 119
TABLA 18... 121
TABLA 19... 123
TABLA 20... 125
TABLA 21... 126
TABLA 22... 127
xii ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1 ... 610
CUADRO 2 ... 601
CUADRO 3 ... 83
CUADRO 4 ... 131
xiii INTRODUCCIÓN
El presente proyecto pretende dar solucion en forma sistemática la necesidad de la Dirección de Conservación del Transporte, la misma que ha presentado varios conflictos, este manual será de gran beneficio para la Direccion porque le permitira enforcarse hacia un nuevo desarrollo y mejoramiento en el cumplimiento de las actividades logrando niveles de excelencia en cuanto a los servicios que presta.
Uno de los principales problemas que han venido afectando a esta Direccion es la falta de un manual acorde con las nuevas actividades que debe realizar la misma luego de implementada la desconcentralización.
Capitulo I: Se establera el problema que hay en la Dirección en el cual se basara el presente estudio, presenta la historia del cual genera la necesidad del manual de funciones y operaciones , cuales son los objetivos general y especificos de este proyecto, asi mismo fijar los impactos que prosdece dentro de la misma la aplicación de este, con su respectiva justificación. Capitulo II: Consta del marco teorico, en donde consta de conceptos importantes que nos serviran de soporte para la realización de este proyecto. Capitulo III: Esta compuesto por el marco Metodologico en donde consta de los pasos uno a uno de levantamiento y tratamiento de la información.
Capitulo IV: Hace enfasis en los antecedentes y la situacción actual de la Dirección de Conservación del Transporte.
15 DISEÑO DE UN MANUAL DE FUNCIONES Y OPERACIONES PARA LA
DIRECCIÓN DE CONSERVACIÓN DEL TRANSPORTE DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS PARA MEJORAR EL CONTROL Y SUPERVISIÓN A
LAS DIRECCIONES PROVINCIALES
CAPÍTULO I
1.1. Planteamiento del Problema
La Dirección de Conservación del Transporte es la encargada de supervisar, controlar y brindar asistencia a las Direcciones Provinciales en los procesos de puentes, microempresas, Administración de Equipo Caminero y Maquinaria Pesada, a pesar de ser un ente de control, seguimiento y supervisión la Dirección ha perdido autoridad frente a las Direcciones Provinciales a nivel nacional. A consecuencia de la desconcentración las Direcciones Provinciales son las que tienen toda la autoridad y potestad, pero las mismas no asumen toda la responsabilidad, la falta de toma de decisiones es uno de los factores que afectan a buen desarrollo de los procesos desconcentrados ocasionando retrasos en los mismos, provocando que el servicio que se ofrece no sea de entera satisfacción para los usuarios, dando como resultado que cada vez sea más difícil para la Dirección cumplir con la función que debe desempeñar y que exista un desperdicio de recursos.
El alto índice de rotación de personal en las Direcciones Provinciales es un inconveniente, porque los funcionarios nuevos no han recibidos un correcto proceso de inducción, originando que se produzca malestar en los usuarios y los niveles de calidad de servicio no sean los esperados.
16 contrario realizan actividades unilaterales y cada vez es más difícil para las coordinaciones regionales realizar trabajos en equipo, lo cual no permite que la Dirección pueda ayudar a cumplir con las objetivos que tiene el Ministerio. Provocando que los informes presentados por la Dirección sean poco asertivos y la información sea incompleta porque no se ha podido recopilar todos los datos que se requieren y no se puedan dar soluciones de inmediato.
Por lo expuesto anteriormente se ha visto la necesidad de realizar un rediseño en la estructura organizacional y la importancia para todas las entidades reconocer las falencias con el objeto de fortalecer dichos aspectos y proponer soluciones que sean aplicables.
Es por eso que se requiere diseñar un manual de funciones y operaciones que este acorde a la nueva estructura, con nuevas responsabilidades, destrezas y habilidades y el objeto de cada cargo, los mismos que estarán plasmadas en este manual y así poder responder a las exigencias actuales.
ORGANIZACIÓN
A R
R
17 EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN
MODELO DE LA DIRECCIÓN DE CONSERVACIÓN EL TRANSPORTE.
En el gráfico podemos observar los distintos modelos jerárquicos y apreciar que en la Dirección de Conservación del Transporte las responsabilidades van conjuntamente con la remuneración, pero ha perdido autoridad lo que le impide que pueda desempeñar su trabajo de una forma eficiente y eficaz.
1.2. Formulación del Problema
¿Qué incidencia tendría el diseño de un manual de funciones y operaciones para la Dirección de Conservación del Transporte del Ministerio de Transporte y Obras Públicas para el mejoramiento del control y supervisión a las Direcciones Provinciales?
¿Cómo mejorar el desempeño laboral de los funcionarios de la Dirección de Conservación del Transporte?
1.2.1. Subpreguntas
¿Cómo identificar los procesos de la Dirección de Conservación del Transporte para construir un manual de funciones y operaciones?
¿Cómo identificar los cargos, funciones y responsabilidades de los procesos de la Dirección de Conservación del Transporte?
¿Cómo crear nuevas opciones dentro del proceso de elaboración del manual de funciones y operaciones de entidades en el sector estatal?
18 ¿El diseño de un manual de funciones y operaciones será una herramienta que impulse la gestión de recursos humanos?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Diseñar un manual de funciones y operaciones para la Dirección de Conservación del Transporte de la Administración Central del MTOP para el mejoramiento del control y supervisión a las Direcciones Provinciales
1.3.2. Objetivos Específicos
Analizar y definir la estructura organizacional de la Dirección de
Conservación del Transporte y su planificación estratégica.
Determinar cargos, funciones y responsabilidades de los procesos de
la Dirección de Conservación del transporte.
Diseñar herramientas técnicas que garanticen que la información que
obtengamos sea confiable: entrevistas, cuestionarios, diagramas de flujos y mapas de procesos.
Establecer la metodología para la elaboración del manual de
19 1.4. Justificación e Importancia
La Dirección de Conservación del Transporte está afrontando cambios en beneficio de su crecimiento como parte de una entidad pública, controlando y revisando periódicamente sus procesos y procedimientos, haciendo las correcciones necesarias para que estos se mantengan vigentes y que sean de gran utilidad para la administración en la toma de decisiones.
Con la implementación de una manual de funciones y operaciones la Dirección podrá ser más eficiente en cada uno de sus procesos ayudando a un mejor manejo del sistema de gestión de calidad. La importancia de esta investigación se basa en la necesidad de incorporar al sistema de aseguramiento de la calidad de los procesos que se llevan a cabo en la Dirección, es por eso que resulta de gran importancia consignar en forma ordenada y práctica la información técnica y operacional con que cuenta la Dirección en el campo administrativo y asegurar que las actividades sigan el proceso previamente establecido.
1.4.1. Justificación Teórica
Al realizar un manual de funciones y operaciones debe estar de acuerdo a las disposiciones, reglamentos y normas de textos, bibliografías actuales y de las autoridades en eminencia para que este trabajo pueda ser una base para nuevos trabajos en los posterior para otras direcciones.
1.4.2. Justificación Práctica
20 1.4.3. Justificación Metodológica
La composición y redacción de este manual tendrá que emplear algunos modelos de estudio, técnico, métodos científicos de investigación, procedimientos y así poder seguir una secuencia adecuada de recopilación de información.
Un aspecto importante también es la aplicación de los instrumentos de medición como son las encuestas, las mismas que nos ayudaran a medir el criterio de las personas que trabajan el área de estudio, estos resultados nos permitirán mejorar la calidad de atención a los clientes tanto internos como externos, los procesos administrativos y operativos de la misma.
El establecimiento y estandarización de procedimientos hace más viable el control, puesto que en ellos quedan claramente señaladas las verificaciones que deben hacer para cada una de las actividades que desarrollan los funcionarios.
El método de investigación que utilizaremos será el método deductivo porque este va de lo general a lo particular, es el que parte de los datos generales aceptados como valederos.
21 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Administración
Según el libro de Administración: Teoría, Proceso y Práctica (Idalberto Chiavenato Tercera Edición 2001), define a la administración en término de cuatro funciones que son Planeación, Organización, Dirección y Control.1 “La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia”.
“La administración proporciona elementos útiles al organizador y al gerente, que se deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa”.2 Es por ello que la importancia de la administración radica en:
a. La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria cuando mayor y más compleja sea ésta.
b. El éxito de un organismo social depende directamente e indirectamente, de su buena administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales humanos técnicos y financieros con que este organismo cuenta.
c. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutibles obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
1
CHIAVENATO, Idalberto, Administración Teoría, Proceso y Practica tercera edición 2001 Pag.10
2
22 d. Para las pequeñas y medianas empresas, la única posibilidad de competir con otras, es a través del mejoramiento de la administración, es decir obtener una mejor coordinación de los elementos:
e. Maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, en los que indiscutiblemente son superados por los grandes competidores.
2.1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO
GRÁFICO Nº 2 Proceso Administrativo 2.1.1.1. Planeación
23 2.1.1.2. Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: órdenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
2.1.1.3. Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrá de ser comunicados con rapidez al Director para que se emprenda una acción correctiva.
2.1.1.3.1. Actividades importantes del control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
24 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
2.1.1.3.2. El Control Interno.
Según Whittington (2000), expresa que: “El Control Interno es un proceso, efectuado por la Junta Directiva de la entidad, la gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con el logro de objetivos en las siguientes categorías: (1) Confiabilidad en la presentación de informes financieros, (2) Efectividad y eficiencia de las operaciones, y (3) Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicable”. (p.172)
Si se resaltan tres aspectos importantes del concepto anterior, se puede decir que el Control Interno es un proceso, porque representa un medio para llegar a un fin y que no sólo la alta gerencia es responsable de llevarla a cabo, sino también todo el personal que trabaja en la empresa; ayudada por las políticas internas y las formas para el control. En segundo lugar, resalta la seguridad razonable, ya que el control interno no asegura una seguridad absoluta de que se logren todos los objetivos planteados, dependerán de ciertos aspectos.
Por último, el concepto es muy claro cuando expresa el logro de los objetivos en el área de: presentación de informes financieros, operatividad y cumplimiento de las disposiciones legales. Esto incluye la confianza de la gerencia en delegar autoridad en las diversas funciones como: compra de insumos, venta de bienes y servicios, competitividad de su personal en la solución de problemas, registro de la información, producción, etc. Se logran los objetivos dispuestos por la gerencia, razonablemente, cuando todas las actividades de la organización están vinculadas entre sí, y se aprovechan los recursos disponibles para alcanzar la eficiencia, eficacia y maximización de la misma.
25 un conjunto de métodos coordinados que pueden ser adoptados por las organizaciones para comprobar la exactitud y veracidad de la información obtenida y para salvaguardar su patrimonio.
El control interno variará de una empresa a otra, de forma significativa, ya que tomará en cuenta ciertos factores como: el tamaño, la naturaleza de sus operaciones y los objetivos a alcanzar. Para las empresas de gran tamaño, el control interno significa cinco componentes esenciales, que son: El ambiente de control, la evaluación de riesgos, el sistema de información y comunicación, las actividades de control y el monitoreo del sistema. Esto no quiere decir que en las empresas pequeñas o medianas no se encuentren estos cinco componentes en el control interno que apliquen.
Resulta un poco más difícil instaurar un control interno eficiente en las empresas de menor tamaño; ya que en muchas de ellas no está definida una estructura organizacional y una delegación de funciones. Casi siempre una misma persona está encargada de realizar una transacción de principio a fin; por lo que el control interno tiende a ser débil o completamente ausente. En muchas de estas pequeñas empresas, pasa todo lo contrario, porque sus propietarios o gerentes reconocen la gran importancia de tener a las organizaciones estructuradas y bien controladas.
A continuación se mencionan los cinco componentes del control interno. Dentro de ello, tenemos:
El Ambiente de Control:
Este es la base para el control interno, ya que influye en la concientización de todo el personal que ejerce funciones de control.
Evaluación del Riesgo:
26 señalar la preocupación de hoy, por los riesgos de no presentar informes financieros confiables y apegados a los principios de contabilidad de aceptación general.
Sistemas de Información y Comunicación:
Para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos y a la gerencia a coordinar las actividades, es necesario intercalar la información de todos los niveles de la organización. Esto incide en la información que se presenta en los Estados Financieros.
Es necesario establecer sistemas de la información contable en las empresas, los cuales consisten en métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar todas las transacciones de un entidad, y así poder rendir cuentas a la junta directiva o los socios del estado de sus activos, pasivos y patrimonio. Este sistema de información contable debe no sólo incluir el sistema típico de diarios, mayores y otros mecanismos de teneduría de libros, sino también un código de cuentas y un manual de políticas y procedimientos contables, para así ayudar a las estrategias de comunicación.
El objetivo de una comunicación apropiada comprende explicar a los empleados de una empresa sobre sus responsabilidades individuales relacionadas al logro de los objetivos de la misma.
Actividades de Control Interno:
Este componente del control interno incluye todas aquellas políticas y procedimiento que aseguran a la gerencia que se lleven a cabo las directrices difundidas; tomando en cuenta todos aquellos riesgos que enfrenta la organización. Dentro de estas actividades se destacan las siguientes:
27 Revisión del desempeño:
Se refiere a la revisión del desempeño en cuanto a los presupuestos, proyecciones del período actual con relación a los anteriores. Esto proporciona a la gerencia evaluar el desempeño de los empleados en concordancia a las metas fijadas. En esta etapa, la gerencia desarrolla estrategias y planes para orientar los esfuerzos en una mejor consecución de los objetivos.
Procesamiento de la información: Para que la gerencia confirme la precisión, inclusión completa y detallada y autorización de las transacciones, es necesario el procesamiento de la información. Para que esto se dé, es necesario dos tipos de actividades de control, de tipo general, y de tipo de aplicación o específicos.
Las actividades de control general se aplican a todas las actividades de procedimiento de información; en cambio, las de control de aplicación, se aplican en las actividades particulares. Dentro de las actividades de control general, están los casos en que la gerencia diseña controles que resguardan el acceso a la contabilidad, en general. Mientras que las actividades de control de aplicación son controles más específicos, como la nómina, las cuentas por cobrar, cuentas bancarias, efectivo, etc.
28 Estos mismos documentos deben contener una serie de componentes de seguridad y por los cuales las empresas efectúan controles internos sobre sus activos.
El Monitoreo:
Este es el último aspecto que define Whittigton (2000) dentro del Proceso de Control Interno; pero no por eso deja de ser importante. Hay que señalar que todos los aspectos señalados anteriormente, son de gran importancia y se aplicarán en el momento indicado por la gerencia.
Es importante monitorear o vigilar el curso de las operaciones para verificar que se estén efectuando adecuadamente, y a la vez constatar si se está percibiendo lo que se planeo. Al mismo tiempo, este monitoreo permite encontrar las posibles fallas o alteraciones que se puedan presentar y aplicar acciones correctivas antes de que estos errores signifiquen pérdidas para las empresas. Dentro del monitoreo se pueden encontrar Actividades de monitoreo permanentes, las cuales consistes en una supervisión regular o continua a ciertas operaciones; y también se pueden encontrar las Evaluaciones Separadas, las cuales se efectúan de forma no rutinaria. 2.1.1.3.2.1. Procedimientos para mantener un buen Control Interno en
las empresas.
Definición de metas y objetivos claros.
Delimitación clara, precisa y objetiva de la autoridad y las responsabilidades
Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
Diseño e implementación de formas para las transacciones dentro de las entidades.
Seleccionar personal moralmente idóneo y hábil en las funciones respectivas.
29 Educar al personal en el por qué y para qué realiza las
actividades.
Rotación de deberes.
Implementar instructivos por escritos, adecuados, para la realización de las funciones (Manuales); considerando su constante revisión y adaptación a las actividades que realiza la empresa.
Utilizar, en lo posible, pólizas de seguros para los activos de la empresa.
Utilizar Cuentas de Control, de acuerdo a la numerosa actividad. Implementar la evaluación constante y repentina.
Numerar ordenadamente los documentos, de acuerdo a la transacción.
Evitar, al máximo, la cancelación con billetes y monedas para grandes egresos.
Implementar normas para la protección y utilización racional de los recursos.
Usar el mínimo de Cuentas Bancarias.
Realizar depósitos inmediatos e intactos del ingreso percibido. Inspeccionar los inventarios físicos frecuentes.
Actualización de las medidas de seguridad.
Registrar adecuada y oportunamente toda la información.
De acuerdo al tipo de activos (Maquinarias y equipos) establecer un lapso para su mantenimiento.
Conservar los documentos de la empresa en sitio seguro.
Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa, especialmente al de Contabilidad o Finanzas, donde existe información confidencial. También se puede nombrar a Producción, Almacenes, entre otros.
30 Organizar métodos confiables para la evaluación de la gestión y del control interno; aplicando las recomendaciones resultantes de dichas evaluaciones.
Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal.
2.1.1.4. Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
31 2.1.1.4.2. Actividades importantes de la organización.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (Depto.)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
2.1.1.4.3. Importancia de la organización
www.mitecnologico/Main/ConceptoEImportanciaDeLaOrganización 2010: Dice: Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos, suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo y reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.3
En una empresa es de suma importancia la organización ya que brinda herramientas técnicas para lograr los objetivos con menor esfuerzo y mayor rapidez, además permite delimitar funciones y responsabilidades para evitar que la misma actividad este siendo ejecutada por dos o más personas, esto nos ayude a que las actividades sean cumplidas eficaz y eficientemente sin duplicar esfuerzos.
3
32 2.1.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA
B.J. Dodge, ANTHONY William y GALES, Lawrence, Teoría de la Organización un Enfoque Estratégico Sexta Edición 2003, manifiestan: La Estructura Orgánica se define como la suma total de las formas en las que una organización divide su mano de obra en tareas y su posterior coordinación 4
La organización dentro de una empresa permite organizarse de tal manera que cada individuo conozca y sea responsable de las funciones a él asignadas de acuerdo al puesto que desempeña, además permite coordinar los procedimientos que debe desarrollar para ejecutar las tareas y los resultados que debe alcanzar; de esta manera se reducen las dificultades al asignar responsabilidad, se logra fluidez en el sistema de comunicación y toma de decisiones que promueven el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La Estructura de una organización es el patrón formal en que están agrupados las personas y los trabajos. La estructura, por lo general, se ilustra con un organigrama. (Gibson, 2003)
Esta Estructura permite ver las funciones, deberes y responsabilidades de cada componente social de las organizaciones. Es de gran importancia porque a través de ella se delega autoridad, establecen responsabilidades y se determinan las diferentes posiciones en la línea jerárquica. Gracias a tal Estructura se puede estudiar a una organización en cuanto a su formalismo, complejidad y centralización. La Estructura Organizacional contribuye, en gran manera, a alcanzar la efectividad organizacional.
También se puede definir a la Estructura desde tres puntos de vista, las cuales son:
4
33 Como influencia en el comportamiento:
Como muchos autores lo declaran, las Estructuras organizacionales son fuentes de influencia en el comportamiento de los individuos que forman parte de ella, la cual reúne características que sirven para controlar comportamientos de los trabajadores. Los miembros de las organizaciones no pueden hacer su voluntad, su permanencia en las mismas están restringidas y controladas, realizan tareas especificas que van a contribuir al logro de los objetivos.
Como actividades recurrentes:
La estructura organizacional posee implícito un factor o aspecto dominante, el cual denota un patrón de regularidad. En la definición existe por sí sólo, el patrón de regularidad. La estructura organizativa muestra un desempeño rutinario de tareas en cada puesto, y por ende influye en el comportamiento de los individuos para así alcanzar las metas organizacionales.
Como un comportamiento intencional y orientado hacia las metas:
Toda organización debe ser intencional y estar orientada hacia metas específicas; al igual que su estructura organizacional debe estarlo. La Gerencia es responsable de integrar la Estructura con las metas a seguir para contribuir a la efectividad organizacional. En muchos casos la gerencia no es capaz de fusionar las estructuras organizacionales con las metas fijadas, lo que conlleva a conseguir bajos niveles de producción, poca eficiencia, insatisfacción, baja calidad, inflexibilidad y poco desarrollo; ya que dicha estructura no orienta los esfuerzos de los individuos y los grupos dentro de las organizaciones.
34 2.1.2.1. Diseño de una Estructura Organizacional.
Como ya sabemos, una Estructura Organizacional contribuye positivamente hacia la efectividad organizacional, por eso supone que requiere de ciertas habilidades y motivaciones de quienes tienen el poder para diseñarla. La Gerencia de una organización, al momento de diseñar una Estructura Organizacional, debe elegir un centenar de marcos alternativos de tareas y departamentos. A estas elecciones y conjunto de decisiones que deben tomar el gerente, es lo que se denomina Diseño Organizacional; y por lo cual debe ir en pro al mejoramiento de la organización en tratamiento.
La primera de las decisiones que se deben tomar se enfoca a dividir el conjunto de tareas perennes de una empresa en trabajos más pequeños. Aquí se definen los trabajos en términos de responsabilidades y actividades especializadas; resaltándose a la Especialización como la característica más importante. A esto se le llama “División del Trabajo”. La segunda y tercera decisión se enfoca a crear departamentos o grupos de trabajos. Los diseñadores de las estructuras deben buscar las herramientas para integrar los trabajos individuales, clasificándolos y agrupándolos en los que parezcan homogéneos y separando a los trabajos heterogéneos. Al mismo tiempo deben decidir sobre el tamaño apropiado para los grupos diseñados y designar un superior o jefe para que coordine y controle sus funciones. Con esta acción ultima se provoca la efectividad de uno de los principios implantado, que es el Tramo de Control”. Por otro lado, se debe decidir sobre la distribución de la autoridad entre los trabajos y los distintos departamentos. Con esto se le dará cierto derecho a los trabajadores o grupos para que tomen decisiones sin buscar la aprobación del jefe superior. Aquí resaltamos que no todos los trabajos pueden exigir obediencia o tienen autoridad en una organización, sólo obedecen instrucciones y responden a ellas.
35 Hay que resaltar que estas estructuras permiten una visión a los agentes internos y externos de la cantidad de sistema y la eficiencia del control que debe existir para el desarrollo de las actividades y lograr las metas fijadas. A continuación se presenta al Control interno como un factor vital de gran importancia para las organizaciones de negocios, y que debe estar presente no sólo en las grandes empresas, sino también en las pequeñas entidades; para así lograr el éxito organizacional.
2.1.2.2. Importancia de la Estructura Organizacional
www./estructura-organizacional.html: Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
a) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos de un grupo social.
b) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
c) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
d) Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones
y responsabilidades.
Mediante la estructura organizacional se realiza una cimentación y
36 2.1.3. Organigramas
FRANKLIN, Benjamín y GÓMEZ CEJA, Guillermo: Organigrama y Métodos un Enfoque Competitivo, 2002, Manifiesta: Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. 5
VÁSQUEZ, Víctor; Organización Aplicada; 2002: “Es esencialmente una representación gráfica de la estructura de una empresa, con sus servicios, órganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas son la representación gráfica de las organizaciones en su conjunto o de uno de sus departamentos, es decir, constituyen la graficación de la estructura orgánica de una institución con sus servicios órganos y puestos de trabajo y sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad, por lo tanto son un medio simplificado de información que posibilita el reconocimiento del campo de acción y las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran.
2.1.3.1. Objetivos de los Organigramas
www.slideshare.net/yvonne_ruth/los-organigramas1-: El objetivo de los organigramas es: “Presentar en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una organización”.
Al ser el organigrama un instrumento resumen de todas las funciones y líneas de autoridad y responsabilidad, se lo debe estructurar de tal manera que se convierta en la carta de presentación de la organización, y que brinde
5
FRANKLIN, Benjamín y GÓMEZ CEJA, Guillermo: Organigrama y Métodos un Enfoque Competitivo, 2002
5
37 la oportunidad de tener en forma corta y clara como se encuentra dividida y organizada la empresa.
2.1.3.2. Clases de Organigramas
Existe algunas propuestas para clasificar los organigramas en este trabajo vamos a analizar lo que consideramos los más importantes.
Por su amplitud y complejidad de las empresas, se clasifican en:
a) Organigramas Maestros.- Estos muestran la estructura completa, dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos.
b) Organigramas Suplementarios.- Estos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de este departamento. Por la forma de presentación se clasifican de la siguiente manera:
a) Organigramas Verticales: En estos las jerarquías supremas se presentan en la parte superior, ligados por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia
b) Organigramas Horizontales: Colocan las jerarquía supremas a la izquierda y los demás niveles hacia la derecha de acuerdo con su importancia.
c) Organigramas Circulares: Como su nombre lo indica, se encuentran formados por círculos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en su alrededor se encuentran otras que se le harán más o menos alejados en razón de su jerarquía.
38 a) Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia
b) Funcionales: incluyen el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades
c) De Puestos, Plazas y Unidades: Indica, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden considerar el nombre de las personas que ocupan las plazas.
Por el fin se clasifican en:
a) Informativo: Da una visión general de la macro estructura de la empresa que comprende las grandes unidades administrativas
b) Analítico: Ayuda al especialista a encontrar defectos, explicar modificaciones, es más detallada, además permite un análisis completo de las funciones que ejercen las unidades administrativas.
c) Reales: Se levantan para efectuar cambios, análisis, reformas y para orientar en mejor forma la situación de una institución, con relación a la estructura de carácter legal.
d) Legales: Se basa en la organización para su funcionamiento y formación, constituyendo una guía para directivos y administradores dando la jerarquía, autoridad y funciones dentro de la institución
Por el contenido presentan la siguiente clasificación:
39 b) De posición o personal: Constituye una variación del organigrama estructural y sirve en forma objetiva, la distribución del personal en diferentes áreas administrativas.
2.1.4. Flujograma de actividades
Como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. Los flujogramas de procedimientos, conocidos también como diagramas de flujo, satisfacen tres funciones principales:
• Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.
• Da las bases para escribir un informe claro y lógico.
• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo procedimiento.
Los diagramas de flujo son la representación gráfica de un procedimiento administrativo. A través del diagrama de flujo puede graficarse cualquier situación administrativa u operativa, representa en forma objetiva para mostrar procedimientos.
En la representación de procedimientos administrativos pueden utilizarse formas impresas.
2.1.5. Niveles Jerárquicos
VÁSQUEZ; Víctor; Organización Aplicada; 2002: “Los niveles administrativos por lo general responden a un mismo tipo estructural, funcional y jurídico, diferenciándose únicamente en la amplitud de la responsabilidad, en la jurisdicción que tienen y en el tamaño de sus actividades” 6
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad, esto no solamente depende de las funciones
6
40 que debido a ello existe sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo un presidente posee intrínsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
2.1.6. Diseño de Puestos
Según John M. Ivancevich, 1995. En el Human Resource Management define al diseño de puestos como la información de que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados puestos.7
Para George T. Milkovich y John.Boudreau, 1994 el diseño de puestos es el que incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas para cada puesta, con el propósito de satisfacer las necesidades de los empleados y de la organización.8
2.1.6.1. Análisis de puestos
Para Agustín Reyes Ponce, 1991 El análisis de puestos es una técnica de gran utilidad administrativa. Se utiliza para la mejor distribución de las actividades, para definir funciones de alta gerencia y para el reclutamiento, la selección y desarrollo de personal. Cambie o reacondicione sus técnicas y obtenga productividad.9
Para Dunnet, M.D. 1977. En su libro de Psicología Industrial define al análisis de puestos como el descubrimiento de las conductas del empleado que son necesaria para que el puesto sea desempeñado con éxito.10
Requisitos para la investigación ocupacional
Apoyo de nivel directivo
7
(Ivancevich, john M., 1995) 8
(George T, Milkovich y john W. Boudreau, 1994) 9
(Agustin Reyes Ponce, 1991) 10
41 Participación de mandos medios
Disponibilidad de analistas Información de personal Beneficios del análisis de puestos
Permite definir claramente las funciones y responsabilidades para
cada puesto de trabajo
Elimina los procesos repetitivos
Determina efectivamente las responsabilidades y asegurarse de que
todas las tareas y funciones de la organización tienen un responsable. El proceso del analisis de puestos no esta bien enfocado por la falta de actualización y se debe tomar en cuenta que si este tiene problemas entoces no sera de gran aporte paralos procesos que dependen del mismo.
Provocando que los mismos sean realizados sin eficacia razon por la cual la descripcion y el analisis de puestos son muy importantes para poder llegar a cumplir con los objetivos
2.1.6.1.1. Beneficios del análisis de puestos. Los beneficios más importantes son:
Permite definir claramente para cada puesto de trabajo, las funciones y responsabilidades.
Eliminar procesos repetitivos.
42 Por tanto, el análisis de puestos constituye la base fundamental para el desarrollo de otras necesidades como: reclutamiento, selección de personal, formación, evaluación del rendimiento, valoración de puestos, análisis de retribuciones, seguridad y salud, planes de carrera.
En definitiva, análisis de puestos se trata de una importante herramienta de gestión del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organización interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestión más avanzados.
2.1.6.1.2. Métodos para en análisis de cargos
Los métodos de análisis de cargos son la observación, la entrevista, el cuestionario y los métodos mixtos.
1. Observación directa.- Este método de análisis que considera estudio micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación.
Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
2. Método del cuestionario.- Método en el que se emplea un formulario en el que se detallará todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
43 supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. 4. Métodos mixtos.- Métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o
más métodos de análisis. Los más utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante,
del cargo, etc.
2.1.6.1.3. Fórmula del análisis ocupacional. ¿Qué hace?
¿Cómo hace? ¿Para qué lo hace?
Destrezas o habilidades que requiere para ejecutarlo
2.1.6.2. Descripción del Cargo
Según Idalberto Chiavenato, 2009 en su libro de Gestión de Talento Humano define a la descripción del Cargo significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en que coincidencias y porqué. La descripción del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo.11
11
44 La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberán desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.12
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de esta manera impersonal y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecuta el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, competencia, etc.
La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que conforman y lo diferencia de los demás cargos de la empresa es la enumeración detallada de los procesos:13
Funciones o tareas del cargo (Que hace)
La periodicidad de la ejecución (Cuando lo hace)
Los métodos aplicados a la ejecución de las funciones o tareas (como
lo hace)
Los objetivos del cargo (Porque lo hace)
Básicamente es un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende
William B. Werther. Y Keith Davis (1991) sostienen que “Cuando el especialista considera los elementos conductuales que influyen en el diseño
12
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos McGraw-Hill interamericana
13
45 de puestos, se inclina por añadir más autonomía, variedad, identificación, significado de la tarea y retroalimentación.14
2.1.6.2.1. Requisitos para la investigación ocupacional. Apoyo del nivel directivo.
Participación de mandos medios. Disponibilidad de analistas. Información de personal. 2.1.6.2.2. Funciones Básicas
Hablamos de cada una de las funciones y responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripción de las funciones básicas no se debe entrar en los detalles de “el cómo hacer para cumplir con las funciones”, ya que este es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos y formatos.
Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las funciones básicas al momento de la evaluación periódica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un método sencillo de control de gestión sobre el cargo, ya que al final de cada período al empleado se le pueda evaluar su desempeño lo más objetivamente posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan genérica, se termina describiendo los deseos idealistas del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretación de las funciones que finalmente se puede reflejar en evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y responsabilidades descritas para un empleado están bien redactadas y ajustadas a la realidad, una consciente autoevaluación del empleado debe coincidir con la evaluación del jefe o al menos estar muy cercana.
14
46 Con esto se debe concluir que la descripción de las funciones y responsabilidades deben ser una herramienta que ayude también a los jefes a realizar una evaluación adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios personales.
Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorización y responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario hasta donde va su responsabilidad y su autonomía tanto presupuestal como administrativa.
2.1.6.2.3. Personal Relacionado con el Cargo.
En este ítem se parte de la ubicación del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato también le permite al trabajador conocer la compañía y le da un panorama global del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones.
2.1.6.2.4. Perfil del Cargo
Un perfil profesional es el conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión.
En este punto de la descripción del cargo, se refiere a cuál sería el perfil óptimo o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo.
47 Adicionalmente, después de conseguir el empleado más adecuado para el cargo, al cruzar el perfil óptimo establecido con las características del empleado contratado, se puede organizar el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su cargo.
Los perfiles profesionales evolucionan y cambian según la demanda ocupacional y el mercado de trabajo, por tanto son dinámicos. Deben considerar la demanda social es decir, las necesidades sociales de los grupos que son objeto de la intervención. Son analíticos, pues posibilitan orientar y promover el comportamiento futuro e identifican espacios y condiciones disponibles para desarrollar determinadas estrategias y acciones.
2.1.7. Definición de un manual
Lo define como: " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo".15
Continolo G en www.gooegle.com . Lo conceptualiza como: " Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".16
Debido a que es un documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente es una herramienta muy importante e indispensable para la Dirección para poder tener una mejor organización.
15
DuhatKizatus Miguel A.
16
48 2.1.7.1. Objetivos de los manuales.
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual.17
Para González M. a través de la www.gooegle.com. Define los siguientes objetivos: 18
Presentar una visión de conjunto de la organización (manual de
organización).
Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de
organización)
Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual
de procedimientos).
Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento
(manual de procedimientos).
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa (Manual de procedimientos)
Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área
específica (manual por función específica).
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporación al organismo (manuales administrativos).
Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales (manuales administrativos).
2.1.7.2. Ventaja
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
17
González M. a través de la www.gooegle.com 18
49 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en toda organización.
La disciplina es fácil de mantener.19 2.1.7.3. Características del manual
a) Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación.
b) Estar debidamente formalizado por una instancia que corresponda a la Empresa.
c) Hacer uso racional y adecuado por parte de los destinatarios. d) Satisfacer las necesidades reales de las Empresas u Instituciones.
e) Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador.
f) Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las políticas que emita la organización. g) Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodología para su fácil actualización y aplicación.
h) Las dependencias de la organización deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión. Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes.
19
50 2.1.7.4. Contenido del manual
VÁSQUEZ R, Víctor Hugo, Organización Aplicada, Segunda Edición: El contenido de los manuales depende directamente de los siguientes aspectos: 20
a) Aspectos Generales: Antecedentes, objetivos y políticas de la institución b) Aspectos Esenciales: Descripción de las unidades administrativas y los puestos de trabajo.
c) Aspectos Complementarios: Detalle del organigrama interno que posee la empresa o institución.
d) Aspectos adicionales: Glosario de los términos aplicación de normas, descripción de procedimientos.
Se puede concluir, que el contenido que posee el manual, depende de cierta forma del éxito del desempeño de las actividades internas de la organización, debido a que en este se plasman aspectos muy importantes como: objetivos institucionales, estructura organizativa con sus unidades y el tipo de puestos que se requieren para cada uno de ellos, se evidencia la definición de autoridad y responsabilidad.
2.1.7.5. Pasos para la elaboración de manuales
Tiene los siguientes pasos: a) Recopilación de información
b) Estudio y análisis de la documentación recopilada. c) Elaboración del proyecto del manual.
d) Dictamen de la autoridad competente. e) Propuesta definitiva del manual revisado
20
51 f) Aprobación por la más alta autoridad de la empresa
g) Publicación del manual y distribución.
Es necesario recopilar información sobre normas, políticas, problemas que se suscitan internamente, leyes de constitución de manuales, organigramas, reglamentos, pueden obtenerse a través de entrevistas, encuestas a las personas directamente relacionadas con la información.
2.1.8. Manual de Funciones
Descripción de las funciones generales que corresponden a cada empleo y la determinación de los requisitos para su ejercicio.
Un manual de funciones comprende las funciones o responsabilidades de cada área de la empresa, describiendo como se interviene en el funcionamiento general de la empresa, contiene la visión, misión, objetivos, metas y la descripción de cada área así como sus responsabilidades.
Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión
Un manual de funciones describe los requerimientos mínimos indispensable para el desarrollo de las actividades y procedimientos que un puesto requiere.
52 personal que trabaja dentro de la Dirección, siendo de mucha importancia para lograr la eficiencia y aumentar la satisfacción de los funcionarios.
2.1.8.1. Objetivos del manual de funciones
Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal. Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos. Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Propiciar la uniformidad en el trabajo.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. 2.1.8.2. Limitaciones del manual
GÓMEZ CEJA, Guillermo, Planeación Y Organización de Empresas (Octava Edición), 1994: dice que todo manual de funciones tiene limitaciones ya que están sujetos a cambios aquí algunas de las limitaciones. 21
a) Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
b) El costo de producción y actualización puede ser alto. c) Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
21
53 d) Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
e) Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
f) Exigen un costo en su redacción y confección que se debe afrontarse. g) Exigen una permanente actualización.
2.1.9. Manual de Operaciones
Rodríguez (1989) define a los manuales de operaciones como “aquellos instrumentos de información en los que se consigna, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguir para la realización de sus funciones de la unidad administrativa.22
El manual de operaciones reviste una gran importancia en el actuar de las empresas, ya que contiene la informacion necesaria para llevar a cabo de una manera precisa y secuencial, las tareas y actividades operativas que son asignadas a cada unidad adminitrativa de la misma forma, determina la responsabilidad e identifica los mecanismos basicos para la instrumentacion y el adecuado desafio, con el proposito de generalizar y unificar los criterios basicos para el analisis de los procedimientos que realicen las distintas unidades administrativas de la empresa, señalando lo que se pretende obtener con la ejecucion de los mismo.
Es importante, destacar los requisitos que debe reunir la documentacion que se genera en esta materia, asi como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, intrucciones y estudios de diagnostico de procedimiento.
22
