Innovación en el Modelo de Negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente
Rangel Melgarejo Diego Andrés
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación
Bucaramanga 2021
Innovación en el Modelo de Negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente
Rangel Melgarejo Diego Andrés
Trabajo de grado para optar el título de Magíster en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación
Director
Pabón Machuca Manuel Guillermo
Magíster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos con Especialidad en Innovación y Producto
Co-Directora
Guerrero Durán Lina Mercedes Magíster en Finanzas
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación
Bucaramanga 2021
Dedicatoria
A Dios por llenarme de inteligencia, humildad y oportunidades maravillosas toda mi vida, más en esta etapa que está próxima a culminar. A mi madre, Martha Elena Melgarejo Martínez, no hay un día en el que no le agradezca a Dios el haberme dado la bendición de ser tu hijo, la fortuna más grande es tenerte conmigo y el tesoro más valioso son todos y cada uno de los valores que me inculcaste. Hoy nuevamente reconozco lo que he logrado gracias a tu sacrificio, tanto que quisiera tener más de una vida para devolverte todo el amor que me has dado. A mi hermano Juan Sebastián, gracias por el amor incondicional y la complicidad, te agradezco por haber llegado a ser mi amigo y unirnos mucho más con la distancia. A mi Blanquita hermosa en el cielo, por ser pilar y prueba de que el amor de una madre lo puede absolutamente todo, incluso aquello que el tiempo parece mostrarnos como imposible. A José Ignacio Torres
Hernández, por lo vivido, lo aprendido y los momentos, por el apoyo y las lecciones aprendidas durante estos años de compañía, realmente es una bendición coincidir contigo.
Agradecimientos
A mi amiga Lina Mercedes Guerrero Durán, por su confianza, apoyo, y todo el
aprendizaje, sin ti no hubiese sido posible iniciar esta travesía. Al ingeniero Manuel Guillermo Pabón Machuca, le agradezco inmensamente su respaldo y disposición, gracias por darme su voto de confianza y haberme permitido trabajar y compartir con usted este tiempo en el que he crecido como profesional y como persona.
Si algo me enseñó esta carrera es que existen personas valiosas, compañeros de batalla: Diego Martínez, Clemencia Pinilla, Laura Prada, Erika Vallejo y compañeros de cohorte, si bien ha de terminar esta etapa, me queda la satisfacción de haber compartido con personas tan valiosas como ustedes, les doy las gracias por su aprecio y aliento.
Contenido
Introducción ...17
1. Planteamiento y justificación del problema...19
2. Objetivos ...23
2.1. Objetivo general ...23
2.2. Objetivos específicos ...23
3. Marco referencial ...24
3.1. Antecedentes ...24
3.2. Marco teórico ...28
3.2.1. Modelo de negocio. ...28
3.2.2. Innovación. ...37
3.2.3. Fuentes de innovación. ...38
3.2.4. Tipos de innovación. ...38
3.2.5. Cómo reformular un modelo de negocio. ...40
3.2.6. Generación de nuevas ideas de modelo de negocio. ...43
3.2.7. Benchmarking. ...44
3.3. Marco contextual ...47
3.3.1. Política Nacional de CTeI. ...47
3.3.2. Política de Reconocimiento de Actores del SNCTeI. ...48
3.3.3. Centros de Innovación y Productividad. ...49
3.3.4. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente. ...50
3.4. Marco legal ...52
4. Metodología ...55
5. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente-CPC Oriente ...58
5.1. Caracterización del modelo de negocio actual del CPC Oriente ...58
5.1.1. Segmentos del mercado. ...58
5.1.2. Propuesta de valor. ...58
5.1.3. Canales de distribución y comunicación. ...58
5.1.4. Relaciones con los clientes. ...59
5.1.5. Fuentes de ingresos. ...59
5.1.6. Recursos clave...59
5.1.7. Actividades clave. ...61
5.1.8. Asociaciones clave. ...62
5.1.9. Estructura de costos. ...62
5.2. Análisis del entorno y determinación de factores de éxito ...64
5.2.1. Análisis competitivo de la industria. ...65
5.2.2. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM). ...68
5.2.3. Perfil de capacidad interna (PCI). ...69
5.2.4. Factores claves de éxito. ...72
5.3. Análisis DOFA del CPC Oriente ...73
5.4. Referenciación internacional de portafolios de servicios ...76
5.5. Nuevo modelo de negocio del CPC Oriente ...85
5.5.1. Segmentos del mercado. ...86
5.5.2. Propuesta de valor. ...86
5.5.3. Canales de comunicación y distribución. ...87
5.5.4. Relaciones con los clientes. ...87
5.5.5. Fuentes de ingresos. ...88
5.5.6. Recursos clave...88
5.5.7. Actividades clave. ...90
5.5.8. Asociaciones clave. ...91
5.5.9. Estructura de costos. ...91
5.6. Estrategias de implementación ...93
5.6.1. Matriz de planeación, seguimiento y control estratégico. ...93
5.6.2. Estructura organizacional de los equipos. ...95
5.6.3. Plan anual de inversiones, gastos y costos del nuevo modelo de negocio. ...96
Conclusiones ...97
Recomendaciones ...99
Referencias ... 101
Lista de Tablas
Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio por autores ...28
Tabla 2. Una meta-tipología de la innovación ...39
Tabla 3. Normativa relacionada con el contexto legal ...52
Tabla 4. Matriz de resumen de la metodología...55
Tabla 5. Participantes del CPC Oriente en talleres de expertos ...64
Tabla 6. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) – CPC Oriente ...68
Tabla 7. Perfil de Capacidad Interna (PCI) – CPC Oriente ...70
Tabla 8. DOFA CPC Oriente ...73
Tabla 9. Matriz DOFA - CPC Oriente ...74
Lista de Figuras
Figura 1. Diagrama de la ontología del modelo de negocio ...30
Figura 2. Las cuatro secciones para el análisis del entorno del modelo de negocio ...41
Figura 3. Análisis Complementario DOFA – Modelo de Negocios Canvas ...42
Figura 4. Lienzo canvas del actual modelo de negocio del CPC Oriente...64
Figura 5. Diagrama de Porter - CPC Oriente ...67
Figura 6. Lienzo canvas del nuevo modelo de negocio del CPC Oriente ...92
Figura 7. Estructura Organizacional - CPC Oriente ...95
Siglas y Abreviaturas CDT Centro de Desarrollo Tecnológico.
CIP Centro de Innovación y Productividad.
CIPI Comisión Intersectorial de Propiedad Intelectual.
CNEN Consejo Nacional de Economía Naranja.
CTeI Ciencia, Tecnología e Innovación.
CODECTI Consejo Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación.
COLCIENCIAS Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación.
CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social.
CRC Comisión Regional de Competitividad.
CUUES Comité Universidad Empresa Estado de Santander.
FEDESOFT Federación Colombiana de la Industria de Software y TI.
FEM Foro Económico Mundial.
GTIC Grupo de investigación Gestión Tecnológica, Innovación y Ciencia.
I+D+i Investigación, desarrollo e innovación.
IGC Índice Global de Competitividad.
IGI Índice Global de Innovación.
MINCIENCIAS Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación.
MINCIT Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
MIPYME Micro, pequeñas y medianas empresas.
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.
ONG Organización No Gubernamental.
OSFL Organización sin fines de lucro.
OTRI Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación.
PIB Producto Interno Bruto.
PRC Plan Regional de Competitividad.
PTG Parque Tecnológico de Guatiguará. . PYME Pequeñas y medianas empresas.
RCCP Red Colombiana de Centros de Productividad.
SENA Servicio Nacional de Aprendizaje.
SGI Sistema de Gestión de Innovación.
SINA Sistema Nacional Ambiental.
SNCI Sistema Nacional de Competitividad e Innovación.
SNCTeI Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
SNIA Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria.
TI Tecnologías de la Información.
UFPS Universidad Francisco de Paula Santander.
UIS Universidad Industrial de Santander.
Resumen Título
Innovación en el Modelo de Negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente.
Autor
Rangel Melgarejo, Diego Andrés.
Palabras Clave
Modelo de negocio, innovación, centro de productividad, planeación estratégica, competitividad.
Descripción
El éxito de los modelos de negocio reside principalmente en la innovación, cuyas acciones deben ser constantes, y para ello es indispensable garantizar las condiciones favorables al interior de la organización que fomenten la mejora de su productividad y competitividad.
La innovación en el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente, haciendo uso de la metodología CANVAS desarrollada por el autor Alexander Osterwalder para el diseño de modelos de negocio, permitió la identificación de nuevas opciones de negocio que apalancan no solamente el cumplimiento de los objetivos corporativos sino la sostenibilidad del centro en el corto y mediano plazo.
El punto de partida fue la caracterización del modelo de negocios actual, en la cual se analizó cada uno de los eslabones en la cadena de valor de la organización, en la búsqueda de oportunidades de mejora. Posteriormente, se continuó el proceso de reformulación del modelo de negocio actual con un diagnóstico estratégico que comprendió el análisis detallado tanto del entorno de la industria que permitió identificar las oportunidades y amenazas del medio, como de las fortalezas y debilidades internas, permitiendo plantear nuevas opciones que mejorarán la competitividad. Como resultado de dicho análisis, se identificaron los factores claves de éxito, que, en conjunto con la perspectiva de la industria y un ejercicio de referenciación internacional
de portafolios de servicios, permitieron plantear un nuevo modelo de negocios para el CPC Oriente. Finalmente, se propusieron las respectivas estrategias de implementación,
seguimiento y control que permitirán reenfocar las actuales, y con ello, aumentar la generación de valor del centro por medio de una mejora significativa en su oferta de servicios en CTeI.
Abstract Title
Business Model Innovation in Eastern Center for Productivity and Competitiveness – CPC Oriente.
Author
Rangel Melgarejo, Diego Andrés.
Keywords
Business model, innovation, productivity center, strategic planning, competitiveness.
Description
Success of business models lies mainly in innovation, whose actions must be constant, and for this, it is essential to guarantee favorable conditions within the organization that promote the improvement of its productivity and competitiveness.
Business model innovation in Eastern Center for Productivity and Competitiveness - CPC Oriente, using CANVAS methodology developed by Alexander Osterwalder for business models design, allowed identification of new business options that leverage not only the compliance of corporate objectives but also business sustainability of Center in the short and medium term.
Starting point was characterization of Center's current business model, in which each of the links in the organization's value chain was analyzed, in search of opportunities for
improvement. Subsequently, reformulation process of current business model was continued with a strategic diagnosis that comprised detailed both the industry environment analysis that allowed identifying opportunities and threats, as well as internal strengths and weaknesses, enabling new options to improve competitiveness. The key success factors were identified as a result of this analysis, which, together with industry perspective and an international
benchmarking of service portfolios, made possible to propose a new business model for Eastern Center for Productivity and Competitiveness - CPC Oriente. Finally, respective implementation,
monitoring and control strategies were designed that will allow to refocus the current ones, implement new business model, and thereby increase Center’s value generation through a significant improvement in its STI services offer.
Introducción
Es común asociar la innovación con aspectos tecnológicos y a países en donde ésta presenta mayores tasas respecto del Producto Interno Bruto (PIB), por ejemplo, Estados Unidos con una tasa de 2,79% de su PBI, inherente a su nivel de competitividad (2° a nivel mundial-83,7) (Foro Económico Mundial - FEM, 2019).
Sin embargo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (2005), la innovación consiste en la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores; esta definición comprende un concepto clave: la creación de valor. Por ello, una más completa es la de innovación como el esfuerzo que realiza cualquier sistema productivo por crear y mantener vigente su propuesta de valor en el mercado.
Es así que, un modelo de negocio como mecanismo por el cual una empresa busca mantener sus ingresos y beneficios en el tiempo, requiere de una serie de estrategias que al ser aplicadas garanticen el éxito del mismo. Ante ello, habitualmente la respuesta de las empresas se da de forma tradicional y mecánica a través de sus modelos de gestión.
En consecuencia, la situación económica actual ha provocado que las empresas nacionales reaccionen reformulando sus modelos de negocio. Sin embargo, dada la tasa de innovación en Colombia (0,8% del PBI) (FEM, 2019), estos cambios en los modelos se ha dado a través de la reducción de costos, lo que ha sacrificado la calidad de sus productos o ha requerido de una reducción del talento humano, ahora bien, esta situación también permea a los centros autónomos que requieren adaptarse a los cambios del entorno, específicamente a las necesidades y tendencias empresariales como a los cambios estructurales del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación y del Sistema Nacional de Competitividad e
Innovación, para que estos se adapten y redefinen, dando así cumplimiento a su objeto misional y a las directrices del estado.
De acuerdo con lo anterior, el presente trabajo tuvo como propósito adaptar el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente, a las necesidades y expectativas cambiantes al interior de un sistema que posee recursos limitados y se enfrenta a la falta de interés de las empresas por generar una cultura de innovación, así como de diseñar procesos que les permitan ser más competitivos en los mercados globalizados e incorporar mejoras como reflejo de la innovación en el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente-CPC Oriente, como estrategia para maximizar su propuesta de valor y así mejorar su competitividad y sostenibilidad.
1. Planteamiento y Justificación del Problema
Uno de los objetivos de la Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015- 2025 es el de consolidar la capacidad nacional para identificar, producir, difundir, usar y valorar el conocimiento, la tecnología y la innovación con el propósito de mejorar el desarrollo social y la competitividad del país. Así mismo el documento de Política Nacional de Actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación tiene como objetivo promover la excelencia de los principales actores que integran el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTI).
En Colombia existen 5 Centros de Innovación y Productividad (CIP) reconocidos1. Actualmente, el Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente es el primero reconocido por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación - Minciencias a nivel nacional2.
De acuerdo con el Plan Estratégico 2018-20223, el CPC Oriente determinó un objetivo general que contempla la meta de ser reconocido en el año 2022 a nivel nacional como un CIP por su gestión integral de soluciones basadas en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI) para contribuir a la transformación productiva y al desarrollo sostenible y competitivo del país.
Así mismo, estableció las metas de crecimiento enmarcadas en: contribuir al
mejoramiento productivo y competitivo de los sectores tradicionales y promisorios del Oriente Colombiano; generar soluciones integrales y a la medida basadas en la CTeI para su
implementación en las empresas; dinamizar las líneas de investigación del grupo Gestión Tecnología Innovación y Ciencia - GTIC; ser un centro financieramente sostenible; mantener un equipo de trabajo multidisciplinario que brinde respuesta a las necesidades y exigencias del
1 Según Listado de Actores del SNCTeI reconocidos por Minciencias - [En línea]. Disponible en:
https://minciencias.gov.co/portafolio/reconocimiento_de_actores
2 Resolución No. 333 del 9 de abril de 2018 - [En línea]. Disponible en:
https://www.colciencias.gov.co/sites/default/files/actores_reconocidos_may-20181.pdf
3 COLOMBIA, CPC ORIENTE. Direccionamiento Estratégico 2018-2022.
centro; mantener una infraestructura acorde a las necesidades de atención de servicios a los clientes; procurar por el mejoramiento continuo de los procesos y el cumplimiento de la normatividad vigente, pertinente al desarrollo de las actividades; y fortalecer la red de aliados institucionales a nivel nacional e internacional.
Con el fin de cumplir con las metas establecidas, la Dirección del CPC Oriente enfrenta el gran desafío de lograr la sostenibilidad, diversificación y sofisticación de su oferta con base en la demanda del sector productivo. Lo anterior se considera un reto para el Centro por varias razones.
En primera instancia, conlleva su adecuación a las disposiciones del Decreto 1651 de 2019 expedido por el Gobierno Nacional, que reglamenta el funcionamiento del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI), creado en el Artículo 172 del Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022, "Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad". Del SNCI forman parte el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA); la Comisión Intersectorial de
Propiedad Intelectual (CIPI); el Consejo Nacional de Economía Naranja (CNEN); el Sistema Nacional Ambiental (SINA); así como el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI), dentro del cual participa el CPC Oriente como actor CIP reconocido.
Es así que, en virtud de esta nueva reglamentación, todos los sistemas, órganos e instancias relacionadas con la competitividad, productividad e innovación, incluyendo al CPC Oriente, deben articularse por medio de la Comisión Nacional de Competitividad e Innovación al SNCI. Entre tanto, bajo el nuevo escenario normativo, se coordina la elaboración,
implementación y seguimiento de la Agenda Nacional de Competitividad e Innovación, con el fin de promover el desarrollo económico, la productividad y mejorar el bienestar de los colombianos.
Simultáneamente, el CPC Oriente se encuentra sujeto al constante cambio en las necesidades de las empresas de ser más productivas y competitivas, a pesar de sus barreras.
Según la Política Nacional de CTeI (CONPES, 2009) y la Política Nacional de Desarrollo
Productivo (CONPES, 2016) respectivamente, las necesidades del sector productivo incluyen los bajos niveles de innovación de las empresas, el insuficiente recurso humano para la investigación y la innovación, la baja apropiación social de la CTeI, la ausencia de focalización en áreas estratégicas de largo plazo y las disparidades regionales en capacidades científicas y tecnológicas.
Es así que, el CPC Oriente, en el marco de los pactos por el emprendimiento, la formalización, la productividad y la CTeI, consignados en el Plan Nacional de Desarrollo 2018- 2022, y alineándose a su vez con el Plan Regional de Competitividad (PRC) de Santander 2018-2032 (2018), debe asumir como propios los retos de fomentar la innovación en los sistemas productivos, consolidar la institucionalidad del SNCTeI, fortalecer la innovación y la investigación principalmente en los clústeres de Santander, promover la apropiación social del conocimiento y, desarrollar y fortalecer capacidades en CTeI en la región.
En consecuencia, el CPC Oriente se enfrenta al mayor de sus desafíos, la oferta de una propuesta de valor que responda, a través de un portafolio de servicios innovador, a dichas exigencias y brechas del sector productivo. Sin embargo, al tratarse de un Centro autónomo, mixto y sin ánimo de lucro, la transformación de su modelo de negocio implica su adaptación a las dinámicas empresariales para apoyar sus procesos de innovación o mejora continua. Al respecto, autores como Ocampo (2004) y Rodrik (2004) consideran que condiciones de competitividad favorables (estabilidad macroeconómica y jurídica, infraestructura y educación) no son suficientes para garantizar transformaciones que promuevan la diversificación, por lo que se requieren acciones de desarrollo productivo que promuevan un cambio estructural hacia nuevas actividades.
Por esta razón, es necesario revisar el modelo de negocio que actualmente tiene el CPC Oriente, con el fin de buscar opciones que permitan su adaptación a la normativa nacional, maximizar su promesa de valor y aprovechar esta necesidad potencial del sector productivo.
En otras palabras, analizar el modelo de negocio actual del CPC Oriente permite establecer qué recursos claves se necesitan, cuáles son las fuentes de ingresos, la estructura de costos que se tiene, las actividades claves que se realizan, los clientes y su relacionamiento con ellos, las alianzas claves presentes, los canales de comunicación y distribución que se utilizan, y la promesa de valor que generan.
De esta manera, junto con un análisis de entorno y a un análisis interno, será posible formular un modelo de negocio innovador para el CPC Oriente y maximizar su promesa de valor.
2. Objetivos 2.1. Objetivo General
Formular un modelo de negocio innovador para el Centro de Productividad y
Competitividad del Oriente - CPC Oriente a partir del análisis de oportunidades del entorno y factores claves de éxito, con el fin de mejorar su oferta de servicios en CTeI.
2.2. Objetivos Específicos
Caracterizar el modelo actual de negocios que tiene el Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente como base para la identificación e incorporación de mejoras al modelo.
Determinar factores claves de éxito para el Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente a partir de un análisis del entorno respecto al modelo de negocios de centros o instituciones similares.
Adaptar el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente a un modelo de negocio innovador con base en los factores claves de éxito y las oportunidades del entorno.
Definir estrategias de implementación del nuevo modelo de negocio a nivel organizacional, estratégico y de costos que permitan mejorar la oferta de servicios de CTeI del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente.
3. Marco referencial 3.1. Antecedentes
En relación con la incorporación de la innovación en la búsqueda de la mejora de la competitividad de modelos de negocio, se han realizado estudios previos haciendo uso de diferentes metodologías y herramientas, que representan un punto de partida en el
planteamiento del presente proyecto. A continuación, se abordan algunos de ellos.
En el ámbito internacional, un primer estudio corresponde a Sosna, Trevinyo-Rodríguez, y Velamuri (2010), denominado “Business Model Innovation Through Trial-and-Error Learning:
The Naturhouse Case” [Innovación del modelo de negocio a través del aprendizaje de prueba y error: El caso de Naturhouse]. Estos autores de origen español, mexicano e indio,
respectivamente, estudiaron los antecedentes y los impulsores de la innovación del modelo de negocio en una empresa española de productos dietéticos amenazada por la recesión
económica y la creciente competencia resultante de la liberalización. Ellos documentaron la evolución del nuevo modelo comercial de la empresa en el mercado minorista en dos fases distintas: una fase de cinco años de experimentación y exploración seguida de una fase de explotación de alto crecimiento cuando la empresa superó a sus competidores por un amplio margen y se internacionalizó con éxito, a pesar de que sus productos y clientes finales
permanecen básicamente sin cambios. El estudio, que tiene una perspectiva dinámica, se sitúa en la literatura de aprendizaje organizacional y enfatiza la importancia del aprendizaje de prueba y error para la innovación del modelo de negocios. También se destaca el impacto de los diferentes tipos de aprendizaje que tienen lugar en estas dos fases, así como los
mecanismos de transferencia de conocimiento de los individuos a la organización y viceversa.
Un segundo trabajo de Casadesus-Masanell y Zhu (2012), quienes plantean “Business Model Innovation and Competitive Imitation: The Case of Sponsor-Based Business Models”
[Innovación de modelos de negocios e imitación competitiva: El caso de los modelos de negocios basados en patrocinadores]. Se trata de un estudio cuyo análisis se centra en las
innovaciones del modelo de negocio basadas en patrocinadores, donde una empresa monetiza su producto a través de patrocinadores en lugar de establecer precios para su base de clientes.
Los autores han analizado las interacciones estratégicas entre un participante innovador y un titular; en las que el titular puede imitar la innovación del modelo de negocio del participante una vez que se revela. Los resultados sugieren que un participante debe elegir
estratégicamente si desea revelar su innovación al competir a través del nuevo modelo de negocio, u ocultarlo mediante la adopción de un modelo de negocio tradicional. También muestran que el valor de la innovación del modelo de negocio puede ser tan sustancial que un titular puede preferir competir en un duopolio en lugar de seguir siendo un monopolista.
Un tercer trabajo de Euchner y Ganguly (2014) lleva por título “Business Model
Innovation in Practice: A Systematic Approach to Business Model Innovation can Help Capture Value and Reduce Risks” [Innovación del modelo de negocio en la práctica: Un enfoque sistemático para la innovación del modelo de negocio puede ayudar a capturar valor y reducir riesgos]. Se trata de un estudio en el que se discute un enfoque sistemático para desarrollar nuevos modelos de negocio e identificar pasos concretos para reducir los riesgos asociados con ellos. Los autores se basan en la literatura sobre elementos del proceso, así como en la experiencia de desarrollar e implementar nuevos modelos de negocio en Goodyear.
La contribución de este documento es una vista integrada, que combina los elementos de una manera que se puede aplicar con éxito dentro de las organizaciones. El proceso que proponen los autores se ha aplicado con varias propuestas de valor en una variedad de contextos comerciales. Ha resultado en dos negocios que actualmente se encuentran en incubación y dos en las últimas etapas de desarrollo.
Por otro lado, en el contexto nacional, un primer trabajo corresponde a Lugo López, H.
R. (2017), denominado “Propuesta Para la Reformulación del Modelo de Negocio de los Activos de Producción de Hidrocarburos que Tiene Ecopetrol S.A. con las Empresas Vetra Exploración y Producción y Pacific Stratus Energy en la Gerencia Regional Sur”. En este trabajo, la
reformulación de los modelos de negocio en los Contratos de Producción Incremental CPI Suroriente y en el Contrato de Asociación Abanico con el uso de la metodología CANVAS para el diseño de modelos de negocio, permitió la identificación de nuevas opciones de negocio para estos activos que permitieron el cumplimiento de los objetivos corporativos del negocio de producción de hidrocarburos de Ecopetrol S.A., en el corto y mediano plazo.
Mediante la metodología se estableció el modelo actual de negocios de cada uno de los activos y con un diagnóstico estratégico que comprende el análisis del entorno de la industria petrolera en Colombia el cual permite identificar las oportunidades y amenazas del medio así como como de las fortalezas y debilidades internas de cada uno de los socios; como resultado de este análisis, se identificaron los factores claves de éxito, que en conjunto con la perspectiva de la industria petrolera, permiten plantear diversas alternativas de modelos de negocio de producción de hidrocarburos bajo la modalidad de asociación de la Gerencia Regional Sur, permitiendo plantear nuevas opciones que mejoran la competitividad en términos de
inversiones o desinversiones, costos y eficiencia operacional, haciendo evidente el impacto positivo de los nuevos modelos propuestos.
Un segundo trabajo de Gil Morales, R. (2016), quien realizó la “Propuesta Para la Reformulación del Modelo de Negocio de los Activos de Producción de Hidrocarburos que Tiene Ecopetrol S.A. con las Empresas Petrobras Colombia LTD. y Petrominerales Colombia LTD. en la Gerencia Regional Sur”. Se trata de un proyecto en el que los autores identificaron nuevas opciones de negocio que apalancan no solamente el cumplimiento de los objetivos corporativos sino la sostenibilidad del negocio de producción de hidrocarburos para Ecopetrol S.A. en el corto y mediano plazo.
Dado lo anterior, los autores revisaron en detalle los procesos de generación de valor al interior de la Gerencia Regional Sur, enfocándose en los contratos de asociación suscritos con Petrobras Colombia LTD. y Petrominerales Colombia LTD. Como resultado de este análisis, se identificaron los factores claves de éxito, que, en conjunto con la perspectiva de la industria
petrolera, permitieron plantear diversas alternativas de modelos de negocio de producción de hidrocarburos bajo la modalidad de asociación de la Gerencia Regional Sur, haciendo evidente el impacto positivo de los nuevos modelos propuestos.
Un tercer trabajo de Palacios Preciado, M., y Duque Oliva, E. J. (2011), lleva por título
“Modelos de Negocio: Propuesta de un Marco Conceptual Para Centros de Productividad”. Se trata de un trabajo en el que se propone una guía para la formulación de modelos de negocio para Centros de Productividad, con base en varias propuestas de marcos conceptuales;
integrado por cuatro elementos: los que están basados en sus roles, los recursos y procesos internos, los recursos y procesos externos y la evaluación.
Sobre este particular, se consideró de interés conocer las estrategias empleadas en la aproximación al establecimiento de un marco conceptual para centros regionales de
productividad, la evaluación en la práctica, ya que permite coadyuvar a la construcción de un marco conceptual para este tipo de instituciones con un nivel general de aceptación.
Este último trabajo es pertinente con la investigación aquí planteada, ya que aborda los elementos del modelo de negocio, concluyendo que deben integrar una alta flexibilidad para adaptación y readaptación con el objetivo de ir cambiando a medida que cambian sus
elementos de carácter exógeno; es decir, el modelo de negocio de un centro de productividad no puede ser estático, tiene que estar en constante adaptación, por tanto, se podría expresar en forma cíclica.
En resumen, se evidencia que tanto en el contexto nacional como internacional son escasos los estudios relacionados con la aplicación de innovación en el modelo de negocio en centros de innovación y productividad, lo cual contribuye a que esta investigación sea de mayor interés con respecto al tema de estudio.
3.2. Marco Teórico
3.2.1. Modelo de Negocio
El concepto de modelo de negocio contiene diferentes fuentes de ideas y la profundidad de cada uno difiere según el campo en el que se aplica. Varios autores han investigado sobre modelos de negocio y, con ese fin, suministran sus propias definiciones. La
Tabla 1 enumera las más sobresalientes y recientes.
Para este trabajo, se ha tomado la definición de Osterwalder y Pigneur (2009), quienes definen una ontología consistente en una estructura de nueve bloques que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir sus ingresos.
Los nueve elementos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es un anteproyecto de una
estrategia que se aplica en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.
Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio por autores Definiciones de Modelo de Negocio por Autores
Autor Definición de modelo de negocio
Zott y Amit (2009)
“Forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y quién lleva a cabo esas actividades”.
Demil y Lecocq (2009)
“Combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia”
Zott y Amit (2009)
“Forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado”
Tabla 1 (Continuación).
Nota: Modelos de negocio. 2020.
Los nueve bloques del modelo de negocio propuesto por Osterwalder forman la base de la herramienta denominada Business Model Canvas o el lienzo de modelo de negocio, tal como se muestra en la
Figura 1.
Autor Definición de modelo de negocio
Demil y Lecocq (2009)
“Combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia”
Salas (2009)
“Unidad de análisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado”.
Ricart (2009)
“Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas
elecciones”.
Osterwalder y Pigneur (2009)
“Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor”.
Svejenova et al. (2010)
“Conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos que transforman la orientación establecida por la empresa en una proposición de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”.
Wikström et al.
(2010)
“El modelo de negocio se utiliza para describir o diseñar las actividades que necesita o busca la organización, para crear valor para los consumidores y otras partes interesadas en el entorno”.
Casadesus- Masanell y Ricart (2010)
“Un modelo de negocio consiste en un conjunto de elecciones y un conjunto de consecuencias derivadas de dichas elecciones. Hay tres tipos de
elecciones: recursos, políticas, y la gestión de activos y políticas. Las consecuencias, pueden ser clasificadas como flexibles o rígidas.
(intrínsecamente dinámica)”.
George y Bock (2011)
Diseño de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial”.
Figura 1. Diagrama de la ontología del modelo de negocio
Diagrama de la Ontología del Modelo de Negocio
Nota: Adaptado de Osterwalder (2009).
Los nueve elementos que contempla el modelo de negocio se explican a continuación:
a) Segmentos de Clientes. El bloque de segmentos de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y servir.
Dado que los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio, sin clientes (rentables), ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo.
Para satisfacer mejor a sus clientes, una empresa puede agruparlos en segmentos distintos con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de clientes ya sea grandes o pequeños. De manera que la organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos ignorar; una vez que se toma esta decisión, se puede diseñar cuidadosamente un modelo de negocio en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas del cliente.
En suma, existen diferentes tipos de segmentos de clientes, como, por ejemplo:
● Mercado diversificado.
● Mercado segmentado.
● Mercados de masas.
● Nicho de mercado.
● Plataformas o mercados multilaterales.
Es así que algunas preguntas que deben tenerse en cuenta en este bloque pueden ser:
¿Para quién se está creando valor? ¿Quiénes son esos clientes más significativos?
b) Propuesta de Valor. El bloque de propuesta de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de cliente específico.
Considerando que la propuesta de valor resuelve un problema o satisface la necesidad de un cliente, es la razón por la cual los clientes recurren a una compañía sobre otra. Cada propuesta de valor consiste en un paquete seleccionado de productos y/o servicios que atiende a los requisitos de un segmento de cliente específico. En ese sentido, la propuesta de valor es un paquete de beneficios que una empresa ofrece a los clientes.
Dado que una propuesta crea valor para un segmento de clientes a través de una combinación distinta de elementos que satisfacen sus necesidades, dicho valor puede ser cuantitativo (por ejemplo, precio, velocidad de servicio) o cualitativo (por ejemplo, diseño, experiencia del cliente).
Los siguientes componentes pueden aportar a la creación de valor para el cliente:
● Accesibilidad.
● Comodidad/utilidad.
● Diseño.
● Marca/Status.
● Mejora del rendimiento.
● Novedad.
● Personalización.
● Precio.
● Reducción de costos.
De manera que en este bloque deben responderse preguntas como: ¿Qué valor se le entrega al cliente? ¿Cuál de los problemas de los clientes se está ayudando a resolver? ¿Qué necesidades del cliente se están satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios se le ofrecen a cada segmento de clientes?
c) Canales de Distribución y Comunicación. El bloque de canales describe cómo una empresa se comunica con sus segmentos de clientes y los alcanza para ofrecer una
propuesta de valor. Dichos canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interfaz de una empresa con los clientes, como puntos de contacto que juegan un papel importante en su experiencia.
En el caso de los canales, estos cumplen varias funciones, que incluyen:
● Concientizar a los clientes sobre los productos y servicios de una empresa.
● Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor.
● Permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos.
● Entregar una propuesta de valor a los clientes.
● Proporcionar soporte al cliente después de la compra.
Dicho lo anterior, los canales tienen cinco fases distintas (sensibilización, evaluación, compra, entrega y postventa). Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases y se pueden distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y de socios
comerciales.
En consecuencia, algunas preguntas que se deben formular en este bloque deberían responder: ¿A través de qué canales se quiere llegar a los segmentos de clientes? ¿Cómo se están alcanzando ahora? ¿Cómo se integran los canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se están integrando con la vida diaria de los clientes?
d) Relaciones con los Clientes. El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos específicos de clientes, razón por la cual se debe aclarar el tipo de relación que desea establecer con cada uno. En ese sentido, las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas y pueden estar motivadas por las siguientes razones:
● Adquisición de clientes.
● Retención de clientes.
● Incrementar las ventas (venta sugestiva).
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa influye profundamente en la experiencia general del cliente. Así, por ejemplo, se puede distinguir entre varias categorías de relaciones con los clientes, que pueden coexistir en la relación de una empresa con un
segmento en particular:
● Asistencia personal.
● Asistencia personal dedicada.
● Autoservicio.
● Servicios automatizados.
● Comunidades.
● Co-creación.
Es por esto que en este bloque deben responderse preguntas como: ¿Qué tipo de relación esperan los clientes que se establezcan y mantengan con ellos? ¿Cuáles se han establecido?
¿Qué tan costosos son? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
e) Fuentes de Ingresos. El bloque de fuentes de ingresos representa el efectivo que genera una empresa de cada segmento de clientes. Si los clientes constituyen el corazón de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Por ellos, una empresa debe preguntarse ¿por qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de clientes? La
respuesta exitosa a esa pregunta le permite generar uno o más fuentes de ingresos de cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, como lista de precios fijos, negociación, subasta, dependiendo del mercado, del volumen o la gestión del rendimiento. Además, un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujos de ingresos:
● Ingresos de transacciones resultantes de pagos únicos a clientes.
● Ingresos recurrentes que resultan de pagos continuos para entregar una propuesta de valor a los clientes o proporcionar soporte al cliente después de la compra.
Al mismo tiempo, hay varias formas de generar flujos de ingresos:
● Concesión de licencias.
● Cuota de suscripción.
● Cuota por uso.
● Gastos de intermediación.
● Préstamo/alquiler/leasing.
● Publicidad.
● Venta de activos.
Es así que cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios. El tipo de mecanismo de fijación de precios elegido puede tener una gran diferencia en términos de ingresos generados, y aquí existen dos mecanismos principales de fijación: el precio fijo (los precios se basan en variables estáticas) y el precio dinámico (los precios cambian en función del mercado).
Por consiguiente, en este bloque la empresa debe plantearse preguntas clave como:
¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar los clientes? ¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
f) Recursos Clave. El bloque de recursos clave describe los activos más importantes necesarios para que un modelo de negocio funcione. Estos recursos permiten a una empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los segmentos de clientes y obtener ingresos; razón por la cual se necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio.
Los recursos clave pueden ser propiedad o arrendados por la empresa o adquiridos de socios clave y se pueden clasificar de la siguiente manera:
● Físicos: Activos fijos.
● Intelectuales: Marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes.
● Humanos: Toda empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente prominentes en ciertos negocios modelos, por ejemplo, en las empresas de base tecnológica y creativas.
● Económicos: Efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones.
Por esto, la organización debe responderse a preguntas que lleven a identificar ¿Qué recursos clave requiere la propuesta de valor, los canales de distribución, la relaciones con el cliente, las fuentes de ingresos?
g) Actividades Clave. El bloque de actividades clave describe las acciones más importantes que una empresa debe ejecutar para que su modelo de negocio funcione con éxito.
Al igual que los recursos clave, las actividades deben aportar a la creación y oferta de una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ingresos. Y al igual que los recursos clave, las actividades clave varían según el tipo de modelo de negocio.
Las actividades clave se pueden clasificar de la siguiente manera:
● Producción.
● Solución de problemas.
● Plataforma/Red.
Por lo cual es importante identificar ¿qué actividades clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con el cliente y fuentes de ingresos?
h) Red de Aliados. El bloque de aliados describe la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione.
Como las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y éstas se están convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios, las empresas crean alianzas para optimizarlos, reducir riesgos o adquirir recursos.
En este sentido, se pueden establecer cuatro tipos diferentes de asociaciones:
● Alianzas estratégicas entre no competidores.
● Cooperación: asociaciones estratégicas entre competidores.
● Joint ventures (empresas conjuntas) para desarrollar nuevos negocios.
● Relaciones comprador-proveedor para asegurar suministros confiables.
Y puede ser útil distinguir entre tres motivaciones para crear asociaciones:
● Optimización y economía de escala.
● Reducción del riesgo y la incertidumbre.
● Adquisición de recursos y actividades particulares.
Así que, en este bloque se deben responder interrogantes como: ¿Quiénes son los socios clave? ¿Quiénes son los proveedores clave? ¿Qué recursos clave se están adquiriendo de los socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?
i) Estructura de Costos. Este bloque describe los costos más importantes en los que incurre la ejecución de un modelo de negocios en particular. Tanto crear y entregar valor como mantener relaciones con los clientes y generar ingresos, incurren en costos. Dichos
costos se pueden calcular relativamente fácil después de definir recursos, actividades y socios clave. Sin embargo, algunos modelos de negocio están más orientados a los costos que otros.
Naturalmente, los costos deben minimizarse en cada modelo de negocio, no obstante, las estructuras de bajo costo son más importantes para algunos negocios que para otros. Por lo tanto, es útil discriminar entre dos amplias clases de estructuras de costos de modelos de negocios: basadas en costos y basadas en valores. Aunque existen otros tipos de estructuras basadas en:
● Costos fijos.
● Costos variables.
● Economías de campo.
● Economías de escala.
Es así que en este bloque resultan preguntas clave como ¿cuáles son los costos más importantes inherentes al modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son más caras?
3.2.2. Innovación
Como se mencionó anteriormente, según la OCDE (2005), “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores”.
Esta amplia definición engloba una considerable gama de posibles innovaciones, tanto en su origen como en su naturaleza.
3.2.3. Fuentes de Innovación
En algunas organizaciones la innovación no es contemplada como una prioridad, ya que se asume que lo que ha funcionado bien en el pasado continuará funcionando bien en el futuro, de ahí que no se busque constantemente.
No obstante, Drucker4 (2002) manifiesta que existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una empresa: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de los procesos y cambios en la industria y el mercado.
Así mismo, afirma que existen tres fuentes de oportunidad fuera de una empresa en su entorno social e intelectual: cambios demográficos, cambios en la percepción y nuevo
conocimiento.
Es así que, las fuentes de innovación les proporcionan a las empresas mayor
oportunidad de innovar con el fin de generar ventajas competitivas que aseguren el éxito de su modelo de negocio.
3.2.4. Tipos de Innovación
En el Manual de Oslo (OCDE, 2005) se distinguen cuatro tipos: las innovaciones de producto, las innovaciones de proceso, las innovaciones de mercadotecnia y las innovaciones de organización. Dicha clasificación mantiene el máximo de continuidad posible con la anterior definición de innovación tecnológica de producto y proceso que figura en su segunda edición.
Sin embargo, a lo largo de los años, los académicos han propuesto diferentes tipologías o formas de clasificar las innovaciones. Al distinguir entre las muchas tipologías de
innovaciones, podemos gestionar mejor su desarrollo y predecir mejor sus fuentes y su impacto.
Con este fin, Chandy & Prabhu (2010) describen y definen algunas de las tipologías destacadas de innovaciones que los académicos han destacado en la literatura, tal cual como
4 Adaptado originalmente de su libro Innovación y emprendimiento: práctica y principios (Harper & Row, 1985).
se aprecia en la Tabla 2. Estas tipologías han existido generalmente de manera aislada en la literatura evidenciando algunas similitudes, a partir de las cuales estos autores proponen una meta-tipología (o tipología de tipologías) que representa un marco unificador para el estudio y la gestión de la innovación.
Tabla 2. Una meta-tipología de la innovación
Una Meta-Tipología de la Innovación
Dimensión de la Novedad
Concepto Cliente Empresa
Atributos
·Innovación de producto / servicio / proceso.
·Avance tecnológico / Innovación de plataforma.
·Innovación de componentes.
·Innovación arquitectónica / de diseño.
·Innovación de modelo de negocio.
·Avance del mercado.
·Innovación disruptiva.
·Innovación nueva para la empresa.
·Innovación organizacional /
administrativa / gerencial.
Efectos ·Innovación drástica.
·Innovación revolucionaria.
·Innovación discontinua.
·Innovación disruptiva.
·Innovación que destruye la competencia.
·Innovación que mejora la competencia.
·Innovación disruptiva.
Nota: Adaptado de Chandy & Prabhu (2010).
Según este estudio de revisión, la innovación de un modelo de negocio implica cambios sistémicos en la propuesta de valor ofrecida por un producto o servicio, y en la estructura de costos incurrida por la empresa que lo ofrece. Estos cambios son sistémicos ya que implican el cambio de múltiples elementos de la mezcla de marketing y la estructura de costos al mismo tiempo.
En ese orden de ideas, se debe considerar la innovación como un proceso continuo, sustentado en una metodología que genere conocimiento, el aprovechamiento de nuevas tecnologías o la generación de oportunidades de innovación.
En el caso de Colombia, para efectos del instrumento de Beneficios Tributarios por inversión, el Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en CTeI (CNBT, 2017) ha definido tres
tipos de innovación, en el marco de la calificación de proyectos: Innovación en producto, innovación en proceso e innovación organizacional, en la que se encuentra inmersa la incorporación de nuevas prácticas al modelo del negocio.
3.2.5. Cómo Reformular un Modelo de Negocio
El lienzo del modelo de negocio facilita la descripción, el debate y el diseño de una alternativa de negocio, y a su vez, por medio del mismo permite reformular la estrategia. Esta reformulación posibilita el ejercicio de cuestionar constructivamente el modelo de negocio dispuesto y analizar de forma estratégica el contexto de acción del modelo.
Para potenciar y desarrollar modelos de negocios, Alexander Osterwalder (2009) identifica cuatro estrategias:
a) El Análisis del Entorno del Modelo de Negocio. Permite identificar las oportunidades y fortalezas del entorno del modelo de negocio. Se divide en cuatro secciones, como se puede observar en la Figura 2:
● Fuerzas del Mercado: representa un análisis de mercado.
● Fuerzas de la Industria: representa un análisis competitivo.
● Tendencias Claves: representa las previsiones que hay que determinar.
● Fuerzas Macroeconómicas: representa un análisis macroeconómico.
b) La Evaluación del Modelo de Negocio. Permite identificar las debilidades y fortalezas del modelo de negocio por medio del uso del Análisis DOFA (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) detallado de los elementos del Canvas.
La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.
Figura 2. Las cuatro secciones para el análisis del entorno del modelo de negocio Las Cuatro Secciones para el Análisis del Entorno del Modelo de Negocio
Nota: Osterwalder & Pigneur (2010).
La evaluación de la integridad general del modelo de negocio es fundamental. No obstante, el estudio en detalle de sus componentes también puede mostrar vías de innovación y renovación interesantes. Esto se puede conseguir combinando el tradicional análisis DOFA con el lienzo de modelo de negocio. El análisis DOFA proporciona cuatro puntos de vista para la evaluación de los elementos de un modelo de negocio y el lienzo de modelo de negocio, a su vez, proporciona el formato necesario para un debate
estructurado.
El análisis DOFA plantea cuatro grandes preguntas. Las dos primeras (¿cuáles son los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa?) evalúan los aspectos internos de la empresa, mientras que las otras dos (¿qué oportunidades tiene la empresa y a qué