Tema 5.- EL EQUIPO DE PROYECTO
1.- Selección y organización del equipo
Cualquiera que haya sido la alternativa elegida para realizar el proyecto, y especialmente en el caso de utilizar una Empresa de Ingeniería, una vez concluida la negociación de la oferta y establecido el contrato correspondiente, hay que acometer de lleno el trabajo.
Todos los pasos anteriores han sido importantes y necesarios para llegar a esta situación, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad industrial que es el proyecto.
La Propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, habrá seleccionado una Empresa de Ingeniería y un tipo de contrato. Los servicios encargados han podido ser muy variados en su calificación y alcance. Sin embargo, y en todo lo que sigue, se supondrá siempre unas ciertas hipótesis extremas:
1. La Empresa de Ingeniería es responsable del proyecto completo ("llave en mano").
2. El contrato firmado es del tipo "precio fijo".
3. El proyecto a realizar es una instalación química de proceso con cierta sofisticación.
Naturalmente, el establecer estas hipótesis supone tomar como base el desarrollo de un proyecto en condiciones de complejidad. En cada momento se tratará de efectuar las extrapolaciones oportunas que particularicen lo expuesto para otros casos posibles.
Con las anteriores aclaraciones es el momento de establecer cual va a ser el equipo humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto de vista de la Propiedad como de la Empresa de Ingeniería.
1.1.- El equipo de la Propiedad
Dependerá, en primer lugar, del tipo de organización que tenga la empresa, así como del tamaño dl proyecto y de su importancia para la propia empresa.
Todos estos pasos anteriores han exigido un cierto personal, una cierta dedicación, lo que facilita que en la mayoría de las ocasiones, al llegar a este punto, la Propiedad tenga su propio equipo de proyecto ya formado. Este equipo, la mayor parte de las veces, está formado por:
Director de Proyecto Ingeniero de Proyecto
Coordinador con unidades funcionales Coordinador de compras
Coordinador administrativo
con las funciones y responsabilidades que ya se vieron.
A la hora de iniciar la ingeniería, es frecuente que este equipo se incremente con lo que se llaman Ingenieros Residentes
Como su calificativo indica, estos ingenieros suelen estar en las oficinas de la Empresa de Ingeniería, y posteriormente en campo, ejerciendo de enlace, supervisión y control, más o menos exigente segùn el tipo de contrato establecido.
Aunque el responsable directo de la Propiedad sea su Directos de Proyectos, el Ingeniero Residente es el interlocutor diario y más visible, aunque sus funciones puedan ser exclusivamente de comunicación, sin ningùn tipo de ejecutividad.
Según el tamaño del proyecto esta función puede ser asumida también por el Ingeniero de Proyecto, aunque lo frecuente en proyectos de instalaciones de proceso es que éste atienda preferentemente todo lo relacionado con los aspectos técnicos.
La organización de este equipo y sus relaciones con la Empresa de Ingeniería, se incluye en la Figura 1.
1.2.- El equipo de la Empresa de Ingeniería.
Con independencia de que la Empresa de Ingeniería interviniese o no en los estudios previos, su participación ha sido muy activa durante la elaboración, presentación y negociación de la oferta.
También, independientemente de la organización de la Empresa de Ingeniería, han existido unas personas que han "generado" la oferta y que hasta este momento son los que mayor conocimiento tienen del tema.
Si ha existido un Director de Oferta que está disponible y puede convertirse en Director de Proyecto, esta solución es la más rápida y aconsejable.
Del equipo inicial que participó en la oferta, el personal comercial de ventas, el de asesoría jurídica y el de estimaciones no tendrán participación directa en el proyecto, aunque siempre podrán colaborar en relación con los criterios que presidieron la ejecución de la oferta y su posterior negociación. Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de compras como el de los departamentos técnicos que ya conocen el tema, sí será conveniente que participen en el proyecto.
En este momento será necesario tener en cuenta la propia organización de la Empresa de Ingeniería, pero en cualquier caso el equipo de proyecto responderá a una estructura determinada, acorde con el propio proyecto, y de acuerdo con las necesidades de la Propiedad establecidas en el contrato. Si la Empresa de Ingeniería está organizada en proyectos, los problemas serán mínimos. Bastará seleccionar, dentro del personal disponible, el más adecuado a este caso concreto.
Si funcionara en matriz, habrá que hacer lo mismo para el equipo de dirección, a la vez que los jefes de las unidades funcionales toman contacto con el proyecto y asignan su propio personal. En este caso, el personal asignado es orientativo, ya que segùn las necesidades de cada unidad su jefe puede introducir los cambios que considere convenientes.
En el caso de organizaciones totalmente funcionales, el problema es mayor, pero serán también los responsables de todas y cada una de las unidades los que tomarán contacto con el proyecto y harán las oportunas asignaciones dentro de cada unidad.
En cualquier caso, se establecerá un organigrama del proyecto, de carácter funcional, en el que segùn los tipos de organización cada función la desarrollan las personas concretas o unidades funcionales.
La Figura 1 refleja un organigrama típico de la organización de un proyecto en una Empresa de Ingeniería y sus relaciones con el
equipo de la Propiedad.
3.- Distribución del trabajo
funciones que han de realizarse y que a su vez se asignan a distintas personas o unidades funcionales.
El Director de Proyecto, máximo responsable en cualquier caso, es el principal encargado de esta distribución, que no es tan automática como pudiera parecer.
La ejecución de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un auténtico "traje a medida". Por mucho que se sistematice, que se establezcan procedimientos y normas, las posibilidades del proyecto y del cliente exigen un trato totalmente diferencial.
El tamaño del proyecto fijará el nùmero de Ingenieros de Proyecto, y la asignación de áreas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos. El origen del proceso y su forma de contratación inciden directamente en este punto.
Si el proceso es propiedad del Cliente, a través de su ingeniero de proyecto se recibirá, por parte del departamento de proceso de la Ingeniería, la información necesaria; y si la información es completa la labor del departamento de procesos será mínima, pasando rápidamente y a través de los Ingenieros de Proyecto, a los distintos departamentos técnicos.
Si el proceso es de la Ingeniería, tampoco hay especiales problemas, ya que el departamento de procesos hará llegar la información necesaria a todos los departamentos afectados.
La cuestión es más complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y es adquirido bien por la Propiedad, bien directamente por la Empresa de Ingeniería para ser transferido posteriormente a aquella.
Aquí entra un nuevo elemento que es el suministrador de proceso, y que constituye una variable más a incluir en este trabajo.
El proceso suele suministrarse, como veremos más adelante con todo detalle, en forma de "paquete" con información completa. Sin embargo es muy frecuente que un ingeniero del suministrador permanezca varios meses son la Empresa de Ingeniería, para ayudar a interpretar esa información y actuar de puente con su empresa, en caso de dudas y/o modificaciones. Durante este período el departamento de procesos de la Empresa de Ingeniería permanece en constante actividad, facilitando información al resto de los departamentos técnicos.
En cualquier caso, toda la ingeniería básica, desde los datos de partida hasta la aprobación final por el Cliente, es desarrollada por los distintos departamentos técnicos, bajo la coordinación y supervisión de los Ingenieros de Proyecto.
En esta primera fase de ingeniería básica intervienen también las unidades de compras, estimaciones, programación y control de costes.
El Director de Proyecto debe asignar tareas y objetivos concretos a todas estas unidades, tanto para la fase de ingeniería básica como para la de ingeniería de desarrollo y todas las etapas que ésta incluye.
La fijación del sistema de programación y su control, tanto como el de los costes, es también tarea prioritaria del Director de Proyecto.
En este momento y aunque ya exista un contrato para los servicios de supervisión de construcción y montaje, no suele abordarse este tema. Finalizada la ingeniería básica y realizada la ingeniería de detalle de la infraestructura, es habitualmente el momento de pensar en la organización de la construcción.
4.- El Manual de Coordinación
De todo lo anterior expuesto se llega a la conclusión de que el Director de Proyecto, por parte de la Empresa de Ingeniería va a mantener a lo largo del mismo un a serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia Empresa de Ingeniería, con la Propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos oficiales (nacionales, regionales o locales) y los suministradores y contratistas.
Por otro lado, hay una serie de relaciones internas, que aunque ordinariamente deberían estar reguladas en las Empresas de Ingeniería, siempre habrá lagunas, así como modificaciones de los usos habituales en función de las peculiaridades del proyecto del cliente.
Estas relaciones, externas e internas, no afectan ùnicamente al Director de Proyecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo.
De esta doble relación, externa e interna, nace la necesidad de un Manual de Coordinación del proyecto.
En su vertiente externa, el Manual de Coordinación regula, por acuerdo con la Propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos mecanismos de tipo práctico que no aparecen recogidos en el contrato más que de forma global.
Lógicamente cualquier aspecto que incluya el Manual de Coordinación debe estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo ùnico que hace el Manual es desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fácil aplicación.
Desde el punto de vista interno, el Manual de Coordinación permite conocer a todos los participantes en el proyecto, cual es su papel específico en su realización y cuales son las líneas maestras de este. De alguna manera, el Manual de Coordinación revela lo que se espera de cada miembro de la Empresa de Ingeniería que participa en el trabajo.
La redacción del Manual de Coordinación al comienzo del proyecto, nada más firmar el contrato, obliga a estudiar a fondo su organización, a planificar adecuadamente y a establecer mecanismos de control.
Toda esta labor es enormemente fructífera, pues permite avanzar después mucho más rápidamente, sin discusiones estériles sobre responsabilidades, comunicaciones, aprobaciones, etc.
El título de Manual de Coordinación no es gratuito, ya que lo que persigue fundamentalmente es adoptar una fórmula de coordinación que sea aceptada y compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas las fases posteriores de la ejecución.
La redacción del Manual de Coordinación es tarea fundamental del Director de Proyecto y sus colaboradores más próximos, el o los Ingenieros de Proyecto, con las aportaciones que sean necesarias.
El Manual de Coordinación debe ser aprobado por la Propiedad y el suministrador de proceso, en la parte que les atañe, y por los responsables de las unidades funcionales de la Empresa de Ingeniería que van a participar.
El objeto de esta aprobación es, claramente, evitar posteriores discusiones. Quizás sea necesario discutir las fórmulas mejores de realizar ese trabajo, pero es preferible hacerlo al principio y de una vez por todas, a fin de eliminar problemas posteriores.
El índice del Manual de Coordinación, además de ofrecernos claramente su estructura, permite darnos una idea de su alcance y real significado.
El cuadro reproduce un posible índice de un Manual tipo: ESTRUCTURA E INDICE DEL MANUAL DE COORDINACION 1. INTRODUCCION
- TITULO DEL PROYECTO - SITUACION
- NOMBRE DEL CLIENTE
- NUMERO DE IDENTIFICACION - ABREVIATURAS
- DIRECCIONES COMPLETAS DE LAS ENTIDADES RELACIONADAS CON EL PROYECTO
2. GENERAL
- RESUMEN DEL PROYECTO - DIVISION DEL TRABAJO:
SERVICIOS A PRESTAR POR LA EMPRESA DE INGENIERIA
SERVICIOS A PRESTAR POR EL SUMINISTRADOR DE PROCESO SERVICIOS A PRESTAR POR LA PROPIEDAD
SERVICIOS A PRESTAR POR PROVEEDORES Y CONTRATISTAS SERVICIOS A PRESTAR POR OTROS TERCEROS
- PLANIFICACION GENERAL - PRESUPUESTO
- DOCUMENTOS CONTRACTUALES: (como Anejo, si procede) OFERTA
CARTA DE INTENCION CONTRATO
3. ORGANIZACION DEL PROYECTO
- ORGANIZACION SERVICIOS EN OFICINA. ORGANIGRAMA - ORGANIZACION SERVICIOS EN CAMPO. ORGANIGRAMA - FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- AUTORIDAD - FIRMA
- MODIFICACIONES A LOS PROCEDIMIENTOS HABITUALES 4. CRITERIOS DE PROYECTO
- IDIOMA - UNIDADES
- SIMBOLOS - NUMERACION:
PLANOS EMPRESA INGENIERIA PLANOS PROVEEDORES
ESPECIFICACIONES
OFERTAS Y ORDENES DE COMPRA INFORMES OTROS DOCUMENTOS - CODIFICACION E IDENTIFICACION: AREAS EQUIPOS INSTRUMENTOS LINEAS
5. DISTRIBUCION Y CIRCULACION DE DOCUMENTOS - CUADRO DE DISTRIBUCION
- NUMERO Y TIPO DE COPIAS 6. COMUNICACIONES
- NORMAS DE UTILIZACION - NUMERACION
- ARCHIVO
7. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROGRAMACION - INFORMES PERIODICOS
- ACTUALIZACIONES Y REVISIONES
8. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE COSTES - INFORMES PERIODICOS
- CODIFICACION CONTABLE
9. PROCEDIMIENTO PARA CAMBIOS Y ADICIONES AL CONTRATO
5. Uso de normas y reglamentos
El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, en base a los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran.
Así como los conocimientos son fruto de su formación básica, y de la adquirida durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta ùltima y tiene, entre otros, dos componentes fundamentales para el proyectista, ambos basados en el uso de la información:
- Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas
El conocimiento y fluidez en el manejo de toda la información permiten conseguir proyectos mucho más realistas y económicos, que las meras divagaciones técnicas.
Ciñendonos en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una primera distinción entre lo que son las normas internas de la casa, de la Empresa de Ingeniería, de aquellas otras sancionadas por la práctica nacional e internacional, e incluso exigidas por la legislación vigente.
Las normas internas, que son de uso habitual en la mayoría de las Empresas de Ingeniería, permiten acelerar muchos trabajos y establecer procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad, proporcionan rapidez y seguridad en los cálculos y diseños.
Cuanto más especializada sea la Empresa de Ingeniería, más fácil será normalizar "sus" productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad constante.
En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de precisiones: con frecuencia se habla de normas, "standards", códigos, especificaciones, etc., confundiendo conceptos básicamente distintos, aunque su uso indistinto les de cierto carácter de sinónimos.
Norma es la traducción literal del anglicismo "standard". Código es una colección de normas, mientras que determinados escritos denominados normas, como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino especificaciones de materiales.
Por otro lado, en España es frecuente y obligado el uso de "Reglamentos", que pueden considerarse como códigos, dedicados a determinados temas, y que recopilan una serie de normas que, habitualmente, son exigibles por la legislación vigente.
Para acabar de complicar la cuestión hay que añadir que todas estas expresiones se pueden referir a los materiales; a su manipulación para construir máquinas, equipos y obras; a las pruebas de esas construcciones y a su buen uso y mantenimiento.
1. El de aquellas normas, códigos y reglamentos que son exigibles por la legislación vigente y cuyo uso es, en consecuencia, obligatorio.
2. El de aquellas normas y códigos sancionados por la practica nacional o internacional, cuyo uso es exigido por muchos clientes o cuya referencia a ellos es unánimemente aceptada.
Atendiendo a esta clasificación tan poco ortodoxa, se deben incluir en el primer grupo un sinfín de disposiciones oficiales que bajo el nombre de Reglamentos, Ordenanzas, Normas Técnicas Reglamentarias, Instrucciones, Normas Tecnológicas, Pliegos de Condiciones, Normas Básicas, etc. han sido publicadas por numeroso organismos oficiales y especialmente por le Ministerio de Industria y Energía y por el Ministerio de Obras Pùblicas y Urbanismo.
Aquí cabe recordar que Diputaciones y Ayuntamientos, así como organismos autónomos (puertos, confederaciones hidrográficas, etc.), tienen también sus propias normas y ordenanzas.
El segundo gran grupo es más susceptible de estudio y división.
En primer lugar debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas UNE, oficiales en España y establecidas por el IRANOR, Instituto de Racionalización y Normalización, dentro del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, CSIC.
Son una adaptación de las normas DIN alemanas y su uso es muy limitado. En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de proceso, las normas más utilizadas no solo en España sino internacionalmente son las americanas. Entre ellas están:
- ASTM (American Society for Testing and Materials), que se refiere fundamentalmente a calidad de materiales y que en ese sentido son más especificación que una norma.
- ASME (American Society of Machanical Engineers). Se refieren a la construcción de equipos mecánicos y fijan las características de su fabricación, así como condiciones de prueba y recepción.
- API (American Petroleum Institute). Hace referencia a la industria del petróleo. Muy utilizadas en el cálculo de tuberías de gran diámetro y de tanques de almacenamiento.
- NFPA (National Fire Protection Association). Normas referentes a la protección contra fuego de materiales y construcciones.
- NEMA (National Electric Manufacturers Association). Código que normaliza equipos y materiales eléctricos y electrónicos. - ANSI (American National Standards Institute).
- MSS (Manufacturers Standardization Society of Valve and Fittings Industry).
Frente a estas normas americanas existen una amplia colección de normas europeas cuya principal característica es que son más el resultado de estudios científicos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que es la que caracteriza a las americanas. Esta componente práctica y experimental hace que las normas americanas sean, en general, más exigentes que las europeas.
Entre las normas europeas más conocidas y utilizadas cabe distinguir:
- BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las americanas.
- AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptación.
- DIN y MERKBLATT (Alemania). Muy extensas, pero poco aplicables en algunos sectores como las industrias de proceso. Atrasadas en muchos campos, aunque con gran respaldo científico.
- UNI (Italia). - SIS (Suecia).
Finalmente cabe mencionar los intentos, cada vez mayores, de potenciar auténticas normas, oficialmente internacionales como es el caso de las normas IS, que tratan de aunar las normas europeas, especialmente las DIN con las americanas.
En España y con el independencia del IRANOR, existe también BEQUINOR, una asociación profesional de empresas interesadas en la normalización y el control dentro de la industria química, que desarrolla una labor importante, en colaboración con el Ministerio de Industria y Energía, en la adaptación, desarrollo y puesta al día de normas y reglamentos.
Esta información constituye el segundo aspecto importante de la experiencia para proyectar adecuadamente.
Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y plazo, debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado.
El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de sus catálogos, cada vez más completos y tecnificados, permite seleccionar en cada momento la solución más adecuada.
El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible para el proyectista. En muchos casos la solución "ideal" no se encuentra en catálogos, pero un intercambio personal y directo de puntos de vista puede aportar posibilidades de modificación y/o adaptación de los equipos normales a necesidades específicas.
El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniería de desarrollo, y de los libros de operación y mantenimiento es también del mayor interés y uno de los puntos de mayor dificultad en el trato diario con suministradores y fabricantes.
El conocimiento de contratistas, capaces de construir y montar, en plazo y coste, las instalaciones proyectadas es también básico.
Su experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir sistemas y métodos de construcción y montaje, es muy importante y permite eliminar riesgos innecesarios.
BIBLIOGRAFIA
- DE COS CASTILLO, M
"Normalización de Bienes de Equipo para la Industria Química" Expoquimia. Barcelona Diciembre 1.968
- BOOTSMA, H.
"La Ingeniería en el Diseño y Construcción de Plantas Químicas" Ingeniería Química Madrid Enero 1.978
- HEREDIA SCASSO, R.
ESTRUCTURA E INDICE DEL MANUAL DE COORDINACION
1. INTRODUCCION
- TITULO DEL PROYECTO - SITUACION
- NOMBRE DEL CLIENTE
- NUMERO DE IDENTIFICACION - ABREVIATURAS
- DIRECCION COMPLETA DE LAS ENTIDADES RELACIONADAS CON EL PORYECTO
2. GENERAL
- RESUMEN DEL PROYECTO - DICISION DEL TRABAJO:
SERVICIOS A PRESTAR POR LA EMPRESA DE INGENIERIA SERVICIOS A PRESTAR POR SUMINISTRADOR PROCESO SERVICIOS A PRESTAR POR LA PROPIEDAD
SERVICIOS A PRESTAR `POR PROVEEDORES Y CONTRATAS SERVICIOS A PRESTAR POR OTROS TERCEROS
- PLANIFICACION GENERAL - PRESUPUESTO
- DOCUMENTOS CONTRACTUALES: (como Anajo, si procede) OFERTA
CARTA DE INTENCION CONTRATO
3 ORGANIZACION DEL PROYECTO
- ORGANIZACION SERVICIOS EN OFICINA. ORGANIGRAMA - ORGANIZACION SERVICIOS EN CAMPO. ORGANIGRAMA - FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- AUTORIDAD - FIRMA
- MODIFICACIONES DE LOS PROCEDIMIENTOS HABITUALES
4. CRITERIOS DE PROYECTO
- IDIOMA- UNIDADES
- NORMAS, CODIGOS Y REGLAMENTOS - FORMATOS
- SIMBOLOS - NUMERACION:
PLANOS EMPRESA DE INGENIERIA PLANOS PROVEEDORES
ESPECIFICACIONES
OFERTAS Y ORDENES DE COMPRA INFORMES OTROS DOCUMENTOS - CODIFICACION E IDENTIFICACION AREAS EQUIPOS INSTRUMENTOS LINEAS
5. DISTRIBUCION Y CIRCULACION DE DOCUMENTOS
- CUADRO DE DISTRIBUCION - NUMERO Y TIPO DE COPIAS
6. COMUNICACIONES
- NORMAS DE UTILIZACION - NUMERACION
- ARCHIVO
7. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PROGRAMACION
- INFORMES PERIODICOS
- ACTUALIZACIONES Y REVISIONES
8. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE COSTES
- INFORMES PERIODICOS - CODIFICACION CONTABLE
CODIGOS Y NORMAS MAS UTILIZADOS
INTERNACIONALMENTE
U.S.A.
- ASTM (American Society for Testing and Materials) - ASME (American Society of Mechanical Engineers) - API (American Petroleum Institute)
- ASA (American Standards Association) - NFPA (National Fire Protection Association)
- NEMA (National Electric Manufacturers Association) - ANSI (American National Standards Institute)
EMPRESA DE INGENIERIA INGENIERO RESIDENTE DIRECTOR PROGRAMACION CONTROL COST.
ORGANIZACION DEL PROYECTO (FASES ING. BASICA, DETALLE Y COMPRAS)
PROYECTO
Proceso IngenierosProyecto Compras
Ingeniero Residente (Sum. Proceso)
Civil Mecánica Tuberías Electrricidad Instrumentac. Inspección Activación Expedición
Coordinador
Unidad Funcional IngenieroProyecto ComprasCoordinador
