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LAA SSIITTUUAACCIIÓÓNN
En lo que va de tercer milenio las cosas han cambiado mucho mas de lo que parece; el entorno de la empresa se ha vuelto dema- siado cambiante y turbulento, ninguna ven- taja competitiva será ya de larga duración.
Las TIC, la globalización, la extraordinaria in- formación del Cliente y la evolución de sus gustos son las causas que, quizá, más han influido en esta cambio abrupto.
Es preciso simplificar, simplificar y simplificar y, además, dotar a las instituciones y em- presas de un rostro humano. Los conoci- mientos han crecido muchísimo, pero la res- ponsabilidad no tanto y sin embargo ambos se necesitan simultáneamente. En todo este contexto agridulce en el que, en el fondo, la empresa ha sido el artífice fundamental de toda la evolución, tenemos la obligación de construir un mundo mejor, del que no nos podemos desentender.
Sin embargo las cosas no evolucionan en el sentido lógico del Clima del Miedo al de la Confianza, como deberían. ¿Por qué?
¿Dónde está el gato encerrado? Vayamos por pasos:
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ELL EESSQQUUEEMMAA
Como se indica en el cuadrado de la FIGURA
1 (que recuerda a la rejilla de Blake y Mou- ton) que nos servirá de pauta para todo nues- tro análisis, representamos en el eje de abci- sas los Resultados, en euros, de una empresa y en el de ordenadas a las Personas.
El interés por los Resultados exige Estrategia, Organización, Procesos, Políticas, Conoci- mientos, Tecnologías, Habilidades y simila- res. Aquí se habla de “herramientas”. El in-
El “gato encerrado” en el desarrollo de directivos
Para el autor, uno de los problemas del desarrollo empresarial es la creencia en que las habilidades directivas resolverán los problemas en lugar de los hábitos directivos. La habilidad es la capacidad para poner en jue- go la inteligencia para saber hacer algo y el hábito la capacidad para poner en juego la voluntad para querer hacer algo. El éxito sólo se consigue con una adecuada mezcla de herramientas y principios. La cultura cor- porativa es fundamental.
JOSÉMª CARDONALABARGA, Doctor Ingeniero de ICAI. Formador de Equipos Directivos de Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo.
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ORMACIÓNCapital Humano 46
Autor: CARDONA LABARGA, José María.
Título: El “gato encerrado” en el desarrollo de directivos.
Fuente: Capital Humano, nº 206, pág. 46. Enero, 2007.
Resumen: El interés por los Resultados exige herramientas como: Estrategia, Organización, Pro- cesos, Políticas, Conocimientos, Tecnologías, Habilidades y similares. El interés por las Perso- nas exige principios, como Confianza, Compromiso, Responsabilidad, Mentalidad, Hábitos, Cul- tura, Valores y similares. Pasar de una cultura de “Miedo” a una cultura de “Confiaza” exige guardar un difícil equilibrio entre herramientas y principios, sin olvidar que las empresas son, fun- damentalmente, personas. Evolucionar reduciendo la cultura de mando y control, que tan bue- nos resultados dio en el pasado, y potenciar fuertemente una de mayor confianza y responsa- bilidad es algo que se dice fácil. Exige un cambio de mentalidad, de desarrollo de directivos, de liderazgo.
Descriptores: Formación / Desarrollo Directivo / Cultura / Miedo / Confianza.
FFIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA
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terés por las Personas exige Confianza, Com- promiso, Responsabilidad, Mentalidad, Há- bitos, Cultura, Valores y similares. Aquí se habla de “principios”.
¿Cuál de los dos ejes es más práctico, más esencial o más importante? Ambos lo son pero, ¿cuál lo es más?
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LAA IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
En los cursos de formación y desarrollo de directivos me he molestado en analizar cuál es la situación real en España sobre ese cua- drado en empresas de distintos tamaños y sectores. Sin tener unos datos estadísticos precisos me sorprendió la coincidencia en la opinión que tienen la inmensa mayoría de directivos:
En los Resultados, siendo cero (0) el mínimo y diez (10) el máximo utópico de la nota que se podría asignar si fuera óptima la estrate- gia, la organización, la comunicación inter- na, el trabajo en equipo, el servicio al Clien- te, etc., se coincide mucho en una evaluación media en torno a un 6.
Con respeto a las Personas se reconoce sin- ceramente que “estamos menos interesa- dos” y que un 4 se podría considerar como
buena nota y en un buen número de casos
“siendo generosos”.
De tal forma que nos aparece sobre el cua- drado, de la FIGURA1, el Punto 64.
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LOO QQUUEE SSEE HHAACCEE
Más o menos de repente, espoleados por la competencia, la globalización, unos clientes exigentes o porque ha venido un nuevo equi- po directivo joven, se cae en la cuenta, co- rrectamente de que los resultados están muy por debajo del potencial que realmente tie- ne la empresa.
Lo que se acuerda en mayor o menor grado es que para asegurar la estabilidad, el creci- miento y la supervivencia ese 6 se podría con- vertir por lo menos en un 8 pasando del 64 al 84 como muestra la FIGURA2. ¿Cómo?
Analizando la empresa y estableciendo un
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Capital Humano 48 Nº 206 • Enero • 2007 plan de trabajo para las prioridades más idó-
neas. Podrían ser por ejemplo:
• Diseñar e introducir un nuevo producto o un nuevo servicio.
• Crear un nuevo mercado.
• Introducir nuevas Tecnologías de la In- formación.
• Cerrar un centro y abrir otro.
• Reorganizar el sistema de distribución, etc.
Queremos indicar aquí que el directivo, siem- pre inteligente y competente, no se suele equivocar en este análisis así como tampo- co en el diagnóstico ni en el establecimien- to de las prioridades que realmente se ne- cesitan.
De acuerdo con ellas reorganiza el trabajo, equipos, procesos, se “agendan” los obje- tivos, se hace presión, a veces se crea cris- pación…, para acabar comprobando, sor- prendentemente, que después de un año apenas se ha mejorado el resultado y se continúa encontrando casi igual; otra vez cerca del 64.
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La pregunta es: ¿Pero se puede subir ese 6 a ese 8? Dicen que una pregunta honrada merece una respuesta honrada. Según la ló- gica del sentido común y también según mi experiencia la respuesta es: Sí, se puede. Pe- ro con una condición: que en el eje vertical se eleve a la vez el 4 al 7, por ejemplo. Es de- cir, un cambio estratégico requiere un cam bio cultural simultáneo y sin el uno no es po- sible el otro (FIGURA3).
¿Qué exige ese cambio cultural? El des- arrollo generalizado del liderazgo en toda la empresa. ¿Cuándo se da? Cuando cada jefe descubre lo genuino, lo auténtico y lo singular de cada colaborador y lo transfor- ma en rendimiento. Por poner un ejemplo:
cuando el jefe sabe que su colaborador Pa- co es introvertido (no extrovertido); piensa racionalmente (no emocionalmente); deci- de intuitivamente (no instintivamente); vi- ve organizadamente (no flexivamente); es innovador (no metódico); aprende anali- zando (no actuando, ni observando); es un sintetizador (no un analítico) y tiene unos valores arraigados y definidos y cuando, además, después de caer en la cuenta de todo esto (lo que no es fácil) como conse- cuencia canaliza la energía de su colabora- dor Paco, le delega bien, mejora la coordi- nación con él, hace que voluntariamente asuma responsabilidad, potencie su com- promiso y desarrolle equipo. Este descubri- miento y esta transformación es probable- mente el proceso de dirección más crítico y más endiabladamente difícil.
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LOO LLÓÓGGIICCOO
Efectivamente en una empresa sólo se diri- gen personas. Nadie dirige una empresa, ni una fábrica, ni el plan financiero, comercial o tecnológico. O uno mejora y desarrolla a las personas o no dirige ni lidera nada en FIGURA1 > PERSONAS YRESULTADOS
FUENTE> Cardona Labarga, 2006.
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absoluto. Es el liderazgo el que desarrolla la tecnología; la tecnología no desarrolla li- derazgo.
Nótese que el eje de abcisas, donde se si- túan las estrategias, tecnologías y conoci- mientos, es efectivamente “horizontal”, es
plano. Todos sus elementos componentes carecen de interioridad. Se pueden y deben alinear.
Sin embargo en el eje de ordenadas cada persona sí tiene mundo interior, argumen- to, narrativa. El individuo es capaz de una autosuperación propia: su pensamiento es insaturable y siempre puede renacer y dar más de sí. En otras palabras, el eje vertical es el esencial. Como vulgarmente se dice, la cultura “derrota” a la estrategia. Si se su- be del 4 al 7, el ir del 6 al 8 es casi auto- mático, no es posible lo contrario por más fuerza que uno haga.
Por ello hoy día gestionar una empresa es, ante todo, gestionar una cultura (o el espí- ritu de la organización) que va siempre de arriba abajo. La crea el primer ejecutivo pa- ra bien o para mal (no el Director de Recur- sos Humanos).
Obviamente no todo va de arriba abajo. De hecho una buena comunicación ascenden- te es el mejor síntoma de buena estrategia, buen trabajo en equipo y magnífico servicio al cliente. Pero la cultura que permite dicho ascenso ha sido creada previamente por la alta dirección y es siempre descendente.
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DEESSAAFFÍÍOO YY LLIIDDEERRAAZZGGOO
Por tanto, si el eje horizontal es el “material”
y el vertical es el “espiritual” en el sentido de confianza, compromiso, responsabilidad, etc. (no en el sentido estrictamente religio- so aunque tampoco se excluye) llegamos a la conclusión correcta de que un líder es al- guien que espiritualiza la materia, como in- dica la FIGURA3. De hecho el desafío esen- cial a una empresa se le plantea, sobre todo, a nivel de espíritu y de cultura mucho más que a nivel de tecnologías (que se deben te- ner), de procesos (que se deben optimizar) o de aprovechamiento de las oportunidades (que se deben utilizar).
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OPPOORRTTUUNNIIDDAADD UUNNIIVVEERRSSAALL
Para la evolución en el entorno anteriormente descrito mostramos la tremenda ventaja que le supone a toda empresa, evolucionar de una cultura “M”, de Miedo (64), a una cul- tura “C”, de Confianza (87). Oportunidades estratégicas buenas suelen existir muy pocas
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FIGURA3 > PERSONAS YRESULTADOS. CAMBIOCULTURAL YLIDERAZGO
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FIGURA2 > PERSONAS YRESULTADOS. OBJETIVOS.
FUENTE> Cardona Labarga, 2006.
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y ésta, casi universalmente, es una de las me- jores. Es engañosamente sencilla. Es decir, evolucionar reduciendo la cultura de mando y control, que tan buenos resultados dio en el pasado, y potenciar fuertemente una de mayor confianza y responsabilidad es algo que se dice fácil. Exige un cambio de men- talidad, desarrollo de directivos, liderazgo.
Entre la cultura “M” y la “C” existen dife- rencias en todos los sentidos (estratégicos, organizativos, políticos, operativos, tecnoló- gicos, etc.). Por ejemplo, un profesional “M”
y otro “C” definirían de forma distinta los conceptos de Cliente, Calidad, Servicio, Res- ponsabilidad, Organización, Estrategia, etc.
Pero la diferencia más esencial es la cultural.
Es decir, una vez más, lo más importante es lo que parece menos significativo: el estado de conciencia de las personas.
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ELL GGAATTOO
Ahora bien, aunque este camino correcto del 64 al 87 lo siguen pocas empresas que
evolucionan muy bien, ¿por qué, de hecho, en una mayoría de casos parece observarse hoy, en el tercer milenio, que se sigue un ca- mino justo opuesto? (FIGURA4). Es decir ¿dón- de está el gato encerrado que impide la evo- lución lógica? En todo el mundo empresarial español pocas preguntas hay tan importan- tes como ésta. Y nuestra respuesta es la si- guiente:
Así como en el eje vertical lo esencial y lo ge- nuino de la persona no ha cambiado mucho desde el sílex al ordenador, el eje horizontal ha cambiado drásticamente el mundo a par- tir del siglo XVIII y las personas que acumu- lan hoy día todo el poder son las que ma- nejan conocimientos y tecnologías. Este crecimiento inaudito del poderío técnico ol- vida vínculos esenciales que acaban en la
“abolición de la persona”. Se crea una filo- sofía trasnochada muy materialista, prag- matista, relativista, progresista, modernista, tecnócrata o como se quiera llamar que ba- jo un lenguaje blando, “razonable”, “de- mocrático”, “tolerante”, “igualitario” y
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“políticamente correcto”, expulsa a la ética a la vieja usanza, a la ley natural, a la antro- pología y a la filosofía del ser propias del eje vertical. Recordar incluso la importancia del eje vertical, según pude ver hace poco, pue- de ser considerado como un “fanatismo in- tolerable”.
La prepotencia que tiene hoy día el conoci- miento y la tecnología es inquietantemen- te arrasador no por lo que afirma, que es bueno, sino por lo que niega al no recono- cer vínculos y hechos humanos significati- vamente esenciales, originándose la mani- pulación ideológica y la ausencia de ideas generales sanas.
La persona trabaja bien cuando comprome- te las manos, el corazón, el cerebro, el pro- pio espíritu y le echa imaginación y coraje.
Como máquina o como jumento de noria definitivamente el ser humano está mal di- señado.
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ELL RREESSUULLTTAADDOO
Así nos encontramos con algunas Escuelas de Negocio o grandes Direcciones de Re- cursos Humanos que no se han aclarado lo suficiente y cuelan este “gato encerrado”, que se pone de manifiesto cuando, por ejemplo:
a) Creen que las habilidades directivas re- solverán el problema en lugar de los há- bitos directivos. La habilidad es la capa- cidad para poner en juego la inteligencia para saber hacer algo, y el hábito la ca- pacidad para poner en juego la voluntad para querer hacer algo. Aunque las ha- bilidades son, desde luego, importantes y pertenecen a los conocimientos, los há- bitos lo son más ya que pertenecen a la Cultura. Cuando uno habla con un ex- perto pregunta por los principios, sólo un aficionado te pregunta por las herra- mientas que son siempre un compromi- so a corto plazo y fácilmente mejorables.
b) Creen que un buen sistema de Gestión por Competencias resolverá todos los pro- blemas. Desde luego dicho sistema es bueno y necesario pero puesto en su si- tio. Es necesario definir y entrenar las ha- bilidades críticas que todos los directivos deben ejercer así como también diag- nosticar sus malos hábitos y puntos dé- biles para su perfeccionamiento. Pero na- da sustituye a la gestión personalizada y a darse cuenta de cómo el otro reaccio- na cuando le preguntas y le miras a los ojos (no cuando le envías un e-mail).
c) Olvidan que el conducto reglamentario y la asignación de autoridad y exigencia de responsabilidad son la piedra angular para poder trabajar con libertad y para el desarrollo del liderazgo (y la cultura de confianza). Hay viejos principios que si- guen siendo esenciales. Esto es especial- mente importante en todos los puestos críticos de la empresa y sobre todo en los más olvidados: los supervisores de pri- mera línea o jefes inmediatos de los em- pleados en contacto directo con los pro- ductos, los servicios y los clientes.
d) Pretenden un arreglo rápido y un mila- gro y buscan aplicar la última fórmula de moda.
Todo lo que no tenga que ver de forma di- recta con el aumento de la contribución, compromiso, confianza, responsabilidad, pro- ductividad y rentabilidad de la persona ge- nuina, no soluciona básicamente ningún pro- blema esencial, ¡y tiene un buen gato encerrado
FIGURA4 > PERSONAS YRESULTADOS OPORTUNIDADESUNIVERSALES
FUENTE> Cardona Labarga, 2006.
