LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Introducción
El concepto de clima laboral (CL) ha recibido distintas definiciones según el autor. La primera definición fue provista por G.A. Forehand y B. Gilmer (1964), quienes lo definieron como “el conjunto de prácticas que describen una organización y la distinguen de otras compañías, que son relativamente duraderas en el tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la empresa”. A nivel general, los autores lo han descrito como una imagen que refleja el funcionamiento de la empresa (Patterson, M., et al., 2005), representando una idea general de cómo son las compañías y los comportamientos de sus trabajadores.
El primer estudio para medir el clima laboral fue llevado a cabo por Benjamin Schneider (1973), quien se centró en la opinión de los clientes para explicar el nivel en que las organizaciones crean una “atmósfera cálida y amistosa” para ellos. Posteriormente, Schneider y sus compañeros aumentaron la amplitud del término incluyendo la percepción de los empleados.
Tal es la importancia del CL que Enmanuel Lulin, director de ética en L’Oréal, mencionó que aquellas empresas que carecen de un clima laboral ético están destinadas al fracaso y tarde o temprano desaparecerán. Por ello, y según Lulin, si una organización desea sobrevivir debe promover un clima laboral infundado en una cultura ética.
Tipología de clima laboral
Bart Irwin Victor y John B. Cullen (1988) elaboraron la primera clasificación de los distintos climas laborales. Estos autores señalan a las organizaciones como los actores responsables del comportamiento ético y antiético de sus empleados. Su modelo gira alrededor del concepto de “clima laboral ético” y reconoce 5 dimensiones de clima laboral: ley y código, cuidado, instrumental (medios), independencia, y reglas.
1. Ley & Código
Aquí, y por encima de todo, los trabajadores han de cumplir con los requisitos legales y realzar la responsabilidad social corporativa. Por tanto, los individuos han de adoptar comportamientos en pos del interés social; es decir, acciones en beneficio de la sociedad donde la firma opera. Ejemplo: actividades de voluntariado comunitario que refuerzan la imagen de la empresa.
2. Cuidado
Entornos donde la mayor preocupación radica en el bienestar de los trabajadores y donde se busca la protección de los intereses individuales. Se trata de un clima altruista de servicio y benevolencia donde los empleados se ayudan los unos a los otros.
3. Independencia
Se trata de entornos con individuos autónomos e independientes que se guían por su criterio y creencias, de modo que cada trabajador decide qué está bien y mal, y cómo operar sin buscar la aprobación o el consenso. En estos escenarios apenas existe relación entre los trabajadores.
4. Instrumental (medios)
Aquí, los intereses corporativos priman por encima de todo lo demás; de modo que toda práctica que no priorize este interés será secundaria. No hay espacio para los valores o creencias personales, y a los trabajadores se les invita a priorizar la empresa sobre su vida privada.
5. Reglas
En este entorno se siguen de forma estricta las reglas, códigos de conducta y procedimientos establecidos por la organización, y se exige que todos los trabajadores se ciñan a las políticas corporativas. Se trata de entornos muy jerárquicos donde el empleado carece de poder en la toma de decisión.
Origen de las percepciones
Según A. Lyman (2003), el principal factor que determina si una organización es o no un buen sitio para trabajar son las percepciones que los trabajadores tienen de su entorno laboral. Lyman considera que “un gran lugar para trabajar es aquel donde los trabajadores confían en su manager, tienen orgullo de lo que hacen y disfrutan de las personas con las que trabajan”. De estos tres, el manager ha sido señalado como la figura de más peso a la hora de configurar las percepciones que los empleados tienen del CL, ya que es quien determina el criterio de actuación y quien desencadena unos comportamientos u otros en los trabajadores (Lyman, A., 2003).
Otros factores que determinan la calidad del clima laboral son los siguientes:
- la carga de trabajo. En aquellos grupos donde existen deadlines ajustados y un alto volumen de trabajo sin que haya personal suficiente, los trabajadores serán más propensos a experimentar burnout, estrés y un malestar que contamine la atmósfera laboral.
- los compañeros. Las personas son una robusta fuente de motivación que, con su actuación, despertarán unas emociones u otras en los individuos. Por ello, identificar la personalidad de los candidatos en procesos selectivos, reeducar e impulsar comportamientos, o fomentar un equipo unido son labores esenciales para la mejora del clima laboral.
- los clientes. Los clientes también impactan la configuración del clima laboral; ya que, fruto de la interacción, los clientes pueden alterar el estado anímico de los trabajadores, ya sea generando sentimientos de alegría o de ira (Ryan, R.M., et al., 1996). Por esta razón, el clima laboral (medido a través de las percepciones de los trabajadores) y las percepciones de los clientes del servicio (a través de las de los clientes) se afectan el uno al otro (Schneider, B., et al., 1998).
El papel del manager en la percepción del empleado del clima laboral
Como se ha dicho, los managers juegan un rol esencial en la percepción de los empleados del CL. El presente apartado presenta diferentes iniciativas y comportamientos que deben ser adoptados por los managers para construir un clima fuerte y atractivo.
1. Tratar a los empleados como individuos únicos. Aquellos managers que prestan una atención individualizada al empleado y personalizan dicha relación están mejor considerados por éstos, lo que se ha identificado como un precedente para la mejora del clima y rendimiento laboral (Chiang, C.F. & Hsieh, T.S., 2011).
2. Construir “rapport” (sintonía, conexión). Uno de los principales vehículos para estimular a las personas son las relaciones humanas (Bergland, C., 2013). En este sentido, los managers tienen una posición privilegiada que les facilita construir relaciones cercanas con los trabajadores basadas en la confianza y el bienestar.
Algunas prácticas a considerar en este contexto son:
- los managers deben tener en cuenta la opinión y circunstancias de los empleados.
Por ejemplo, harán algunos ajustes para facilitar la conciliación con la vida familiar.
- deben dirigirse a los empleados de forma natural e igualitaria, sin creerse superiores por el hecho de ostentar una posición jerárquica superior.
- deben mostrar apertura hacia los empleados, así como disponibilidad para abordar sus problemas e inquietudes.
3. Involucrar a los empleados. Los empleados que se sientan integrados tendrán mayor sentido de pertenencia y menor intención de abandonar la compañía (Leiter, M.P., et al, 1988). Algunas prácticas a considerar en este contexto son:
- los managers deben crear un ambiente que estimule a los empleados a sugerir ideas y manifestar su opinión sin que se sientan cohibidos por ello.
- empoderarán a los individuos a actuar por sí mismos dotándoles de los recursos necesarios.
- mantendrán una comunicación constante con los empleados para fomentar un mayor alineamiento.
4. Soporte y orientación. Al manager también se le atribuye un rol emocional por el que ha de inspirar y motivar a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos. Para ello, esta figura debe guiar al empleado y ser un elemento de apoyo, asegurándose que los trabajadores se sienten motivados, respaldados y confiados de cómo operar. Algunos comportamientos son:
- los managers harán evaluaciones periódicas de rendimiento y mantendrán conversaciones con los empleados que les permita detectar áreas de mejora, así como potenciar fortalezas.
- deben detectar qué training específico necesita cada empleado, quién demanda más responsabilidad o si alguien está atravesando por un mal momento personal.
- los managers que ayudan a los empleados a ganar competencia y avanzar en sus carreras profesionales están mejor valorados por éstos. Por ello, los managers ayudarán a los trabajadores a avanzar profesionalmente, teniendo en cuenta las necesidades del equipo y organización.
5. Igualdad y reconocimiento. Los managers han de agradecer y premiar a los empleados por su labor y esfuerzo. Para ello, serán objetivos con el rendimiento y actuación de cada trabajador, mostrando igualdad de oportunidades, y gestionando las quejas con discreción y seriedad.
6. Fomentar una atmósfera de camaradería, cooperación y respeto, con una continua interacción entre empleados. Algunas prácticas son:
- los managers han de animar y facilitar el trabajo en equipo.
- facilitarán los escenarios que refuercen los lazos sociales entre compañeros; como cenas de equipo o quedadas fuera del trabajo.
- crearán una atmósfera sana y amistosa donde los trabajadores se sienten cómodos, que pueden ser ellos mismos, y comprometidos entre ellos y el equipo.
Tal es la repercusión del mánager como figura que moldea el CL que muchos autores han estudiado esta relación con el fin de determinar este impacto. Algunos de estos estudios se presentan a continuación:
- Sigdal Barsade y su equipo (1998) llevaron a cabo un experimento en la Universidad de Yale (EEUU) para medir la trascendencia de esta figura. De entre los individuos que formaban parte del experimento, había un actor que ejercía el rol de mánager. En algunos grupos, el actor proyectó alegría y entusiasmo, en otros un cálido relax, en otros depresión y lentitud en sus operaciones, y en otros hostilidad e irritabilidad. Los resultados mostraron que el mánager afectó las emociones de todos los miembros independientemente del grupo e influyó en el rendimiento final de cada uno de ellos.
- En una investigación de SixSecond Consulting Group (2004) realizada durante 30 años, los resultados revelaron que el 70% de las percepciones de los empleados sobre el CL vienen determinadas por el estilo de liderazgo y los comportamientos del mánager.
- En su estudio, Nona Momeni (2009) señala que el 55% de las percepciones de los empleados del CL dependen de los comportamientos y la moral del mánager.
Consecuencias de un buen clima laboral
Un clima laboral apropiado representa un vehículo que tendrá un impacto positivo en los distintos agentes que intervienen en la actividad de la empresa (stakeholders). Algunos de estos beneficios están reflejados en la cadena de Servicio-Ingresos acuñada por J.L.
Heskett (1994), la cual describe un modelo cuyo elemento desencadenante es el clima laboral.
Calidad del servicio interno (CL) → satisfacción, retención y rendimiento de los trabajadores → servicio de calidad, y satisfacción y lealtad de los clientes → ingresos y beneficios
La siguiente tabla refleja algunos de estos agentes y los beneficios de esta práctica.
STAKEHOLDER BENEFICIO
TRABAJADORES
Aumenta la satisfacción y motivación del empleado, y decrece el burnout.
El CL de servicio se considera un precursor del bienestar laboral (Martin, M., 2008), dado que los problemas entre los empleados son menos frecuentes, y hay un mayor apoyo e interacción entre ellos.
Aumenta la creatividad e iniciativa, y se está más dispuesto a tomar riesgos.
En su estudio con una muestra de 170 gerentes de empresas de producción ubicadas en Turquía, los resultados indicaron que la percepción de un clima laboral atractivo correlaciona positivamente con un comportamiento innovador (Fedai, M., & Bicere, M., 2016).
Disminuye la resistencia del empleado a adoptar cambios, ya que existirá una comunicación más fluida y una atmósfera de apoyo en la que nadie se quede atrás.
Disminuye el estrés del empleado. En su estudio con 1.215 enfermeras y trabajadores sociales de EEUU, los autores observaron que un clima laboral inapropiado aumentó en un 52.8% el estrés y ansiedad en los trabajadores (Ulrich, C., et al., 2007), motivado por la falta de apoyo y las relaciones distantes.
Decrece la rotación y el absentismo laborales. Ching-Wen Yeh (2009) realizó un estudio con managers y azafatas de distintas aerolíneas, y observó que el CL influye positivamente en el nivel de compromiso y el sentido de pertenencia a la empresa.
El CL correlaciona positivamente con el esfuerzo y entrega del empleado.
De este modo, cuanto mejor sea el clima laboral, mayor esfuerzo estará dispuesto a hacer el trabajador, lo que a su vez conduce a una mejora del rendimiento (Yoon, M.H., et al., 2001)
CLIENTES
Un buen clima laboral ha sido identificado como un vehículo para generar un impacto positivo en los clientes, mejorando así su satisfacción y retención. El CL condiciona los comportamientos de los empleados e influye en la percepción de la calidad del servicio por parte de los clientes.
En otras palabas, el tipo de clima laboral tiene un impacto transcendental en los comportamientos de los trabajadores, los cuales influyen en la posterior percepción de los clientes de la calidad del servicio, condicionando así el nivel de ingresos y la satisfacción de los clientes (Rucci, J., et al., 1998).
EMPRESA
Las relaciones cercanas y de apoyo entre compañeros facilitan la comunicación activa y el compañerismo, lo que agiliza los procesos y la transmisión de conocimiento, y construye equipos más unidos y comprometidos, ahorrando así tiempo y costes.
Crecerán los ingresos financieros y la ventaja competitiva, ganando así un mayor valor de mercado y logrando una expansión allá donde opere, y teniendo más posibilidades de invertir en I+D y nuevos proyectos.
Aumenta el prestigio y reputación de la compañía, lo que facilitará la concesión de préstamos y proyectos, y atraer candidatos talentosos, clientes potenciales y otros agentes de interés, logrando fuertes alianzas. Como ejemplo, la certificación “Great Place to Work” reconoce las empresas donde el clima laboral brilla por la camaradería, respeto, justicia y orgullo.
Fuente: Autor
Son muchos los investigadores que han estudiado los beneficios que acarrea el clima laboral en la empresa. En los siguientes puntos se muestra una breve revisión literaria de estos beneficios.
a) En un estudio realizado en 14 hoteles y un total de 1.401 trabajadores, los autores demostraron que el CL representaba el 30% de la satisfacción de los clientes y un 23% de los ingresos (Davidson, M., et al., 2002).
b) Tras analizar las respuestas de 400 trabajadores de un parque temático, los investigadores observaron que el CL representaba el 19.36% de la intención del trabajador de abandonar la compañía y el 20.7% de la satisfacción de los clientes (Manning, M.L., et al., 2004).
c) En otro estudio que comprendía una muestra de 303 trabajadores de una cadena de casinos, los autores observaron que el CL representaba el 40% de la satisfacción de los empleados y el 48% de la satisfacción de los clientes (Kralj, A., & Solnet, D., 2010).
d) N. Johnston, W. Spinks y M. Manning (2010) evaluaron un total de 19 franquicias de café con una muestra de 98 trabajadores y 455 clientes, y obtuvieron los siguientes resultados: el CL explicaba el 31.2% de la satisfacción de los trabajadores y un 16.9% de la satisfacción de clientes.
