• No se han encontrado resultados

Establecimiento de un programa de control para el proceso de producción Buje Porta LEED del Taller 25 de la EMI Ernesto Che Guevara

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2020

Share "Establecimiento de un programa de control para el proceso de producción Buje Porta LEED del Taller 25 de la EMI Ernesto Che Guevara"

Copied!
83
0
0

Texto completo

(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título:. Establecimiento de un programa de control. para el. proceso de producción Buje Porta LEED del Taller 25 de la EMI Ernesto Che Guevara.. Autor: Yaisielis Almeida Consuegra Tutor: MSc. Ing. Ebir González Cruz. 2012-2013.

(2) Estamos inaugurando una época en la cual los conocimientos científicos son y serán, cada vez con mayor fuerza, los que determinen nuestro ritmo. de. desarrollo. y. nuestra. capacidad de quemar etapas en la construcción del socialismo.. Ernesto Che Guevara Guevara.

(3) Agradecimientos.

(4) . A la MSc. Ebir González Cruz por su dedicación,. esfuerzos, comprensión y conocimiento durante la realización de la investigación . A mis compañeros por brindarme su apoyo. . A todo aquel que una forma apoyo mi carrera. Muchas gracias..

(5) Dedicatoria.

(6)  A mi esposo la persona que le debo todo mi esfuerzo.  A mis padres, mis hermanas, mis sobrinos y mi cuñado por sus cariños y confianza.  A mi mamá por estar siempre a mi lado y ayudarme, para ella mi agradecimiento eterno  A mi hija principalmente por existir.  A mi tutora que estaré eternamente agradecida por su ayuda incondicional..

(7) Resumen.

(8) Resumen: La siguiente investigación se ha desarrollado como parte de un proyecto de investigación científica para el mejoramiento de la calidad de los procesos. El presente trabajo constituye la aplicación de técnicas y herramienta de calidad en la Unidad Básica Herramental de la EMI Cdte. Ernesto Che Guevara, el cual tiene como objetivo identificar los problemas y causas que afectan la calidad de los procesos productivos, a los efectos presentar a la Dirección los elementos necesarios para la toma de decisiones y que el resultado sea empleado para la mejora de la calidad. Primeramente se realiza la fundamentación teórica, realizando un profundo estudio bibliográfico sobre la calidad y su evolución, enfatizando en las técnicas y herramientas de calidad, quedando elaborado el marco conceptual que sustenta la investigación. Posteriormente se realizó una caracterización de la EMI “Cdte. Ernesto Che Guevara” y de la Unidad Básica Herramental que permite alcanzar una idea clara de la dimensión de la misma, además de realizar un diagnóstico de la calidad en las FAR, EMI y en la unidad donde se desarrolla la investigación. En un último momento, se aplica las técnicas y herramientas de calidad que nos permiten identificar los problemas y causas que afectan la calidad del proceso productivo. Para obtener toda la información necesaria se utilizaron diferentes herramientas investigativas tales como: entrevistas, encuestas y trabajo en grupo..

(9) Índice.

(10) Introducción. 11 Capitulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación. 14 1.1 Calidad. Definiciones 14 1.2 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) 16 1.2.1 Normas ISO 9000 16 1.3 Medición, análisis y mejora. 20 1.3.1 Control de los dispositivos de seguimiento y medición. 22 Control estadístico del proceso: causas asignables y no asignables; 1.3.2 21 control por variables y por atributos. 1.4 Herramientas de calidad para el Control de Procesos. 24 1.4.1 La calidad de la información y la estadística. 26 1.4.2 Herramientas Básicas (HB). 28 1.4.3 Técnicas complementaras para las herramientas básicas. 38 Conclusiones parciales 39 Capitulo 2. Desarrollo de la investigación ¨ 40 2.1 Caracterización de la EMI Ernesto Che Guevara 41 Caracterización de la Unidad Básica Herramental (UBH) 2.2 43 2.3 2.3.1 2.4 2. 4.1 2.4.2. Caracterización del proceso de producción:. 45. Identificación del sistema tecnológico Programa de Control Control de la Calidad en el proceso de fabricación del Buje Porta LEED Control estadístico del proceso.. 50 52 53 54. 2.4.3. Importancia de la toma de la muestra. 54. Conclusiones Parciales Capítulo III “Aplicación de las técnicas y herramientas y resultados obtenidos. Introducción 3.1. 55 56 56. 3.2. Aplicación de Técnicas y Herramientas. 56. 3.3. Plan de mejora y resultados de su aplicación. 71. Conclusiones parciales. 72. Conclusiones Generales. 73. Recomendaciones Bibliografía Anexos. 74 75.

(11) Introducción.

(12) Introducción En los últimos años ocurrieron en el mundo importantes transformaciones en el funcionamiento y desarrollo de la economía. El acelerado desarrollo de la ciencia y la técnica y la tendencia a la concentración y especialización de la producción, aumentan los requisitos exigidos a la organización de la producción, a la vez que acrecientan su importancia párale logro de la elevación de la eficiencia de la producción. En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el mercado. Ninguna institución de la actualidad existe por sí y para sí, cada uno cumple un objeto social y debe satisfacer necesidades y expectativas preestablecidas y/o latentes, sin lo cual carecería de sentido. Es por ello que la calidad se asume como una necesidad y un reto ineludible en la sociedad contemporánea actual. Para que se de la mejora continua de la calidad, y con ello de la productividad, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo y organización. En la economía cubana se vivió por muchos años, una realidad productiva y comercial donde el cambio tecnológico no constituía una preocupación vital para la gran mayoría de las empresas. En la actualidad la economía necesita empresas competitivas e innovadoras. La calidad devino prioridad insoslayable ante el pujante y vigoroso accionar de un mercado altamente competitivo y de un bloque económico que agobia, sin piedad, muchos de nuestros renglones económicos. No obstante, la misma se abre paso como condición primordial del consumidor actual, del productor, del proveedor y de todo aquel que se integra la cadena productiva o de servicios en todas sus manifestaciones. El sustento de la economía de cualquier nación se centraliza mayoritariamente en el desarrollo de la infraestructura industrial que logre mantener. Para estabilizar y lograr que las producciones realizadas tengan salida y competitividad en el mercado, los productos tienes que ser sometidos a un estricto control de su calidad. Cuba, con el vertiginoso desarrollo mundial y a raíz del bloqueo económico del imperio norteamericano, ha tenido que hacer énfasis en la calidad de sus producciones. La Unión de las Industrias Militares (UIM) ha llevado a cabo un arduo trabajo en la elaboración de productos tanto para el Ministerio de las Fuerzas Armadas como para otros sectores de la sociedad, en la cual, y a través de sus distintas empresas diseminadas por todo el país, han logrado cumplir con la función social a ellos encomendadas. En la Empresa Militar Industrial (EMI).

(13) “Comandante Ernesto Che Guevara” se encuentra un complejo industrial conformado por varias fábricas, las cuales están orientadas a los objetivos trazados por la organización que, sin modificar el objeto empresarial, ha modernizado y ampliado sus procesos industriales e insertado nuevas tecnologías que permiten ampliar sus potencialidades e insertarse en el mercado con productos competitivos. La empresa se ha desarrollado y ya consta de tres polígonos con sus Fábricas y Direcciones funcionales. El polígono del norte que en su mayoría está constituido por las Fábricas Militares, el polígono central donde se encuentran las Direcciones Funcionales, la Unidad Básica Herramental y el Polígono del este destinado a las producciones que se obtienen a partir de la transformación del plástico, para el desarrollo de la economía del país. La Unidad Básica Herramental es considerada como el centro vital de la EMI y se encarga de fabricar todo el herramental garantizando la demanda de las fábricas militares. Uno de los talleres de esta unidad dedicado a este tipo de producción es el Taller 25, el cual muestra problemas de calidad en uno de los procesos de fabricación. El proceso tecnológico de fabricación del Buje Porta LEED, no logra el correcto funcionamiento para lo que fue diseñado, debido a que no cumple con los requisitos establecidos en la tecnología de trabajo al no contar con controles de calidad mediante un conjunto de herramientas estadísticas que sigan un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas, además, en el mencionado proceso se provocan grandes cantidades de desechos producto de piezas que no cumplen los requisitos de conformidad, todo lo cual constituye la situación problemática en que se enmarca la presente investigación. En este aspecto el problema científico se identifica como la ausencia de un programa de control de la calidad para el proceso del Buje Porta LEED. Para resolver el problema planteado se propone la siguiente hipótesis de investigación: “Si se establece un programa de control de la calidad se posibilita el análisis del comportamiento del proceso del Buje Porta LEED, se contribuye el producto no conforme y se facilita la toma de decisiones” El presente trabajo tiene como Objetivo General establecer un programa de control del proceso de producción del Buje Porta LEED de la Unidad Básica Herramental de la EMI ¨Comandante Ernesto Che Guevara¨. Los Objetivos Específicos son:.

(14)  Elaborar el marco de referencia que sirva como soporte teórico y práctico para la presente investigación.  Diagnosticar y analizar el proceso productivo del Buje Porta LEED y detectar e diagnosticar los problemas que afecta la calidad del proceso productivo objeto de estudio mediante la utilización de técnicas y herramientas de calidad..  Establecer un programa para el control del proceso de producción y validar el uso de las mismas. El trabajo se compone de una introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones y bibliografía con la inclusión de un grupo de anexos. La estructura de los capítulos es la siguiente: Capítulo I: Marco Teórico Referencial En este capítulo se realiza una revisión bibliográfica actualizada en temas tales como: Control de la calidad, Sistema de Gestión de la Calidad, medición, análisis y mejora y Herramientas de calidad para el control de procesos. Capítulo II: Desarrollo del diagnóstico objeto de estudio El presente capítulo está dedicado al desarrollo del diagnóstico el cual es imprescindible para obtener la información necesaria acerca del proceso de producción del Buje Porta LEED y en base a ello y utilizando la documentación acreditada al respecto se define el tipo de herramienta de calidad que se va a usar en los diferentes puntos críticos del proceso de producción. Capítulo III: Establecimiento de un programa de control para el proceso de producción Buje Porta LEED del Taller 25 de la EMI Ernesto Che Guevara. El objetivo de este capítulo es establecer un programa de control que deben implantarse en el proceso de fabricación del buje porta LEED. Para ello se ha tenido en cuenta toda la información recopilada en el capítulo anterior y se ha de estructurar de la siguiente forma. Las herramientas utilizadas en el presente trabajo son: gráficos de control, diagrama de Pareto e histograma de frecuencia, además del análisis documental de los registros de datos estadísticos del proceso objeto de estudio y otra documentación relacionada con el proceso productivo. También se trabajó con expertos y se utilizó el diagrama de flujo..

(15) Capítulo I.

(16) Capítulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación. Para una mejor comprensión de la investigación realizada en los capítulos siguientes en el presente se recogen aspectos técnicos necesarios que se utilizaron para llevarla a cabo, teniendo en cuenta para ello el siguiente hilo conductor que facilitará el buen desarrollo del tema en cuestión como se muestra en la figura 1.1.. Figura 1.1. Estructura del Marco Teórico..

(17) 1.1 Calidad. Definiciones La palabra “calidad” proviene del latín “quilitas” y fue empleada por Cicerón para transmitir este concepto de la lengua griega. Frecuentemente se utiliza como sinónimo de “propiedad”, o para definir características especificas para uno o varios objetos, además para la determinación de meritos, valor, precio, grado. Además es utilizado para constancia de contratos, para significar variedad o diferencia, o la superioridad cuantitativa de determinadas propiedades de un objeto con respecto a otras. En el marco de “dirección de la calidad” los autores (Rodríguez Insua y Otros, 1985) expresan que “la calidad de la producción es un conjunto de propiedades de la producción que condicionan su utilidad para satisfacer determinadas necesidades en correspondencia con el uso de la misma”. También se define como un conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. [4] Esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar G. Taguchi la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio". [4] Este último enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, entre otros.). [4] Según Deming, Calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas. [5] Juran hace énfasis que uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto, además la calidad se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. [5] Para Crosby la calidad la explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". [5] En Cuba, uno de los paradigmas en este contexto es el Guerrillero Heroico, Comandante Ernesto Che Guevara. Como se sabe, el Che sintetiza todo su pensamiento acerca de la calidad en una frase ya legendaria y que se repite hasta la saciedad, al extremo de.

(18) haberla convertida en una consigna: “La calidad es el respeto al pueblo” y que fue popularizada por él cuando la toma del eslogan utilizado por Humberto Castillo [8], uno de los publicistas y directores del Ministerio de Industrias de cuando el Dr. Ernesto Guevara de la Serna era su Ministro y que refería: "... la calidad es el respeto al público...". Por otro lado, en su discurso cuando la inauguración de la fábrica de galletas Albert Kuntz en Guanabacoa [9], el 3 de enero de 1962, señalaba "... la lucha por la calidad del producto es una lucha revolucionaria y de vanguardia..."; o lo que refería durante la clausura del Consejo de la Central de Trabajadores de Cuba [10] en ese mismo año: "... calidad es lo que debemos darle al pueblo, es una obligación nuestra, una obligación de cada uno como parte de nuestro deber social...". Merece la pena conocer este recorrido histórico para comprender mejor y de forma más profunda su verdadero significado, y también para poder evaluar la situación de nuestra empresa en relación con esta evolución. La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que es hoy en día se define como calidad total. En cada periodo histórico del desarrollo de la producción industrial en relación con la estructura de la producción y el carácter de las relaciones de producción, el contenido del control de la calidad ha cambiado de acuerdo con cada periodo histórico. En las primeras etapas de la revolución industrial Durante la Primera Guerra Mundial ocurre la aparición del personal que fundamentalmente se ocupaba de la garantía de la calidad. Se crea la inspección, la cual se introducía en la esfera de la normalización, producción de defectos y análisis de las reclamaciones. Con el crecimiento de las fábricas, el número de obreros, la complejidad de los productos y productividad del trabajo entre otros aspectos provoco la necesidad de la creación de personal especializado en el control de la calidad y a su vez, incremento del número de inspectores y de la magnitud de los departamentos de inspección de las empresas. La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad Total. Se mostrará la evolución que han experimentado los sistemas de gestión de calidad: control de la calidad, aseguramiento de la calidad y Calidad Total. Este proceso ha tenido lugar en paralelo a la evolución de los sistemas productivos y al concepto de calidad..

(19) Hoy en día las empresas y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas anteriormente citadas. Estas tres etapas del concepto de la calidad han sido respuestas a la evolución en los últimos años de los sistemas de producción. La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido incorporando nuevas ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la filosofía sobre la calidad ha pasado por fases distintas, experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por calidad total, como semejante a gestión empresarial para conseguir la satisfacción del cliente, cada una de estas fases corresponden a un paso más en el camino hacia la gestión de la calidad actual. De manera general pueden presentarse las siguientes fases: 1. Control de la calidad. 2. Aseguramiento de la calidad. 3. Calidad total. Control de Calidad El control de calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, empleadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. El control de calidad evoluciona a control estadístico de proceso, se introducen métodos estadísticos que permiten avaluar la calidad del producto y buscar las causas que puedan proporcionar problemas en la calidad de un proceso productivo. El control de calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada a cumplir los requisitos de la calidad, está dirigido alcanzar los objetivos y prevenir cualquier cambio negativo. Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) definen el control de calidad como: “Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad estadístico”. [3] En tanto Ishikawa dice al respecto que “practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. [3] Para Joseph M. Juran el control de la calidad es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. Otros significados son: una parte del proceso de regulación. Por ejemplo: la inspección del producto..

(20) También otras bibliografías plantea como Control de Calidad al conjunto de técnicas de inspección en producciones para evitar la salida de bienes defectuosos, con el objetivo de satisfacer las necesidades técnicas del producto. [7]. Además se refieren al control de la calidad cuando lo que interesa es comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del mismo. El objetivo de las acciones de control de la calidad consiste en identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de prevención y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de diseño. [2] Para ellos hacer control de calidad significa: Emplear el control de calidad como base, hacer el control integral de costos, precios y utilidades y controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega. El control de la calidad se considera una de las etapas de la Gestión de la calidad definida por la NC ISO 8402: 1995 como “aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”. El control de la calidad como primera etapa de la Gestión de la Calidad es caracterizado por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un producto semielaborado o uno terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente. Se le atribuye una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final está terminado. [4] En el Control de Calidad se realiza en todas las etapas del ciclo de vida de un producto, teniendo en cuenta que la calidad de la producción es un problema y una responsabilidad de toda la organización. Control de Calidad del Proceso Los adelantos tecnológicos producidos en los últimos años han motivado el acrecentamiento de la importancia que se concede al control de la calidad durante el proceso de fabricación de los productos, como elemento indispensable para el aseguramiento de la producción a costo mínimo. El control de calidad del proceso abarca desde que comienzan las operaciones de transformación de la materia prima hasta que el.

(21) producto ya elaborado se entrega para someterlo a la aceptación como producto terminado. El control de calidad del proceso asume en la actualidad una gran importancia, no solamente porque ayude a que los procesos incrementen su eficiencia, sino porque muchos no son económicos ni prácticos, si no se realiza un control satisfactorio. El factor económico es importante en cuanto a la reducción de las pérdidas por mala calidad, el cumplimento de un riguroso control de calidad del proceso ayuda a lograr la satisfacción de la necesidad del consumidor. Una etapa importante del control de calidad del proceso es analizar la capacidad del proceso a cualquier nivel del proceso, este se realiza durante el proceso para saber si hay que mejorarlo y al final para el producto y se hace con el objetivo de saber si cumple con las especificaciones. Este persigue como objetivos fundamentales: • Detectar deficiencias en la fabricación antes de que el producto esté elaborado completamente. • Prevención de problemas crónicos que se puedan manifestar en el proceso. • El descubrimiento de las causas que puedan originar estos problemas. • La creación de remedios permanentes para eliminar estas causas. Fases del Control del Proceso: La primera fase abarca el análisis estadístico de la información recopilada a fin de llegar al establecimiento de normas realmente objetivas así como un fundamento estadístico. La fase final tiene el objetivo de llevar a cabo en forma estable y sistemática la regulación del proceso, tomando las acciones correctivas que permitan mantener la calidad al nivel deseado. Aseguramiento de la Calidad El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Siendo este el proceso de simplificación y reducción de costos del control de calidad. En el desarrollo de la producción se ha asumido que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad o Garantía de la Calidad..

(22) El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es), organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere determinados recursos para funcionar. El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente. Para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores que afectan a la calidad y auditorias periódicas. Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad sino que lo absorbe y lo complementa, es la parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplieron los requisitos de calidad. Calidad total La calidad total es una estrategia global de gestión de toda la organización, es una sistemática de la gestión a través de la cual las empresas satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes, utilizando los recursos de los que dispone. Se habla de Calidad total cuando se incorpora la calidad a todas las fases del proceso e implicar a todos los profesionales que intervienen en ellos, buscando mejorar los procesos día a día pues, evitar vender un producto porque es de baja calidad no es suficiente y que prevenir los errores determinando las fuentes de ese error no basta para mejorar el producto. La llamada Calidad total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, no posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados. Esto lo recoge Ishikawa cuando la define como “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.” La calidad total encierra de alguna forma la administración de la calidad, la cual es tomada como una estrategia por las empresas cuyo objetivo es la prevención de defectos en la fabricación de sus producciones. [11]..

(23) La responsabilidad de la administración de la calidad según Feigenbaum (1983) son las siguientes: • Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. • Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad. • Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. • Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. • Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto. • Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente. • Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. • Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización. • Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. • Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne. • Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía. Hoy en día la Calidad Total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones, a las cuales se les suele denominar principios de calidad total o conceptos fundamentales de la excelencia en la gestión: • Orientación hacia los resultados • Orientación hacia el cliente • Liderazgo y constancia en los objetivos • Gestión por procesos y hechos • Desarrollo e implementación de las personas • Aprendizajes, innovación y mejoras continuos • Desarrollos de alianzas • Responsabilidad social Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones. La calidad total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo..

(24) 1.2 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) Por definición la palabra gestión es la utilización de los recursos que se poseen para alcanzar un determinado objetivo en un entorno cambiante que plantea de manera permanente problemas a los que es preciso dar respuesta. Teniendo en cuenta lo anterior la ISO 9000:2005 define la gestión de la calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, incluye política de calidad, objetivos, planificación de la calidad, el control y el aseguramiento de la calidad y la mejora de esta. La gestión de la calidad es un conjunto de actividades de la función general de dirección que determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades. La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta dirección por intenciones de mejorar su desempeño. Para la gestión existen tres planos: 1. Estratégico: Define el rumbo de la organización, adopta decisiones que permiten hoy y mañana avanzar hacia objetivos planteados y da seguimiento a la marcha de los acontecimientos apoyándose en el control y la mejora. 2. Operativos: Traduce los objetivos estratégicos a corto plazo, pone en acción los recursos necesarios para alcanzarlos y controla su consecución. 3. Metodológico: Manejo del conjunto de técnicas, métodos y herramientas que requiere la gestión. Algunas de las ventajas que se obtienen con el desarrollo e implantación de un sistema de Gestión de la Calidad son: Para la Empresa:  Los costos serán menores puesto que la producción será más eficiente.  Logrará economizar en la producción, ya que sus sistemas estarán más controlados desde el principio hasta el final, y en tiempo, porque se necesitará menos esfuerzo para hacer el trabajo.  Podrá mejorar la calidad de sus materias primas y componentes.  La comercialización de las exportaciones será más fácil porque algunos compradores extranjeros hacen hincapié en su aplicación.  Logrará un tratamiento preferencial por parte de los clientes potenciales que tienen sistemas de certificación ISO 9000, lo que significa un aumento en el volumen de negocios..

(25)  Contará con una mayor fidelidad por parte de sus clientes, ya que podrá satisfacer continuamente sus necesidades y no tendrá motivos para buscar otro proveedor.  Podrá mencionar el sistema ISO 9000 en su publicidad para aumentar las ventas. Para los clientes:  Recibirán productos o servicios con un nivel de calidad conocido, ¨auditado¨ independientemente.  Podrán elegir entre diferentes proveedores que compiten entre sí. 1.2.1 Normas ISO 9000 La ISO, (por las siglas en inglés de Internacional Standards Organization, Organización Internacional de Normalización) es un organismo encargado de coordinar y unificar las normas nacionales, cuya sede está situada en Ginebra. Cada país miembro está representado por uno de sus institutos de normalización, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la ISO. relativas al conjunto de las normas nacionales. Esta. institución tiene por tarea desarrollar la normalización con carácter mundial y, a tal efecto publica normas internacionales conocidas como ¨normas ISO¨, que integran acercar las normas nacionales de cada Estado miembro. La ISO es un organismo consultivo de las Naciones Unidas. La serie de normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. A todo este conjunto se le conoce como familia de normas ISO 9000 como se muestra en la figura 1.2. La familia ISO 9000 del 2000 ISO. 19011. Auditoria. ISO. 9001. SGC Requisitos. ISO. 9000. Conceptos Básicos. ISO. 9004. SGC. Recomendaciones y. Terminología. para la mejora. Figura 1.2 La familia de normas ISO 9000 ⇒ La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. ⇒ La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcional.

(26) productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que se le sean de aplicación y su objetivo de aumentar la satisfacción al cliente. ⇒ La norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de sus clientes y de otras partes interesadas. ⇒ La norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de sistema de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistema de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comité técnico ISO 176) reunido en 1979. Estos representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado. El sistema describe que requerimientos deben ser cumplidos y no el ¨como¨ van hacer cumplidos. Estos estándares poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. Principios de gestión de la calidad. La norma internacional NC-ISO 9000:2005 ha identificado ocho principios básicos de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir hacia una mejora del desempeño. Estos principios son los siguientes: a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y. mantener un. ambiente. interno, en el cual el. personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización..

(27) d) Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. f) La mejora continua: La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización por su importancia para el desarrollo y la supervivencia de la misma. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información obtenida de la forma correcta en la organización y el entorno en que se desarrolla. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor en su sistema. Estos ocho principios de gestión de la calidad son considerados elementales para cualquier organización que quiera ofrecer servicios de alto valor, aunque no se desee obtener la certificación por estas normas. La aplicación de estos mejora la capacidad de la institución, su imagen y preferencia entre los clientes del servicio por los beneficios que ellos representa, los que aparecen reflejados en el Anexo 1 según criterio de Lugones Núñez, (2007). A opinión de la autora el éxito de una organización se puede alcanzar implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para el logro continuo de su mejora y de su desempeño. A la hora de llevar a cabo de forma correcta la gestión de la calidad se hace necesario tener presente los principios que posibilitan y viabilizan la realización de los objetivos de calidad pues son pautas que se generalizan a todas las organizaciones como factores claves del éxito. 1.3 Medición, análisis y mejora. 1.3.1 Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Como se debe observar dentro de los principios de la gestión reencuentra la mejora continua por lo que la organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y.

(28) c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Pero para un proceso exitoso de medición, análisis y mejora es imprescindible tener en cuenta el control de los dispositivos de medición y control. La dirección debería definir e implementar procesos de seguimiento y medición eficaces y eficientes, incluyendo métodos y dispositivos para la verificación y validación de los productos y procesos para asegurarse de la satisfacción del cliente y de las otras partes interesadas. Estos procesos incluyen encuestas, simulaciones y otras actividades de seguimiento y medición. Con el fin de proporcionar confianza en los datos, los procesos de seguimiento y medición deberían incluir la confirmación de que los dispositivos son aptos para utilizarse y que se mantienen con una precisión adecuada de acuerdo a normas aceptadas, así como un medio para identificar el estado de los mismos. La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realicen de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe: a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación; b) ajustarse o reajustarse según sea necesario; c) identificarse para poder determinar el estado de calibración; d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los.

(29) requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación. Deben confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuado sea necesario. 1.3.2 Control estadístico del proceso: causas asignables y no asignables; control por variables y por atributos. Se conoce que la forma más antigua de gestionar la calidad resultante de los procesos es a través del control. Este control se ejercía inicialmente solamente sobre los productos. Asegurar la calidad de los procesos supone una elevada calidad a un coste admisible. La herramienta que ha permitido lograrlo en los procesos de fabricación es el Control Estadístico de los Procesos, (CEP). Es singularmente importante su empleo en la fabricación de materiales transformados y hardware. Para los servicios, la táctica de aplicación es diferente. El papel del CEP se ha ido reduciendo y concentrando con el tiempo por el rol que desempeña la planificación de la calidad y la mejora de la calidad. No obstante, siempre ha de existir algún tipo de control que confirme la existencia de la calidad final (del producto) y analice los datos para ajustar y controlar los procesos, de forma de asegurar que se obtenga la calidad planificada. Se define el Control Estadístico de Procesos (CEP) como “la aplicación de los métodos estadísticos a la medición y análisis de la variación de cualquier proceso” [Juran y Gryna, 1999] Estas técnicas pueden hacer una importante contribución al logro de los objetivos de calidad, son esenciales. No deben emplearse de forma pragmática ya que éstas se resumen en: significancia estadística, los gráficos de control para analizar y minimizar la variación y la cuantificación de la capacidad del proceso; sino que deben aplicarse en conjunto con otras herramientas para el mejoramiento del proceso. En los procesos de manufactura se requiere medir los procesos de trabajo importantes. Una de las salidas más importantes es la “medición” de la productividad. Resulta.

(30) sorprendente que la productividad aun se mida en algunas organizaciones de forma equivocada al contar “cantidad” (considerando por igual productos aceptables y no aceptables). La medida de la productividad sólo es pertinente cuando se mide lo que los clientes pueden usar realmente. La variabilidad de los procesos. En general, todos los procesos en las empresas emplean diferentes recursos con la finalidad de obtener un producto determinado, con independencia de sus características como productos tangibles o servicios. El hecho de integrar dichos recursos en un contexto determinado provoca variaciones causadas por las diferentes interacciones, además de las variaciones que puedan existir a escala individual. Por lo que en todo proceso, por muy preciso que sea, presenta una variabilidad. La variabilidad se manifiesta sobre determinadas magnitudes que pueden ser determinantes para alcanzar la calidad exigida; éstas son las características de calidad que derivan en requisitos. La variabilidad no podrá eliminarse del todo, pero sí reducirse y acotarse. Serán admitidos como buenos los productos dentro de los límites de tolerancia que posean los estándares, especificaciones y requisitos de calidad, ello se muestra de forma general en la capacidad del proceso. Las causas que provocan la variabilidad de los requisitos del producto final proceden de los diferentes elementos que intervienen en el proceso, y por ello deben ser de dos tipos: una variabilidad inherente y una variabilidad natural. Esta clasificación determinará la existencia de dos tipos de causas que provocan variación: (Juran, 2001) 1.4 Herramientas de calidad para el Control de Procesos. 1.4.1 La calidad de la información y la estadística. Cuando se requiere resolver de raíz un problema importante es necesario tener información sobre el mismo que permita identificar cuando, donde y bajo qué condiciones se da tal problema, y con que magnitud, es decir, es necesario encontrar su regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad. De igual manera, cuando se va a tomar una decisión o a ejecutar una acción es necesario contar con información que les de sustento y viabilidad. Desafortunadamente, la práctica de obtener información antes de actuar, corregir o decidir es muy poco socorrida. Los hábitos e inercias imperantes en muchas empresas las llevan.

(31) a actuar con la experiencia, con corazonadas intuiciones tradiciones y con base en el método de prueba y error. Resultado de lo anterior es que las empresas tienen lo mismo problemas de siempre y las decisiones se toman bajo presión. 1.4.2 Herramientas Básicas (HB). Las siete herramientas tienen su origen en Japón, cuando Deming, a principio de los años 50 comenzó a inculcar a los japoneses los principios del análisis estadístico. Los japoneses recopilaron entonces unas técnicas o herramientas que pudieran ser usadas fácilmente por cualquier persona de la organización. Las siete herramientas fundamentales dan objetividad a las observaciones, se utilizan para la mejora y resolución de problemas habitualmente y permiten que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Estos se representan en la tabla 1.1: 1. Gráfico de Pareto 2. Diagrama Causa-Efecto 3. Diagrama de flujo 4. Lista de verificación 5. Diagrama de dispersión 6. Histogramas 7. Gráficos de control L a s 7 H e r r a m ie n t a s B á s ic a s . 50. 7 0. 40. 6 0. %. 5 0. 30. 4 0. 20. 3 0. 10. 2 0. 0. 1 0. 1. 2. 3. 4. 0 1. P a r e to M a q u in a ria A. D is p e r s ió n M a q u i n a ri a B. 2. 3. C a u s a - E f e c to. 10. 1 1. E s tr a tif ic a c ió n. 4. H is to g ra m a s. 2. 3. 4. G r á f ic a d e c o n tr o l. HO JA DE CHEQ UEO M A Q . / D IA L MC A oK X B oK X C oK X. H o ja d e c h e q u e o. Tabla 1.1 Las siete herramientas fundamentales. 1.4.2.1 Hojas de verificación. Conteo y acumulación de datos ¿Por qué usarla?. V oK oK X.

(32) Para permitir a un equipo registrar y compilar de modo sistemático datos de fuentes históricas, u observaciones según ocurren, a fin de que las tendencias y patrones puedan ser claramente detectadas y mostradas. ¿Qué hace? •. Crea datos fáciles de comprender que vienen de un proceso simple y eficiente que. puede ser aplicado a cualquier área de comportamiento clave. •. Crea, con cada observación, una imagen clara de “los hechos” en lugar de opiniones. de cada integrante del equipo. •. Fuerza el llegar a un acuerdo con respecto a la definición de las condiciones o eventos. (cada persona tiene que estar buscando y registrando la misma cosa) •. Hace que los patrones y tendencias presentes en los datos sean obvios rápidamente.. ¿Cómo lo hago? 1. Llegue a un acuerdo con respecto a la definición de los eventos o condiciones que se están observando. •. Si está creando una lista de eventos o condiciones a medida que se hacen las. observaciones llegue a un acuerdo con respecto a la definición general del proyecto. •. Si está trabajando a partir una lista estándar de eventos o condiciones, asegúrese de. que exista un acuerdo en cuanto al significado y la aplicación de cada uno. 2. Decida quién va a recoger los datos; en qué tiempo; de qué fuentes •. Quién recoge los datos obviamente depende del proyecto y de los recursos. El período. de recolección de datos puede ir desde horas hasta meses. Los datos pueden provenir lo mismo de una muestra que de toda una población. •. Asegúrese de que el(los) recolector(es) de datos tengan tanto el tiempo como los. conocimientos que necesitan para obtener la información adecuada. •. Recolecte los datos durante un tiempo suficiente para estar seguro de que los datos. representan resultados “típicos” durante un ciclo “típico” de su negocio. •. Algunas veces pueden haber diferencias significativas dentro de una población que. deben ser reflejadas mediante un muestreo individual de cada subgrupo diferente. A esto se le llama estratificación. Permite identificar y exhibir gráficamente todas las posibles causas relacionadas con un problema a fin de descubrir sus raíces..

(33) Este diagrama es utilizado para reflexionar y mostrar las relaciones entre un efecto determinado y sus causas potenciales. El diagrama de causa-efecto es una herramienta utilizada para reflexionar y mostrar las relaciones entre un efecto determinado (por ejemplo, las variaciones en una característica de la calidad) y sus causas potenciales. Las causas potenciales se organizan en categorías principales y subcategorías, de modo tal que la disposición final se parece al esqueleto de un pez. De ahí que la herramienta es conocida como el diagrama de espina de pescado (figura 1.2). Permite: • Analizar y comunicar las relaciones causa-efecto. • Facilitar la solución de problemas desde el síntoma hasta la causa y luego hasta la solución. El diagrama causa efecto o de Ishikawa permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis de las causas de un problema. Y es muy útil para clasificar las distintas causas que se piensan afecten los resultados de un determinado trabajo, señalando mediante flechas la relación causaefecto entre ellas. Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales. El uso de un Diagrama de Causan y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista. El desarrollo y uso de Diagramas son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los.

(34) miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el mismo. Para la aplicación del diagrama debemos tener en cuenta: • Definir el efecto en forma clara y concisa. • Definir las categorías principales de las causas posibles. • Comenzar a elaborar el diagrama definiendo el efecto en un recuadro a la derecha y colocando las categorías principales como alimentadoras del recuadro el efecto. Desarrollar el diagrama reflexionando y escribiendo todas las causas del nivel siguiente y continuar este procedimiento a niveles de orden superior. Un diagrama bien elaborado no tendrá ramas de menos de dos niveles y muchos tendrán tres o más niveles. Seleccionar e identificar un número (de 3 a 5) de las causas del más alto nivel que posiblemente tenga la influencia mayor en el efecto y requieran de acciones adicionales, tales como la recopilación de datos, esfuerzo de control, entre otros. 1.4.2.2 Diagrama de dispersión Medición de las relaciones entre variables ¿Por qué usarlo? Para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. ¿Qué hace? •. Suministra los datos para confirmar una hipótesis de que dos variables están. relacionadas. •. Provee un medio tanto visual como estadístico para probar la fuerza de una posible. relación. •. Provee un buen seguimiento a un diagrama de causa y efecto para averiguar si hay. más que una conexión de consenso entre causa y efecto. ¿Cómo lo hago? 1. Recolecte de 50 a 100 muestras de datos de pareja que usted piense puedan estar relacionadas y cree una hoja de datos. 2. Dibuje las líneas, horizontal (eje x) y vertical (eje y) del diagrama. •. Las escalas de medida generalmente aumentan a medida que se asciende por el eje. vertical y se avanza hacia la derecha por el eje horizontal. 3. Represente los datos en el diagrama.

(35) •. Si los valores se repiten, circule el punto tantas veces como sea apropiado.. 4. Interprete los datos •. Hay muchos niveles de análisis que pueden ser aplicados a los datos del diagrama de. diseminación. Cualquier texto estadístico básico de control de proceso, como el libro Guide to Quality Control. (Guía para el Control de la Calidad) de Kaouro Ishikawa,. describe pruebas de correlación adicionales. Es importante notar que todos los ejemplos de este capítulo se basan en correlaciones de línea recta. Hay un número de patrones no lineales que pueden encontrarse rutinariamente, por ejemplo: y=ex, y=x2. Estos tipos de análisis van más allá del alcance de este libro. •. Las cinco ilustraciones siguientes muestran los varios patrones y significados que. pueden tener los diagramas de diseminación. El ejemplo usado es la evaluación de la sesión de capacitación antes mostrada. Los patrones han sido alterados con propósitos ilustrativos. El patrón # 3 es la muestra real. 1.4.2.3 Diagrama de Pareto PROCEDIMIENTO 1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. •. Lista de ítems. •. Totales individuales. •. Totales acumulados. •. Composición porcentual. •. Porcentajes acumulados. 4. Organizar los ítems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal 6. Construir un diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier información necesaria. 1.4.2.4 Gráficos de control Son especies de hipótesis en el tiempo, no son más que la medición y el análisis de una variable en el tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso.

(36) como la amplitud de su variación, estos son aplicables en: Diagnóstico: para evaluar estabilidad del proceso. Control: determinar cuando es necesario ajustar un proceso y cuando se debe dejar tal y como está. Confirmación: confirmar el mejoramiento de un proceso. Son utilizados para detectar cambios en un proceso, cuando un proceso este fuera de los límites de control señala un posible cambio en el proceso, posiblemente a causa asignables, esto identifica la necesidad de investigar las causas de las lecturas fuera de control y hacerle ajustes al proceso donde sea necesario para poner bajo control alguno de los factores que estén afectando al proceso. La construcción de gráficos de control está basada en la estadística matemática. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos (o cálculos estadísticos), y que establecen los límites dentro de los cuales se espera estén las observaciones futuras, si el proceso permanece sin ser afectado por causas asignables o especiales. Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los Gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo). En general, para la elaboración de un gráfico de control, se sigue el siguiente procedimiento: a) Seleccionar las características para la aplicación del gráfico de control. b) Seleccionar el tipo apropiado de gráfico de control. c) Decidir el subgrupo (una recopilación pequeña de unidades, dentro de las cuales se asume que las variaciones se deben únicamente al azar), su tamaño, y la frecuencia de muestreo del subgrupo. d) Recopilar y registrar datos en al menos de 20 ó 25 subgrupos, o utilizar datos registrados previamente..

(37) e) Calcular las estadísticas que caracterizan cada muestra del subgrupo. f) Calcular los límites de control sobre la base de las estadísticas de las muestras de los subgrupos. g) Construir un gráfico y representar las estadísticas del subgrupo. h) Examinar la representación por si hay puntos por fuera de los límites de control y patrones que indiquen la presencia de causas asignables o (especiales). i) Decidir la acción futura. 1.4.3 Técnicas complementaras para las herramientas básicas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas como son: . La lluvia de ideas (Brainstorming).. . En Entrevista.. . Diagrama de Flujo.. 1.4.3.1 Diagrama Flujo Es una representación gráfica que muestra todas las etapas de un proceso en forma secuencial. El resultado del proceso puede ser un producto o servicio. Este diagrama permite graficar una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en productos o los pasos que un individuo o grupo realiza para desempeñar un trabajo o completar una tarea. Permite: • Visualizar el proceso global • Detectar pasos innecesarios, duplicaciones de trabajo, etc. • La mejora (real vs ideal) Procedimiento: 1. Determine las fronteras del proceso 2. Determine los pasos del proceso 3. Establezca una secuencia de los pasos 4. Dibuje el diagrama de proceso 5. Verifique si el diagrama de proceso está completo 6. Finalice el mismo 1.4.3.2 Tormenta de ideas Es una técnica para estimular el pensamiento creativo de un equipo con vistas a generar y aclarar un listado de ideas, problemas o asuntos. Esta es una herramienta que aumenta la.

(38) confianza en la imaginación creadora propia y del grupo, la propia capacidad creativa estimulada por la de los otros, la espontaneidad que ayuda a romper convencionalismo y la confianza en los demás. Esta técnica consta de dos fases: a) La fase de generación El facilitador revisa las orientaciones para la tormenta de ideas y el propósito de la sesión; después los miembros del equipo generarán un listado de ideas. El objetivo es generar tantas ideas como sea posible. b) La fase de aclaración El equipo revisa la relación de ideas para asegurar que todos los participantes en la sesión comprenden todas las ideas. La evaluación de ideas tendrá lugar cuando se complete la sesión de tormenta de ideas. Las orientaciones para la tormenta de ideas incluyen los siguientes aspectos: •. Se identifica un facilitador. •. Se establece claramente el propósito de la sesión de tormenta de ideas. •. Cada miembro del equipo recibe un turno por orden, y expresa una sola idea.. •. Cuando sea posible, los miembros del equipo toman en cuenta y aprovechan las ideas. de los demás. •. En esta etapa, las ideas no son objeto de crítica ni discusión.. Es aplicable para identificar posibles soluciones a los problemas. Estimula el pensamiento creativo de un equipo con vistas a generar y aclarar una relación de ideas, problemas o temas, llegar a conclusiones e identificar oportunidades potenciales para mejorar la calidad. Herramienta utilizada por un grupo de personas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un concepto. Se basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la finalidad de estimular la participación y creatividad de todos los miembros del grupo. Las finalidades de este método pueden resumirse en los siguientes puntos. •. Elimina los obstáculos que impiden el flujo de ideas tales como el deseo de no. comprometerse y el temor a recibir críticas de otras personas. •. Genera gran número de ideas encaminadas a identificar problemas, descubrir causas. de los mismos y desarrollar soluciones..

(39) •. Estimula la creatividad.. Conclusiones parciales 1. El estudio y análisis de la bibliografía permitió demostrar que todos los autores coinciden el empleo de las técnicas y herramientas es un primer paso a la mejora continua de calidad. 2. La calidad se emplea para organizar, diseñar, mejorar y optimizar sus procesos, productos y servicios. 3. La aplicación de las técnicas de la calidad disminuyen tiempo de ciclo, variabilidad y costos, con el objetivo de ofrecer la mejor calidad con el menor precio y mejor tiempo de servicio del mercado.. Capítulo II.

(40) Capítulo II. Desarrollo de la investigación El desarrollo de la investigación se realiza en el Taller 25, dado el impacto que posee dentro de la Unidad, debido a que se elaboran todos los elementos de ensamble, que no son mas que los dispositivos o componentes que forman parte de un enlace o ajuste de piezas, para realizar producciones militares destinadas principalmente a mantener la disposición combativa del país, además debido al comportamiento de las producciones de este taller en diferentes períodos del I trimestre del año 2013. A través de la toma de los datos en los registros establecidos en el procedimiento de control de calidad del proceso de realización de la unidad del sistema de gestión de calidad, se realizó una valoración de las no conformidades, cuyo análisis manifestó que los valores eran superiores al nivel de calidad aceptable, establecido en los objetivos de calidad de la unidad y se generaban un alto por ciento de desechos, por lo que se afectaban los costos por concepto de mala calidad. 2.1 Caracterización de la EMI Ernesto Che Guevara La Empresa Militar Industrial (EMI) “Cmdte Ernesto Che Guevara”, pertenece al Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR), ubicada en la comunidad “La Campana”, en la región montañosa del Escambray, del Municipio de Manicaragua en la provincia de Villa Clara, con comunicación terrestre a través de la Carretera a Cienfuegos Km. 10, está compuesta por 3 unidades básicas de realización, 9 unidades de aseguramiento, 6 direcciones, 9 departamentos independientes, la oficina de vivienda, el grupo político y la dirección general de la empresa, considerándose por ello una gran empresa de la Industria Militar, constituyendo un eslabón fundamental en la producción de medios que aseguran la disposición combativa de la Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR). La EMI fabrica, repara, desarrolla y moderniza municiones de infantería, artillería, ingeniería y medios para la técnica militar, lo que permite con su potencial tecnológico excedente de su objeto principal a la satisfacción de la demanda de la economía en el perfil mecánico, eléctrico, plástico y otros,. generando beneficio en interés de sus. trabajadores y de nuestra sociedad en general, influyendo en el autofinanciamiento de las FAR. Esta empresa cuenta con una organización eficaz, con sus entidades productivas y de servicios organizadas en unidades flexibles con gran autonomía, trabajando en una.

(41) estrategia de conjunto, que logra sistematizar la modernización tecnológica, la ingeniería de nuevos productos y aplica la calidad sobre la base de una activa participación de sus innovadores, logrando el mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores. Se observan con bríos los frutos del sistema empresarial en estos años transcurridos, tal es así que la empresa aplica en 1999 para la segunda fase del Perfeccionamiento Empresarial. La creación del consejo popular de la zona donde está ubicada la empresa, su apoyo en el desarrollo de todas las actividades y el incremento de los servicios de la población posibilitan un adecuado estado económico y político de sus trabajadores. La visión de la empresa es ser una organización perfeccionada de avanzada, que ostenta al premio de Empresa Innovadora de la Republica de Cuba, a partir del capital humano comprometido, creativo y motivado, con procesos sostenibles con tecnología de 2.2 Caracterización de la Unidad Básica Herramental (UBH) La Unidad Básica Herramental (UBH), avalada en el 2012 el Sistema de Gestión de Calidad. Cuenta actualmente con 7 talleres. Tiene como misión la fabricación de moldes, troqueles, herramientas, dispositivos, medios de pesajes y otros. Talleres de la Unidad Básica Herramental: 1. Taller # 12 Herramental: Este se dedica a la producción de herramientas, piezas de repuesto, así como a prestar el servicio de tratamiento térmico y galvánico (cromado) a otras áreas de nuestra empresa. 2. Taller # 14 Fundición: se dedica a la fundición en aluminio y zamak, así como, brindarle este servicio a otras Unidades de nuestra Empresa que así lo necesiten. 3. Taller # 15 Moldes y Troqueles: se dedica fundamentalmente a la fabricación, reparación y maquinado de Moldes, Troqueles y Dispositivos. 4. Taller # 21: se dedica a todo lo relacionado con soldadura y pailería, así como el ensamble y regulación de las básculas y balanzas. 5. Taller # 22 Galvánico: Este se dedica a prestar servicios de Galvanotécnia (recubrimientos de Zinc) a distintas áreas de nuestra empresa. 6. Taller # 25 Tornos Automáticos: se dedica a la fabricación de elementos de ensambles en cantidades masivas. 7. Taller # 26: se dedica al ensamble de Visores Vilma..

(42) Esta unidad tiene como objeto social garantizar el servicio de cooperación, fabricación y recuperación de todas las necesidades de herramientas, moldes y troqueles para las demás Unidades Productivas de la E.M.I "Cmdte Ernesto Che Guevara", de forma ininterrumpida, con altos y estables ritmos de producción, con el objetivo de la mejora continua del sistema de calidad, utilizando las estrategias necesarias. Completa su capacidad productiva en la cooperación a diferentes Empresas de la Economía Nacional, es decir, destina el potencial tecnológico excedente de su objeto principal a la satisfacción de las demandas de la economía en el perfil mecánico en la fabricación de elementos de fijación, piezas de repuestos, básculas, balanzas y posee una maquinaria con alta flexibilidad ante los cambios programados en la producción. En la unidad existe un grupo de mejora de la calidad, el cual está integrado por técnicos obreros y dirigentes de todas las áreas de la de la misma, este grupo de mejora es el encargado de dar solución a los problemas presentados en la producción, ya sea en la calidad, como otros que atenten contra la misma. Este grupo contribuye en el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de la calidad, amplía la capacidad de una organización para competir y la oportunidad de sus miembros para contribuir, crecer y sobresalir. Esto se realiza a petición del director de la unidad o por los encargados de dirigir los talleres, estos toman las acciones emprendidas en toda la organización para aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales, tanto para la organización como para sus clientes. El área de calidad de la Unidad Básica Herramental esta constituida por el jefe del departamento de calidad, el mismo es el especialista principal, encargado de garantizar la ejecución de la estrategia para el desarrollo de una cultura integral por la calidad y su reconocimiento orientada por las dependencias superiores, además participa en la ejecución de la política en materia de calidad, en los trabajos relacionados con el reconocimiento de la calidad de productos, elabora documentos normativos y metodológicos de carácter técnico organizativo para la aplicación a su nivel y ejecuta tareas de superación técnico-profesional en materia de calidad. Subordinado al jefe del departamento se encuentra: •. Especialista C en Gestión de la Calidad el cual es el encargado de realizar estudios e. investigaciones sobre la información científico-técnica y las regulaciones en materia de calidad para el desarrollo y mejora continua, participa, a su nivel, en los trabajos.

Figure

Figura 1.2 La familia de normas ISO 9000
Tabla 1.1 Las siete herramientas fundamentales.
Tabla 2.1Trabajadores del Taller.
Figura 2.2 Antigüedad de los trabajadores.
+7

Referencias

Documento similar

No había pasado un día desde mi solemne entrada cuando, para que el recuerdo me sirviera de advertencia, alguien se encargó de decirme que sobre aquellas losas habían rodado

En junio de 1980, el Departamento de Literatura Española de la Universi- dad de Sevilla, tras consultar con diversos estudiosos del poeta, decidió propo- ner al Claustro de la

[r]

SVP, EXECUTIVE CREATIVE DIRECTOR JACK MORTON

Social Media, Email Marketing, Workflows, Smart CTA’s, Video Marketing. Blog, Social Media, SEO, SEM, Mobile Marketing,

diabetes, chronic respiratory disease and cancer) targeted in the Global Action Plan on NCDs as well as other noncommunicable conditions of particular concern in the European

The part I assessment is coordinated involving all MSCs and led by the RMS who prepares a draft assessment report, sends the request for information (RFI) with considerations,

1.—«Dona les herbes del terme de la present vila y Baro- nía de Reileu y la tenda de aquella pera la obra de la Iglesia no- va que se ha de fer en dita vila y que ajen de