Gestión del talento humano y su influencia en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Gestión del talento humano y su influencia en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019

TESIS

Para obtener el Título Profesional de:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

Chacón Briceño, Yaquelin Esther Bachiller en Ciencias Económicas

Asesor: Ms. Brenis Exebio, Jorge Luis

Huamachuco - Perú

2020

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DEDICATORIA

A DIOS:

Por guiarme y darme fuerzas para alcanzar mis sueños, por enseñarme a encarar las adversidades, por la salud que me brinda y por su infinito amor y comprensión.

A MI FAMILIA:

Por el apoyo incondicional que me brindan, por sus sabios consejos, por su comprensión y motivación que me transmiten día a día lo cual me inspira a seguir adelante.

A MI ASESOR:

Por asesorarme en el desarrollo de este proyecto de investigación, por la impartición de sus sabios conocimientos, las constantes críticas constructivas para sacar adelante esta preciada tesis; lo cual me permitirá alcanzar el tan anhelado título profesional.

La autora

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AGRADECIMIENTO

A LA INSTITUCIÓN:

Agradezco al Sr.: Bernardino Modesto Lezama Hilario Administrador de la Unidad de Gestión Local (UGEL-SC), quién fue la persona que me abrió las puertas de su digna Institución otorgándome la respectiva autorización para efectuar mi estudio de investigación.

A LOS COLABORADORES DE LA UGEL – SC:

Por su disposición de tiempo, colaboración en el desarrollo de mi cuestionario; el cual jugo un papel predominante para la ejecución del presente proyecto de investigación.

A MI ASESOR:

Ms. Brenis Exebio Jorge; agradezco su tiempo, constancia y su dedicación que tuvo al revisar y corregir mi tesis.

A MIS PROFESORES:

Es oportuno hacer llegar mis muestras de estima personal, aprecio y profundo agradecimiento a todos mis profesores, quiénes han contribuido en el sendero de mi formación universitaria. Logrando cultivar en mi los valores éticos y humanos que requiere toda profesión para ser una persona de provecho en el mundo laboral.

A MI CASA SUPERIOR DE ESTUDIOS:

A la Universidad Nacional de Trujillo Sede Huamachuco, por ser mi alma mater; la cual es cuna de la formación de excelentes profesionales proactivas que demanda al día de hoy nuestra sociedad.

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PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

De acuerdo con el cumplimiento de las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración la tesis titulada: ‘‘Gestión del talento humano y su influencia en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019’’, luego de haber culminado mi trayectoria por esta casa de estudio, donde se nos formó profesionalmente.

El presente informe de tesis tiene como propósitoobtener el Título de Licenciado en Administración; el cuál es producto de trabajo, esfuerzo y dedicación en base a los conocimientos adquiridos durante el proceso de formación universitaria; producto de la orientación y enseñanza de los docentes, a quienes les expreso mi más sincero agradecimiento.

Por lo expuesto señores miembros del jurado, pongo a vuestra disposición el presente trabajo de investigación para su respectivo análisis y evaluación.

Atentamente

Chacon Briceño, Yaquelin Esther

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RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DE PLAN TESIS

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RESOLUCIÓN DE NOMBRAMIENTO DE JURADO

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ÍNDICE

DEDICATORIA ... ii

AGRADECIMIENTO ... iii

PRESENTACIÓN ... iv

RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DE PLAN TESIS ... v

RESOLUCIÓN DE NOMBRAMIENTO DE JURADO ... vi

ÍNDICE ... vii

RESUMEN ... ix

ABSTRACT ... x

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ... 1

1.1. Realidad Problemática ... 2

1.2. Antecedentes y justificación de la investigación ... 4

1.3. Problema ... 9

1.4. Marco teórico ... 9

1.5. Hipótesis ... 20

1.6. Variables ... 21

1.7. Objetivos ... 21

1.7.1. Objetivo general ... 21

1.7.2. Objetivos específicos ... 21

CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS ... 22

2.1. Material de estudio ... 23

2.2. Métodos y técnicas ... 23

2.3. Diseño ... 24

2.4. Operacionalización de las variables ... 25

CAPÍTULO III: RESULTADOS ... 27

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 81

CONCLUSIONES ... 86

RECOMENDACIONES ... 87

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 88 ANEXOS ... 92

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RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo general, determinar de qué manera influye la gestión de talento humano en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019; el problema planteado es: ¿De qué manera la gestión de talento humano influye en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019?, la hipótesis planteada fue: “La gestión de talento humano influye de manera positiva en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019”. El diseño de investigación fue no experimental, de diseño transeccional correlacional; se trabajó con una población muestral de 80 trabajadores.

Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta, cuyo instrumento fue el cuestionario. Como resultados se tuvo que, la gestión de talento humano califica como regular y el compromiso organizacional califica ligeramente a nivel bueno, presentando ambas variables fortalezas y debilidades. Como conclusión se tuvo que, la Gestión del Talento Humano influye en el compromiso organizacional de manera positiva alta, según la correlación de Pearson de 0.878; es decir, a una mejor gestión del talento humano, se reflejará en un mayor compromiso por parte de los trabajadores, superando las deficiencias presentadas en la institución.

Palabras claves: gestión de talento humano, compromiso organizacional, compromiso afectivo, Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL)

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ABSTRACT

The general objective of this research was to determine how the management of human talent influences the organizational commitment of the workers of the UGEL Sánchez Carrión, 2019; The problem posed is: In what way does human talent management influence the organizational commitment of UGEL Sánchez Carrión, 2019 workers? The hypothesis was: “Human talent management positively influences organizational commitment of the workers of the UGEL Sánchez Carrión, 2019”. The research design was non-experimental, with a transectional correlational design; we worked with a sample population of 80 workers. For data collection, the survey technique was used, the instrument of which was the questionnaire. As a result, the human talent management qualifies as regular and the organizational commitment qualifies slightly at a good level, presenting both variables strengths and weaknesses. As a conclusion, it was found that, Human Talent Management influences organizational commitment in a high positive way, according to Pearson's correlation of 0.878; In other words, a better management of human talent will be reflected in a greater commitment on the part of the workers, overcoming the deficiencies presented in the institution.

Keywords: human talent management, organizational commitment, emotional commitment, Local Educational Management Unit (UGEL)

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CAPÍTULO I:

INTRODUCCIÓN

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1.1. Realidad Problemática

Cuando se empezó a hablar de recursos humanos dentro de las organizaciones, hoy en día denominado talento humano, las políticas existentes de ese entonces se enfocaban principalmente en los contratos y remuneraciones, en el caso de las instituciones que brindan servicio de educación no ha sido muy común utilizar el término de talento humano, el cual hoy en día genera resistencia en algunos directivos y docentes (Celis, 2017). La gestión del talento humano es muy importante para todo tipo de organizaciones, incluido las instituciones que están ligadas al sistema educativo, como son las Unidades de Gestión Educativa local (UGELs) del territorio peruano, las cuales tiene como principal función asegurar la prestación de un servicio de educación de calidad a los alumnos de todos los niveles y modalidades del sistema educativo, buscando así promover así la formación integral de todos los estudiantes.

Una Unidad de Gestión Educativa Local tiene como responsabilidad brindar estrategias formativas y asistencia técnica, así como supervisar, y evaluar la gestión de las instituciones educativas públicas y privadas; además, deben contar con personal profesionalmente capacitado y comprometido con sus funciones. Por ello se puede decir que, el talento humano en los organismos educativos es indispensable, pues sin este sería muy difícil enfrentar las exigencias actuales y futuras que la sociedad requiere.

Gestionar el talento humano en una Unidad de Gestión Educativa Local, implica principalmente gestionar el desarrollo de capacidades de los trabajadores; realizar labores como evaluaciones de ingreso de personal, desempeño laboral, ascensos y acceso a la carrera pública magisterial dentro del marco de sus competencias; así también implica realizar contratos, aplicar sanciones y efectuar despidos a trabajadores, todo esto dentro del marco de las normas del sistema administrativo de gestión del talento humano. Lo cual debe darse cumpliendo las normas y reglas establecidas de tal manera que, el personal se sienta identificado y comprometido con la organización en que labora;

asimismo motivado y satisfecho con sus logros profesionales, todos estos aspectos contribuyen al desarrollo de la institución.

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En los últimos años el compromiso organizacional (CO) ha sido estudiado con más frecuencia, debido al interés que han tenido algunas organizaciones en la conformación de conceptos y en los efectos que tiene en el desempeño laboral y en las actitudes que tienen los trabajadores respecto a su trabajo. Sin embargo, se han realizado pocos estudios sobre el compromiso organizacional en el ámbito docente en América Latina y mucho menos buscando verificar si existe una posible relación entre el compromiso del trabajador y la calidad de su trabajo en la labor docente. (Guzmán y Ricaño, 2016) El éxito de toda organización depende mucho del compromiso que tienen los trabajadores con ella. Éste es uno de los factores que tienen como responsabilidad la gestión del talento humano; analizar el grado de lealtad y unión de los trabajadores con su organización. Si los colaboradores están identificados con la organización en la que laboran, mayores serán las posibilidades de que estos permanezcan en la misma.

La presente investigación se llevará a cabo en la Unidad de Gestión Educativa Local- Sánchez Carrión – Huamachuco (UGEL-SC-HCO) con dirección en Jr. Balta # 1051, cuyo teléfono es: 348117 y página web es: http://www.ugelsanchezcarrión. gob.pe respectivamente. La Unidad de Gestión Educativa Local de Sánchez Carrión, es una institución descentralizada; que es dependiente de la Gerencia Regional de Educación la Libertad (GRE- La Libertad), la cual realiza coordinación de labores y funciones con las entidades educativas que se le asigna.

En la actualidad según su estructura orgánica, para el cumplimiento de sus funciones la UGEL cuenta con siete áreas o unidades estructurales las cuales son: Dirección, Área de Gestión Pedagógica (AGP), Área de Gestión Institucional (AGI), Área de Administración, Asesoría Jurídica, Órgano de Control Institucional (OCI), Consejo Participativo de Educación y los Centros y Programas Educativos.

Respecto a la gestión del talento humano, algunas debilidades observadas en dicha institución son:

En las diferentes unidades orgánicas existe poca comunicación y coordinación, malas relaciones laborales entre trabajadores, poco compromiso e identificación con la institución, y además no llevan a cabo su trabajo a tiempo y de manera oportuna. Hay necesidad de mejorar cada uno de estos aspectos entre los superiores y subordinados.

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La falta de coordinación y comunicación puede ocasionar dificultades para lograr alcanzar los objetivos trazados en la institución, pues con esta situación se genera atrasos, malos entendidos, poca difusión de información, errores en los colaboradores, bajo compromiso y disminución de la productividad

La existencia de malas relaciones laborales entre los trabajadores provoca la deficiencia en el desarrollo de las actividades.

Respecto a las debilidades del Compromiso organizacional se tiene las siguientes:

La insatisfacción que genera la falta de eficiencia de la gestión administrativa puede provocar ausencia de compromiso del personal hacia la institución.

El ambiente de trabajo inestable y poco cómodo que se presenta en la entidad, es posible que este ocasionando la carencia de compromiso entre los trabajadores.

No realizar las actividades a tiempo, es un retraso en el desarrollo de la institución y esto puede causar malestar en los usuarios.

Debido a esta situación, el personal se encuentra insatisfecho con el ambiente laboral que se está viviendo en esta entidad, lo cual evidencia una gestión administrativa deficiente. De continuar esta situación se suscitarán a menudo quejas y denuncias por parte de los usuarios hacia el mal desenvolvimiento de la institución, generándose así con el transcurrir del tiempo un notable estancamiento, pérdida de prestigio y credibilidad hacia la entidad.

1.2. Antecedentes y justificación de la investigación

1.2.1. Antecedentes de investigación

Antecedentes a nivel internacional

Osorio, Ramos, y Walteros (2016), en su artículo “Valores personales y compromiso organizacional en los Núcleos Educativos: más que una simple relación”, presentado en la Universidad Católica de Colombia, su objetivo de estudio fue establecer la relación que existe entre los valores personales y el

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compromiso organizacional de los trabajadores; desarrolló un estudio descriptivo – correlacional. La población y muestra fue de 128 trabajadores, a quienes se les aplicó un cuestionario. Su conclusión fue que las únicas correlaciones que muestran significancia entre elementos indican que, mientras se tenga índices más altos en el factor conservación aumentaran los valores del compromiso organizacional, más como un constructo total, que en cada una de sus dimensiones. Asimismo, señala que se debe incluir en sus estudios mediciones de los valores organizacionales percibidos por los trabajadores, ya que con estos se introduce el concepto de congruencia, que de manera general se refiere a la preferencia de los trabajadores por organizaciones en las cuales ellos consideran que existen coherencia entre las atribuciones potenciales de la empresa y sus características personales.

Mendoza, García, y Xochitototl (2014), en su investigación “Modelamiento estructural del compromiso organizacional, liderazgo transformacional y variables de personas que labora en dependencias que rigen la educación básica en el Distrito Federal”, presentada en el XIX Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática de México; desarrollaron una investigación ex–post–

facto, transeccional, observacional y explicativo por el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales, cuyo objetivo general fue determinar la influencia particular de factores de Compromiso organizacional, Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional en subescalas de variables de resultado en personal que labora en las dependencias. La población estuvo integrada por los 100 trabajadores, a quienes se les aplicó una encuesta. Concluyeron que hay influencia directa y significativa del compromiso organizacional casi en la misma proporción en sus coeficientes beta estandarizados tanto en el liderazgo transformacional (0.26) como en el liderazgo transaccional (0.27), y que además señala que los trabajadores tienen que convenir su compromiso con los líderes de la organización, para que estos puedan influir en la satisfacción y el esfuerzo extra de sus trabajadores; más no en la efectividad.

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Antecedentes a nivel nacional

Campos, (2017) en su tesis “Compromiso organizacional y satisfacción laboral en docentes de la Red Educativa 20, UGEL 06, Chosica 2016”, presentada en la Universidad Cesar Vallejo, en Lima-Perú. Realizó un estudio de diseño no experimental y descriptivo correlacional; tuvo una población constituida por 222 docentes de la Red Educativa 20, tomando como muestra a 143. Para la recolección de información utilizo un cuestionario. Concluyo que existe una relación positiva y significativa entre el compromiso organizacional y la satisfacción laboral en docentes, es decir, a mayores valores de compromiso afectivo, de continuidad y normativo, generaran mayores niveles de satisfacción laboral.

Recomienda motivar constantemente a los trabajadores, brindarles apoyo y facilidades para así lograr un mayor compromiso organizacional; asimismo establecer las normativas respectivas para mantener sanas relaciones entre los trabajadores y la organización.

Mejía, (2017) en su investigación “Compromiso organizacional y satisfacción laboral de los docentes de la Red 21 Ugel N° 02 Los Olivos, 2016”, cuya presentación se realizó en la Universidad Cesar Vallejo en Lima-Perú. Realizo un estudio de diseño no experimental, de corte transversal; su población estuvo constituida de 100 docentes, los mismos que constituyeron la muestra. Para la recolección de información se utilizó la encuesta mediante la aplicación de un cuestionario. Se concluye que, si hay una relación moderada entre las variables de satisfacción laboral y compromiso afectivo, de continuidad y normativo; es decir el nivel de satisfacción laboral en los docentes es moderado y presenta en general una relación moderada con el compromiso organizacional. Recomienda la creación de programas de apoyo personal, laboral y profesional para la comunidad educativa, que se reconozca el trabajo pedagógico y sobresaliente que realiza el docente y por último ejecutar estrategias de desarrollo profesional.

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Farfán, (2015) en su investigación titulada “Gestión del talento humano y compromiso organizacional del personal administrativo UGEL 04, Comas-2015”, presentada en la Universidad Cesar Vallejo de Lima en Perú; desarrolló el método hipotético-deductivo, y utilizó el diseño no experimental, de tipo correlacional y corte transversal; tuvo por objetivo, determinar la relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional del personal administrativo antes mencionado. Para recoger información se aplicaron dos encuestas ara medir ambas variables. La población estuvo constituida por 98 administrativos, al igual que la muestra no probabilística. Entre sus conclusiones destaca que hay evidencia suficiente para afirmar que la gestión del talento humano se relaciona de manera significativa con el compromiso organizacional del personal administrativo, obteniendo como coeficiente de correlación Rho de Spearman un valor de 0.761, lo cual representa una correlación alta entre las variables.

Antecedentes a nivel local

Bocanegra, (2017) en su tesis “La Ley del Servicio Civil y su incidencia en la gestión del talento humano en la Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión en el año 2016”, presentada en la Universidad Nacional de Trujillo en Perú;

aplicó el diseño no experimental de corte transversal. Su objetivo general fue determinar si la Ley del Servicio Civil incide en la gestión del talento humano de la entidad ya mencionada. Tuvo una población conformada por 70 trabajadores, tomando como muestra representativa a 30 trabajadores; las técnicas utilizadas para recolectar datos fueron la encuesta y la observación. Como conclusión principal se tiene que la Unidad de Gestión Educativa Local no realiza capacitaciones sobre directivas, decretos, leyes, entre otros; asimismo los trabajadores muestran descontento con la remuneración que perciben.

Escobedo, (2018) en su investigación que lleva por título “Estrés laboral y su relación con el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL N°4 Trujillo Sur Este – 2018”, presentada en la Universidad Cesar Vallejo de Trujillo en

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Perú; realizó un estudio correlacional – no experimental, de corte transversal; su objetivo general fue determinar la relación que existe entre estrés laboral y el compromiso de los trabajadores de la institución antes mencionada. El estudio fue realizado a 38 trabajadores, tuvo una muestra censal, utilizó como instrumento un cuestionario y como técnica la aplicación de dos encuestas midiendo ambas variables. Entre sus conclusiones destaca que existe relación inversa entre la variable estrés laboral con el compromiso de los trabajadores, lo cual significa que mientras más alto sea el estrés laboral en la Ugel Nº4 TSE, el compromiso organizacional de los colaboradores irá disminuyendo lo cual ocasionará que estos no se desempeñen de una manera óptima en la institución. Se recomienda contar con trabajadores de apoyo suficientes, realizar charlas de integración por una persona especialista, establecer sesiones de trabajo entre jefes de área y trabajadores, realizar diplomados en favor de los trabajadores y realizar un plan de estrategias para mejorar el clima de la institución.

1.2.2. Justificación de la investigación El presente estudio se justifica según:

Justificación teórica

En toda organización el talento humano es fundamental, por lo que es importante contar con una gestión eficiente del mismo, por lo que en la presente investigación se buscó vincular la teoría de la gestión de talento humano de la institución con el compromiso organizacional de sus colaboradores. Dichos aportes sirvieron de base para estudios similares posteriores.

Justificación técnica

La presente investigación ha permitido determinar de qué manera la variable independiente influye en la variable dependiente en la institución objeto de estudio, lo que ha servido para establecer los elementos con mayor y menor influencia de

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la gestión del talento humano sobre el compromiso organizacional; y así plantear medidas que se puedan aplicar en la entidad para beneficio de la misma y de los grupos de interés.

Justificación social

Con la presente investigación se pudo identificar las debilidades o fortalezas que presenta la gestión del talento humano de la entidad, lo cual se refleja en un bajo o alto compromiso organizacional de los docentes, permitiendo así tomar las acciones de mejora con el fin de elevar su desempeño en el proceso de enseñanza, y así poder brindar una educación de mayor calidad a los estudiantes de la región, contribuyendo con su desarrollo personal, de las familias y la comunidad en general.

1.3. Problema

¿De qué manera la gestión de talento humano influye en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019?

1.4. Marco teórico

1.4.1. Base teórica de la variable gestión del talento humano

Definición de Gestión del Talento Humano.

La gestión de talento humano es un área muy sensitiva dentro de cada organización. Es muy variable, ya que depende de varios factores como la estructura, la cultura, el giro de negocio, el contexto ambiental, las tecnologías, los procesos internos y otras variables inherentes a la organización. (Chiavenato, 2013)

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La gestión del talento humano es el conjunto de procesos, que se compone de herramientas, técnicas y acciones que están diseñadas para reclutar, gestionar, desarrollar, motivar a los trabajadores y de ser el caso retener a aquellos que son más valorados por las organizaciones^.

Procesos del talento humano.

Chiavenato (2013), propone un modelo donde la gestión del talento humano está constituida por varios subsistemas como: provisión, organización, retención desarrollo y auditoría del talento humano.

a. Provisión del talento humano

Son los procesos responsables del suministro del talento humano, están compuestos por las siguientes actividades: investigación de mercado laboral, reclutamiento y selección del personal y la provisión para ocupar puestos dentro de las organizacionales. (Chiavenato 2013)

Reclutamiento

Está compuesto por un conjunto de técnicas, estrategias y procesos mediante los cuales se busca captar candidatos altamente calificados y capacitados para ocupar puestos vacantes dentro de la organización, partiendo del análisis de las necesidades de personal en la organización.

(Chiavenato 2013)

Reclutamiento interno: Se realiza cuando la organización trata de llenar un puesto que está vacante a través de la reubicación de sus trabajadores; puede realizarse mediante movimientos como: movimiento vertical (ascensos) movimiento horizontal (transferencias) o movimiento diagonal (transferencias con ascensos).

Reclutamiento externo: se realiza cuando la organización busca aspirantes ajenos a la organización, es decir, cuando existe un puesto vacante se cubre

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con aspirantes externos que son atraídos mediante las estrategias y técnicas de reclutamiento.

Selección de personal

La selección de personal viene después del reclutamiento. Ambos son considerados dos fases del mismo proceso (ingreso de talento humano a la organización).

Es una herramienta que se aplica para diferenciar y elegir a las candidatos más idóneos, capacitados y cualificados, para cubrir los puestos vacantes con la finalidad de mantener o aumentar la eficiencia, eficacia y desempeño de los trabajadores para el beneficio de la organización. (Chiavenato 2013)

b. Organización de talento humano

La organización de talento humano abarca la integración el diseño del puesto, la descripción y análisis de puestos, y la evaluación del desempeño en el cargo. (Chiavenato 2013)

Diseño de puestos

El diseño de puestos consiste en especificar el contenido de cada puesto, los requisitos que tiene que tener el trabajador, los métodos de trabajo que se utilizaran y las relaciones con los demás puestos, con el objetivo de satisfacer los requisitos organizacionales, sociales, tecnológicos, y personales de quien ocupara el puesto. Es la forma en cómo se protegen los puestos y se combinan para formar unidades, áreas, departamentos y organizaciones.

(Chiavenato 2013)

Descripción y análisis de puestos

La descripción de puestos es una descripción minuciosa de las atribuciones del puesto. El proceso consiste en determinar las actividades, funciones, requisitos, objetivos, responsabilidades y condiciones exigidas por el puesto y lo cual lo distingue de los demás puestos en la organización.

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Una vez que se identifica el contenido (aspectos intrínsecos), se observa y se hace un análisis del puesto en relación con los requisitos que debe tener quien va a ocupar el puesto (aspectos extrínsecos), es decir, determina todos los requisitos, condiciones y responsabilidades que el puesto exige.

(Chiavenato 2013) Plan de vida y carrera

El plan de vida y carrera es un proyecto integral de formación profesional, que las organizaciones ofrecen a sus trabajadores, quienes asumen el compromiso de mejorar sus calificaciones, competencias, habilidades y conocimientos, que exige su puesto actual y otros puestos de mayor jerarquía, lo que permite a los trabajadores desarrollar sus actividades con mayor eficiencia. (Chiavenato 2013)

Evaluación de desempeño

Es una técnica que permite a la organización realizar una apreciación sistemática del desempeño que tiene un trabajador dentro de su puesto de trabajo y su potencial de desarrollo. Es decir, mide de forma objetiva las competencias, la conducta profesional, el rendimiento y la productividad, de esa manera ayuda a valorar la excelencia y las cualidades de una persona.

(Chiavenato 2013)

c. Retención del talento humano

Una organización no solo debe conseguir y emplear a su talento humano sino también mantenerlo motivado, es por ello que, para retener al talento humano, se debe tener enfatizar en mejorar los planes remunerativos, prestaciones sociales, higiene y seguridad en el trabajo. (Chiavenato 2013)

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Administración de sueldos y salarios

Es un procedimiento que busca establecer salarios justos y equitativas para el personal dentro de la organización; las cuales tienen que estar de acuerdo con:

• Los sueldos y salarios en relación con los demás puestos de la organización, la cual tiene la finalidad de alcanzar un equilibrio interno.

• Los salarios y salarios en relación con los mismos puestos de otras organizaciones del mercado laboral, la cual tiene la finalidad de alcanzar un equilibrio externo.

Planes de prestaciones sociales

Son beneficios sociales regulados legalmente que las organizaciones pagan a sus trabajadores adicionalmente de su salario ordinario, como vacaciones, gratificaciones, CTS, utilidades, asignación familiar, seguros, maternidad, paternidad, etc. Suelenser financiados de manera total o parcial por la organización. Así mismo, son medios muy indispensables para mantener a los trabajadores motivados, productivos, satisfechos y comprometidos. (Chiavenato 2013)

Higiene y seguridad en el trabajo

La higiene laboral está referida a una serie de normas y procedimientos con las cuales la organización protege la integridad física y mental del trabajador, al ampararlo de los riesgos de la salud relacionados a las tareas que realiza y al ambiente físico donde trabaja. Este procedimiento gira en torno de males ocupacionales. (Chiavenato 2013)

Mientras que la seguridad laboral son medidas educativas, psicológicas y médicas para prevenir cualquier tipo de accidente, ya sea al eliminar las condiciones de riesgo o peligro que se encuentran en el ambiente laboral o instruir al trabajador para que aplique practicas preventivas, lo cual es indispensable para un buen desempeño en el trabajo.

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Relaciones laborales

Son las relaciones existentes entre la organización y sus trabajadores dentro de un marco normativo en aspectos como ascensos, transferencias y separaciones (jubilación y renuncias) del personal. Asimismo, para mejorar las relaciones laborales se debe fomentar un ambiente de armonía.

(Chiavenato 2013)

d. Desarrollo del talento humano

Comprenden actividades de capacitación, desarrollo de los trabajadores y desarrollo de la organización.

Capacitación

Es un proceso educativo para los trabajadores que se realiza en un corto plazo y que se aplica de manera organizada y sistemática, a través del cual los trabajadores desarrollan sus habilidades, competencias y adquieren más conocimientos en función a objetivos establecidos. La capacitación se enfoca en transmitir conocimientos relacionados al trabajo, actitudes frente a la realización de las tareas y al ambiente que les rodea, así también el desarrollo de habilidades y competencias. (Chiavenato 2013)

Desarrollo del talento humano

Los trabajadores tienen la capacidad para desarrollar nuevas habilidades, adquirir nuevos conocimientos, captar más información, mejorar sus conductas y actitudes. Las organizaciones usan varios medios y técnicas para desarrollar a los trabajadores, darles un valor agregado y lograr que cuenten con más habilidades y aptitudes para el trabajo. (Chiavenato 2013)

Desarrollo organizacional (DO)

Algunos cambios en las organizaciones se dan por las oportunidades que se presentan, mientras que otros cambios son planeados. El termino desarrollo organizacional se emplea cuando el cambio se da de manera

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intencional con una planificación anticipada. Los trabajos de DO son realizados por un consultor interno que labora dentro de la organización o por consultores externos que trabajan en un despacho independiente.

(Chiavenato 2013)

e. Evaluación del Talento Humano

La evaluación del talento humano incluye los sistemas de información, el banco de datos y auditoría del talento humano. (Chiavenato 2013)

El sistema de información (SIG)

Es un conjunto de elementos dependen entre si (subsistemas), están enlazados de manera lógica e interaccionan entre ellos para generar la información que se necesita para realizar la toma de decisiones.

Banco de datos

Es un conjunto de archivos, los cuales están ordenados por códigos y están aptos para ser procesados y de esa manera obtener la información que se requiere de manera instantánea.

Las políticas de Recursos Humanos son las siguientes:

Provisión de talento humano

Organiza- ción de talento humano

Investigación del mercado de talento

humano Reclutamiento

Selección

Integración

Análisis y descripción de puestos Planeación y ubicación

de talento humano Plan de vida y carrera

Evaluación del desempeño

• Investigación y análisis del mercado de talento humano

• Donde reclutar

• Como reclutar (técnicas o medios de reclutamiento)

• Prioridad de reclutamiento sobre exterior

• Estándares de calidad y criterios de selección.

• Grado de descentralización acerca de la selección de personal

• Técnicas de selección

• Planes y mecanismos (centralizado y descentralizado) de integración de los nuevos trabajadores al ambiente

• Establecimiento de los requisitos básicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo)

• Determinación de la secuencia optima de carrera, con la definición de oportunidades en la organización

• Determinación de la cantidad necesaria de personal y la distribución de estos, asignándolos a los diversos cargos de la organización

• Planes y sistemas para la continua evaluación de la calidad

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1.4.2. Base teórica de la variable Compromiso organizacional Actitudes hacia el trabajo.

Según Robbins y Judge (2017), la mayoría de las investigaciones realizadas sobre el comportamiento organizacional se han enfocado en varias actitudes las cuales se describen a continuación:

− Satisfacción laboral

Es un estado emocional positivo respecto a las labores que realiza el trabajador dentro de su puesto. Un trabajador satisfecho tiene un sentimiento

Retención de talento humano

Desarrollo de talento humano Evaluación de talento humano

Administración de sueldos y salarios Planes de prestaciones y

salarios Higiene y seguridad en el

trabajo Relaciones laborales

Capacitación

Desarrollo de talento humano Desarrollo organizacional

Banco de datos

Sistemas de información

Evaluación del talento humano

• Vinculación de puestos que busque el equilibrio salarial interno

• Investigaciones salariales que busquen el equilibrio salarial interno

• Política salarial

• Planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los trabajadores de la organización

• Criterios para creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y de seguridad en torno a los puestos

• Criterios legales y normas de procedimiento para las relaciones con empleados y sindicatos

•

• Diagnóstico y programación de la preparación y renovación constante del talento humano para el desempeño de los puestos

• Perfeccionamiento de mediano y largo plazo del talento humano disponible, con el fin de la realización continua del potencial en las posiciones más elevadas de la organización

• Aplicación de estrategias de cambio planeado con miras a la salud y excelencia organizacionales

•

• Registros y controles para el debido análisis cualitativo y cuantitativo del talento humano disponible

•

• Medios y vías de información adecuados para las decisiones sobre talento humano

•

• Criterios de evaluación y de adecuación permanentes de las políticas y procedimientos del talento humano

•

Figura 01. Políticas de recursos humanos Fuente: Chiavenato, (2013)

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positivo hacia su puesto mientras que un trabajador insatisfecho tiene sentimientos contrarios.

− Involucramiento en el trabajo

Es una percepción que mide el grado en que una persona se identifica con su puesto, participa de manera activa en él y tiene un buen desempeño. Los trabajadores con un alto nivel de involucramiento en el trabajo muestran interés y le dan importancia a las actividades que realizan.

− Apoyo organizacional percibido

Es una creencia de los trabajadores sobre el grado en que la organización valora el trabajo que realizan y se ocupa de su bienestar.

Los trabajadores perciben que la organización en que trabajan les brinda apoyo cuando les da recompensas y estas son entregadas con justicia y equidad, además los trabajadores toman decisiones y sus supervisores son personas que realmente les ofrecen su apoyo.

− Compromiso del empleado

Es el grado de satisfacción, involucramiento y entusiasmo de una persona con el trabajo que desempeña. Los trabajadores muy comprometidos sienten entusiasmo por el trabajo que realizan y una conexión con la organización en la que trabajan; por otro lado, los trabajadores sin compromiso no ponen energía ni atención en sus actividades.

Definiciones de compromiso organizacional.

Según Griffin, Phillips y Gully (2017), el comportamiento organizacional (CO) estudia el comportamiento de los trabajadores dentro de las organizacionales, es la interfaz entre el comportamiento del trabajador y la organización.

Para Robbins, y Judge (2017), el compromiso organizacional mide el grado de identificación que tiene un trabajador con la organización en la que labora; la necesidad de alcanzar sus metas y el deseo de seguir trabajando en ella.

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Según Chiavenato (2017), es el estudio de los trabajadores, y los grupos que actúan en las organizaciones, que se encuentran en un ambiente cambiante y competitivo. Plasma la interacción y la influencia recíproca entre los trabajadores y organizaciones”.

Tipos de compromiso organizacional

El compromiso organizacional de acuerdo con Amorós (2007 citado por Sifuentes, Ortega y González, 2012). Va más allá de la satisfacción y la lealtad, es la contribución activa para lograr las metas de la organización, ya que se aplica a toda la organización y no solo al trabajo. Se destaca que las fuentes de compromiso organizacional varían de un trabajador a otro, ya que está determinado en su mayoría por la personalidad, las características, las actitudes, las experiencias del trabajador en la organización.

• Compromiso afectivo.

Es el apego afectivo del trabajador hacia la organización, la identificación del trabajador con la filosofía y los valores que tiene la organización; lo cual es adquirido producto del cumplimiento que otorga la organización a las expectativas y necesidades que el trabajador tiene, reflejando su lealtad hacia la organización lo cual genera que los trabajadores no quieran abandonar su trabajo debido a los fuertes lazos que estos tienen con su organización.

• Compromiso de continuación

Es el apego del trabajador a la organización debido a la inversión de tiempo y energía que el este ha dado durante el tiempo que labora en la organización, la cual perdería si dejara de trabajar. En así que, en países con índices altos de desempleo existe un índice bajo de compromiso de continuación.

(Vandenherdhe 1996 citado por Sifuentes, Ortega y González 2012)

Las investigaciones laborales referentes al estudio de la decisión de permanecer en una organización tienen una trayectoria larga, siendo una de las primeras la que realiza Becker (1960 citado por Sifuentes, Ortega y González

(29)

2012), quien considera que en la decisión que toman los trabajadores de permanecer en una organización se realizan tomando como fundamento los cálculos de inversiones pequeñas –side bets- realizadas por el trabajador durante el tiempo que labora en la organización. Los side bets son las inversiones valoradas por los trabajadores que serían pérdidas si éste dejara de trabajar; la decisión de permanecer en un puesto opera cálculos del costo que significaría al trabajador abandonar su trabajo, producto de lo que deja y de lo que obtendría en un nuevo puesto de trabajo en otra organización.

• Compromiso normativo

Se refiere al agradecimiento y reciprocidad que siente el trabajador hacia su organización, producto de los beneficios que obtiene (mejoras laborales, trato personalizado, entre otros). Consiste en un sentimiento de obligación fuerte de permanecer en la organización, la cual es producto de la lealtad que ha desarrollado el trabajador por su organización; la persona aprende y entiende que debe ser leal con la organización que le contrate. (March 1997 citado por Sifuentes, Ortega y González 2012).

Según Meyer (1997 citado por Sifuentes, Ortega y González 2012) el trabajador llega a desarrollar un sentimiento grande de obligación de permanecer en su organización, ya que tiene un sentimiento de deuda hacia su organización por haberle dado alguna oportunidad laboral y/o recompensa la cual es muy valorada por el trabajador.

1.4.3. Marco conceptual - Gestión:

Es la acción y el efecto de gestionar y administrar. Se entiende como un procedimiento necesario para lograr algo o resolver algo, generalmente manejable o involucra documentos, y también es una referencia; también es un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la gestión y orientación de la organización.(Mora, Duran, y Zambrano, 2016)

(30)

- Desempeño

Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. (Chiavenato 2013)

- Compromiso laboral

Es el sentimiento y la comprensión del pasado y el presente de la organización, así como la comprensión y el intercambio de los objetivos de la organización por parte de todos los participantes. (Chiavenato 2013)

- Retención de personal

Se trata de un conjunto de prácticas de gestión cuyo propósito es no despedir a los trabajadores en puestos clave de la empresa. No solo es necesario retener al personal en puestos importantes, sino también a aquellos que tienen una larga trayectoria en la organización, para que puedan obtener un conocimiento tácito sobre el funcionamiento de la organización, lo que provocará enormes pérdidas de capital a la organización. (Garcés et al, 2016) - Satisfacción laboral

Es la respuesta afectiva o emocional hacia el trabajo como un todo. También es definida como un juicio evaluativo positivo o negativo que el individuo realiza de su situación de trabajo. Emerge tanto de procesos emocionales como cognitivos, a través de los cuales el sujeto evalúa su experiencia en el trabajo.(Pujol, y Dabos, 2018)

1.5. Hipótesis

La gestión de talento humano influye de manera positiva en el compromiso organizacional de los trabajadores en la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

(31)

1.6. Variables

Variable independiente: Gestión del Talento Humano Variable dependiente: Compromiso organizacional

1.7. Objetivos

1.7.1. Objetivo general

Determinar de qué manera influye la gestión de talento humano en el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

1.7.2. Objetivos específicos

- Calificar la gestión de talento humano en la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

- Evaluar el compromiso organizacional de los trabajadores en la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

- Sustentar la influencia de la gestión de talento humano sobre el compromiso organizacional de los trabajadores de la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

(32)

CAPÍTULO II: MATERIAL Y

MÉTODOS

(33)

2.1. Material de estudio

Población muestral

La población objeto de estudio estuvo compuesta por 80 trabajadores de las diferentes áreas de la Unidad de Gestión Educativa Local - UGEL Sánchez Carrión de la ciudad de Huamachuco. Los cuales a la vez fueron objeto de estudio.

2.2. Métodos y técnicas

Deductivo – Inductivo: Se comienza de manera general con la revisión de la teoría referente a las variables del tema, para luego enfocarse en el caso particular de la entidad en estudio. Es inductivo porque de los resultados obtenidos de manera pormenorizada según los objetivos específicos, se generaliza al contrastar la hipótesis y sacar conclusiones.

Analítico - Sintético: Las variables de investigación fueron analizadas separando sus dimensiones e indicadores, definiendo los ítems correspondientes a cada variable, cuya calificación se hizo a través de la escala de Likert. Posteriormente se elaboraron los enunciados generales que evidencien la verificación de la hipótesis y la realización de los objetivos, también se efectuaron las conclusiones y recomendaciones respectivas.

Técnica de recolección de datos

Cuantitativa

Se utilizó como técnica de recolección la encuesta y el cuestionario como su instrumento para conocer la opinión de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local - UGEL Sánchez Carrión. Tal instrumento estuvo conformado por 21 ítems para cada una de las variables.

(34)

2.3. Diseño

Para realizar la contrastación de la hipótesis se realizó una Investigación No Experimental, de diseño transeccional de tipo correlacional entre las variables de estudio.

Esquema:

Dónde:

X = Gestión de talento humano Y = Compromiso organizacional = Influencia entre variables

M

X

Y

(35)

2.4. Operacionalización de las variables

Variables Dimensiones Indicador Ítems Instrumento

Variable

independiente:

Gestión de

talento humano

Provisión

Reclutamiento Convocatoria de personal

Cuestionario Selección

Proceso de selección de personal

Pertinencia de las pruebas aplicadas

Admisión del personal y sus capacidades

Integración Orientación al nuevo personal

Organización

Análisis y descripción de puestos

Distribución de las labores del personal

Equidad en los requisitos para ocupar cargos

Planeación y ubicación del talento humano

Cantidad de personal de acuerdo a la entidad

Plan de vida y carrera

Oportunidades para hacer carrera

Evaluación de desempeño

Frecuencia de evaluación de desempeño

Retención

Administración de sueldos y salarios

Equilibrio de sueldos según niveles

Compensaciones según desempeño laboral

Planes de prestaciones sociales

Prestaciones sociales Higiene y

seguridad en el trabajo

Prevención y toma de medidas de seguridad

Relaciones laborales

Relaciones con trabajadores y sindicatos

Desarrollo

Capacitación Ofrecimiento de

capacitaciones al personal Desarrollo de

talento humano

Perfeccionamiento y desarrollo profesional del personal Desarrollo

organizacional

Asesoría para mejorar el desarrollo organizacional

Evaluación

Banco de datos Registros y controles del personal de la entidad

Sistema de información

Medios y canales de información para la toma de decisiones

Evaluación de Talento Humano

Adecuación de las políticas y procedimientos del talento humano

(36)

Variables Dimensiones Indicador Ítems Instrumento

Variable dependiente:

Compromiso organizacional

Compromiso

afectivo Intención de continuidad

Compromiso con la institución

Cuestionario Identificación con la entidad

Unión emocional con la institución

Orgullo al trabajar en la entidad Realizar trabajo extra con agrado

Olvido de situaciones problemáticas gracias a la concentración en el trabajo

Compromiso para

continuar

Necesidad de permanencia

Perdida de ventajas laborales mediante una renuncia

Pocas oportunidades de un trabajo mejor

Dedicación de tiempo a la institución

Interrupción de situaciones de vida a través de una renuncia Reconocimiento del esfuerzo Alcanzar el mismo desarrollo en otra entidad

Peligro de continuidad en la institución

Comodidad en el trabajo Posibilidades de ascender dentro de la entidad

Compromiso

normativo Fidelidad hacia la entidad

Continuidad en la entidad Compromiso moral con la institución

Lealtad hacia la entidad Nostalgia hacia la institución Separarse de la institución por un cambio mejor

Dedicación de tiempo adicional a la institución

(37)

CAPÍTULO III: RESULTADOS

(38)

Del procesamiento de información obtenida de las encuestas aplicadas a los trabajadores de la Unidad de Gestión educativa Local – UGEL Sánchez Carrión, año 2019, se obtuvieron los siguientes resultados:

Datos generales de los trabajadores

Interpretación:

Según la figura 3.1., el 52% de los trabajadores tiene entre 35 y 48 años, el 31% entre 28 y 34 años, el 10% entre 49 y 54 años, y solo el 6% tiene una edad que varía entre los 21 y 27 años.

Tabla N° 3.1

Edad de los trabajadores

Edad Cantidad %

21-27 años 5 6

28-34 años 25 31

35-41 años 21 26

42-48 años 21 26

49-54 años 8 10

Total 80 100

Fuente: Información extraída de la encuesta aplicada.

6%

31%

26% 26%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

21-27 años 28-34 años 35-41 años 42-48 años 49-54 años

Figura 3.1. Edad de los trabajadores

(39)

Según la figura 3.2., el 51% de los trabajadores son de género femenino, mientras que el 49% son de género masculino.

Tabla N° 3.2

Género de los trabajadores

Género Cantidad %

Hombres 39 49

Mujeres 41 51

Total 80 100

49%

51%

Hombres Mujeres

Figura 3.2. Género de los trabajadores

(40)

Tabla N° 3.3

Profesión de los trabajadores

Profesión Cantidad %

Docente 14 18

Administrador 17 21

Contador 3 4

Economista 3 4

Técnico en Computación e informática 13 16

Técnico en administración 4 5

Oficios 12 15

Otros 14 18

Total 80 100

Figura N° 3.3. Profesión de los trabajadores

Según la figura 3.3., la profesión del 21% de los trabajadores es administrador, el 18%

son docentes, el 16% son técnicos en computación e informática, el 15% está conformado con personas que cumplen oficios, el 5% son técnicos en administración, el 4% son contadores, otro 4% son economistas y hay un 18% conformado por personas con otras profesiones.

18%

21%

4% 4%

16%

5%

15% 18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Docente Administrador

Contador Economista

Técnico en Computación e informática Técnico en administración

Oficios Otros

(41)

Tabla N° 3.4

Cargo ocupado por los trabajadores

Cargo ocupado Cantidad %

Asistente de área 3 4

Especialista en educación 10 13

Especialista en otras áreas 8 10

Jefe de área 9 11

Personal de servicio 5 6

Secretaria 12 15

Técnico administrativo 5 6

Técnico de apoyo 7 9

Otros 21 26

Total 80 100

Según la figura 3.4., el 15% de los trabajadores ocupan el cargo de secretaria, el 13%

son especialistas en educación, el 10% son especialistas en otras áreas (finanzas, planeamiento, etc.), el 11% son jefes de áreas, el 15% son técnicos administrativos y de apoyo, y el 32% lo conforman otros cargos.

4%

13%

10%

11%

15% 6%

6%

9%

26%

Asist. de área Especialista en educación Especialista en otras áreas Jefe de área Personal de servicio Secretaria

Técnico administrativo Técnico de apoyo Otros

Figura 3.4. Cargo ocupado por los trabajadores Fuente: Información extraída de la encuesta aplicada.

(42)

Tabla N° 3.5 Años de trabajo

Años Cantidad %

Menos de un año 5 6

Entre 1 y 7 años 57 71

Más de 20 años 1 1

Total 80 100

Según la figura 3.5., el 71% de los trabajadores tiene entre 1 y 7 años laborando en la UGEL Sánchez Carrión, el 22% más de 8 años, y solo el 6% lleva trabajando en esta institución menos de un año.

Figura 3.5. Años de trabajo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Menos de un año

Entre 1 y 7 años

Entre 8 y 14 años

Entre 14 y 20 años

Más de 20 años 6%

71%

16%

5% 1%

(43)

Resultados de acuerdo a los objetivos de investigación

3.1. Calificar la gestión de talento humano en la UGEL Sánchez Carrión, 2019.

- Dimensión: Provisión Tabla N° 3.6

Transparencia de las convocatorias de personal

Nivel Cantidad %

Siempre 24 30

Casi siempre 35 44

A veces 10 13

Casi nunca 11 14

Nunca 0 0

Total 80 100

Según la figura 3.6, el 74% de los trabajadores considera que casi siempre y siempre las convocatorias de personal se realizan de forma transparente, el 14% cree que casi nunca y el 13% piensa que solo a veces se da esta situación.

Figura 3.6. Transparencia de las convocatorias de personal

30%

44%

13% 14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

(44)

Tabla N° 3.7

Aplicación correcta del proceso de selección de personal

Siempre 24 30

Casi siempre 35 44

A veces 19 24

Casi nunca 2 3

Nunca 0 0

Total 80 100

Según la figura 3.7., el 74% de los trabajadores considera que casi siempre y siempre la aplicación del proceso de selección de personal se da correctamente, el 24% piensa que a veces y el 3% casi nunca.

30%

44%

24%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Figura 3.7. Aplicación correcta del proceso de selección de personal

(45)

Tabla N° 3.8

Pertinencia de las pruebas aplicadas a los cargos

Siempre 24 30

Casi siempre 22 28

A veces 33 41

Casi nunca 1 1

Nunca 0 0

Total 80 100

Según la figura 3.8., respecto a si las pruebas aplicadas son pertinentes a los cargos que se desean cubrir, el 58% piensa que siempre y casi siempre es así, el 41% de los trabajadores opina que a veces, y el 1% casi nunca.

30%

28%

41%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Figura 3.8. Pertinencia de las pruebas aplicadas a los cargos

(46)

Tabla N° 3.9

Admisión del personal y sus capacidades para los cargos

Siempre 18 23

Casi siempre 20 25

A veces 40 50

Casi nunca 2 3

Nunca 0 0

Total 80 100

Según la figura 3.9, respecto a si la admisión del personal permite contar con las capacidades que los cargos requieren, el 50% de los trabajadores considera que a veces, el 48% siempre y casi siempre, y el 3% casi nunca.

23% 25%

50%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figura 3.9. Admisión del personal y sus capacidades para los cargos

(47)

Tabla N° 3.10

Orientación adecuada al nuevo personal sobre funciones y normas

Siempre 20 25

Casi siempre 20 25

A veces 9 11

Casi nunca 31 39

Nunca 0 0

Total 80 100

Según lo observado en la figura 3.10, el 50% de los trabajadores señala que siempre y casi siempre el personal nuevo recibe la orientación adecuada sobre las funciones y normas, el 39% indica casi nunca, y el 11% a veces.

25% 25%

11%

39%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Figura 3.10. Orientación adecuada al nuevo personal sobre funciones y normas