HUMANIZACIÓN Y LA GESTION
SANITARIA
Autor:
ALBERT CORTÉS
HUMANIZACIÓN Y LA GESTIÓN SANITARIA
AUTORÍA:
ALBERT CORTÉS
SALUSPLAY editorial
C/ESTARTETXE 5, OFICINA 306 48940 LEIOA, BIZKAIA, PAIS VASCO TEL.: +34 946522986
ISBN: 978-84-16861-81-1
FECHA Y LUGAR DE PUBLICACIÓN: LEIOA, 1 DE NOVIEMBRE DE 2018
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LA HUMANIZACIÓN Y LA GESTIÓN ENFERMERA
Actualmente hablar de humanización en el mundo sanitario se puede considerar una moda, ya que son muchas las iniciativas tanto institucionales como personales que centran sus esfuerzos y desarrollan proyectos en humanizar la sanidad, son ya sobradamente conocidas diferentes iniciativas como la de Gabi Heras con el Proyecto Humaniza la UCI (HU-CI), Raquel Franco Humanizando el área quirúrgica2, campañas como #yomellamo que abogan por un trato personalizado a nuestros pacientes, con acciones tan sencillas, y a veces olvidadas, como son saludar, presentarse, dar las gracias, hacer sentir a nuestro interlocutor que estamos por él, y nos ponemos en su papel, abandonando la barrera de la “bata blanca”. Han nacido Proyectos espejo de HU- CI, como son el Proyecto HURGE4 (urgencias), HUGES (Gestión) y HONCOR (Oncología y Radioterapia). Muchos centros también abanderan acciones destinadas a dar acompañamiento a los pacientes a lo largo de su estancia en los mismos: permitir la entrada de hermanos en las UCI, puertas abiertas todo el día para que los niños puedan ser acompañados y sentir la presencia “piel con piel” de sus padres, etc. O incluso iniciativas a nivel nacional como es el Proyecto Sueñon, destinado a conseguir el buen descanso de nuestros pacientes, con acciones sencillas y al alcance de todos, para lograr que todas las enfermeras sean “cuidadoras del sueño”. Todas ellas han sido seguidas por gran cantidad de profesionales que suman su granito de arena en poder hacer una sanidad más respetuosa y más humanizada, que haga que los pacientes y familiares se sientan personas al entrar en un ambiente hostil como puede ser, por su desconocimiento el mundo sanitario.
La humanización se entiende como la aproximación del sistema sanitario al paciente en una vertiente de calidad humana, potenciando la empatía y el abordaje integral. El paciente es la razón de ser del sistema sanitario y sus profesionales, y debe ser tratado como un ser humano, no como una enfermedad. (Fundación Humans).
No es nada difícil llevar a cabo estas sencillas pautas de comportamiento, pautas que
“humanizan” el trato a nuestros pacientes, con acciones que derivan de una buena educación y el respeto, o ¿estando fuera del hospital se nos ocurriría no saludar ni tratar bien a nuestros interlocutores? Pues de ello se trata, ser personas que tratan a personas, no cuesta tanto hacerlo, y los beneficios son por el contrario evidentes.
La humanización no se restringe a los profesionales sanitarios en contacto con el paciente, sino que tiene impacto directo sobre la cultura de las organizaciones sanitarias,
sobre la administración, las políticas sanitarias y sobre pacientes y cuidadores (Fundación Humans).
Ya a mediados del siglo XX, se dio un enfoque humanista a la gestión haciendo énfasis en las personas que integran una organización social. Ya que el ser humano pasa a ser el elemento central de las organizaciones. Importancia del “factor humano”. Persigue aumentar la productividad introduciendo el concepto “motivación” como primordial para ello. Importancia de las personas y de las relaciones entre ellas y con la empresa.
La Teoría de las Relaciones Humanas incorpora el factor humano en la organización y se destaca la importancia individual de las personas en la consecución de los fines de la empresa. Esta teoría da énfasis al ámbito de lo social y enfoca la atención en el efecto que tienen los individuos en el éxito o fracaso de la organización, el proceso colectivo, las relaciones interpersonales, el liderazgo y las comunicaciones, para desarrollar su potencial y satisfacer sus necesidades de reconocimiento, logro y sentido de pertenencia.
Como gestores sanitarios (o futuros gestores sanitarios) nos debería alegrar de que se esté produciendo un cambio, que se rompan las barreras que siempre han estado presentes durante la atención sanitaria, sobre todo a nivel hospitalario, y que se vaya teniendo en cuenta a los usuarios, los pacientes, que no hemos de olvidar que son el centro del sistema (o deberían serlo).Y es aquí donde se plantea, o debería plantearse un cambio de paradigma importante, que va a ser objeto de estudio en este módulo del máster: estamos intentando humanizar la atención sanitaria, pero…¿La gestión sanitaria es humanizada? Cuando analizamos esta pregunta con detenimiento y miramos a nuestro alrededor, a lo que conocemos, a los modelos de gestión más utilizados, a nuestros centros, a nuestro sistema de salud… ¿podemos dar respuesta a la misma?
El liderazgo necesario para establecer el cambio organizacional y cultural de la asistencia sanitaria debe ser ejercido por todos los implicados en los sistemas sanitarios.
De todos es sabido que hay departamentos dentro del mundo gestor, que desgraciadamente no son todo lo humanizadores que nos gustaría, departamentos que ya su propio nombre es muy descriptor…“Departamento de Recursos Humanos”, por ejemplo, es aquí donde hay que comenzar por realizar un cambio de nomenclatura, sustituir el recurso humano por personas o por profesionales que son los que sustentan la estructura de los diferentes centros, pero… ¿de qué sirve un cambio de nombre si la gestión sigue siendo la misma?, hay que profundizar más en ello, realizar un cambio de rol muy importante, implementar la gestión humanizada y conseguir que el gestor
“gestor de proximidad”, el “management de proximidad” es el de más fácil implementación, puesto que recae en el primer eslabón gestor, en el caso de la enfermería, en las supervisiones, que por estar más cerca de los profesionales pueden llevar a cabo su labor de una forma más próxima, más adaptada a las necesidades personales y por supuesto más humana.
Es necesario integrar en la humanización de la asistencia sanitaria recomendaciones generales y herramientas de evaluación que garanticen la equidad de su implementación (indicadores).
Este “management de proximidad” podría ser incluso la piedra angular que sirva para el cambio, de iniciativas surgidas desde abajo, fluyan hacia arriba en la pirámide de los organigramas y permitan llegar a un cambio más profundo, un cambio de modo de actuación de los gestores sanitarios. No debemos pensar que es una utopía, hemos de creer en ello, sin desestimar y dejar de lado a nadie, y nuestra actuación como gestores es donde ha de procurar los cambios más necesarios para que el sistema evolucione, pequeños detalles, pequeños gestos, pequeñas acciones, que juntas van produciendo su efecto: un efecto de cambio que los profesionales detectan, que los profesionales sienten, que los profesionales agradecen, un cambio que consiste en tratar a todos como PERSONAS, puesto que no hemos de olvidar que eso somos, no renunciar nunca a nuestros orígenes.
Cualquier cambio requiere un proceso de adaptación, un proceso de interiorización, durante el cual, el gestor novel va percibiendo una serie de cambios en su alrededor, en sus responsabilidades, en la dimensión de lo que le rodea. El gestor pasa ser de otra dimensión para sus antiguos compañeros, le ven como jefe, le ven como por encima de ellos, la confianza se puede resentir, por miedo a lo desconocido, por parte de ambas partes de la ecuación.
Pasar al mundo de la gestión es un proceso para el que se tiene que estar permanentemente preparado y alerta, ya que si, somos gestores, tenemos otras competencias profesionales, pero no hemos de olvidar de dónde venimos… ¿cuántas veces hemos oído en nuestros centros de trabajo comentarios relacionados con esta afirmación? ¿Cuántas veces se ha criticado a una supervisora, por ejemplo, por pensar que ya no piensa como enfermera?
Estas afirmaciones se pueden contrarrestar de una manera bien simple: “gestionando personas”, ya que siempre nos llenamos la boca con expresiones del estilo: “los profesionales son el mejor activo de cualquier organización”, pues prediquemos con el ejemplo, y demos a los profesionales el rol que les pertenece, y hay que empezar por
tratar al profesional como lo que es: persona, ante todo… si obviamos este punto de inicio, a buen seguro nuestra gestión, podrá cumplir algunos de sus objetivos fijados, pero le faltará el más preciado por todos, el trato humanizado y personal a los trabajadores, lo que hablábamos hace unos números en esta misma sección: el
“management de proximidad”, eso que nos hace estar cerca de nuestros
“subordinados” pero que les llega, que les hace sentirse valorados, apreciados, tenidos en cuenta…
No es tan complicado, el llegar a ponerse en su piel, notar sus problemas, sus miedos y sus preocupaciones, alguna vez se han dirigido a mí como “su padre” en el hospital, y cuando lo piensas algo tienen de razón: les aconsejas, guías, diriges y también como no mandas, pero con ese punto diferencial que hay entre lo autoritario y lo humanizado.
Como toda acción gestora no está exenta de riesgos, los riesgos de ese porcentaje de profesionales que no entienden otro modelo de gestión que el autoritario, el que aplica la norma a rajatabla, y no permite ninguna excepción a nada. Estos profesionales son los que abusan de la confianza del gestor, son los que con sus propias acciones se posicionan, ejemplos hay muchos donde se superan las líneas imaginarias que no hay que cruzar nunca… entonces es cuando el gestor de personas… se convierte en autoridad sin más, y aplica toda la normativa vigente al que traiciona el “statu-quo” del
“management de proximidad”.
ACTIVIDADES HUMANIZADORAS
Hay que cambiar de paradigma gestor, hay que dar un giro a lo que conocemos por la gestión convencional, para poder dar paso a una verdadera gestión de personas, una gestión centrada en los profesionales, donde se pueda dar valor a los mismos, lo que redundará sin duda en la institución, empezando por medidas sencillas y favorecedoras de un buen clima laboral:
• Adecuación de horarios.
• Conciliación de vida profesional y familiar.
• Régimen de permisos y licencias.
• Unidades de gestión de personas.
• Flexibilidad.
• Líderes humanizados y humanizadores.
• Predicar con el ejemplo.
Los centros sanitarios disponen de unos horarios estándar para sus empleados, horarios que si bien están concebidos para la rutina asistencial de los centros en muchas ocasiones no casan con las posibilidades de los profesionales, muchos pensaríamos que es descabellado poner en marcha acciones de adecuación de horarios, pero con una gestión de profesionales adecuada, basada en criterios humanizadores y por encima de todo con responsabilidad y valores compartidos, podría ser un gran elemento de humanización de la gestión. La adecuación de horarios, es clave para la conciliación de la vida profesional y familiar, poder favorecer a los profesionales dedicarse a su trabajo sin olvidar a sus hijos o padres, en definitiva, adaptar los horarios cumpliendo la jornada establecida.
Revisar los regímenes de permisos y licencias, adecuándolos a la realidad, con días de permiso justos y adecuados a las necesidades tanto de profesionales como de instituciones, para ello es imprescindible la creación de unidades de gestión de personas, donde se sea capaz de lograr dinamizar, organizar y planificar lo anteriormente citado, unidades donde el perfil técnico en gestión de profesionales también se conjunte con un perfil más amable, personal y humanizador de lo que estamos acostumbrados, ya sabemos que es necesario cambiar ideas, cambiar modos de gestión, pero una unidad de gestión de profesionales bien diseñada, con interés compartido entre la institución y los profesionales va a redundar en mejor clima laboral, y ese mejor clima laboral en mejor asistencia, y ¿quién gana en este caso? Los pacientes ya que para ellos estamos en nuestros centros sea cual sea nuestro papel.
En muchas ocasiones me han comentado que el mejor gestor humanizador es el que más consiente a los profesionales, y siempre he rebatido esta afirmación gratuita, ya que una cosa es ser humanizador y otra es dejar de lado las funciones que tenemos como gestores, el gestor humanizado debe ser capaz de tener flexibilidad para encajar situaciones de diferentes niveles de complejidad en el trato con los profesionales, tener grandes dotes de empatía y saber manejar momentos de crisis personales (de los trabajadores) sin dejarse influir, ahí es donde radica el verdadero rol del gestor humanizado: esa mezcla armónica de empatía, escucha activa, dotes de comunicación…
Y dónde está esa barrera imaginaria que nos convierte en líderes, aquí también radica un factor de éxito en el desempeño de la gestión humanizada, cuando el jefe se convierte en líder, en ese líder capaz de ejercer la gestión de manera simple, porque los subordinados son conscientes de sus capacidades, de su análisis de las situaciones, de que cuando dice si es si, pero cuando dice no es no, es cuando de verdad existe la simbiosis ideal liderazgo y humanización van de la mano, porqué el gestor que pretenda seguir el camino de la humanización debe predicar con el ejemplo, ser el espejo donde se van a mirar el resto, y van a imitar sus gestos, su compromiso, sus ganas de mejora y su compromiso con la organización (pertinencia, identificación con la misma…).
PROS Y CONTRAS DE LA HUMANIZACIÓN
Cuando se pretende realizar cambios en las formas de actuación en cualquier organización, hemos de estar atentos ya que es muy probable que existan resistencias a estos cambios previstos. En el caso de la humanización, el riesgo entraña una confusión por parte de los profesionales y sus responsabilidades: confundir humanización y trato de proximidad, con tomarse excesivas libertades.
Aquí es donde va estar la clave del proyecto humanizador en cuanto a gestión se refiere:
Un liderazgo donde se comunique con claridad, con respeto hacia y por los profesionales, con motivación para la mejora continua de los mismos, con habilidad para la gestión de las emociones, buscando día a día opciones de mejora, con confianza en el equipo, con una flexibilidad ante el cambio que permita al equipo dar sus opiniones y sobre todo con coherencia, un valor que en muchas ocasiones adolecemos quienes nos dedicamos a la gestión.
Un buen gestor sanitario deberá implementar todas estas características anteriormente citadas, y que el Proyecto HUGES recopiló en la infografía adjunta. Estas características gestoras van a facilitar la implantación y el desarrollo de estrategias de gestión humanizada y favorecerán la implicación de los profesionales, haciéndoles ver que la humanización es un bien para todos y no es una herramienta para que se aprovechen del sistema. Un gestor humanizado debe hacer uso de la humanización, pero sin olvidar las responsabilidades que se le exigen como gestor, ya sea a nivel intermedio o superior, ya que las organizaciones depositan en ellos la confianza necesaria para llevar a cabo dicho cometido.
PROYECTOS DE HUMANIZACIÓN EN GESTIÓN SANITARIA
Una de las primeras acciones que se llevó a cabo desde el Proyecto HUGES fue el elaborar un decálogo del gestor/líder humanizador, y en base a la participación de los profesionales a través de las redes sociales se llegaron a definir las 10 características que debe tener ese gestor humanizador. Estas características o valores se ordenaron de mayor a menor y se seleccionaron las 10 más propuestas por los más de 1200 participantes en la encuesta, y es lo que resultó el Decálogo para el liderazgo con H.
Aquí es donde se pueden ver los verdaderos valores de la gestión humanizada, valores simples, valores del día a día, pero que son los verdaderos cimientos del cambio del modelo de gestión que precisa el sistema, una visión global, humanista del ejercicio de la gestión sanitaria y de enfermería
Cuando hablamos de gestión de personas, debemos observar algunos puntos: como todos los ramos empresariales, el mercado de salud está pasando por una gran mutación, sea por parte de los pacientes-clientes que están más conscientes de sus derechos y tienen mayor poder de argumentación con quien lo está atendiendo, como por parte de los profesionales del área que están buscando más conocimiento, tanto sobre la parte asistencial, como con la parte gerencial propiamente dicha.
Los gestores pueden adecuar su cuadro de empleados, para obtener un mejor desempeño de cada uno y así obtener un mejor retorno en la inversión que hace, en capacitaciones y desarrollo de los profesionales que actúan directa o indirectamente con los clientes.
Hoy, los profesionales de salud quieren trabajar en instituciones que valores y revaloricen su potencial, de esa manera, con los cambios que ocurren constantemente es imprescindible que se actualice también la forma de cómo relacionarse con las personas en el ambiente de trabajo.
En los procesos de selección se consigue identificar a los profesionales que la institución desea para ocupar determinado cargo, ya sea por su experiencia o por la formación que buscó este profesional. Sin embargo, existen muchos casos de profesionales que cuando ya no están satisfechos con el cargo o la función que ejercen dentro de la institución de salud, buscan especializarse con cursos, post graduaciones e inclusive haciendo una nueva facultad, con la esperanza de tener una oportunidad. Lamentablemente los hospitales no dan esa posibilidad de cambio, pues los procesos internos para cambios de cargo son pocos o en la mayoría de casos no existen.
Esos profesionales acaban frustrados, pues no son reconocidos por sus superiores. De esa manera, muchos acaban haciendo solo lo necesario en su función, porque están desmotivados y buscan una nueva oportunidad fuera de la institución.
Hoy en día, el líder en salud debe observar y empeñarse en la transformación y el aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas, para poder hacer una buena gestión por competencias, aprovechando lo mejor de cada profesional.
De la misma forma, la mayoría de las instituciones que invierten en capacitaciones de sus empleados, se olvidan de administrar su carrera, dejando de incentivar el crecimiento profesional y perdiendo, de esta manera los denominados talentos, hacia los competidores.
No nos debemos olvidar que la principal función de los gestores es liderar, motivar, incentivar, dar oportunidad, para que sus empleados se desarrollen, sean creativos, proactivos, decisivos, en el desempeño de la organización, aumentando así su compromiso.
Para eso, las organizaciones de salud deben hacer un plan de gestión de personas con bases en los siguientes puntos fundamentales:
1. Reconocer la importancia del papel de cada individuo en la efectividad organizacional;
2. Establecer alianzas en los equipos de trabajo;
3. Atraer y retener los talentos, con sus competencias individuales, que estén alineadas con el objetivo de la organización;
4. Capacitar y desarrollar estas competencias y esos profesionales, para que se cree un vínculo que dure entre ambas partes.
Nos hemos de plantear como afrontar este cambio, ideas no faltan, pero sobre todo debe existir un compromiso firme de las organizaciones en mejorar sus prestaciones, y sin duda el cambio pasa por aunar gestión, liderazgo y motivación, con grandes dosis de ilusión que permitan que los profesionales estén debidamente representados por los gestores de su organización, que se entienda que el profesional que está contento en su trabajo, que se siente estimulado, que se la trata como persona, olvidándonos de la tan manida expresión “ser un número”, va a aportar mucho más a la misma organización, y quién va ser el beneficiario final de todos estos esfuerzos va a ser el paciente.
La humanización también ha llegado al nivel de la gerencia de los procesos hospitalarios, incluyendo la humanización entre los objetivos del hospital, más allá del mantenimiento de los estándares de calidad, productividad y competitividad del centro sanitario. En este sentido, hay determinadas recomendaciones que ayudan a los hospitales en términos de calidad asistencial, como la puesta en marcha de una política de liderazgo en proyectos que mejorar la atención y cuidado del paciente, promoviendo el funcionamiento en equipo, y llevando a cabo una gestión proactiva que permita al centro sanitario anticiparse ante posibles incidentes o complicaciones, para poder así comunicar de manera más efectiva a pacientes y familiares, o implementar mecanismos
de retroalimentación y aprendizaje para sacar conclusiones de los reportes de errores, basados en la cultura de comunicación bidireccional.
APLICANDO LA GESTIÓN HUMANIZADA
La gestión en el ámbito hospitalario está representada por la supervisora, que debe poseer una gran capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y, finalmente, obtener resultados. Desde un punto de vista asistencial y técnico, de ella depende la organización, la productividad y la calidad que son la base para evaluar el éxito del equipo de trabajo y de la institución. En este sentido, para que el desempeño y los logros sean óptimos, la enfermera supervisora debe disponer de una sólida formación académica, criterio clínico, orientación ética y un amplio conocimiento del proceso administrativo que le permita ejercer un liderazgo efectivo y construir equipos de profesionales comprometidos con la misión y visión de la organización de salud.
Según Balderas (2009), el rol de supervisor de enfermería incluye diversas actividades y tareas cuyo peso en el desempeño sería el siguiente:
Actividad Dedicación de la jornada laboral
Gestión de personal 45%
Gestión de pacientes 20%
Gestión de servicios diversos 20%
Docencia 10%
Otras actividades 5%
La experiencia muestra que estos porcentajes de dedicación pueden variar considerablemente dependiendo de unidades, servicios y centros de trabajo, aunque, normalmente, cerca de la mitad de la jornada laboral de un/a supervisor/a de enfermería está dedicada a la gestión de personas. Dicha labor incluye, principalmente, el control de presencias, la organización de planillas y la gestión de las sustituciones de personal, vacaciones, libranzas y bajas laborales.
Esta dimensión de la supervisión enfermera es la que requiere más tiempo y recursos, pero también la que ofrece mayor margen de reducción y mejora si se realiza una planificación adecuada mediante un software de gestión adaptado a las necesidades del servicio y se dispone de un departamento de recursos humanos que de soporte en los procesos de selección, contratación y desvinculación. Obviamente, el tamaño de la unidad y el volumen de actividad son dos variables que impactan de manera directa en la ejecución de las tareas. En este sentido, no es lo mismo ejercer el rol de supervisor/a
en una unidad de cuidados intensivos con capacidad para cuarenta pacientes y una dotación de plantilla enfermera (enfermeras y auxiliares) superior a cien profesionales, que en una unidad de hospitalización de traumatología convencional con treinta profesionales adscritos a la misma. La intensidad y complejidad de la labor gestora en estos casos varía, no solo por las diferencias en cuanto a dimensiones y estructura, sino por el tipo de cuidados prestados y el múltiple aparataje necesario.
La supervisión se puede ejercer de diversas maneras dando lugar a distintos estilos. Los modelos o estilos de supervisión surgen de la combinación de diferentes tareas y conductas de relación que se utilizan para influir en los demás con el fin de alcanzar unas metas definidas previamente. Se han identificado diversos estilos de supervisión entre los que cabe destacar:
• Supervisión Democrática o Participativa: Consulta a sus subordinados respecto a acciones o decisiones probables y alienta a su participación. Este tipo de supervisión va desde la persona que no emprende ninguna acción sin la participación de sus subordinados hasta aquella que toma decisiones por si sola.
• Supervisión Liberal o de Rienda Suelta: Hace uso reducido del poder, concede a sus subordinados alto grado de independencia en sus operaciones. Este tipo de supervisión depende en gran medida de los subordinados para el establecimiento de metas.
• Supervisión Autocrática: Impone y espera cumplimiento, es dogmática, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
• Supervisión Integrante: Es la supervisión que tiene en cuenta a los profesionales y está orientada tanto a las tareas como a las personas. Es la más apropiada porque integra todos los estilos de liderazgo.
A la hora de supervisar, resulta necesario ponderar y analizar diferentes factores, entre otros: el comportamiento propio y la influencia que se ejerce sobre los demás, las diferencias individuales de los profesionales a cargo, las características del grupo, el nivel de motivación, la estructura de tareas, los factores ambientales y las variables situacionales. En el día a día, se debe aplicar una mezcla de los estilos anteriores para ejercer la supervisión y ajustarlos a las exigencias del servicio y las circunstancias de la atención.
En la práctica diaria está comprobado que cualquiera de estos estilos de dirección por si solo no es garantía de éxito, sino más bien fuente de conflicto y descontento por parte de los profesionales y conlleva frustración para el supervisor.
¿Cómo modernizar la gestión enfermera?
La supervisión de enfermería presente y futura debe orientarse hacia la gestión de los cuidados. Se ha de ir abandonando de manera progresiva el papel de “jefa de unidad”
que, como se ha visto anteriormente, implica numerosas tareas que no aportan valor ni mejoran la calidad asistencial. La supervisora debe liderar la gestión de los cuidados en su unidad.
Lograr una transformación profunda en el rol supervisor requiere el compromiso y liderazgo de la Dirección de Enfermería del centro. Se debe diseñar e implementar un proceso de gestión del cambio en toda la división de enfermería que dote al equipo de supervisoras de un nuevo marco conceptual y técnico. Éste es un proyecto estratégico que también debe contar con el apoyo de la gerencia, ya que afecta directamente a la estructura de gestión e implica vencer resistencias en diferentes ámbitos del entorno hospitalario.
La Dirección de Enfermería debe liderar el desarrollo de este nuevo enfoque, construyendo un proyecto innovador que genere confianza y seguridad, mediante una comunicación activa, tanto de las diferentes fases como de los resultados esperados.
Asimismo, debe impulsar la formación necesaria, realizando un seguimiento periódico y una evaluación de la consecución de objetivos para tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos.
Tal como se ha señalado anteriormente, el cambio de rol ha de entenderse como un objetivo estratégico de la Dirección con el fin de mejorar la calidad de los cuidados proporcionados. Se trata de una transformación en cascada que afecta a toda la organización y que permite disponer de equipos informados, formados y motivados para consolidar la nueva visión del papel del gestor enfermero.
Estos grandes cambios deben iniciarse de forma transparente, con seguridad y solidez y de manera paulatina, sin dilatarse en el tiempo, ya que pueden conducir al fracaso del proyecto en si.
La Dirección debe marcar los tiempos, establecer los objetivos y evaluar su consecución.
Si se pretende que la supervisora lidere la gestión de cuidados, se la debe descargar de otras actividades que consumen tiempo y que no tienen un impacto directo en la calidad de la atención como, por ejemplo las tareas administrativas en la gestión de personal.
Se puede lograr disminuir la dedicación a este tipo de tareas de menos valor mediante software de planificación para la gestión de turnos y presencias, con la dotación de un soporte administrativo para las supervisoras que tengan a su cargo un volumen importante de profesionales o a través de circuitos ágiles de interrelación con los servicios de soporte para la gestión de los recursos materiales.
La cuestión es hasta qué punto es posible cambiar la cultura sanitaria actual y
transformar funcionalmente el rol del mando enfermero para que impulse un modelo más humanista de la gestión. Éste es un debate muy relevante para el futuro del sistema sanitario: cómo realizar una gestión centrada en el paciente que ponga también el acento en las necesidades de los profesionales, ya que el capital humano es el activo más valioso de que dispone cualquier organización.
Hoy en día, los modelos de gestión están en su mayoría obsoletos, la sociedad ha cambiado y las maneras de entender la dirección de las empresas también. Se están superando los modelos clásicos con tendencias más flexibles y dinámicas que centran la gestión en los profesionales de la institución. Este enfoque no debe entenderse como sinónimo de desgobierno, puesto que contar con la participación e implicación de los profesionales asegura un mejor control de los procesos y posibilita la obtención de avances mucho más significativos.
La gestión del sistema sanitario desde un enfoque humanista requiere visión estratégica a medio y largo plazo, voluntad “política”, conocimiento técnico y recursos económicos y tecnológicos. Las grandes transformaciones exigen planificación, compromiso, evaluación y adaptación.
Uno de los retos es acercar la gestión mediante un “Management de proximidad”
(Cortés 2017) que refuerce la posición de los mandos intermedios para optimizar los recursos y mejorar la atención. La supervisora de enfermería está en contacto directo con sus profesionales, conoce sus virtudes, capacidades, defectos y problemáticas individuales. Es el mando enfermero más cercano y, por lo tanto, el representante de la dirección en las plantas. En este sentido, la proximidad permite personalizar la gestión, humanizándola, aunque sin olvidar las normas y objetivos estratégicos de la Organización, que junto con los resultados en salud constituyen elementos clave que deben ser conocidos por todo el personal. Se debe abogar por una gestión de proximidad que favorezca la transmisión de dichos objetivos estratégicos y la motivación de los profesionales para alcanzarlos, a través de un liderazgo comprometido.
LA CONTRAHUMANCIÓN
Pero, qué sucede cuando el gestor intentar ser humanizador y sus subordinados, o algunos de ellos, entienden la humanización como una obligación de la supervisora, y no como ese “quid pro quo”, donde todos ganamos: empresa y trabajador, en la búsqueda de un ambiente laboral más optimizado, más humano, más personal, etc.
Pero en ciertos casos se pervierte en término “humanización” por la nueva locución
“contrahumanización”. No hay que echarse las manos a la cabeza para enumerar casos de contrahumanización, y en esas tertulias con antiguas supervisoras hemos ido desgranando a modo de anécdotas, algunas de ellas rozando lo cómico de conductas totalmente opuestas, que son plenamente egoístas, donde prevalece el interés personal por encima del interés del servicio, del centro de trabajo o de la institución.
Vamos a ver algunos ejemplos:
Todos sabemos los grandes problemas de los servicios para organizar turnos de vacaciones ¿qué soluciones son las adecuadas? Rotación de profesionales, sorteos, optimización de festivos… Seguro que cada uno de los lectores tiene una respuesta a esta pregunta, y seguro que cada respuesta tiene gran parte de verdad y es una respuesta justa, pero… también esta respuesta justa tiene detractores que la puede rebatir con argumentos claros.
Y no hemos de olvidar los días de libre disposición, que como su nombre indica son para dar cabida a esos acontecimientos que nos impiden poder ir a nuestro puesto de trabajo, yo añadiría que son esos días donde te surge un imponderable inevitable y no tienes más remedio que pedir a tu supervisora un día de estos. Pero ya sabemos que la frase
“hecha la Ley, hecha la trampa” está presente también entre nuestros equipos de trabajo y muchos de nosotros, y estas tertulias han salido múltiples ejemplos, de profesionales que han pedido un día de libre disposición a sabiendas que su unidad estaba justa de personal, dejándola bajo ratio, para su propio interés personal y no por causas inaplazables y/o inesperadas. Se podría decir que solicitado con “premeditación y alevosía” y en algunos casos también “nocturnidad”.
Y ¿qué decir de quienes comunican sus ausencias imprevistas sin margen de maniobra para la búsqueda de sustitutos? O de aquellos profesionales que siempre se muestran contrarios a prácticamente todo, especialmente cuando se les solicita su ayuda en otro servicio en el que no están habitualmente destinados.
Hay muchos más ejemplos de contrahumanización, que irán saliendo en diferentes entregas, pero lo que me gustaría que quedase de este tema es la sensación de impotencia que puede tener un gestor que procura por el buen ambiente laboral cuando ve que hay profesionales que únicamente miran por su interés, profesionales, que por
desgracia pierden ese calificativo de profesionales para pasar a ser quienes se aprovechan del sistema por su propio interés, con un afán de satisfacer sus propias necesidades: comodidad personal, disfrute de festivos, no tener en cuenta las necesidades organizativas y los corsés que impiden según qué acciones por parte de su supervisora en tiempos a veces excesivamente cortos. Pero, y en esto creo que coincidimos todos, estos profesionales contrahumanización son los que más suelen quejarse de todo lo relacionado con la organización de su centro de trabajo ¿es así? Son los que protestan cualquier acción de mejora que se quiera implantar, suelen ser la resistencia al cambio personificada, nunca constructivos, siempre críticos y generalmente destructivos con el sistema del que luego se aprovechan.
La solución es fácil, el mando enfermero humanizador debe adaptarse a estos inconvenientes que deterioran la buena convivencia y armonía de los equipos de trabajo, sin perder sus valores fundamentales, aplicando la norma de manera estricta a estos contrahumanizadores, con la finalidad de que los equipos no se vean resentidos por esos comportamientos egoístas, ya que de otra manera se aprovechan de la norma para su propio beneficio, sin importarles tan siquiera lo fundamental y que nos hace ejercer nuestra profesión enfermera: los pacientes.
BIBLIOGRAFÍA
• Proyecto HU-CI http://humanizandoloscuidadosintensivos.com/es/inicio/
• Humanización del quirófano http://raquelfrancovalenzuela.com/category/quirofano/
• Hola yo me llamo http://sescam.castillalamancha.es/saladeprensa/notas-de- prensa/el- hospital-de-tomelloso-pone-en-marcha-la-campana-de-hola-yo-me- llamo
• Proyecto HURGE https://proyectohurge.com/
• Proyecto HUGES http://www.humanizandolagestionsanitaria.com/
• Proyecto HONCOR http://proyectohoncor.com/
• El reto de lograr una UCI menos invasiva y de puertas abiertas;
http://www.gacetamedica.com/hemeroteca/el-reto-de-lograr-una-uci-menos-invasiva- y-de-puertas-abiertas-KWLG_864952
• Sueñon http://suenon.recursosencuidados.es/
• Estatuto Marco: Ley 55/2003,de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de salud.
• Ley de ordenación de las profesiones sanitarias: Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias.
• Ley de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud: Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del sistema nacional de salud.
• Ley General de Sanidad: Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.
• Documentación clínica: Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.
• Ley 11/2017, de 22 de diciembre, de Buen Gobierno y Profesionalización de la Gestión de los Centros y Organizaciones Sanitarias del Servicio Madrileño de Salud.