GUATICA RISARALDA PLAN DE GESTION GERENCIAL CARLOS ANDRES POSADA BUITRAGO GERENTE ENERO 6 DE 2017

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“Por una Comunidad que luche para fortalecer su salud”

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PLAN DE GESTION GERENCIAL 2017-2020

CARLOS ANDRES POSADA BUITRAGO GERENTE

ENERO 6 DE 2017

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JUNTA DIRECTIVA

ESTAMENTO POLITICO ADMINISTRATIVO

FREDY ALEXANDER BAYER VILLEGAS Alcalde Municipal

Presidente Junta Directiva

CARLOS ARIEL PESCADOR LONDOÑO

Secretario de Servicios Administrativos y Contratación Director Local de Salud

ESTAMENTO CIENTÍFICO DE LA ESE.

NANCY YANETH ROJAS OBANDO Representante Profesional Asistencial

ESTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA ESE.

LINA MARÍA RAMÍREZ GUAPACHA Representante Área Administrativa

ESTAMENTO DE LA COMUNIDAD

ORLANDO CORTES

Representante de los Usuarios

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TABLA DE CONTENIDO

1. PRESENTACION

2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

3. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE GESTIÓN 4. PROPÓSITOS DEL PLAN DE GESTIÓN

5. MARCO NORMATIVO

6. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN

7. FASES DE DESARROLLO EN LA FORMULACIÓN DEL DOCUMENTO Fase de Preparación

Fase de Formulación Fase de aprobación Fase de Ejecución Fase de evaluación

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1. PRESENTACIÓN

El Plan de Gestión, es la herramienta y marco de acción de la Gerencia de la ESE Hospital Santa Ana de Guática Risaralda, para el periodo 2017-2020. En él se consolidan los compromisos que la gerencia acuerda con la Junta Directiva del Hospital y se plasman las metas de gestión y resultados, relacionados con la viabilidad financiera, calidad y eficiencia en la prestación de los servicios.

Este Plan de Gestión es el resultado de un ejercicio participativo que conto con los lideres de procesos asistenciales y administrativos de la Entidad, como también el concepto de nuestros usuarios, el cual proporcionó la información cuantitativa y cualitativa sobre el estado actual de la ESE Hospital Santa Ana de Guática Risaralda, enmarcada en el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud.

El documento tiene el objetivo de contextualizar y orientar a las personas sobre la preparación y desarrollo del plan de gestión, con el fin de hacer explícita la estrategia de la organización e implementar indicadores de evaluación del desempeño gerencial de conformidad con la normatividad vigente, Resolución 710 del 30 de marzo de 2012 y la Resolución 0743 de marzo 15 de 2013.

Está diseñado y construido de acuerdo con los Principios, Políticas y Directrices del actual Sistema General de Seguridad Social en Salud y la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud en sus tres ejes estratégicos: accesibilidad, eficiencia y calidad. Su estructura se apoya en tres Áreas de Gestión: Dirección y Gerencia, Administrativa y Financiera y Clínica Asistencial.

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2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

MISIÓN

Somos una Entidad que tiene como ejes fundamentales la Calidad y humanización en la atención, la inclusión de la comunidad, el talento humano comprometido y capacitado, el desarrollo tecnológico y financiero; que impactan de manera positiva la Calidad de Vida de su población en un entorno laboral optimo.

VISIÓN

En el 2020 Seremos una entidad referente regionalmente por su Modelo de Atención de prestación de Servicios de Salud, donde el componente humano, social, ambiental, financiero, tecnológico, y el proceso docencia servicio; serán los pilares de su desarrollo institucional.

VALORES

• Compromiso: Trabajamos dando cumplimiento a las directrices del estado e institucionales con el objeto de que el usuario sea nuestra razón de ser.

• Empatía: comprendemos los sentimientos y emociones de nuestros usuarios y colaboradores logrando así la mejor relación entre las personas.

• Respeto: consideramos y atendemos nuestros usuarios sin causar daño ni perjuicio alguno, ni físico, psicológico o moral.

• Discreción: brindamos una atención de manera prudente, preservando la privacidad del usuario.

• Honestidad: brindamos la atención informando al usuario permanentemente de manera clara, objetiva y sutil.

• Trabajo en equipo: los colaboradores de la entidad laboran conjuntamente para el desarrollo institucional que garantice la calidad en la atención de los usuarios

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PRINCIPIOS

• Humanización del servicio: Brindamos una servicio, teniendo en cuenta a los usuarios y sus acompañantes, aceptando y reconociendo todas las necesidades del usuario en lo físico, emocional y espiritual.

• Calidad y seguridad en la atención: el mejoramiento continuo es el fundamento para satisfacer las necesidades de clientes internos y externos, buscando prevenir situaciones que afecten la integridad del usuario.

• Participación comunitaria: trabajamos de la mano con la comunidad para conocer de cerca sus necesidades.

• Responsabilidad Social: la entidad esta comprometida con la comunidad y la interinsitucionalidad, como miembro activo de la sociedad.

• Desarrollo del talento humano: reconocemos la importancia de los colaboradores de la entidad y del desarrollo de sus competencias humanas y profesionales, contribuyendo a la prestación de servicios de salud con calidad.

• Mejoramiento Continuo: contamos con un sistema integrado de la gestión de la calidad que busca satisfacer las necesidades de clientes internos y externos

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3. OBJETIVO DEL PLAN DE GESTION

El objetivo de este Plan es la formulación colectiva de un instrumento que permita identificar la línea base de las áreas de gestión y plantear las metas, estrategias y actividades para el periodo 2017-2020; permitiendo mejorar y fortalecer la gestión de la entidad.

4. PROPOSITOS DEL PLAN DE GESTIÓN.

Tiene como propósitos fundamentales los siguientes:

1. Identificar en las áreas de gestión definidas, las líneas base consolidadas en el diagnostico de la ultima vigencia

2. Generar la construcción, estrategias y actividades que permitan integrar a los responsables de los diferentes procesos de la Entidad, como medida que garantice el logro de las mismas.

3. Evidenciar las brechas que puedan afectar la construcción del Plan y en consecuencia el alcance de las metas

4. Proporcionar información para la Gerencia, los coordinadores de procesos y comunidad para definir los Planes Operativos e introducir ajustes en la programación y ejecución de las acciones Institucionales.

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5. MARCO NORMATIVO

 Artículo 49 de la Constitución Política de Colombia: e establece que la salud es un servicio público a cargo del Estado, garantizando el acceso y la protección de este.

 Artículo 344 de la constitución política de Colombia: Los organismos departamentales de planeación harán la evaluación de gestión y resultados sobre los planes y programas de desarrollo e inversión de los departamentos y municipios. En cumplimiento del mandato constitucional posteriormente se expiden:…

 La ley 100 de 1993: Por la cual se crea el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se adoptan otras disposiciones y establece los regímenes jurídicos para los afiliados y no afiliados a dicho sistema.

 La ley 152 de 1994: Por la cual se establece la ley orgánica del Plan de Desarrollo y tiene como propósito establecer procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.

 Decreto 357 de 2008: Por el cual se reglamenta la evaluación y reelección de gerentes y directores de las ESE del orden territorial.

 Ley 1438 de 2011: "Por medio de la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud. Artículo 72: Elección y evaluación de directores o gerentes de hospitales. ARTÍCULO 73. Procedimiento para la aprobación del plan de gestión de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial.

Artículo 74. Evaluación del plan de gestión del director o gerente de Empresas Sociales del Estado del orden territorial.

 Resolución 710 de 2012: Por medio del cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y presentación del plan de gestión por parte de los gerentes o directores de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la Junta Directiva y se dictan otras disposiciones.

 Resolución 743 de 2013: Por la cual se modifica la Resolución número 710 de 2012 y se dictan otras disposiciones

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6. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTION

Acorde a lo dispuesto en la Ley 1438 de 2011 y la Resolución 710 de 2012 y 743 de 2013 y sus anexos técnicos, en lo correspondiente a la presentación, aprobación y evaluación del Plan de Gestión que debe ser ejecutado por el Gerente de la ESE Hospital Santa Ana de Guática Risaralda, Enfermero Carlos Andrés Posada Buitrago, durante el periodo 2017-2020, para el cual fue nombrado mediante Decreto 087 del 25 de Noviembre de 2016, y posesionado mediante Acta de Posesión N° 030 del 25 de Noviembre de, con efectos legales y fiscales a partir del 25 de Noviembre de 2016; el Plan de Gestión contiene: las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios, en las áreas de:

La formulación del Plan por área de Gestión incluye la Identificación del Indicador, seguido del diagnóstico o situación actual, fórmula, actividades, línea base, meta y observaciones

Dirección y gerencia.

Financiera y administrativa.

Clínica o asistencial.

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7. FASES DESARROLLADAS EN LA FORMULACIÓN DEL DOCUMENTO:

PRIMERA FASE.

PREPARACIÓN:

Para la formulación del Plan de Gestión se convocó al Comité Técnico, equipo de trabajo representado por los líderes de las áreas asistencial y administrativa, representantes de la comunidad y asesores externos de la entidad, para la aplicación colectiva de un instrumento de análisis que permitió consolidar un diagnóstico, identificando las amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas, las cuales fueron:

Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y externos que favorecen o inhiben el buen funcionamiento de la empresa, la matriz se desglosa de la siguiente manera:

(D) debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no permiten el crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos planteados.

(F) Fortalezas: son las características internas de la Entidad que permiten impulsarla y poder cumplir las metas planteadas

(O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas a la entidad que pueden ser utilizadas a favor para garantizar el crecimiento de su empresa.

(A) Amenazas: son los acontecimientos externos de la empresa en la mayoría de las veces incontrolables

Una vez identificadas se consolidan las estrategias por el equipo de trabajo

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MATRIZ DOFA

MATRIZ DOFA - ESE HOSPITAL SANTA

ANA GUATICA RISARALDA DICIEMBRE 22 - 2016

FORTALEZA-F DEBILIDADES-D

1 CATASTRO FÍSICO 2015 1 PROCESO SELECCIÓN DE PERSONAL (PERFILES) 2

PROFESIONAL ASISTENCIAL CON CONOCIMIENTO EN PLAN

DE EMERGENCIAS 2

PROCESO SE TALENTO NO AJUSTADO (SELECCIÓN,

CAPACITACIÓN, INDUCCIÓN 3 COMUNIDAD QUE

RECONOCE LA ENTIDAD 3 DEFINICIÓN Y ALCANCE POR PUESTO DE TRABAJO

4

RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTAL Y

MUNICIPAL

4

ROTACIÓN DE PERSONAL EN ÁREAS ASISTENCIALES

(COMPETENCIAS)

5 RELACIÓN CON LA RED DE HOSPITALES 5

PROCESOS DE EMPALME INADECUADOS A NIVEL

ASESOR Y ADMINISTRATIVO

6

APERTURA DE SERVICIOS (FISIOTERAPIA,

PSICOLOGÍA, LABORATORIO ESPECIALIZADO

6

CARGOS ADMINISTRATIVOS Y

ASISTENCIAL CON RECARGA LABORAL 7

APERTURA DE AGENDA PARA ATENCIÓN POR

ENFERMERÍA

7

NO EXISTENCIA DE ESTUDIO CARGAS

LABORALES

8 SISTEMA DE

INFORMACIÓN QUALAS 8

COMPONENTE HABILITACIÓN INFRAESTRUCTURA URGENCIAS, TECHOS, PARTOS, AISLAMIENTO 9 CLIMA LABORAL 9 RED ELÉCTRICA -NORMA

RETIE

10

ENCUESTA CLIMA LABORAL (78%), SENTIDO

PERTINENCIA, CONOCIMIENTO DEL CARGO, AMBIENTE DE TRABAJO, CRECIMIENTO

PERSONAL

10 RED DE VERTIMIENTOS

11 VALORACIÓN RIESGO PSICOSOCIAL 11

RED DE DATOS VOZ Y TELEFÓNICA (PLANTA TELEFÓNICA PEQUEÑA,

RADIOS ONDA CORTA, CÁMARAS DE SEGURIDAD,

12 ACTUALIZACIÓN 12 JORNADAS

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PROCESO ASISTENCIAL MEDICO

EXTRAMURALES VS RED INTERNET, HC

13 RELACIONES CON ENTES DE CONTROL 13

PLAN EMERGENCIAS (SEÑALIZACIÓN EXTERNA, INFRAESTRUC, DOTACIÓN, ALARMAS , INTEGRACIÓN ENTES EXTERNOS Y RED,

OPERATIVIDAD ) 14 GESTIÓN FINANCIERA Y

RELACIONAS EXTERNAS 14 NO CULTURA DE AUTOCONTROL 15 ASOCIACIÓN USUARIOS 15 SSGSST (VALORACIÓN

MEDICO OCUPACIONAL

16 CUMPLIMIENTO DE

PAGOS NOMINA 16

COMITÉS INSTITUCIONALES EN

BAJO NIVEL DE CUMPLIMIENTO (RESOLUCIONES) 17 CARTERA CON

PROVEEDORES 17 DOTACIÓN EQUIPOS COMPUTO 50% FALTANTE

18 EDUCACIÓN FORMAL DE LOS PROFESIONALES 18

PROCESO DE MANTENIMIENTO NO ESTRUCTURADO SIN

LÍDER 19 CONVENIO DOCENTE

ASISTENCIAL 19 DOTACIÓN EQUIPOS BIOMÉDICO, CAMILLAS, 20 EQUILIBRIO FINANCIERO 20

TRABAJO DE EQUIPOS Y LIDERES, FRACCIONADO,

NO PLANIFICADO, 21

ÚNICA ARL PARA PERSONAL DE PLANTA Y

TEMPORAL

21

SOPORTE PROVEEDOR SOFTWARE (FALTA DE

CAPACITACIÓN Y ACOMPAÑAMIENTO) 22 RESPONSABLE DEL

SGSST CON EXPERIENCIA 22 FRAGMENTACIÓN HC VS JORNADA EXTRAMURAL

23

FALTA DE ALINEAMIENTO ENTRE FACTURACIÓN Y

PRESTACIÓN DEL SERVICIO 24

AUDITORIA CONCURRENTE DE LA

CUENTA MEDICA 25

FACTURACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DT Y PE 26 SERVIDOR ÚNICO 27

SEGURIDAD DEL PACIENTE NO ESTRUCTURADO EN SU

TOTALIDAD

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28 CERTIFICACIÓN RED DE DATOS

29 CONTROL CALIDAD EXTERNO LABORATORIO 30 LICENCIAMIENTO DE

SISTEMAS OPERATIVOS 31

PROCESO DE ARCHIVO NO ESTRUCTURADO, LEY GENERAL DE ARCHIVOS

INCUMPLIDA

32

VENTANILLA ÚNICA, CORREO INSTITUCIONAL ,

FORMATOS INSTITUCIONALES NO

ESTANDARIZADOS, MENSAJERÍA OFICIAL, SELLOS DE RADICACIÓN, 33

PAGINA WEB- REQUERIMIENTOS -LEY

ANTI TRAMITE Y GOBIERNO EN LÍNEA 34

INCERTIDUMBRE LABORAL, RESISTENCIA AL

CAMBIO, INFORMACIÓN 35

INFORME 4505 GENERA MÚLTIPLES TAREAS, NO ALINEADO, HC, Y GLOSAS 36

FALTA DE CAPACITACIÓN EN TEMAS RELACIONADOS

CON INFORMES (4505- EXCEL AVANZADO-ACCES)

37

LAS PERSONAS RELACIONADAS CON

INFORMES DESDE FACTURACIÓN NO TIENEN CLARO LOS PARÁMETROS NECESARIOS PARA 4505

(PYP)-2175 (CYD)- 2463(ALTO COSTO)

38

INADECUADO DILIGENCIAMIENTO DE

HISTORIAS CLÍNICAS, INCUMPLIMIENTO NORMATIVO PARA AUDITORIAS EXTERNAS E INFORMES (ADMISIÓN SIN DX ASOCIADO SE ANULA)

ADMISIONES DE PYP 39 NO EXISTENCIA DE

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COPIAS DE SEGURIDAD POR TERMINAL 40 DOTACIÓN ESCRITORIOS -

OFICINAS-CONSULTORIOS 41

ACCESO DE TERMINALES A PAGINAS NO AUTORIZADAS

42

ÁREA DE ESTADÍSTICA CON MÚLTIPLES ACTIVIDADES, JORNADAS

EXTRAS, NO PERSONA ENTRENADA PARA REEMPLAZAR EL CARGO

ANTE AUSENCIA OCASIONAL 43

FALTA DE ALINEACIÓN DE CALIDAD, CON TODOS LOS

PROCESOS 44

INADECUADA APLICACIÓN DE DIAGNOSTICO Y FINALIDADES PARA RIPS

45

SOBRE DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS ÁREA MEDICA, FALTA DE

COMPROMISO INSTITUCIONAL 46

PROCESO DE COMPRAS (COMITÉ ,

DOCUMENTACIÓN)

47

ACTUALIZACIÓN DOCUMENTAL ASISTENCIAL Y ADMINISTRATIVA-BASE DE

DATOS

48 MAPA DE PROCESOS Y ORGANIGRAMA 49

FALTA DE COMPROMISO PERSONAL MEDICO A DILIGENCIAMIENTO HC 50 POLÍTICAS

INSTITUCIONALES 51

PROCESO DE ASIGNACIÓN DE CITAS QUE REPERCUTE EN

PRODUCCIÓN

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52

SGSST-FALTA DE DOTACIÓN EPP- COMPROMISO LIDERES E INTEGRANTES COPASST -

ADECUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO-

VALORACIÓN MEDICO OCUPACIONAL PARA PERSONAL DE PLANTA

53

PUESTOS DE TRABAJO ( ENFERMERÍA URGENCIAS

Y HOSPITALIZACIÓN- CENTRAL DE MATERIAL- OFICINA ADMINISTRATIVA-

) 54

AUSENCIA DE CARROS TRANSPORTE GRIS Y

VERDE 55

ÚNICO CUARTO DE RESIDUOS QUE NO

CUMPLE CON CONDICIONES 56

CUARTO DE RESPEL QUE NO CUMPLE CON

CONDICIONES 57 INTERFACES DEL

SOFTWARE 58 INADECUADO USO DEL

SERVICIO DE URGENCIAS

59

PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y FACTURACIÓN NO ALINEADO, IMPACTO ECONÓMICO Y LABORAL

DE ESTE

60 ACCESO NO CONTROLADO HC

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS -FO ESTRATEGIAS-DO

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1

PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL

1

GESTIONAR PROYECTOS A TRAVÉS DEL

DEPARTAMENTO Y MUNICIPIO PARA EL

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MISIONAL, OPERATIVO Y PROCESOS

DE APOYO

1

DEFINIR ESTRATEGIA QUE PERMITA OPTIMIZAR EL ACOMPAÑAMIENTO DE LOS ENTES EXTERNOS PARA CAPACITACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

2

UNIFICACIÓN HISTORIA CLÍNICA DEPARTAMENTAL

2

REALIZAR PROCESO DE EDUCACIÓN ACOMPAÑAMIENTO CONSTANTE CON LA

COMUNIDAD PARA GENERAR IMPACTO EN

SALUD PUBLICA Y MORBILIDAD

2

REALIZAR REFERENCIACIÓN CON

ENTIDADES EN PROCESOS EXITOSOS

PARA EQUIPOS DE LIDERES ADMINISTRATIVOS Y

ASISTENCIALES 3

HISTORIA CLÍNICA ÚNICA

DEPARTAMENTAL

4 AUDITORIAS EXTERNAS

5 RED DE REFERENCIA DEPARTAMENTAL 6 ESTRATEGIA PAES,

MIAS, RIAS 7 CAPACITACIONES

EXTERNAS

8 SECRETARIA SALUD DEPARTAMENTAL 9 COMUNIDAD

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIA -DA

1 COMUNIDAD

DEMANDANTE 1

HACER VISIBLE A LA COMUNIDAD EL ACOMPAÑAMIENTO DE

ENTES

GUBERNAMENTALES Y MUNICIPALES

1

ARTICULAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

2

REQUERIMIENTOS SIN CUMPLIR (SECRETARIA SALUD, CARDER, )

2

INVOLUCRAR LA COMUNIDAD EN TODOS

LOS PROCESOS O ACTIVIDADES

2

FORTALECIMIENTO PROCESO PRESTACIÓN

SERVICIO ASISTENCIAL

3 UBICACIÓN

GEOGRÁFICA 3

FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS DE

CONTRATACIÓN, FACTURACIÓN, RECAUDO Y CARTERA

4 RIESGO POR SISMO 4 FORTALECIMIENTO

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PROCESO TALENTO HUMANO Y SEGURIDAD

Y SALUD EN EL TRABAJO

5 RED DE GAS 5

FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA

INSTITUCIÓN

6 DEMANDAS 6

FORTALECIMIENTO EN LA GESTIÓN Y ADQUISICIÓN DE BIENES

Y SERVICIOS 7 PAGOS,

CONTRATACIÓN EPS.

8

REQUERIMIENTOS ENTES DE CONTROL VS CUMPLIMIENTO 9

ACCESO EXTERNO INFORMÁTICO NO AUTORIZADO 10

FALTA DE ADHERENCIA DE PACIENTES A TRATAMIENTOS

11 AUTORIZACIONES POR EPS(CAFESALUD) 12 REMISIONES

13 SISTEMA DE SALUD

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DIAGNOSTICO:

La percepción de los líderes de las áreas de gestión, evidenciada en la información recolectada en la matriz frente a los procesos de Gestión de Calidad de la Empresa, se resume en la desarticulación entre el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad y otros sistemas en implementación, lo que no permite que el Proceso de Gestión que contiene las actividades de planeación, organización, ejecución y evaluación. Para el mediano y largo plazo, ayude a alcanzar los objetivos específicos de cada uno de los sistemas e integre los diferentes planes y programas, generando el incumplimiento de algunas de las metas establecidas en estos y aumentado los costos de gestión.

Se evidencia la desarticulación de los procesos administrativos con los asistenciales de manera que no se resuelven los problemas identificados y la consecuente prestación de servicios y registros asistenciales no alineada.

Como fortaleza frente a esta debilidad en la última vigencia se evidencia mejora en la disminución de glosas a nivel administrativo y se evidencian la disminución de las mismas

La entidad cuenta con un sistema de información, que permite la generación de datos de las áreas de gestión, los líderes de las áreas de gestión, identificaron que no siempre se genera la información con el valor que se requiere o no se tiene la capacidad para interpretarla o procesarla, lo que evidencia la carencia de un análisis de las necesidades, capacidades y software para la generación de datos de los usuarios del Sistema y del conocimiento que tiene estos de las beneficios del manejo optimo del mismo en el área asistencial y administrativa.

Frente al Hardware se identifican necesidades contingente como lo son el licenciamiento de equipos, compra de ordenadores y de un servidor que de mayor capacidad a la entidad

Se evidencian necesidades frente a infraestructura y mantenimiento, los cuales están planteados para futuros proyectos con la colaboración de los entes territoriales y departamentales.

Los líderes de procesos concluyen que se requiere de la estructura del proceso de talento humano, fortaleciendo selección de personal, inducción, re inducción, capacitación para impactar positivamente en la prestación de los servicios y asignación de tareas

Una vez finalizado el diagnóstico se evidenciaron problemas coyunturales que involucran varias áreas, producto de esto se definen estrategias que se repiten en

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varios indicadores, las cuales se producen como respuesta a temas trascendentales de la Institución; estas estrategias implican su implementación transversal a toda ella; generando políticas, programas y actividades en todas la áreas de gestión.

La connotación de estas estrategias es tal que deberán generar una cultura institucional de modo que contribuyan verdaderamente en el cierre de las brechas identificadas. Estas estrategias deben implementarse de una manera cooperadora, integradora y participativa; supone un compromiso continuo y permanente de todos los miembros de la Institución.

Una vez realizado el análisis de la información, se obtuvo un diagnostico general de las áreas con respecto a los distintos escenarios presentes y futuros de la empresa, que permite formular las estrategias para enfrentar y aprovechar las condiciones adversas, esta información fue suficiente para apuntar hacia el objetivo general de las áreas y formular las siguientes estrategias y se constituye no solo en el diagnóstico y línea de base para el presente Plan sino del Plan de Desarrollo para el cuatrienio.

Se establecieron como estrategias trazadoras:

ESTRATEGIAS TRAZADORAS:

1. Articular el Sistema de Gestión de Calidad

2. Fortalecimiento Proceso Prestación Servicio Asistencial y Atención al Usuario 3. Fortalecimiento de los Procesos de Contratación, Facturación, Recaudo y

Cartera

4. Fortalecimiento proceso Talento Humano y Seguridad y Salud en el Trabajo 5. Fortalecimiento del sistema de información de la Institución

6. Fortalecimiento en la Gestión y adquisición de bienes y servicios

Siendo estas las ESTRATEGIAS DA, que tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas Externas,

Utilizando la Matriz DOFA, también se tienen en cuenta las estrategias DO, FA y FO, que sirven de insumo para el Plan de Desarrollo a construir para el próximo cuatrienio

Las ESTRATEGIAS DO pretenden la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.

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 Definir estrategias que permitan optimizar el acompañamiento de los entes externos para capacitación y retroalimentación con usuarios y colaboradores.

 Realizar referenciación con otras entidades e instituciones de salud, públicas o

privadas, con procesos exitosos como ejercicio para equipos de líderes administrativos y asistenciales

Las ESTRATEGIAS FA se basan en la utilización de las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

 Hacer visible a la comunidad el acompañamiento de Entes gubernamentales y municipales

 Involucrar la comunidad en todos los procesos o actividades relacionados con la entidad y su relación con la comunidad misma

Las ESTRATEGIAS FO se fundamentan en el uso de las fortalezas de la Entidad con el objeto de aprovechar las oportunidades del medio:

 Gestionar proyectos a través del departamento y municipio para el fortalecimiento institucional misional, operativo y procesos de apoyo.

 Realizar proceso de educación y acompañamiento constante con la comunidad para generar impacto en salud pública y morbilidad

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ANÁLISIS CUADRO DE MANDO INTEGRAL - BALANCE SCORE CARD BSC-

Concepto: Es una representación gráfica en la cual se presentan los objetivos estratégicos de una organización, ubicados en áreas específicas denominadas perspectivas, y vinculados entre sí mediante relaciones de causa efecto

Las perspectivas se representan como rectángulos, los objetivos estratégicos como óvalos dentro de las perspectivas, y las relaciones de causa efecto como flechas

Con el equipo de líderes una vez establecidas las estrategias y teniendo el análisis de fortalezas y debilidades se pudo determinar lo siguiente:

 Objetividad en el diagnóstico de la línea base y en la determinación de las debilidades por parte de los líderes.

 Los líderes de los procesos identifican la importancia de la sinergia entre los procesos administrativos y asistenciales.

 Una vez se definen las estrategias se ubican estas en la perspectivas del cuadro de mando integral y se puede identificar coherencia entre el diagnóstico y los procesos a fortalecer

En el 2020 Seremos una entidad referente regionalmente por su Modelo de Atención de prestación de Servicios de Salud, donde el

componente humano, social, ambiental, financiero, tecnológico, y el proceso docencia servicio; serán los pilares de su desarrollo

institucional.

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ANÁLISIS DE BRECHAS

CONCEPTO: herramienta de análisis, que compara el desempeño real de una organización (tecnología, infraestructura, talento humano, etc.), usando un referente para identificar la brecha cualitativa o cuantitativa entre el estado actual y el objetivo

En el análisis de brechas se tomó como referente el análisis del plan de desarrollo 2012-2016 para determinar las situaciones que generaron un impacto negativo o no alcanzable durante dicha vigencia y que ello sirva de base para evitar que suceda en la construcción del plan de gestión y de desarrollo para el cuatrienio 2017-2020

Se concluyó que las brechas que impactaron y se identifican como debilidades en el diagnóstico inicial, son las siguientes

• Desarticulación de procesos-asistenciales y administrativos

• Cambio de líderes Institucionales y de procesos

• Falta de seguimiento y retroalimentación a las actividades de menor cumplimiento

• Procesos frenados por falta de conocimiento y/ o planificación

• Recurso humano que requiere entrenamiento y capacitación de manera constante

• Metas a cumplir con limites externos ( amenazas) e internos ( debilidades)

• Situación económica contingente y constante debido a la dinámica del Sector salud

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SEGUNDA FASE FORMULACIÓN:

La Gerencia de la ESE Hospital Santa Ana de Guática - Risaralda, ha formulado el presente Plan de Gestión, a partir del diagnóstico; adoptando 17 de los indicadores de obligatorio cumplimiento de la Resolución 743 de 2013

ÁREA DIRECCIÓN Y GERENCIA:

Dentro de esta área de gestión, la competitividad global plantea retos estratégicos y gerenciales que exigen desarrollar altos niveles de pensamiento, imaginación y creatividad, para lograr la adaptación al cambio y alcanzar la satisfacción de los clientes, eficiencia, posicionamiento y crecimiento de la entidad.

Los indicadores que se tendrán en cuenta dentro del área son los siguientes:

1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD APLICABLE A ENTIDADES NO ACREDITADAS CON AUTOEVALUACION EN LA VIGENCIA ANTERIOR

La acreditación en salud, es un componente del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud, el cual actualmente es de implementación voluntaria; pero que debe implementarse de manera obligatoria pues la Auditoria del Mejoramiento de la Calidad componente que si es obligatorio, parte de la autoevaluación de los estándares de acreditación.

N° INDICADOR 1 MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD APLICABLE A ENTIDADES NO ACREDITADAS CON AUTOEVALUACIÓN EN LA VIGENCIA ANTERIOR FORMULA

PROMEDIO DE LA CALIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN EN LA VIGENCIA / PROMEDIO DE LA CALIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LA VIGENCIA

SITUACIÓN ACTUAL

LA ULTIMA CALIFICACIÓN SE REALIZO EN EL 2014 POR LA RESPONSABLE DEL SISTEMA DE CALIDAD, SE PRESENTA ROTACIÓN DEL PERSONAL QUE LIDERA CALIDAD EN 2015, EN 2016 INGRESA NUEVO RESPONSABLE SE IDENTIFICA EMPALME FRACCIONADO E INICIO DE PROCESO. SE REALIZA CAPACITACIÓN

EN EL 2016 DE LA RESPONSABLE, SE PRIORIZA PROCESO.

ESTÁNDAR PROPUESTO

LOGROS PARA LA VIGENCIA

2017 2018 2019 2020

>=1.2 >=1.2 >=1.2 >=1.2 PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN >=1.2 >=1.2 >=1.2 >=1.2

LÍNEA BASE 1.13

ESTRATEGIA ARTICULAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ACTIVIDADES

 CONFORMAR EQUIPO DE AUTOEVALUACIÓN DE ACREDITACIÓN

 CAPACITACIÓN DE LIDERES EN ACREDITACIÓN

 REALIZAR AUTOEVALUACIÓN ESTÁNDARES ACREDITACIÓN ANUAL

(24)

24 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

GUÁTICA RISARALDA

Se establece que para el 2017 se realizara autoevaluación de Acreditación que sirva como base para la actualización documental y construcción de procesos con criterios de Acreditación. .

2. EFECTIVIDAD EN EL PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

N° INDICADOR 2 EFECTIVIDAD EN EL PAMEC

FORMULA

NUMERO DE ACCIONES DE MEJORA EJECUTADAS DERIVADAS DE LAS AUDITORIAS REALIZADAS / TOTAL DE ACCIONES DE MEJORA PROGRAMADAS

PARA LA VIGENCIA OBSERVACIONES/

EN EL 2016 SE PRESENTA NUEVO LIDERAZGO EN EL PROCESO DE CALIDAD, SE CAPACITA Y SE IDENTIFICAN SITUACIONES A INTERVENIR. PAMEC ULTIMO

VERSIÓN Y SEGUIMIENTO 2014 ESTÁNDAR

PROPUESTO

2017 2018 2019 2020

≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9

PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN ≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9

ESTRATEGIA ARTICULACIÓN PROCESO SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD ACTIVIDADES  SUSCRIBIR PLANES DE MEJORAMIENTO

 ELABORAR Y EJECUTAR EL PLAN DE AUDITORIA ANUAL

El Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, permite evaluar y cerrar las brechas para el logro de los resultados esperados por los estándares de acreditación, tal como lo exige la normatividad vigente

3. GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

N° INDICADOR 3 GESTIÓN DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL FORMULA # DE METAS DEL POA CUMPLIDAS / # DE METAS DEL POA PROGRAMADAS

OBSERVACIONES/

EL PLAN DE DESARROLLO DE LA ESE HOSPITAL SANTA ANA DE GUATICA RISARALDA, FUE ELABORADO Y ADAPTADO CON FECHA DE EJECUCIÓN 2012-

2015, ADOPTADO POR LA GERENCIA ENCARGA DE 2016 DURANTE DICHA VIGENCIA, EL PLAN DE DESARROLLO SE ELABORARÁ CON FECHA DE EJECUCIÓN 2017-2020, INCLUYENDO REVISIÓN DE PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Y LO DERIVADO DE ESTE.

2017 2018 2019 2020

≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9

PROYECCIÓN DE LA CALIFICACIÓN

≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9 ≥ 0.9

(25)

25 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

GUÁTICA RISARALDA

ESTRATEGIA ARTICULACIÓN PROCESO SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD ACTIVIDADES  PLAN OPERATIVO ANUAL INSTITUCIONAL

La ejecución del Plan de desarrollo Institucional, genera en la organización de la institución, la alineación en una sola dirección, encaminada al cumplimiento de la misión y visión, permitiendo consolidar los sistemas de seguimiento y autoevaluación de la gestión de la Institución, así como promocionar las mejores prácticas en los ejercicios de planificación y promover la participación ciudadana, la rendición de cuentas y el control social, lo que permite garantizar la prestación de los servicios de salud con calidad, generando sostenibilidad y crecimiento a mediano y largo plazo,. En la determinación de la línea base, se identificó que se cumplió con la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional, pero en una forma desarticulada, lo que no permitió integrar los diferentes planes del área administrativa y asistencial.

ÁREA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

La modernización de las instituciones implica la transformación de la gestión administrativa y financiera así como cambios en las relaciones internas y con el entorno, con el objeto de darle un manejo óptimo a los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de la organización a través de las áreas administrativas y de apoyo logístico.

Los indicadores que se tendrán en cuenta dentro del área son los siguientes:

4. RIESGO FISCAL Y FINANCIERO

N° INDICADOR 4 RIESGO FISCAL Y FINANCIERO

FORMULA CATEGORIZACIÓN DE LA ESE POR PARTE DEL MSPS OBSERVACIONES/SI

TUACIÓN ACTUAL LA ENTIDAD NO HA SIDO CALIFICADA EN RIESGO FINANCIERO ESTÁNDAR

PROPUESTO

2017 2018 2019 2020

SIN RIESGO SIN RIESGO SIN RIESGO SIN RIESGO PROYECCIÓN DE LA

CALIFICACIÓN

SIN RIESGO SIN RIESGO SIN RIESGO SIN RIESGO

LÍNEA BASE SIN RIESGO

ESTRATEGIA FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE CONTRATACION, FACTURACIÓN, RECAUDO Y CARTERA

ACTIVIDADES

 COMITÉ DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA OPERANDO

 IMPLEMENTACIÓN DE UNA UNIDAD QUE INTEGRE Y DIRECCIONE LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN RECAUDO Y CARTERA

(26)

26 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

GUÁTICA RISARALDA

El riesgo fiscal y financiero es la clasificación y reporte que realiza el Ministerio de la Protección Social a más tardar el 30 de mayo de cada año, el cual es elaborado a partir de la evaluación y análisis de las condiciones de mercado, de equilibrio y viabilidad financiera, de los indicadores enviados por la Entidad; en caso de que el reporte enviado clasifique la institución en riesgo alto o medio, esta se deberá someter a un programa de saneamiento fiscal y financiero con el acompañamiento de la Dirección Departamental de Salud y en caso de no adoptarse, será intervenida por la Superintendencia Nacional de Salud.

5. EVOLUCIÓN DEL GASTO POR UNIDAD DE VALOR RELATIVO PRODUCIDA

N° INDICADOR 5 EVOLUCIÓN DEL GASTO POR UNIDAD DE VALOR RELATIVO UVR PRODUCIDA

FORMULA

(GASTO COMPROMETIDO EN EL AÑO OBJETO DE LA EVALUACIÓN, SIN INCLUIR CXP / # UVR PRODUCIDAS EN LA VIGENCIA) / (GASTO COMPROMETIDO EN LA

VIGENCIA ANTERIOR, EN VALORES CONSTANTES DEL AÑO OBJETO DE LA EVALUACIÓN, SIN CXP / # UVR PRODUCIDAS VIGENCIA ANTERIOR)

OBSERVACIONES/

LA ENTIDAD EN EL 2.015, PRESENTÓ UN COMPORTAMIENTO POSITIVO DE ESTE INDICADOR CON RESPECTO AL VALOR DE LA VIGENCIA ANTERIOR, CON UN

RESULTADO DE 0.89

2017 2018 2019 2020

< 0.90 < 0.90 < 0.90 < 0.90 PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN < 0.90 < 0.90 < 0.90 < 0.90

ESTRATEGIA ARTICULACIÓN PROCESO SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD ACTIVIDADES  EVALUACIÓN PRODUCCIÓN POR COMITÉ TÉCNICO

La evolución de gasto por unidad de valor relativo producida, es una herramienta que permite evidenciar los cambios en la información financiera, comparando lo comprometido con lo producido en la entidad

6. PROPORCIÓN DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL MÉDICO-QUIRÚRGICO ADQUIRIDOS MEDIANTE MECANISMOS DE COMPRAS CONJUNTAS, A TRAVÉS DE COOPERATIVAS DE EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO

N° INDICADOR 6

PROPORCIÓN DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL MEDICO-QUIRÚRGICO REALIZADAS MEDIANTE MECANISMOS DE COMPRAS CONJUNTAS A TRAVÉS DE COOPERATIVAS DE ESEs Y/O MECANISMOS ELECTRÓNICOS

(27)

27 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

GUÁTICA RISARALDA

FORMULA

VALOR TOTAL DE ADQUISICIONES DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL MEDICO REALIZADAS MEDIANTE MECANISMOS DE COMPRAS CONJUNTAS A TRAVÉS DE

COOPERATIVAS DE ESEs YO MECANISMOS ELECTRÓNICOS / VALOR TOTAL DE ADQUISICIONES DE LA ESE POR MEDICAMENTOS Y MATERIAL MEDICO

QUIRÚRGICOS

OBSERVACIONES/

LA ENTIDAD EN EL 2.015, PRESENTÓ UN COMPORTAMIENTO POSITIVO DE ESTE INDICADOR CON RESPECTO AL VALOR DE LA VIGENCIA ANTERIOR, CON UN RESULTADO DE 0.89 EL CUAL CORRESPONDE A LA COMPARACIÓN DE LOS GASTOS COMPROMETIDOS EN EL AÑO SIN INCLUIR CXP / # UVR PRODUCIDAS EN LA VIGENCIA CON RESPECTO A LOS VALORES DEL AÑO INMEDIATAMENTE

ANTERIOR.

2017 2018 2019 2020

≥ 0.70 ≥ 0.70 ≥ 0.70 ≥ 0.70

PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN ≥ 0.70 ≥ 0.70 ≥ 0.70 ≥ 0.70

ESTRATEGIA FORTALECIMIENTO GESTIÓN ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS ACTIVIDADES  CARACTERIZACIÓN PROCESO DE CONTRATACIÓN

7. MONTO DE LA DEUDA SUPERIOR A 30 DÍAS POR CONCEPTO DE SALARIOS DEL PERSONAL DE PLANTA Y POR CONCEPTO DE CONTRATACIÓN DE SERVICIOS, Y VARIACIÓN DEL MONTO FRENTE A LA VIGENCIA ANTERIOR

N° INDICADOR 7

MONTO DE LA DEUDA SUPERIOR A 30 DÍAS POR CONCEPTO DE SALARIOS DEL PERSONAL DE PLANTA Y POR CONCEPTO DE CONTRATACIÓN DE SS Y VARIACIÓN DEL MONTO FRENTE A VIGENCIA

ANTERIOR FORMULA

A. VALOR DE LA DEUDA SUPERIOR A 30 DÍAS POR CONCEPTO DE SALARIOS DEL PERSONAL DE PLANTA O EXTERNALIZACIÓN DE SS Y B. POR CONCEPTO

DE CONTRATACIÓN DE SS, CON CORTE A 31 DE DICIEMBRE / VIGENCIA ANTERIOR

OBSERVACIONES/

SE REGISTRARON CERO DEUDAS POR ESTOS CONCEPTOS CON CORTE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2.015.

2017 2018 2019 2020

CERO (0) O VARIACIÓN NEGATIVA

CERO (0) O VARIACIÓN NEGATIVA PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN

CERO (0) O VARIACIÓN NEGATIVA

LÍNEA BASE 0

ACTIVIDADES

 COMITÉ DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA OPERANDO

 DOCUMENTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE TALENTO HUMANO

(28)

28 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

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Permite analizar la capacidad de la institución para satisfacer sus obligaciones a corto plazo, respecto a la deuda por concepto de salarios del personal de planta y contratación de prestación de servicios

8. UTILIZACIÓN DE INFORMACIÓN DE REGISTRO INDIVIDUAL DE PRESTACIONES – RIPS

El Registro Individual de Prestaciones RIPS, es un conjunto de datos mínimos y básicos que el Sistema de Seguridad Social en Salud requiere para los procesos de dirección, regulación y control y como soporte de la venta de servicios, el análisis de este nos permite establecer situaciones administrativas y clínicas como calcular el nivel de demanda de los servicios de salud o establecer el perfil epidemiológico, permitiendo a la entidad formular políticas, planes y estrategias tanto administrativas como de promoción de la salud y prevención de la enfermedad

N° INDICADOR 8 UTILIZACIÓN DE INFORMACIÓN DE RIPS

FORMULA

# DE INFORMES DEL ANÁLISIS DE LA PRESTACIÓN DE SS DE LA ESE A LA JUNTA DIRECTIVA CON BASE EN LOS RIPS DE LA VIGENCIA (IPS DE PRIMER NIVEL DEBE CONTENER LA CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN CAPITADA,

TENIENDO EN CUENTA COMO MÍNIMO EL PERFIL EPIDEMIOLÓGICO Y LAS FRECUENCIAS DE USO DE LOS SS

OBSERVACIONES/

SE PRESENTARON 4 INFORMES DE RIPS EN REUNIONES DE JUNTA DIRECTIVA.

2017 2018 2019 2020

4 4 4 4

PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN 4 4 4 4

LÍNEA BASE 4

ESTRATEGIA FORTALECIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

 ESTANDARIZAR PROCESO DE GENERACIÓN DE INFORMES A PARTIR DE RIPS

 FORTALECIMIENTO Y PARAMETRIZACION DEL SISTEMA

 PLAN DE COMPRAS RELACIONADAS CON HARDWARE

9. RESULTADO EQUILIBRIO PRESUPUESTAL CON RECAUDO

El equilibrio presupuestal se obtiene cuando el valor presupuestado en los ingresos es igual al valor presupuestado en los gastos. En la determinación de la línea base se observó que durante la vigencia los gastos se equiparon a los ingresos, lo que genero un equilibrio financiero, contándose además con la solvencia económica para cubrir las obligaciones de la vigencia anterior

(29)

29 Carrera 5ª Nº 14 – 58 Tels. 353 9093 353 9358

GUÁTICA RISARALDA

N° INDICADOR 9 RESULTADO EQUILIBRIO PRESUPUESTAL CON RECAUDO

FORMULA

VALOR DE LA EJECUCIÓN DE INGRESOS TOTALES RECAUDADOS EN LA VIGENCIA (INCLUYE RECAUDO DE CXC ANTERIORES / VALOR DE LA EJECUCIÓN DE GASTOS COMPROMETIDOS INCLUYENDO CXP DE VIGENCIA

ANTERIORES

OBSERVACIONES/

"LA ENTIDAD EN EL 2015, PRESENTÓ UN COMPORTAMIENTO POSITIVO DE ESTE INDICADOR, CON UN RESULTADO DE 1,04 EL CUAL CORRESPONDE AL COMPARAR LA EJECUCIÓN DE INGRESOS TOTALES RECAUDADOS EN LA VIGENCIA INCLUYENDO CXC ANTERIORES CON LA EJECUCIÓN DE GASTOS

COMPROMETIDOS EN LA VIGENCIA INCLUYENDO CUENTAS POR PAGAR INGRESOS TOTALES RECAUDADOS ($) 2.610.731.450

GASTOS TOTALES COMPROMETIDOS ($) 2.510.245.724"

2017 2018 2019 2020

≥ 1.00 ≥ 1.00 ≥ 1.00 ≥ 1.00

PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN ≥ 1.00 ≥ 1.00 ≥ 1.00 ≥ 1.00

ACTIVIDADES

 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO BASADO EN EL RECAUDO

 PLANEACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS

 IMPLEMENTACIÓN NIIF

10. OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DEL REPORTE DE INFORMACIÓN DE LA CIRCULAR ÚNICA EXPEDIDA POR LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SALUD O LA NORMA QUE LA SUSTITUYA.

N° INDICADOR 10 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DEL REPORTE DE INFORMACIÓN DE LA CIRCULAR ÚNICA A LA SUPERSALUD

FORMULA CUMPLIMIENTO OPORTUNO DE LOS INFORMES EN LOS TÉRMINOS DE LA NORMATIVIDAD VIGENTE

OBSERVACIONES/

"LA ENTIDAD REPORTA DE MANERA ADECUADA Y OPORTUNA LOS INFORMES SEMESTRALES REQUERIDOS POR LA NORMATIVIDAD VIGENTE EN LA MATERIA, DICHOS INFORMES SON REPORTADOS A TRAVÉS DE LA PÁGINA DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SALUD, CON LO ANTERIOR SE DA CABAL CUMPLIMIENTO DEL ENVIÓ DE LA INFORMACIÓN Y EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS."

2017 2018 2019 2020

Cumplimiento dentro de los términos

previstos

Cumplimiento dentro de los términos previstos

Cumplimiento dentro de los términos previstos PROYECCIÓN DE

LA CALIFICACIÓN

previstos

Cumplimiento dentro de los términos previstos

LÍNEA BASE SI - CUMPLIMIENTO

ESTRATEGIA FORTALECIMIENTO SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD ACTIVIDADES  PRESENTAR INFORMES DENTRO DE LOS TÉRMINOS PREVISTOS