Decanato de Posgrado
Trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Titulo:
Creación de un catálogo de competencias para el Departamento de Recursos Humanos del Hospital Central de las Fuerzas Armadas,
Santo Domingo 2019
Sustentante:
Fabia Paola Soler Severino 2018-0219
Asesor (a):
Ivelisse Comprés Clemente
Diciembre, 2018
Distrito Nacional, República Dominicana
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RESUMEN
Esta investigación tuvo como propósito el diseño de un diccionario de competencias, cuyo objetivo era apoyar la estrategia y los desafíos que pueda presentar la institución. Para lograr este propósito, en la investigación se partió de las informaciones, de la visión, misión y del conocimiento de los valores organizacionales. La investigación fue de tipo descriptiva y la selección e identificación de las competencias tanto cardinales como transversales, se pudo obtener luego de la realización de un panel de expertos con personas que ocupan puestos claves. Para la selección se tomaron en consideración los grupos ocupacionales existentes y que luego fueron modificados por unos que estuviesen más acordes con el diccionario. La selección permitió la elaboración y el diseño del diccionario de competencias, cuyo propósito es implementar el modelo de gestión por competencia en todo el departamento de gestión humana teniendo como base esta herramienta.Los resultados obtenidos permitieron que se pudiesen seleccionar las competencias cardinales para toda la organización y las competencias específicas en relación con el grupo ocupacional de los diferentes puestos, basado en esto se pudieron cumplir los siguientes objetivos de la investigación: se realizó una restructuración de los grupos ocupacionales de la institución, luego de un análisis se presentó una nueva distribución de los grupos ocupacionales para todos los puestos que tenía la institución, adicional a esto se cumplió otro de los objetivos al establecerse niveles para cada uno de los comportamientos de las competencias lo que permitió que se pudiese tener más objetividad a la hora de llevar a cabo un procedimiento.
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ABSTRACT
The purpose of this research was to design a dictionary of competencies, whose objective was to support the strategy and the challenges that the institution may present. To achieve this purpose, research was based on information, vision, mission and knowledge of organizational values. The research was descriptive, and the selection and identification of both cardinal and transversal competences could be obtained after the completion of a panel of experts with people in key positions. For the selection, the existing occupational groups were taken into consideration and then modified by ones that were more in line with the dictionary. The selection allowed the development and design of the competency dictionary, whose purpose is to implement the competence management model throughout the human management department based on this tool. The results obtained allowed the cardinal competences to be selected for the entire organization and the specific competences in relation to the occupational group of the different positions, based on this, the following research objectives could be met:
a restructuring of the groups was carried out occupational of the institution, after an analysis a new distribution of occupational groups was presented for all positions held by the institution, in addition to this another objective was met by establishing levels for each of the behaviors of the competencies which allowed that more objectivity could be had when carrying out a procedure.
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INDICE
RESUMEN ... iv
ABSTRACT………...………..…….…...i
ii INDICE... ... .x
INDICE DE TABLAS………..………. vii
INDICE DE FIGURAS………ix
AGRADECIMIENTOS………...……….x
INTRODUCCION ... 1
CAPITULO 1. MARCO TEORICO SOBRE COMPETENCIAS ... 3
1.1 Reseña histórica del modelo de gestión por competencia ... 3
1.2 Modelos de la Gestion Humana por Competencias ... ………….…4
1.2.1 Modelo de Competencias Distintivas……….…….….5
1.2.2 Modelo de Competencas Generica……….………….5
1.2.3 Modelo de Competencias Funcional………....5
1.3 Concepto de Competencia……….……….………..………..……..7
1.4 Diferencia entre Competencia y Competencia Laboral…………....,……….9
1.5 Diferencia entre Competencia y Conocimiento………..……...………9
1.6 Clasificacion de las Competencias……….……….…………..……..….10
1.7 Asignacion de Competencias a Puestos……….……..….…..11
1.8 Beneficios de la gestión por competencia en Recursos Humanos……...……12
1.9 Diccionario por competencia………..………...………...15
1.10 Metodología para la determinación de competencias…………..……….15
1.10.1 Paneles de Expertos………..…..15
1.10.2 Entrevistas de Incidentes Críticos………....….17
1.10.3 Adaptación de mapas o Diccionarios de Competencias Estándar…...……17
1.11 Grados de las competencias……….……..…..18
1.12 Diccionario de Comportamientos………...…………...19
1.13 Diccionario de Preguntas………..…….19
v
1.14 Pasos para seguir en el diseño y la implementacion de un modelo de
gestion por competencia………...………..……….……..….…20
1.15 Analisis y Descripcion de Puestos………...……20
CAPITULO 2. SITUACION ACTUAL DEL HOSPITAL CENTRAL DE LAS FUERZAS ARMADAS Y METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 2.1 Historia………..…..……..….25
2.2 Vision, Mision y Valores………..….….…....27
2.3 Organigrama………...………..…………..….….28
2.4 Servicios que Ofrece el Hospital……….28
2.5 Plan Operativo Hospital Central Fuerzas Armadas………...………….35
2.6 Tipo de Investigacion……….………37
2.7 Metodologia de la Investigación………...……..37
2.7.1 Observacion………37
2.7.2 Inductivo-Deductivo………37
2.7.3 Analisis y Sintesis………..….38
2.8 Herramientas de Recoleccion de Informacion………..………..38
2.8.1 Entrevista para el Panel de Expertos………..38
2.8.2 Conformacion del Panel de Expertos………..39
2.8.3 Resultados del Panel de Expertos………..40
2.8.3.1 Eleccion de Competencias Cardinales………40
2.8.3.2 Eleccion de Grupos Ocupacionales……….42
2.8.3.3 Selección de Competencias Grupo Ocupacional Directivo………..50
2.8.3.4 Eleccion de Competencias para Mandos Medios y Profesionales……….52
2.8.3.5 Eleccion de Competencias para Grupo Ocupacional Tecnico y Apoyo….55 2.8.3.6 Eleccion de Competencias para Gupo Ocupacional de Servicio…………60
2.9 Diagnostico………..……….61
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CAPITULO 3 PROPUESTA CREACION DE UN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
3.1 Descripcion de la propuesta……….63
3.2 Objetivo de la propuesta………...64
3.3 Estrategias y tacticas para el logro de los objetivos………..……….64
3.3.1 Creacion de grupos ocupacionales que respondan a las necesidades reales de la institucion……….……...…65
3.3.3.1 Tactica creacion de grupos ocupacionales………....65
3.3.2 Creacion de grados que permitan indentificar el nivel del colaborador………..……….72
3.3.2.1 Tactica creacion de grados………..………....72
3.3.3 Creacion de una herramienta que facilite el criterio unico del perfil del personal………..……….……....73
3.3.3.1 Competencias Cardinales……….…….……73
3.3.3.2 Competencias Especificas por grupo ocupacional………..….…….80
3.3.4 Sensibilizacion del personal en relacion a la implementacion de la herramienta………..……….………..…..……..99
3.3.4.1 Tactica de sensibilizacion del personal………..…...……..99
3.4 Presupuesto de la propuesta………..…...…100
3.5 Matriz resumen de la estrategia del diccionario de competencia……….………..………...101
Conclusiones………...…….………103
Bibliografía……….105
Anexos………...……….107
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Concepto de Competencias básicas distintivas……….…..…..8 Tabla 2. Diferencia entre conocimiento y Competencia……….…....10 Tabla 3. Ventajas de la gestión por competencia……….…...13 Tabla 4. Levantamiento de información sobre análisis y descripción de puestos……….……….…...22 Tabla 5. Plan Operativo Hospital Central de las Fuerzas Armadas…………..36 Tabla 6. Primera reunión de selección de competencias………...…41 Tabla 7. Competencias Cardinales………..………..42 Tabla 8. Integración Grupos Ocupacionales………..…...……...42 Tabla 9. Primera Ronda Elección de Competencias Grupo Ocupacional Directivo………..…………....51 Tabla10. Competencias Directivas del Hospital Central de las Fuerzas Armadas………..………...52 Tabla 11. Primera Ronda Elección de competencias Grupo Ocupacional Mandos Medios y Profesionales……….……….………..….54 Tabla 12. Competencias mandos medios y profesionales del Hospital Central de las Fuerzas Armadas……….…….…55 Tabla 13. Primera Ronda Elección Competencias Grupo Ocupacional Técnico y de Apoyo……….59 Tabla 14. Competencias Técnicas de Apoyo del Hospital Central de las Fuerzas Armadas………...………..…59 Tabla 15. Primera y Única Ronda de Competencias Grupo Ocupacional Técnico y de Apoyo……….…….………60 Tabla16. Propuesta de Integración Grupos Ocupacionales………..………....65 Tabla17. Tabla de Definición de Grados………...………...72 Tabla18. Competencia Cardinal Integración……….…….…………..73 Tabla19. Competencia Cardinal Orientación al Cliente………….…..………...75 Tabla 20. Competencia Cardinal Trabajo en Equipo………...76 Tabla 21. Competencia Cardinal Justicia……….….………...77
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Tabla 22. Competencia Cardinal Compromiso………..……..78 Tabla 23. Síntesis Competencias y Grados Grupo Ocupacional…..……..…..79 Tabla 24. Competencia Especifica Liderazgo……….……...80 Tabla25. Competencia Específica Pensamiento Estratégico………....…81 Tabla26. Competencia Especifica Orientación a Resultados…………..….….82 Tabla 27.Competencia Desarrollo de Personas………..……83 Tabla28.Competencia Dinamismo y Energía………..…...…..85 Tabla 29. Competencia Liderazgo para Grupo Ocupacional Intermedio…...86 Tabla 30. Competencia Pensamiento Estratégico Grupo Ocupacional intermedio……….…..…...88 Tabla 31. Competencia Planificación y Desarrollo para Grupo Ocupacional intermedio………...90 Tabla 32. Competencia Orientación a Resultados Grupo Ocupacional Intermedio………...90 Tabla 33. Competencia Tolerancia Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo…..91 Tabla 34. Competencia Pensamiento Conductual Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo…….……….93 Tabla 35. Capacidad para Aprender Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo....94 Tabla 36. Responsabilidad Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo………95 Tabla 37. Iniciativa Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo………..96 Tabla 38. Flexibilidad Grupo Ocupacional Técnico y Apoyo………..97 Tabla39. Presupuesto General Implementación Diccionario de Competencias………..….…..100 Tabla 40. Matriz Resumen Estrategias Diccionario de Competencias………...……...102
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama Hospital Central Fuerzas Armadas………28
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AGRADECIMIENTOS
A Dios, porque entre un millón de posibilidades de no estar, aquí estoy bajo su gracia y misericordia.
Agradezco Robert Severino por su apoyo incondicional y por darme la oportunidad de poder realizar esta investigación en el Hospital Central de las Fuerzas Armadas.
A Alba Severino, mi madre, gracias por ser guía, consejera y protectora de todos mis caminos, este no fue la excepción.
A Agustín Severino, mi padre, el solo hecho que estés y ver lo orgulloso que te sientes de mí, es razón más que suficiente para que todo haya valido el esfuerzo.
A Joel De La Cruz, gracias por estar y por formar parte de este camino hacia mi desarrollo profesional.
A mis queridas compañeras de maestría, sin temor a equivocarme una de las mejores cosas que me llevo de esta experiencia es el haberla compartido con extraordinarias mujeres y profesionales, la diferencia de cada una de nosotras hizo especial estos casi dos años tanto dentro como fuera del aula.
A mis profesores por compartir sus conocimientos y enseñarme que siempre hay algo más que podemos aprender, pero sobre todo por aquellos que más que profesores terminaron siendo referentes profesionales y excelentes seres humanos, en especial a: Águeda Herrera, Victoria Contreras, Rayner Castillo, Andrés Almonte, Angelina Angelov, Hilda Feliz y Ricardo Sosa.
A mi asesora de tesis, Ivelisse Compres, gracias por poner sus conocimientos metodológicos a la disposición.
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INTRODUCCION
Cada día se hace más imprescindible el hecho de que las empresas cuenten con recursos humanos lo suficientemente capacitado para ocupar las posiciones de la forma más efectiva posible, la competitividad y la globalización han hecho necesario que las empresas busquen nuevas formas de gestionar su personal de forma tal que sea la persona correcta quien este ocupando las diferentes posiciones, lo cual las lleva a implementar procesos y herramientas que le faciliten esta tarea.
El hospital central de las fuerzas armadas siempre ha tenido claro que su principal interés está en el servicio que reciben los pacientes que asisten en busca de soluciones a sus problemas de salud, muchas veces esto ha hecho que se busque un sin números de alternativas y soluciones en busca de satisfacer estas necesidades no necesariamente enfocadas en la captación idónea y el desarrollo de su capital humano lo cual juega justamente un papel predominante en el cumplimiento de su principal objetivo.
La Gestión por competencias radica en captar, integrar, desarrollar y conservar el talento a través de la alineación permanente de los métodos y técnicas de RRHH, en relación con las capacidades y cualidades que se necesitan para un desempeño competente.
El departamento de Recursos Humanos, como área de apoyo a las estrategias y objetivos de la institución, tiene el compromiso de desarrollar un modelo de gestión de prácticas creativas e innovadoras que acompañen a la institución en su proceso de desarrollo y actualización convirtiéndose así en marco de referencia dentro del sector salud, es por esta razón que un enfoque a una gestión por competencia es parte fundamental de los objetivos que deben ser instaurados a corto y mediano plazo.
El trabajo presentado a continuación se encuentra organizado en varios capítulos, en donde de manera inicial se cuenta con un capítulo dedicado al marco teórico donde se desarrolla el concepto de
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competencia de forma general y como varios autores han tenido diferentes puntos de vista sobre el mismo, siendo la más reconocida de todas Martha Alles, de quien se apoya el desarrollo de la investigación.
De igual forma se cuenta la situación actual de la institución, lo cual sale de la formulación del problema, de igual forma se encuentra la justificación del trabajo y los beneficios de poner en práctica esta herramienta, luego se procedió con el planteamiento de los objetivos, así como las estrategias y tácticas con las cuales se podrá implementar la puesta en marcha del diccionario de competencias.
Cabe indicar que este diccionario de competencias puede ser implementado para todas las áreas y niveles de la organización ya sea la parte administrativa como la operativa de la institución y de igual forma puede ser utilizado como referencia otras organizaciones que lo encuentren oportuno y conveniente.
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CAPITULO 1. MARCO TEORICO SOBRE COMPETENCIAS
Las empresas han empezado a entender la importancia del talento humano y a su vez han comprendido que para ocupar un cargo es necesario contar con formación técnica, pero también es necesario demostrar en el ejercicio diario de las funciones contar con ciertas habilidades que tienen más que ver con la parte conductual de los individuos.
Pero para las empresas poder elegir correctamente deben en primer lugar tener claras y definidas cuáles son esas competencias técnicas y cuáles son esas competencias conductuales que no siempre son tan fáciles de medir, deben tener los miembros de su institución.
Profundizar sobre la forma en que el modelo de gestión por competencia ayuda en los diferentes subsistemas de la gestión humana iniciando con la correcta selección del recurso teniendo unas herramientas que nos faciliten la captación de los recursos idóneos para las posiciones, nos debe llevar a entender la importancia y cuan necesario se hace cada día evolucionar en hacia estos modelos de gestión.
Una vez estamos conscientes de la importancia de implementar un modelo de gestión por competencia dentro de las organizaciones, estamos listos para entender los planteamientos y propuestas comprendidos en la investigación que se presenta a continuación.
1.1 Reseña histórica del modelo de gestión por competencia
La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en la última década se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002 citados por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). En la actualidad dentro del papel
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preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), que abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organización como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así, se habla de determinación de competencias, normalización de competencias, evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias.(Yurany Duquino, 2008).
Aunque se venía hablando de las competencias en los círculos pedagógicos desde los años 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideración este término, hecho este impulsado por el psicólogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a través de la publicación de un artículo titulado “Testing for CompetenceRather tan Intelligence”, quien define la competencia como “la característica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde entonces el interés del mundo organizacional por el tema de las competencias no ha hecho más que crecer incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la selección de personal, a otros muchos campos. Este término es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.(Yurany Duquino, 2008).
El surgimiento de las competencias se puede estudiar desde el aspecto organizacional, donde varias instituciones en materia de trabajo introducen el enfoque de competencia laboral.
1.2 Modelos de la Gestión Humana por Competencias
El modelo de gestión de competencias parte de la proposición de que se puede administrar el activo intelectual e intangible que representan las competencias en las personas.
Existen en este sentido diversos modelos de competencias, los cuales responden a necesidades y estilos específicos de gestionar las competencias y el talento humano al interior de una organización.
5 1.2.1 Modelo de Competencias Distintivas
El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por McClellan: Este modelo que hace hincapié en las personas, se basa en la premisa de que éstas cuentan con características que facilitan el desempeño exitoso, por lo que identificar estas competencias permite la atracción, desarrollo y retención de las personas que garantizarán este desempeño esperado por la organización. Es en este sentido que “…una competencia es una combinación de características que le permite a alguien comportarse de cierta manera para conseguir unos resultados extraordinarios o de nivel superior. (Cenaida, 2006)
1.2.2 Modelo de Competencias Genéricas
El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham:
La premisa de este modelo se sustenta en el comportamiento, explicando que hay características en las personas ocupantes de puestos de trabajo similares, en organizaciones similares, que facilitan el buen desempeño. Estos fundamentos se basan en el benchmarking de buenas prácticas.(Cenaida, 2006)
1.2.3 Modelo Funcional
El modelo de competencias funcionales, creado y desarrollado por Sydney Fine:
Este modelo se fundamenta en la noción de desempeño, planteando que las competencias son los requisitos mínimos que se requieren para el logro de los resultados esperados. En este sentido “… una competencia es una función, es decir, una competencia involucra personas, comportamientos y recursos combinados de una manera tal que a partir de ellos la organización obtiene unos resultados determinados”(Cenaida, 2006)
Mertens también nos habla acerca de este modelo funcional de identificación y descripción de competencias toma como referente teórico los postulados de la escuela funcionalista de sociología, y tiene sus orígenes en los esfuerzos de la Administración británica por adaptar los sistemas de formación y capacitación profesional a las necesidades del mercado laboral. Para este enfoque las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en constante interacción con su entorno, pues su funcionamiento depende de sus relaciones
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con el mercado, la tecnología, las relaciones institucionales, y los fenómenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente(Mertens, 1996)
Adicional a estos escritores Martha Alles (Alles, 2007), nos indica que la teoría de David McClelland nos indica que existen 3 importantes sistemas motivacionales que rigen el comportamiento humano:
Los logros como motivación. Conocidos como ´´ n achievement´´ los cuales implican los motivos de hacer algo mejor (eficiencia). Los individuos que están orientados al logro prefieren estar o desempeñarse en situaciones o actividades donde puedan realizar mejoras. Se sienten motivados por el interés de tener responsabilidad y obtener resultados en base a ello.
El poder como motivación. O ´´n power´´ implica la necesidad de las personas de influir e impactar sobre los demás. ´´Altos niveles de ´´n power´´ están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación. Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza respecto de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Haciendo una deducción de la similitud entre la motivación y las competencias, se podría determinar que la motivación representa el interés de alcanzar algo y no solo de alcanzar sino de hacerlo mejor, es decir la motivación mueve o guía el comportamiento que puede tener una persona en el trabajo o ante determinada situación.
Según Martha Alles en su libro Desarrollo del Talento Humano basado en Competencia, otro de los percusores de esta escuela es Boyatzis (1982) quien indica que ‘’las competencias individuales son necesarias, pero no son suficientes para un desempeño efectivo’’ por lo que realizo un estudio con gerentes de varias organizaciones que lo llevo a determinar un modelo genérico de
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competencias.(Alles, Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencia, 2007)
En su estudio recopilo y analizo datos que le permitió identificar las características de las personas que poseían un desempeño superior. En ese sentido concluyó con la identificación de 21 competencias, las cuales considero características reales de las personas que permiten que las mismas se comporten de manera diferente, logrando un desempeño efectivo.
Otros de los pioneros de este enfoque fueron Spencer y Spencer quienes realizaron investigaciones que se enfocaron en comparar las personas que tenían un alto desempeño y aquellas con un desempeño promedio, a partir de esta investigación donde se analizaron eventos conductuales a diferentes ocupantes que iban desde puestos técnicos , profesionales, donde se identificaron 760 tipos de conducta, se definieron 21 competencias de 360 indicadores observados y a partir de este elaboraron un diccionario de competencia. (Alles, 2007)
1.3 Concepto de Competencia
Varios son los autores que han escrito sobre este concepto entre los principales pudiésemos mencionar a: Spencer y Spencer, McClelland, Boyatzis, y Martha Alles, entre muchos otros.
Se tomará el concepto de Martha Alles un gurú en el tema de competencia y quien en los últimos tiempos se ha convertido en una experta en la materia quien cuando habla de este concepto se refiere a ´´las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo´´.(Alles, 2010)
Claude Levy Leboyer (2003), una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. Las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Lo que consagra la posesión de la competencia se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y menos dependiente de un control cognitivo permanente.(Cenaida, 2006)
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José María Saracho (2005), las competencias resultan en una descripción de características o combinación de características personales asociadas a ciertos comportamientos específicos, agrupados por niveles, que al realizarse en los niveles superiores causan un desempeño sobresaliente. Las competencias implican un saber, un poder, y un querer hacer, (Conocimientos, habilidades y actitudes)”(Cenaida, 2006)
En palabras más llanas las competencias son la señal que indican si un individuo está o no preparado para asumir las funciones o tareas de un puesto.
La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 1999) acuña el término «competencia básica distintiva» como sinónimo de competencia nuclear y distingue cuatro clases: estratégicas tecnológicas, personales y organizativas, cuya interacción es la generadora de la ventaja competitiva.
El significado de estas cuatro competencias básicas se recoge en la siguiente tabla
Tabla 1: Concepto competencias básicas distintivas
Competencia Concepto Componente
Estrategica
La existencia de un proyecto de estrategia corporativa que tiene en cuenta los grupos de interés y combina las actividades para crear valor añadido hacia clientes en múltiples mercados.
Visión, misión y objetivos: lo que quiere ser la empresa.
Recursos: lo que es y lo que sabe hacer. Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer.
Tecnologica
La capacidad de diseñar, comprar, fabricar y vender.
Stock de tecnologías. Know- how para aplicarlas.
Capacidades de innovación.
Personal
El conjunto de capacidades de las personas, conocidas o no y utilizadas o no.
Aptitudes o conocimientos: lo que sabe hacer. Oficio o habilidades: lo que puede hacer. Actitudes o comportamientos: lo que quierehacer.
Organizativa La coordinación de los generadores de valor a través de la estructura organizativa de la empresa.
Diseño de tareas. Rutinas o métodos. Estructura de poder.
Sistema de dirección. Sistema de información.
Fuente:(Jesus, Moreno, Pelayo, & Vargas , 2004)
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1.4 Diferencia entre Competencia y Competencia Laboral
Los términos competencia y competencia laboral suelen generar confusión y aunque existen similitudes, tienen valoraciones diferentes.
´´En la práctica tanto académica como profesional, a las denominadas competencias conductuales se les denomina competencias- sin aditamento alguno-, y a las que se originaron en la OIT, ´´´competencias laborales´´. Las competencias laborales tienen que ver con oficios y se aplican a profesiones de nivel universitario y al ámbito educativo. (Martha, 2008)
El termino de competencia laboral empieza a escucharse en los años 80 donde en algunos países ya industrializados existía una lucha por tratar de hacer más productiva la fuerza de trabajo partiendo de su conocimiento técnico, es por esta razón que las competencias tienen un origen desde una visión de educación formación.
La diferencia entre ambas radica en el origen, ya que las competencias laborales fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias, en tanto que las conductuales, o las llamadas competencias surgen a raíz de los trabajos e investigaciones de los autores del enfoque conductista. (Martha, 2008).
1.5 Diferencia entre Competencia y Conocimiento
Existen autores y profesionales del área de Recursos Humanos que tienen a no saber diferenciar las terminologías de competencia y conocimiento, y suelen generalizar con el nombre de competencia los conocimientos. Si bien es cierto que pudiésemos decir que los conocimientos son competencias de tipo técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestión, no debemos confundirlas y es importante que tengamos claros ambos conceptos como gestores del área de gestión humana y de igual forma para no confundir aquellas personas que no son especialistas en el área.
Para una mayor comprensión de los términos debajo los definimos:
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Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.
Modelo de conocimientos. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos.(Alles, 2008)
Debajo un cuadro ejemplo con la diferenciación de ambos conceptos:
Tabla 2. Diferencia entre Conocimientos y Competencia Conocimientos Competencias
Informática, por ejemplo, un software
Iniciativa- Autonomia ContabilidadFinanciera
Orientacion al Cliente Impuestos Colaboracion LeyesLaborales Comunicación CalculosMatematicos TrabajoenEquipo
Idiomas Liderazgo
Fuente:(Alles, 2010)
Tanto los conocimientos como las competencias son necesarios para realizar cualquier tipo de trabajo.
Sin embargo, la relación entre ellos es diferente. Los conocimientos constituyen la base del desempeño; sin los conocimientos necesarios no será posible llevar adelante el puesto o la tarea asignada. No obstante, el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer las competencias necesarias para dicha función.(Alles, 2010)
1.6 Clasificación de las competencias
Desde elaspecto laboral se encuentran una serie de clasificaciones, en donde la más acreditada es la elaborada por Mertens y en la que se describen las competencias básicas, genéricas y específicas.
Las competencias básicas, son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo: competencias para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
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Las competencias genéricas, se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la disposición para el trabajo en equipo, competencias para la negociación, planificación, y otras más.
Las competencias específicas, se corresponden con los aspectos técnicos directamente conectados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales (ejemplo, la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.)(Vargas., 2001)
Partiendo de esta misma línea, Alles definió una clasificación de las competencias:
Las competencias cardinales
Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la organización; usualmente representan valores y ciertas características que diferencian a una organización de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia. Otros autores les dan otras denominaciones, como corecompetences, generales o corporativas.
Por su naturaleza. Las competencias cardinales les serán requeridas a todos los colaboradores que integran la organización.
Las competencias específicas gerenciales
Se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En el caso de las específicas gerenciales, se refieren –como su nombre lo indica– a las que son necesarias en todos aquellos que tienen a su cargo a otras personas, es decir, que son jefes de otros.
Las competencias específicas por área
Al igual que las competencias específicas gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En este caso se trata –como su nombre lo indica– de aquellas competencias que serán requeridas a los que trabajen en un área en particular, por ejemplo, Producción o Finanzas.
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1.7 Asignación de Competencias a Puestos
La asignación de competencias a puestos se hace a partir del Diccionario de competencias. En los Descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado Diccionario de competencias, confeccionado a medida de cada organización.(Alles, 2008)
Es importante remarcar cómo se define cada competencia, ya que con frecuencia hay organizaciones que, como producto de incorrectas definiciones del modelo, trabajan de manera equivocada. Si los distintos niveles se definen sólo con una palabra (por ejemplo, “grado A como un nivel excelente de la competencia”), sin una definición del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se dispone realmente de un modelo de competencias.(Alles, 2008)
1.8 Beneficios de la Gestión por Competencias en Recursos Humanos
Son innumerables los beneficios y ventajas que aporta una gestión humana por competencias a los procesos en recursos humanos, los cuales se convierten en beneficios para las empresas.
Según Moreno et al. (2004) dentro de las principales ventajas generales que se pueden encontrar en una gestión humana basada en competencia se encuentran:
Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposición sistemas únicos, globales y totalmente claros que aportan objetividad y eliminan las dudas acerca de su función actual y futura en la organización.
Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relación con las personas y los puestos de trabajo de manera que se puedan adaptar a las necesidades de la organización.
Favorece el desarrollo de equipos de trabajo centrándose básicamente en los factores de éxito.
Se obtiene una mayor capacidad de la organización para alcanzar nuevos retos y cambiar.
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Se consigue la existencia de un lenguaje común de entendimiento en la compañía que llega a todos.
Se logra una mayor participación de los empleados.
Incrementa la motivación del personal.
Contribuye a una mejora de los resultados empresariales.(Moreno Jesus &
Alfonso, 2004)
La gestión por competencias incide de manera positiva en los diferentes procesos de recursos humanos, a continuación, se presenta los aportes de este modelo en cada uno de los procesos:
Tabla3. Ventajas de la Gestión por Competencia
Proceso Actividades Ventajas que aporta a la Gestión por Competencia
Afectación del personal
Reclutamiento y Selección
Aplicación de un sistema objetivo que contempla los requisitos propios (Competencias) del puesto a cubrir.
Identificación de las competencias críticas que se considerara prioritarias en la selección de candidatos
Obtención de listas de candidatos a un puesto en función de las competencias requeridas en cada tarea
Integración Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recién incorporado al puesto de trabajo a cubrir.
Formación y Desarrollo
Formación (Desarrollo)
Identificación de los puntos débiles de lo que permite que los empleados entiendan los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan desarrollar
Eliminación de programas y entrenamientos y desarrollo no relacionados con las necesidades de la empresa o del puesto en concreto
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Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo profesional permanentemente.
Planificación y Gestión de Carrera
Definición de los perfiles profesionales orientadas a la excelencia en el puesto de trabajo y al desarrollo personal y profesional de los individuos
Elaboración de planes de sucesión y movilidad basados en las competencias identificadas
Garantiza la disponibilidad de personal de Valia para promociones tanto a corto como a largo plazo
Recompensas y Sanciones
Evaluación del desempeño
Ayuda a los empleados en su desarrollo profesional
Ofrece retroalimentación para obtener nuevas competencias o desarrollar las ya existentes
Incrementa el autoconocimiento de los participantes, así como su motivación y compromiso con la organización Recompensas Premia el crecimiento de sus
empleados
Mejora el desempeño y por equipos Favorece la equidad
Fuente: (Moreno Jesus & Alfonso, 2004)
Se puede apreciar como este enfoque logra abarcar todos los subsistemas de gestión humana, dándose la oportunidad de medir, evaluar y desarrollar las competencias de los miembros de las organizaciones, logrando de esa forma alinear sus colaboradores con el cumplimiento de las estrategias de la empresa.
La Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia del negocio.
Así una Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias (o por Competencias) contempla de forma integrada la dimensión estratégica del negocio, La dimensión humana y la comportamental (Mamolar, 2001a, p.21).
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Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con los objetivos de la organización. Se trata, endefinitiva, de invertir en las personas como un valor altamente rentable y hacer evidente a éstas el interés de la empresa por su desarrollo personal y profesional.(Jesus, Moreno, Pelayo, &
Vargas , 2004)
1.9 Diccionario por Competencias
Según Martha Alles, el Diccionario de Competencias es un documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en función de la estrategia.(Alles, 2008)
En ese mismo Orden Rabago (2010) explica ‘ el primer paso básico sobre el que asentar una gestión integrada por competencias es crear un diccionario de competencias, llamado también mapa o cartografía en el que queden recogidas las capacidades y comportamientos que la empresa cree conveniente que sus empleados tengan. (Rabago, 2010)
La finalidad de este documento es tener una herramienta que permita identificar de forma clara en un primer lugar cuales son las competencias que deben tener todas las personas en la institución y luego en posiciones con funciones específicas.
1.10 Metodología para la determinación de competencias
Se pueden encontrar diferentes formas en que las organizaciones determinan cuales son las competencias claves que debe tener su personal, con relación a la metodología que escojan participan las personas que conformaran el panel de expertos.
1.10.1 Paneles de Expertos
En esta técnica, las competencias son determinadas por los principales ejecutivos de la empresa que son conocedores de las operaciones de la empresa y de las funciones y posiciones de cada una de las áreas. Los mismos conforman
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sesiones de trabajo, dirigidas por consultores externos de la empresa o por la misma área de Recursos Humanos, donde identifican y definen las competencias que están más relacionadas a la filosofía y la estrategia de la empresa. Estos profesionales tienen la tarea de identificar las competencias basadas en las conductas y casos de desempeño exitoso que exhiben o hayan modelado los empleados.(Rabago, 2010)
La correcta selección de las personas que formaran parte de este panel de expertos juega un papel fundamental en los resultados del proceso, ya que, si se designan personas con poco conocimiento de la empresa, de la visión o de las funciones que desarrollan las áreas o puestos se corre el riesgo de tener información incompleta o con poca veracidad.
Martha Alles es otra de las escritoras sobre competencias que entiende como fundamental la participación de expertos en este proceso haciendo mención específica de que ´´Uno de los pasos más importantes es involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias. Este involucramiento implica participar activamente en la definición de cada competencia y, luego, aprobar los textos donde se plasman las diversas definiciones, en su versión final. Los directores de la organización, por su experiencia y compenetración en el negocio o actividad, son quienes mejor pueden aportar las ideas básicas para construir el modelo. A partir de estos conceptos será luego el experto quien llevará estas ideas al formato de competencias y, de ese modo, construirá un modelo que no sólo sea aplicable, sino que, por, sobre todo, permita alcanzar la mencionada estrategia organizacional´´.(Alles, 2008)
La participación de los altos ejecutivos es sumamente en este proceso sobre todo en la definición de las competencias cardinales y específicas gerenciales.
Para las demás es conveniente incluir a los niveles de supervisión intermedios y a ocupantes de posiciones únicas o en su defecto a quien supervisa la posición si tiene un dominio total de las funciones de su supervisado.
17 1.10.2 Entrevistas de incidentes críticos
Para este tipo de entrevistas se elige una muestra representativa de los ocupantes del puesto que tengan un desempeño superior y un desempeño promedio, la muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de los elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales y futuros.
En esta técnica se realizan entrevistas con los mismos ocupantes de los puestos, estas entrevistas son realizadas en la generalidad de los casos por consultores externos, quienes realizan aproximaciones inductivas sobre la base de incidentes críticos que permitan inferir las competencias que realmente son utilizadas y convenientes en cada puesto. (Rabago, 2010)
Considere el “entorno de trabajo” donde se ha de desempeñar el puesto objeto de análisis. Piense en los compañeros, los jefes, los clientes, los proveedores, los usuarios, las restricciones legales, las normativas, las políticas, la tecnología, etcétera, que deberá afrontar con acierto el ocupante del puesto, para alcanzar el éxito en sus resultados no sólo de forma transitoria, sino de manera continuada y eficaz y sin causar daños o costos ocultos a la organización en el medio y el largo plazo. (Cenaida, 2006)
1.10.3 Adaptación de mapas o diccionarios de competencias estándar
Según (Rabago, 2010) esta técnica trata de que la empresa mediante paneles internos conformados por los principales ejecutivos, Recursos Humanos y consultores externos, adapten o personalicen sus competencias, utilizando como guía un catálogo o diccionario de competencias comunes ya estandarizadas que sean de dominio público, ya que estas pudieran ser parecidas y adecuarse de una empresa a otra. (Rabago, 2010)
Esta técnica, aunque hace rápido el proceso porque existe un documento desde donde referenciarse y ciertamente pudiesen existir conductas que perfectamente sean adaptables a la mayoría de las empresas tiene sus puntos a considerar ya que cada empresa tiene su propia cultura y su propia estrategia por lo que no
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necesariamente lo que funciona en una empresa va a funcionar en otra inclusive para los casos que sean de un mismo sector ya que imperan realidades que deben tenerse en consideración.
1.11 Grados de las Competencias
Las definiciones de cada una de las competencias y los grados que se le asignen deben de estar determinados por las funciones de las posiciones y los planes estratégicos de la organización.
Martha Alles sugiere emplear cuatro grados o niveles por cada competencia.
Grados A, B, C y D, siendo A el más alto y D el más bajo.(Alles, 2008).
A: Alto desempeño superior. ‘’es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanza el nivel superior en una situación laboral’’.
B: Bueno, por sobre el estándar.
C: Mínimo requerido dentro del perfil para poder desempeñarse en un puesto.
(Spencer y Spencer citado en Alles, 2005) relacionan esta definición con el desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel mínimamente aceptable.
Este es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se le consideraría competente para el puesto.
D: Insatisfactorio. Este nivel indica la ausencia de la competencia, por lo tanto, en la descripción de perfil no hay que indicarla, ya que no es necesaria esa competencia para el puesto. (Alles, 2005)
No existe una regla sobre la forma en que deben ser identificadas las competencias ya que, si bien pueden ser letras, también se pueden utilizar números o calificativos, ya que lo que debe imperar es que cada grado esté redactado de forma precisa y que pueda ser comprendido por cualquier persona que lea el documento.
19 1.12 Diccionario de Comportamientos
Aunque este trabajo de investigación está basado en la creación de un diccionario de competencias es importante que se tenga un concepto, aunque sea genérico de lo que es un diccionario de comportamientos ya que en una aplicación de un modelo de gestión por competencia sería el paso que continuaría luego de que tengamos elaborado el diccionario de competencias.
En una organización, el Diccionario de comportamientos se construye del mismo modo que se han preparado estos libros, es decir, definiendo y redactando los comportamientos y las preguntas en relación directa con el diccionario de competencias. (Alles, 2008)
El Diccionario de comportamientos representa un patrón de comportamientos a alcanzar para lograr la estrategia organizacional o el cambio deseado, o ambos, según corresponda en cada caso. Para medir el desempeño de las personas, para medir competencias en particular, se utilizan ejemplos de comportamientos a modo de referencia o escala de medida.(Alles, 2008)
1.13 Diccionario de Preguntas
Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los postulantes;
con ese fin la metodología propone diferentes preguntas referidas a las competencias sobre las cuales se desea investigar. El Diccionario de preguntas presenta cuatro preguntas por competencia, formuladas considerando los niveles de la posición (ejecutivos, intermedios, etcétera).(Alles, 2008)
Un Diccionario de preguntas contiene, esencialmente, ejemplos de preguntas relacionadas con cada una de las competencias que integran el modelo de la organización. Para una eficaz utilización del Diccionario de preguntas se debe tener en cuenta que:
Las preguntas deben formularse de modo tal que mediante las correspondientes respuestas se obtengan comportamientos (que tuvieron lugar en el pasado, o en el presente) del entrevistado; para ello se debe utilizar el verbo de cada pregunta en pasado o en presente (¿Qué hizo cuando...?, o ¿Qué hace en aquellos
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momentos en que...?) y nunca ser hipotéticas (¿Qué haría si...?), ni expresarse en tiempo futuro (¿Qué hará cuando...?). (Alles, 2008)
En un modelo de Gestión por competencias se implementan tres diccionarios diferentes: Diccionario de competencias, Diccionario de preguntas y Diccionario de comportamientos, es por esta razón que a pesar de que solo se estará creando un diccionario de competencias se hace necesario mencionar de forma genérica el concepto central de los demás diccionarios.
1.14 Pasos para seguir en el diseño y la implementación de un modelo de Gestión de Competencias
El diseño e implementación de un modelo de gestión por competencia es un proceso el cual debe ser llevado de forma metódica y consciente con el fin de que pueda ser acogido por la organización como parte de su cultura, debajo los pasos a seguir para la implementación de este:
Compromiso de la gerencia: Este es un paso previo al diseño del modelo de competencias, sin embargo, se hace fundamental para poder dar inicio a todo el procedimiento que se nombra parte de dicha construcción.
Conformación de equipo de líderes del proyecto gestión por competencias:
Este equipo es conformado por personas conocedoras del pensamiento estratégico de la gerencia, directivos de primera línea, además de que es importante contar con profesionales y personas de nivel operativo que tengan conocimiento del negocio.
Caracterización de la organización: Caracterizar significa evidenciar a través de la recolección de información, todos los ámbitos que componen la organización misma.(Cenaida, 2006)
Una vez se recopile la información de la caracterización se procede con el análisis de lo que se debe potenciar, mantener y reducir, esto como estrategia para aumentar la capacidad de la organización
1.15 Análisis y Descripción de Puestos
Tener ordenada la información sobre las distintas posiciones en la empresa es un elemento necesario para poder desarrollar una gestión humana por competencia
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ya que si no se tiene el descriptivo de funciones de cada posición es imposible llevar a cabo una correcta gestión por competencia debido a que las personas que entran en la empresa no tendrán claras sus funciones, por que serán medidos o por que serán recompensados.
Dolan, Valle y López (2014. Pág. 39) enfatiza sobre este aspecto y refiere
“Prácticamente todas las funciones y actividades de gestión de los recursos humanos, así como los comportamientos y las actitudes de los empleados, tienen sus raíces en la interrelación de éstos con sus puestos. El eslabón que existe entre los individuos y la estructura y los resultados de la organización son los puestos. Cuando los empleados actúan de forma que hacen un buen uso de sus capacidades y habilidades, la organización puede sacar provecho de sus transacciones con el entorno. Así pues, desde la perspectiva de los recursos humanos, el análisis del puesto es el proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos. Su propósito es proporcionar información pormenorizada sobre cómo lleva a cabo la organización sus funciones, cómo tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por tanto, cómo trata de lograr la organización sus objetivos y metas.” (Cenaida, 2006)
Tener sistematizada la información sobre los puestos exige realizar un procedimiento conocido como Análisis y Descripción de puestos, proceso que describe y registra la finalidad de un puesto, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los requisitos del mismo, el cual es denominado por Alles (2006) como análisis, descripción y documentación de puestos y lo define como “…técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto en una organización determinada.” (p. 140).(Cenaida, 2006)
El área de gestión humana es la responsable de liderar el proceso para que se realice un correcto análisis de las descripciones de los puestos, pero no es un proceso que se lleva en solitario ya que cada líder de área es el responsable de que se plasmen las funciones que realizan realmente cada miembro de su área, una equivocación en este proceso puede llevar a que en el futuro existan
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situaciones relacionadas a cargas de trabajo o a personas que no estén claras en cuanto a sus funciones.
Debajo un cuadro donde se puede apreciar de forma clara los aspectos sobre los cuales se debe recoger información a la hora del levantamiento del análisis y descripción de puestos:
Tabla: 4 Levantamiento de información sobre análisis y descripción de puestos Aspecto PreguntasBasicas
Proposito clave del puesto
¿Para qué existe este Puesto en la organización?
Situaciones críticas para el éxito en el desempeño del puesto.
¿Qué cosas, si se dejan de hacer genera un caos en la organización?
Áreas de Resultados y acciones que deben emprenderse para lograrlas.
¿Cuáles son los resultados macro que debe lograr? ¿Qué actividades debe realizar para lograrlos?, ¿Por qué las hace?,
¿Dónde se hace?, ¿Cómo las hace?, ¿Con qué las Hace?,
¿Cuánto tiempo le toma hacerlas?
Relaciones que el
ocupante debe
desarrollar, así como su finalidad y frecuencia.
¿Con quienes debe
relacionarse?, ¿con qué objetivo?, ¿cada cuánto tiempo?
Requerimientos Objetivos para el desempeño del Puesto: horario,
disponibilidad para viajes, formación requerida, conocimientos complementarios requeridos, experiencia requerida, requerimientos del entorno social.
¿Cuál es el horario requerido en este Puesto? ¿Se requiere disponibilidad para viajar?, ¿con qué frecuenta?, ¿A qué destinos?
¿Cuál es la formación básica requerida para el desempeño?
¿Cuáles conocimientos no adquiridos en la formación básica, son necesarios?
¿Cuántos años de experiencia debe tener la persona para tener desempeño exitoso? ¿Qué tipo de experiencia, profesional o laboral debe tener la persona?
23 Análisis de los
Requerimientos del entorno social.
¿Cuáles son las características del entorno social donde se desarrolla la actividad del puesto? ¿Cómo deberá ser la persona que ocupe este puesto, para resultar eficaz en la
interacción con estos grupos sociales y alcanzar las áreas de resultados que se plantean en la ejecución correcta de las
situaciones críticas analizadas?
Nivel de responsabilidad.
¿El ocupante del Puesto
responde por el desempeño de otros? ¿El ocupante del Puesto delega actividades en otros? ¿El ocupante del Puesto responde por el manejo de todos los documentos soporte de las actividades del área? ¿El ocupante del Puesto responde por decisiones que impactan el negocio? ¿Cuál es el tipo de decisiones y alcance de estas?
¿El ocupante del Puesto debe garantizar que el servicio que se presta cumpla con los
requisitos del cliente? ¿El ocupante del Puesto debe garantizar la satisfacción del cliente?
Fuente: (Cenaida, 2006)
Se ha hecho muy frecuente el termino competencias en la gestión humana, son muchas las empresas que dicen tener implementado dentro de sus organizaciones un sistema de recursos humanos basados en competencias, pero cuando se investiga a profundidad es inevitable darse cuenta de que muchas veces no han evolucionado de los sistemas tradicionales de los recursos humanos, y quizás puedan tener pinceladas en algunos subsistemas de su gestión.
Tener implementado un sistema de gestión por competencia es una tarea ardua que inicia con la decisión de poder tener en las empresas los recursos idóneos ocupando la posición, pero no es solo una cuestión de una buena atracción que
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es obviamente por donde inicia toda relación, es tener la seguridad de que luego que logramos captar este recurso vamos a evaluarlo justamente, vamos a desarrollarlo en aquellas áreas en las cuales presenta mejoría y vamos a compensarlo en relación a ello, con lo cual estamos asegurando un gran porcentaje de las razones por las cuales se retiene un personal, obviamente existen factores fuera de la gestión que también forman parte de lograr retener un talento en la empresa pero definitivamente una gestión humana bajo este sistema tiene mayor probabilidades de éxito.
Pero este es un proceso que inicia en la dirección general quienes deben ser los primeros en estar convencidos de este proceso, ya luego poder delegar en gestión humana para que sea líder y guía de este proceso, convirtiéndonos en custodios no solamente de la creación y la formación de este si no de darle un seguimiento y que se mantenga en el tiempo.
Los tiempos han llevado a modernizar la gestión de Recursos Humanos, la globalización y la tecnología revelan que las cosas en materia de recursos humanos han cambiado, y sobre todo los mismos talentos están exigiendo trabajar en organizaciones en donde se les desarrolle, se les valore y se les recompense correctamente, ya no es recursos humanos quienes salen a buscar los talentos, si no estos quienes eligen cuales son las empresas en donde laboraran.
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CAPITULO 2. SITUACION ACTUAL DEL HOSPITAL CENTRAL DE LAS FUERZAS ARMADASY
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
El hospital Central de las fuerzas armadas es una institución de carácter militar la cual ha ido evolucionando en materia de medicina y de investigaciones de la salud y es algo que se puede apreciar claramente al momento de que los pacientes visitan la institución, más sin embargo continúa teniendo una amplia brecha de oportunidad a nivel administrativo, especialmente en el área de gestión humana que es la encargada de dotar del personal con las competencias idóneas en los puestos.
A pesar de que es una entidad que se reporta al ministerio público y que está regulada por el Map, la institución se encuentra en un proceso de tratar de evolucionar la gestión de recursos humanos, identificando las competencias reales que se necesitan tanto de manera general como de forma específica de acuerdo al grupo ocupacional, aunque existen competencias generales identificadas para todos los organismos del estado, el hospital central de las fuerzas armadas está en la labor de trabajar de forma puntual y especificas cuáles son esas competencias que realmente los identifican como institución en relación a su visión, misión y valores, los cuales van directamente relacionados al cumplimiento de sus lineamientos estratégicos.
Si bien es importante conocer la situación actual de la organización y en qué punto están de forma general y de gestión también es importante avocarnos a conocer la historia, misión y valores de este.
2.1 Historia
Mediante la Orden General No. 13-(1939) se regulan las actividades del Hospital Militar, Profesor Marión, que había sido inaugurado el 14 de octubre de 1938 y el cual inició sus funciones el 1 de enero de 1939.
En julio de 1935, Trujillo, quien estaba en el proceso de casarse, trajo a uno de los urólogos más famosos de la época, el Dr. Georges Jean Baptiste Marion, quien era un gran cirujano francés, para que le resolviera un problema. Marión se
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hospedó en la mansión presidencial y allí, en un proceso quirúrgico que tuvo tres etapas, con varios días de intervalo entre ellas, normalizó la micción de Trujillo.
En agradecimiento, Trujillo colmó a Marion de honores. Este permaneció dos meses en el país, pronunció conferencias en la universidad, fue condecorado con la orden de Juan Pablo Duarte e investido como doctor honoris causa de la Universidad de Santo Domingo.
Tres años después, en septiembre de 1938, el ilustre cirujano francés regresó al país, invitado por Trujillo, para que asistiera a la inauguración del hospital militar que recibió su nombre. El imponente y bien equipado Hospital Marion, que al terminar su construcción se alcanzaba a ver desde la Ave. Independencia, fue inaugurado el 14 de octubre de 1938.(Armadas, 2019)
El Hospital mantendría este nombre hasta la muerte de Trujillo, cuando se empezó a denominar Hospital Militar, Dr. Enrique W. Lithgow Ceara, E.N.
En fecha 7 de enero de 1983 y mediante la Orden general No. 1-(1983) del secretario de estado de las Fuerzas Armadas, Teniente General, Ramiro Matos González, E.N., y de acuerdo con el Decreto No. 634 de fecha 5 de enero de 1983 dictado por el Presidente Constitucional de la República, Salvador Jorge Blanco, donde se establece:
Art. 1.- El Centro Policlínico Naco queda bajo la dependencia, administración y dirección de la Secretaría de Estado de las Fuerzas Armadas, y
Art. 2.- El referido Centro Policlínico será utilizado por la Secretaría de Estado de las Fuerzas Armadas para cubrir los servicios de salud de los miembros de las Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional y sus familiares y a partir de la fecha conocido como Hospital Central de las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional.(Armadas, 2019)
De acuerdo con Decreto No. 605-05 de fecha 2 de noviembre de 2005, del Presidente Constitucional de la República, Dr. Leonel Fernández Reyna, y de acuerdo a la Reforma y Modernización de las Fuerzas Armadas se le cambia el nombre de Hospital Central de las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional por el de Hospital Central de las Fuerzas Armadas y se realiza cambio de logo el cual
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fue aprobado por el Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas en una Orden General y cuya descripción es la siguiente: en campo verde claro, una imagen compuesta, para recordarnos nuestro doble compromiso, como militares y como profesionales de la salud; en el lado izquierdo, las representaciones de nuestras instituciones, el Ejercito Nacional, la Marina de Guerra y la Fuerza Aérea Dominicana, respectivamente en una estrella, un ancla y un ala, que sirven de apoyo, como el báculo de Hipócrates, a la serpiente que ocupa el lado derecho de la imagen, en representación del caduceo médico.
Todo este conjunto está rodeado por un borde en verde militar, donde se lee, en su parte superior, “Hospital Central de las Fuerzas Armadas” y, en la inferior, nuestros valores institucionales, “Ética y Disciplina”.(Armadas, 2019)
2. 2 Visión, Misión y Valores Misión:
Ser una institución con disciplina militar y devoción laboral ejemplares, que influencie positivamente el sistema de salud nacional y que aporte a nuestro país los profesionales y servicios que contribuyan al bienestar general.
Visión:
Ser un ejemplo para seguir, en la calidad de la prestación de servicios apropiados de salud, eficiencia en costos, de cobertura completa y equitativa de procedimientos, capaces de generar un bienestar social y económico evidente.(Armadas, 2019)
Valores:
Etica
Disciplina
Humanización
Profesionalidad
Vocación de enseñanza
