Diseño y planeación del canal de distribución
por Autor del curso
La globalización y las nuevas tecnologías han incrementado las oportunidades de hacer negocios para las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero inherentemente ha aumentado la
competencia. Por ello, diseñar y planear un canal de distribución, además de satisfacer las necesidades de los clientes, debe significar una ventaja competitiva (Stanton, Etzel & Walker, 2007).
Con respecto al diseño de un canal de distribución, Paz (2010) menciona que “podemos definir este proceso como las decisiones referidas al desarrollo de nuevos canales de comercialización donde no existían previamente, o a una modificación significativa de los actuales canales” (p. 101).
Por ejemplo: En negocios de venta de refacciones de distinto índole, un distribuidor puede preferir contratar vendedores que a la vez sean especialistas, como es el caso de las refaccionarias de
autopartes, en las cuales contar con vendedores que sean mecánicos, representa una ventaja, ya que de esta forma pueden incluso asesorar a los clientes.
Adicionalmente, Paz (2010) comenta que el diseño de un canal de distribución, como parte de la mezcla de mercadotecnia, es un elemento estratégico cuyo propósito es obtener ventajas competitivas y que estas ventajas son difíciles de emular por los competidores (a diferencia de los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia producto, precio y promoción).
Paz (2010) recomienda los siguientes pasos en la toma de decisiones para el diseño de un canal de distribución:
1. Reconocimiento de la necesidad de emprender la decisión de diseño del canal.
2. Proceso de investigación y análisis de datos.
3. Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución.
4. Determinación de las funciones específicas a cumplir en el canal.
5. Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales.
a. Número de niveles.
b. Cobertura.
c. Tipo de intermediarios.
d. Sistemas.
e. Análisis de restricciones.
6. Selección de los miembros del canal.
7. Elección de la(s) mejor(es) estructura(s).
8. Modificación e implementación de la estructura logística acorde con el nuevo diseño.
9. Puesta en marcha.
• Motivación y evaluación de los participantes del canal.
• Revisión de la política de productos a través del canal.
• Revisión de la política de precios a través del canal.
• Revisión de la estrategia de publicidad y promoción a través del canal.
A continuación explicamos con más detalle cada punto, propuesto por Paz (2010).
1. “Reconocimiento de la necesidad de emprender la decisión de diseño del canal” (p.103). En este paso se deben identificar los motivos por los cuales se quiere iniciar con el diseño o rediseño de un canal de distribución, por ejemplo algunos motivos pueden ser el desarrollo de un nuevo producto, la apertura de nuevos mercados, la necesidad de expansión del canal, conflictos entre los miembros del actual canal, etc. La pregunta importante es ¿cuál es el momento oportuno para realizar el diseño de un canal de distribución? La respuesta va a ser diferente para cada
organización y va a estar en función de sus objetivos, los cuales pueden buscar su permanencia en el mercado o su crecimiento.
2. “Proceso de investigación y análisis de datos” (p.103). Para realizar el diseño del canal es necesario conocer a fondo tanto los canales propios como los de la competencia, para lo cual nos tenemos que preguntar: ¿cómo funciona actualmente el canal?, ¿qué problemáticas enfrenta?,
¿qué efectos posibles se esperan del nuevo canal? Esta investigación puede ser tan amplia y profunda como se requiera, y dependerá de la necesidad que esté atendiendo el nuevo diseño del canal.
3. “Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución” (p.103). Con base en la investigación anterior y en las necesidades identificadas en el paso 1, se deben
establecer claramente los objetivos del canal, considerando siempre que se forma parte de un sistema. Esto sugiere ser congruente con los objetivos de la organización, del área de marketing, del área de producción y el resto de áreas de la empresa. Por ejemplo, en una empresa que fabrica sofás, decide que el cliente puede elegir del color de un sillón la hora de hacer el pedido, entonces se requerirá todas las áreas estén alineadas con este objetivo para así poder satisfacer estas solicitudes.
4. “Determinación de las funciones específicas a cumplir en el canal” (p.103). Cuando se han establecido los objetivos del canal, es pertinente disgregarlos en actividades y tareas que permitan cumplir los objetivos planteados. Algunas de las preguntas que nos podemos hacer en esta etapa son: ¿en qué tiempo se realizará la entrega?, ¿qué tipo de embalaje y transporte se requiere?,
¿qué fuerza de ventas es la más idónea?, ¿qué servicios adicionales se ofrecerán (garantías, reparaciones, otros)?
Es importante mencionar que las actividades y tareas variarán dependiendo del producto que estemos manejando, por ejemplo: al distribuir carnes frías es diferente a distribuir pantalones de mezclilla o distribuir material químico, ya que el tipo de embalaje, almacenamiento y transporte es muy distinto para cada uno de los productos.
5. “Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales” (p.103).
a. “Número de niveles”(p.103). Es necesario determinar si se utilizará un canal directo o indirecto; si se usarán intermediarios es necesario que nos preguntemos ¿cuántos serán?
b. “Cobertura”(p.103). Donde para productos de consumo se divide en intensiva, selectiva y exclusiva.
• “Cobertura intensiva” (p.109) implica el uso de todos los puntos de distribución
posibles para cada nivel de intermediario en el canal. Un ejemplo de cobertura intensiva son los productos de uso común como la leche, los refrescos, el azúcar, que se pueden adquirir tanto en la tienda de la esquina como en un supermercado. Aquí lo importante es tener producto en todos los puntos de venta posibles. Los costos de este tipo de productos por lo general es bajo.
• “Cobertura selectiva” (p.109) implica decidir con quien se distribuye y con quién no.
Algunas marcas de ropa pueden tomar la decisión de comercializar sus productos sólo con distribuidores que cumplan cierto perfil, lo que les permite vender sus productos a precios mayores con respecto a una cobertura intensiva.
• “Cobertura exclusiva” (p.109) se refiere a operar con uno o unos cuantos
intermediarios. Las franquicias y distribuidores de autos, son ejemplos de este tipo de distribución.
c. “Tipo de intermediarios”(p.103). Esta decisión implica definir las características del intermediario a utilizar, por ejemplo, su capacidad para almacenar y transportar los productos, sus tiempos de entrega, prestigio, garantía, etc.
d. “Sistemas”(p.103). Se refiere al tipo de sistema de distribución a utilizar. Dentro de los sistemas verticales de acuerdo con el grado de coordinación que exista entre el productor y los intermediarios se clasifican en:
I. Canales convencionales o tradicionales. No son propiamente sistemas porque aunque están formados por miembros que interactúan, no persiguen un objetivo en común sino que buscan su propio beneficio. No existe un líder ni asignación de funciones, sólo se relacionan mediante un proceso de compra- venta. Al no existir ninguna normatividad que rija este tipo de canal, no existe un control de precios, promociones, inventarios, y puede generar conflictos difíciles de resolver.
Entre las desventajas de este canal de distribución se encuentra el costo
elevado, debido a una nula organización, falta de sinergia al no existir un objetivo general común, deficiente flujo de información, conflictos que provocan
disoluciones o rompimientos entre los miembros del canal. Una de sus posibles ventajas es que cualquier miembro del canal toma sus propias decisiones en cuanto a precio, promociones y productos sin tener que consultar al resto, es autónomo, (aun cuando esto pueda resultar en algo adverso para el resto de miembros del canal).
De acuerdo con Paz (2010) son “redes fragmentadas en las cuales fabricantes, mayoristas y minoristas desconectados negocian agresivamente unos con otros;
establecen las relaciones comerciales desde planos individualistas; conducen las relaciones de negocios con arbitrariedad e impunidad, o se comportan
independientemente” (p. 39).
II. Sistemas coordinados de distribución. Son también llamados sistemas de marketing vertical. De acuerdo con Stanton et al. (2007) “un sistema de
marketing vertical (SMV) es un canal de distribución estrechamente coordinado y diseñado específicamente para mejorar la eficiencia de operación y la eficacia del marketing” (p. 412). La diferencia principal contra el sistema convencional estriba en que cada función de mercadotecnia busca una mejora o ventaja del canal completo en lugar de beneficiar a un nivel o miembro en particular.
e. “Análisis de restricciones”(p.103). Se refiere al análisis y la evaluación de las variables que afectan a la elección de las diferentes estructuras de los canales. Suelen agruparse en seis categorías relativas:
• Al mercado. Tiene que ver con el tipo de mercado, número de clientes potenciales, concentración geográfica del mercado, tamaño del mercado, conducta de los compradores.
• Al producto. Se refiere principalmente al valor unitario, carácter perecedero y naturaleza técnica.
• A la propia empresa. Considera el deseo de controlar el canal, servicios proporcionados por el vendedor, capacidad de la administración y recursos financieros.
• A los intermediarios. Incluye los servicios proporcionados por los intermediarios, disponibilidad de los intermediarios deseados y políticas de productores e intermediarios.
• A la competencia. Se refiere a decidir utilizar los mismos canales de distribución que sus competidores, buscar alternativas que los eviten o una mezcla de ambas.
• Al macro ambiente. Deben incluirse aspectos legales, políticos, tecnológicos, sociales, culturales, económicos, otros.
6. “Selección de los miembros del canal” (p.103).
Paz (2010) recomienda realizar este proceso dividiéndolo en tres pasos:
• “Identificar a los potenciales participantes”(p.117). Puede realizarse tomando como referencia a los clientes, a los proveedores, a empresas similares, o buscando en fuentes diversas como revistas, periódicos, entre otros.
• “Evaluar a los candidatos” (p.117) Para ello, cada organización debe establecer los criterios que considerará en la evaluación y su prioridad, es decir, cuál es el valor de cada criterio para la empresa. Esta definición es particular para cada
organización. Algunos aspectos a considerar son:
§ Prestigio del intermediario.
§ Fuerza de ventas.
§ Zona de influencia.
§ Estatus financiero.
§ A qué clientes llega.
§ Capacidad de almacenaje y transporte.
§ Capacidad tecnológica.
§ Disponibilidad.
§ Tiempos de distribución.
• “Realizar acuerdos con los participantes” (p.117) Una vez que se han elegido a los participantes del canal, se deben cerrar los acuerdos mediante algún
contrato o convenio que garantice la colaboración de las partes involucradas. En este documento se debe incluir cualquier aspecto que pudiera afectar el
desempeño del canal, por ejemplo, duración del convenio, responsabilidades y derechos de los participantes, penalizaciones en caso de incumplimiento, entre otros.
7. “Elección de la(s) mejor(es) estructura(s)” (p.103). Una vez que se han determinado los intermediarios que formarán parte del canal (o canales) de distribución, debido a que son posibles varias formas de combinar el número de intermediarios, con el número de niveles, o algún otro criterio que se considere, se sugiere que la elección de la estructura del canal se enfoque con el objetivo definido.
Es importante mencionar que la complejidad de esta elección se incrementa si se considera un mayor número de intermediarios y niveles de canal, o si el objetivo persigue varios objetivos específicos (eficiencia, bajos costos, beneficios a largo plazo, etc.).
Dependiendo del objetivo del canal, esta elección final se debe centrar en evaluar los criterios más relevantes para la organización, entre otros:
• Centrado en costos.
• Centrado en el control del canal.
• Centrado en maximización de utilidades.
• Otros.
8. “Modificación e implementación de la estructura logística acorde con el nuevo diseño”
(p.103). En caso de que ya exista una estructura logística, la inclusión de nuevos canales requerirá de modificaciones en su operación, las cuales también deben planearse. Si no existe alguna estructura logística, se debe implementar de acuerdo con el diseño del canal.
9. “Puesta en marcha” (p.103). En esta etapa se deben considerar todos los elementos que son necesarios para la puesta en operación del canal, por ejemplo, capacitación para los miembros del canal que asegure que todos los participantes comprenden las políticas en cuanto a precio y
producto, o que conocen la estrategia de publicidad. Cualquier elemento necesario para el arranque de operaciones del canal que no sea considerado puede significar un problema cuya gravedad depende de la influencia del elemento omitido.
10. “Establecer los métodos adecuados de control para monitorear el desempeño y efectuar las correcciones que sea necesario” (p.103). Esta es la última fase del diseño de un canal de distribución y se refiere a estipular los mecanismos de seguimiento y control que se implementarán en el canal. Se deben establecer los instrumentos de medición, los periodos de medición, el
análisis de los datos, que permitirán realizar acciones que permitan mantener o mejorar el funcionamiento del canal. Se retoma una frase de Navarrete (2002, citado por Pérez y Múnera, 2007), quien menciona que “lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar, es un caos” (p. 84).
Una vez diseñado el canal de distribución, los compromisos contraídos con los actores del canal hacen que su modificación no sea tan sencilla, por ello su diseño debe prever suficiente flexibilidad que le permita hacer frente a los cambios abruptos a los que se encuentran sujetos los mercados actuales.
Ahora en el siguiente ejemplo, veremos cómo se realiza la evaluación de diferentes intermediarios con base en criterios previamente definidos y apoyo de una matriz de evaluación.
Ejemplo de evaluación de candidatos
Ejemplo: Frutifresh
La empresa empacadora de Jitomates FrutiFresh, pretende expandir sus mercados por lo que ha iniciado conversaciones con varias empresas de la región, mayoristas y detallistas, para determinar qué opción es la que más conviene a sus intereses. Frutifresh nunca ha utilizado un canal directo hasta el consumidor final y no está interesado en usarlo ahora.
El proceso de evaluación se enfocará en determinar cuál de las tres opciones, dos mayoristas y un detallista, es la más viable para distribuir su producto.
Para realizar la evaluación, FrutiFresh definió los criterios que serían considerados en la evaluación y asignó a cada uno de ellos, una ponderación con base en su importancia para la organización.
Criterio Puntaje
Interés del intermediario en el producto.
5
Tiempo de actuación. 4
Prestigio. 5
Impacto del resto de productos que distribuye.
3
Posición financiera. 5 Territorio que cubre. 4 Capacidad de almacenes,
transportes y equipo.
4
Fuerza de ventas. 5
Tabla 1. Criterios de evaluación.
Como se observa en la Tabla 1. Criterios de evaluación, para Frutifresh es muy importante que el
intermediario muestre interés por distribuir sus productos, que tenga prestigio, una buena posición financiera y una fuerza de ventas suficiente. En la misma tabla se observa que no considera tan importante el impacto que tenga sus productos en el resto de productos que distribuye el intermediario.
Para realizar la evaluación, Frutifresh se entrevistó con los candidatos y esta información es la que recabó:
Criterio Mayorista A Mayorista B Detallista C
Interés del
intermediario en el producto.
Muestra mucho interés porque uno de sus proveedores lo dejó.
Muestra interés pero debido a que la capacidad de sus almacenes está prácticamente al tope la cantidad de jitomate que puede distribuir es dudosa.
Está muy interesado, es una empresa en crecimiento y requiere de buenos convenios con proveedores como Frutifresh.
Prestigio.
Es el mayorista con mayor prestigio en la región.
Su prestigio es medianamente reconocido.
Su prestigio es poco reconocido porque es una empresa nueva.
Impacto del resto de productos que distribuye.
Distribuye una amplia gama de productos, las frutas y verduras es un producto más.
Distribuye una amplia gama de productos, las frutas y verduras es un producto más.
Distribuye una amplia gama de productos, pero su concepto de negocio le da mucha importancia a las frutas y verduras.
Posición financiera. Excelente Muy buena Muy buena
Territorio que cubre.
Su alcance incluye sólo la mitad del área donde se localiza el nuevo mercado meta de Frutifresh.
Su alcance incluye el área completa donde se localiza el nuevo mercado meta de Frutifresh.
Su alcance incluye el área completa donde se localiza el nuevo mercado meta de Frutifresh.
Capacidad de almacenes, transportes y equipo.
Suficiente capacidad. Pose poca capacidad para almacenar y trasportar el producto.
Posee insuficiente capacidad de
transporte pero ofrece cubrir este faltante si Frutifresh lo elige como distribuidor.
Tabla 2. Resultados de candidatos.
Después de analizar la información recolectada, los encargados de tomar la decisión la trasladaron a la matriz de evaluación y quedó de la siguiente forma:
Criterio
Puntaje máximo posible
Mayorista A Mayorista B Detallista C
Interés del intermediario en el producto.
5 4 2 5
Prestigio 4 4 2 1
Impacto del resto de productos que distribuye.
5 2 2 5
Posición
financiera. 3 3 2 2
Territorio que
cubre. 5 2 5 5
Capacidad de almacenes, transportes y equipo.
4 4 1 3
Puntos
acumulados 19 14 21
Tabla 3. Resultados.
Con base en los resultados para cada uno de los intermediarios, la opción con menor puntuación es el Mayorista B, le sigue el Mayorista A con 19 puntos y finalmente quien obtuvo mayor puntuación es el Detallista C con 20 puntos.
Frutifresh puede ahora tomar una decisión con respecto a estos tres intermediarios. De acuerdo con la matriz de evaluación, la opción más recomendable es el Detallista C.
Como pudimos ver, en este ejemplo muestra una forma de realizar una comparación entre intermediarios para tomar la decisión sobre cuál elegir. Sin embargo, es importante comentar que los estudios o análisis de la información que se realicen para cada intermediario del canal de distribución dependen de la organización.
Franquicias
Figura 1.
El lanzamiento de nuevos productos, de nuevas marcas, la apertura de nuevos mercados o la conformación de nuevas organizaciones, implica la realización de diversos estudios (de mercado, técnicos, económicos, financieros) que garanticen, en la medida de lo posible, el éxito del negocio.
Sin embargo, aún con la realización escrupulosa de estos estudios, existen riesgos inherentes a la dinámica de los mercados, a los cambios en la economía, a los cambios en las preferencias de los clientes, entre otros. Por esta razón, una forma de tener participación en el mercado es a través de las franquicias.
Cepeda (2009) define franquicia como sigue:
Es un formato de negocios dirigido a la comercialización de productos y servicios, en el cual una persona o empresa denominada Franquiciante u Otorgante, concede a otra denominada Franquiciado o Tomador, el derecho a utilizar una marca o nombre comercial por un tiempo determinado; le transfiere los conocimientos técnicos necesarios que le permitan desarrollar un patrón establecido y controlado por el franquiciante, permitiéndole comercializar determinados bienes y/o servicios, con métodos administrativos uniformes y comunes para ambos (p. 9).
Como se puede ver las partes que integran un sistema de franquicias son: franquiciante o franquiciador u otorgante y franquiciado o tomador o franquiciatario.
El franquiciante o franquiciador u otorgante, es el dueño de la marca y es quien brinda los permisos necesarios para el uso de su marca, productos o servicios. El otorgamiento de esta licencia es
mediante la firma de algún convenio o contrato.
El franquiciado o tomador o franquiciatario, es quien, sin ser el dueño de la marca, posee los permisos para comercializar la marca, productos o servicios, con base en el convenio o contrato que sostiene con el franquiciante.
Entonces una franquicia es una manera de hacer negocios o es un sistema de negocios donde sus elementos principales son un franquiciante y un franquiciatario.
Tener participación en el mercado puede implicar convertirse en franquiciante o franquiciario. Por ejemplo, si una empresa produce, ofrece cierto servicio (supongamos una cafetería con toques típicos mexicanos) y considera que posee una fórmula o modo de operación documentado que permita replicarlo y operarlo, una opción sería convertir su marca en una franquicia y distribuir de esta forma sus servicios, en este caso su participación sería como franquiciante.
Para que una franquicia tenga éxito existen muchos factores entre los que destacan:
Las marcas o el producto deben de estar legalmente establecidos.
Imagina que cualquier persona puede ponerle a su restaurante de comida rápida Mc Donalds y que no trabaja de una forma higiénica. ¿Qué pasaría con el prestigio de esa marca y con quienes sí
adquirieron la franquicia de manera legal?
Que el producto satisfaga una necesidad del mercado: dependiendo del lugar donde se va a poner el negocio, se debe conocer bien de las necesidades reales del mercado meta, de otra manera el negocio aún siendo franquicia puede tener altas posibilidades de fracasar.
Experiencia y antigüedad: dentro de un mercado global donde hay tanta competencia, la experiencia es primordial, ésta puede ser una ventaja a la hora de enfrentar situaciones adversas. Por otro lado, el tener tiempo en el mercado te da la credibilidad de que el negocio funciona.
Competir con los estándares del mercado: ser competitivo en el mercado y conocer la competencia.
Para ser competitivo se deben identificar elementos que hagan único al bien o servicio ofrecido.
Productos y servicios que satisfagan necesidades en todo el mundo: si los productos y servicios atienden necesidades y no sólo deseos, es posible permanecer más tiempo en el mercado e incluso expandirse.
Procesos eficientes: el que un negocio tenga éxito en un lugar no quiere decir que lo tendrá en todos lugares, es por eso que se debe de tener un buen proceso para decir que el éxito se debe al proceso y no al lugar donde está ubicado.
Asesoría constante y oportuna: franquiciatario debe invertir esfuerzos en la operación de la unidad franquiciada y no en cuestiones administrativas pues para eso está el franquiciante que tiene obligación de asesorar de manera constante y oportuna.
Valor agregado: que el negocio sea diferente a los demás y que el cliente perciba ese valor agregado que sólo recibe de esa marca.
Buena relación entre el franquiciante y franquiciatario: pues son una asociación donde la
comunicación es primordial para el buen funcionamiento del negocio. Entonces trabajar con franquicias puede ser una ventaja, si se sabe explotar sus beneficios.
Algunas de las ventajas de trabajar con franquicias son:
Franquiciante Franquiciatario
Oportunidad de que crezca su negocio.
Oportunidad de entrar al mercado ya con una credibilidad.
Rápida penetración. Menores riesgos y menos incertidumbre de un nuevo negocio.
Ingresos por regalías. La publicidad se hace entre todos.
Si se trabaja con razonables convenios de ganancia se puede tener una buena utilidad.
Asesoría del negocio por parte del franquiciante.
Cuenta con procesos ya estandarizados, manuales (manual de operación, calidad, etc.) que le facilitan el manejo del negocio.
Se tiene como ventaja la experiencia.
El que muchas franquicias tengan éxito no quiere decir que todas las tendrán. Parece sencillo el concepto de te compro los derechos para vender o comercializar yo tu producto o servicio.
Para su buen funcionamiento, existen asociaciones que asesoran en el desarrollo del sistema de franquicias, en México está la Federación Mexicana de Franquicias (FMF) que asesora tanto al franquiciante como al franquiciatario.
Referencias
Cepeda, J. A. (2009). Franquicia. Argentina: El Cid Editor. Recuperado el 25 de noviembre de 2011, de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital de la UVEG.
Hazoury, L. N. & Maureen, K. (2009). Las franquicias. Argentina: El Cid Editor.
Recuperado el 18 de noviembre de 2011, de la base de datos e-libro de la Biblioteca Digital de la UVEG.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2007). Marketing, versión para Latinoamérica (11a.
ed.). México: Pearson Educación.
González, E. (1994). La experiencia de las franquicias. México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado el 18 de noviembre de 2011, de la base de datos e-libro de la Biblioteca Digital de la UVEG.
Paz, H. R. (2010). Canales de distribución: gestión comercial y logística (3a. ed.).
Argentina: Editorial Lectorum. Recuperado el 24 de noviembre de 2011, de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital de la UVEG.
Pérez, P. E. y Múnera, F. N. (2007). Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad (ISO 9001: 2000). Bogotá, Colombia: Universidad Cooperativa de Colombia. [Versión en línea]. Recuperado el 13 de marzo de 2012, de
http://books.google.com.mx/books?id=-
9q8MV_4pXcC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage
&q&f=false
Stanton W. J., Etzel M. J. & Walker B. J. (2007). Fundamentos de Marketing (14a. ed.). China: McGraw-Hill Interamericana.
