Plan de mejoras del proceso de recepción en el Hotel Horizontes “Los Caneyes” aplicando técnicas de minería de procesos

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA: LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. Título: Plan de mejoras del proceso de recepción en el Hotel Horizontes “Los Caneyes” aplicando técnicas de minería de procesos. Diplomante: Dayana Rodríguez Borroto Tutor: Prof. Instructor., Lic. Fidel Pineda Bravo. Santa Clara, 2016.

(2) Pensamiento.

(3) “Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no se puede mejorar.” H. James Harrington.

(4) Dedicatoria.

(5) A mis padres porque me dieron la vida y me convirtieron en lo que soy hoy, por apoyarme ante todo, por ser mis verdaderos amigos, por estar siempre ahí…… MAMI, eres la razón por la cual estoy donde estoy, creo que de no haber sido por tu fortaleza y tus consejos, hoy no te estuviera escribiendo estas líneas, te amo. PAPI, mi amigo incondicional, eres esa persona que ni aunque tú mismo lo creas sabes que decirme en el momento adecuado, por estar siempre, a ti también te amo. Quisiera dedicar este triunfo también a mi abuelo, que aunque ya no esté entre nosotros, sé que desde algún lugar está muy pendiente de mí, y por supuesto muy feliz de que haya llegado hasta aquí..

(6) Agradecimientos.

(7) A mi tutor Fidel Pineda por depositar en mi toda su confianza para el desarrollo de este tema, sobre todo por la consistencia, las noches de desvelo y su preocupación constante durante el período de confección de este trabajo. A mis padres por ser la luz en mi camino, por educarme y hacer de mí la persona que soy. A mis hermanas por estar siempre, Niurys (Mañita) con su cariño incondicional y Tali por su contagiosa felicidad e inocencia. A mi abuela por defenderme ante todo y por ocuparse de mí las 24 Horas del día. A mi hermanito de corazón Yoslandy por hacer mi universidad más fácil, por su presencia constante y por brindarme su amistad sin esperar nada a cambio. A Roxi por ser esa personita especial que camino a mi lado durante estos 5 años y a pesar de todo nunca dejó de estar ahí para recordarme que la palabra amistad está presente cuando sientes que todo está perdido. A Inesita, por brindarme su amistad por encima de todo, gracias por contagiarme siempre con tu alegría, y compartir conmigo momentos que nunca olvidaré. A Carlitos por nunca olvidar. A todos mis amigos, todos ellos que de una forma u otra están siempre para mí, El Norbe, Leidy, Ana Laura, Diane (La Chini), Eli, Angie, Oski, Abe, Gisselle, de corazón, muchas gracias. A mis compañeros de aula por compartir conmigo esta aventura de 5 años que se llama UNIVERSIDAD..

(8) Resumen/Abstract.

(9) RESUMEN El entorno competitivo y cambiante que caracteriza la industria turística ha propiciado en las empresas del sector, un cambio en la forma de gestionar sus actividades, ocurriendo un tránsito hacia la gestión por procesos y en particular en los procesos claves o de valor, como es el caso de los procesos de recepción en la hotelería. En Cuba, la proyección política para la actualización del modelo económico está centrada en la eficiencia de los procesos de gestión empresarial, sobre la base de un programa de desarrollo eficiente utilizando tecnologías avanzadas. La presente investigación centra sus objetivos en el diseño de un plan de mejoras para el área de recepción en el Hotel Horizontes Los Caneyes a partir de la aplicación de técnicas de minería de proceso sobre registros de eventos del sistema de información ZUN Suite para diagnosticar así la situación actual del proceso de recepción. Para ello se analizan diferentes modelos de aplicación de minería de procesos propuestos, resultando más acertado el modelo desarrollado por González y Suarez (2012), apoyándose en la utilización de técnicas y herramientas como el análisis de contenido y la entrevista, además técnicas de minería de procesos para el diagnóstico, el descubrimiento y el chequeo de conformidad con el apoyo de la herramienta ProM. La novedad de esta investigación radica en que es la primera vez que este tipo de técnicas informáticas de mejora de procesos se aplica en hoteles de la región central..

(10) ABSTRACT The competitive and changing environment that characterizes the tourism industry has resulted, in companies in the sector, a change in the way they manage their activities, taking place a transition to process management and particularly in the key or value processes, as is the if reception processes. In Cuba, the political projection for updating the economic model is focused on the efficiency of business management processes based on an efficient program development using advanced technologies. This research focuses its objectives in designing an improvement plan for the reception area in the Hotel Horizontes Los Caneyes from the application of mining techniques processes on event logs information system ZUN Suite to diagnose and the status of the Reception. To do different models of mining application proposed processes are analyzed, resulting in more accurate the model developed by Gonzalez and Suarez (2012), based on the use of techniques and tools such as content analysis and interviews, plus mining techniques processes for diagnosis, discovery and checking in accordance with the support of the ProM tool. The novelty of this research is that it is the first time that this type of software process improvement techniques are applied in hotels in the central region..

(11) Índice.

(12) INDICE Contenido. Pág.. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 8 1.1. Introducción ....................................................................................................................... 8. 1.2. Procesos de negocio. Análisis conceptual. ................................................................... 8. 1.2.1. Tipología e ingredientes de un proceso de negocio. .......................................... 10. 1.3 Análisis de rendimiento ....................................................................................................... 12 1.4 Enfoque de Procesos. Papel en las empresas hoteleras. ............................................... 16 1.4.1. Proceso de recepción. ............................................................................................. 18. 1.5 Gestión de Procesos de Negocio (BPM). Orígenes e Historia ........................................ 18 1.5.1 Ciclo de vida del BPM ................................................................................................... 22 1.6 Minería de procesos ............................................................................................................. 23 1.6.1 La minería de procesos: Herramienta que contribuye a la mejora. ........................ 25 1.6.2 Tipos de minería de procesos ...................................................................................... 25 1.6.3 Minería de procesos en Cuba....................................................................................... 27 1.7 Técnicas y algoritmos de minería de procesos ................................................................ 28 1.8 Modelos de aplicación de minería de procesos ............................................................... 29 1.9 Conclusiones del capítulo ................................................................................................... 32 CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PROCESO DE RECEPCIÓN DEL HOTEL HORIZONTES LOS CANEYES A PARTIR DE LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE MINERÍA DE PROCESOS......................................................................................................... 33 2.1 Introducción del Capítulo .................................................................................................... 33 2.2 Características del procedimiento ..................................................................................... 33 2.3 Caracterización de la organización hotelera ..................................................................... 35 2.4 Proceso de gestión hotelera objeto de análisis. .............................................................. 36 2.5 Aplicación del procedimiento ............................................................................................. 36 FASE 1: DEFINICIÓN DEL ENFOQUE DE ANÁLISIS ........................................................... 36.

(13) FASE 2: IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO .................................................. 37 2.1 Caracterización del proceso ............................................................................................ 37 2.2 Extracción del log básico ................................................................................................ 41 2.3 Diagnóstico preliminar del proceso ............................................................................... 44 2.4 Validación con el cliente .................................................................................................. 49 FASE 3: ANÁLISIS DEL PROCESO DE NEGOCIO .............................................................. 49 3.1 Recopilación de información adicional.......................................................................... 49 3.2 Diagnóstico complementario del proceso ..................................................................... 50 3.3 Conciliación con el cliente............................................................................................... 57 2.6 Conclusiones del Capitulo .................................................................................................. 57 CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAS PARA EL PROCESO DE RECEPCIÓN DEL HOTEL HORIZONTES LOS CANEYES. ................................................................................ 59 3.1 Introducción del capítulo ..................................................................................................... 59 3.2 Aplicación de la Fase 4 del procedimiento ....................................................................... 59 FASE 4: DESCUBRIMIENTO DEL MODELO DETALLADO DEL PROCESO ..................... 59 4.1 Selección del algoritmo de descubrimiento .................................................................. 59 4.2 Obtención del modelo del proceso................................................................................. 60 4.3 Validación con el cliente .................................................................................................. 61 3.3 Plan de mejoras al proceso de recepción del hotel ......................................................... 61 3.4 Validación del plan de mejoras........................................................................................... 67 3.5 Conclusiones del capítulo ................................................................................................... 70 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 72 RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 73 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................ 74 ANEXOS........................................................................................................................................... 80.

(14) Introducción.

(15) INTRODUCCIÓN El ámbito empresarial actual está orientado en función de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, así como en el uso racional de los recursos basándose en estrategias de administración y desempeño organizacional (Ulacia, 2008; Martín, 2003). Las empresas que durante décadas habían centrado sus operaciones entorno a sí mismas y mantenían estructuras y paradigmas altamente resistentes al cambio, se encontraron con un mercado de nuevo siglo donde la competencia es cada día más voraz y donde el consumidor es el verdadero protagonista (Martín, 2003; Martín 2006; Batista y Aguilera 2015). En la búsqueda del cambio, de la necesaria orientación a ese cliente activo y exigente, y en la adecuación a las condiciones que los nuevos tiempos requieren, nace una revolución de las ciencias empresariales que encuentra su base en una gestión por procesos aplicable en conjunto con las nuevas tecnologías de la información (Dumas et al., 2013; Batista y Aguilera 2015; Fernández, 2000). En este sentido, BPM1 surge como una metodología empresarial encaminada a mejorar la eficiencia en los procesos de negocio utilizando métodos, técnicas y software para diseñar, ejecutar, controlar y analizar procesos operacionales que involucran personas, organizaciones, documentos y otras fuentes de información (Batista y Aguilera, 2015; Weske, 2007, Dumas et al., 2013). El ciclo de vida de BPM, se compone de siete fases que están relacionadas entre sí. Las fases se organizan en una estructura cíclica, mostrando sus dependencias lógicas. Estas dependencias no implican un estricto orden temporal en el que las fases tienen que ser ejecutadas (Weske, 2007, Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008). Una de las fases del ciclo de vida BPM es la evaluación2, la cual utiliza la información disponible para evaluar y mejorar los modelos de procesos de negocio y sus implementaciones. Como alternativa para la mejora de estos procesos se acentúa la utilización de técnicas de análisis automático que parten de la información que se registran en los actuales sistemas de información (ERP3, CRM4, SCM5) para aprender sobre el comportamiento histórico de los procesos, y de esta manera detectar fuentes de 1. Del inglés: Business Process Managment También denominada Fase de Diagnóstico 3 Del ingles: Enterprise Resource Planning 4 Del ingles: Customer Relationship Management 5 Del inglés: Supply Chain Management 2. 1.

(16) problemas y oportunidades (Batista y Aguilera, 2015 citado en Weske, 2007; Dumas et al., 2013; Smith y Fingar, 2003). Una alternativa para la mejora de estos procesos es la utilización de técnicas de análisis automático que parten de los registros de ejecución de los procesos. Las estrategias basadas en este tipo de análisis están ganando cada vez más espacio en las empresas, las cuales como una manera de hacer más eficientes sus operaciones, y mantenerse competitivas en un mundo cada vez más interconectado y globalizado, están prestando mayor atención a los procesos de negocio que se ejecutan en su organización (Batista y Aguilera, 2015; Dumas et al., 2013; Smith y Fingar, 2003). En conjunto con esto, una cada vez mayor cantidad de sistemas de información apoyan a los procesos de negocio, de lo cual surge la natural idea de aprovechar la información que se registran en estos sistemas para aprender sobre el comportamiento histórico de los procesos, y de esta manera detectar fuentes de problemas y oportunidades (Lluis, 2007; Garimela et al., 2008; Dumas et al., 2013). A partir de esta última idea surge la minería de procesos, disciplina que impulsa el desarrollo de técnicas y herramientas para analizar los procesos partiendo de los registros de eventos. Estos análisis tienen como objetivo proveer un mejor entendimiento de los procesos y los elementos para mejorar su rendimiento a partir de las trazas de ejecución de los mismos (Pérez, 2015; Batista y Aguilera, 2015) La aplicación de la minería de procesos como herramienta para el análisis, caracteriza a las organizaciones posicionadas durante el año 2012 en el cuadrante mágico de Gartner Inc.6 en el área de Análisis de Procesos de Negocios, entre las que se encuentran Abas Software AG7 y Fujitsu8 con más de 10 millones de ingresos en dólares, cada una (Pérez, 2015 citado en van der Aalst, 2011; van der Aalst et al., 2011) Las empresas hoteleras cubanas no están exentas de esta realidad, por lo que se impone y se hace necesario, la adopción de herramientas que le permitan visualizar rápida y objetivamente sus procesos de negocio tal cual son y tal como están llevando a. 6. Empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información con sede en Stamford, Connecticut, Estados Unidos. 7 Empresa con sede en Karlsruhe, Alemania, que se encarga de desarrollar y producir software para PyMes del sector industrial: ERP-System, MRP, PPS-System, E-Business-applications. 8 Compañía global japonesa con sede en Tokio y ocupa la tercera posición en el ranking mundial de servicios TI.. 2.

(17) cabo, a fin de optimizarlos, contribuyendo de esta forma al mejoramiento de su gestión (Batista y Aguilera, 2015; Pérez y Lazo – Cortez, 2012; Pérez, 2015). La minería de procesos ha llamado la atención dentro de la Gestión de Procesos de Negocio puesto que permite el soporte operacional y brinda apoyo a la toma de decisiones, partiendo de los registros de eventos (van der Aalst, 2013; Pérez, 2015) El enfoque de la Gestión de Procesos de Negocio es utilizado además para analizar los procesos de negocio en el área de la gestión hotelera. La gestión de procesos en las entidades hoteleras cubanas se basa en los procesos fundamentales que existen en estas organizaciones (alojamiento, animación, alimentos y bebidas y servicios técnicos) (Negrín, 2001; Martínez, 2007; Hernández, 2003). Bajo la premisa de que las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos la industria hotelera actual encamina sus esfuerzos en dicho sentido. La Gestión Hotelera, basándose en sus peculiaridades como empresa de servicio, establece sus reglas de negocio y estrategia en general, en función de una misma variable: cliente; es decir, brindar el servicio para un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes (Zaratiegui, 1999; Ulacia 2008; Días y Sosa, 2006). En nuestro país, la proyección política para la actualización del modelo económico cubano está centrada en la eficiencia de dichos procesos de gestión empresarial, con un papel determinante en la necesidad actual de recuperación y desarrollo. En este contexto se presentan como política del estado, las proyecciones de trabajo para los próximos períodos, sustentados en los Lineamientos de la Política Económica y Social aprobados por el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba del 2011; la presente investigación, responde a los lineamientos 255, 256, 257 y 258 citados en el capítulo de Política para el Turismo, donde se establece que el objetivo fundamental del sector es la captación de divisas frescas, con una posición competitiva en el mercado mediante la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad/precio, además del 235 como Lineamiento para las principales ramas, promoviendo productos con valor añadido utilizando la menor cantidad de recursos. (Lineamientos 235, 255, 256, 257 y 258, VI Congreso PCC 2010). También se enmarcan el Decreto-Ley No. 252/2007 y el Decreto No. 281/2007, planteando las pautas para el reordenamiento organizativo del sector empresarial 3.

(18) cubano, teniendo como principio que su principal misión es acrecentar su aporte a la sociedad. La repercusión que tiene implícita la industria turística para la economía nacional, establece el reto de la búsqueda del mejoramiento continuo para la Gestión Hotelera. Para la gestión de procesos en la plataforma hotelera se ha diseñado el Sistema de Información ZUN Suite (Pérez y Lazo – Cortez, 2012; Pérez, 2015; Batista y Aguilera, 2015). El ZUN Suite es un software de gestión hotelera basado en estándares internacionales de la industria de la hospitalidad compuesto por ocho módulos fácilmente adaptables a cualquier hotel, independientemente de la cantidad de habitaciones que posea o la complejidad de su operación que abarcan registros de eventos desde diferentes áreas del hotel (Batista y Aguilera, 2015). En el marco de una instalación se llevan a cabo numerosos procesos para el funcionamiento óptimo de la misma y en correspondencia con el logro de sus objetivos. Los procesos pueden atravesar varias actividades e incluso pueden integrar la totalidad de las actividades de la organización (Ulacia, 2008; Pérez y Rodríguez, 2008; Negrín, 2001) El éxito de cualquier organización, en nuestros días, depende, cada vez más, de los procesos que operan en ella y de su gestión. La base del desempeño de la organización son sus procesos de trabajo, los cuales tienen que convertirse en estructura (Martínez, 2007; Ulacia, 2008; Gallegos, 2002) El proceso de recepción es uno de los más importantes que se desarrollan en las instalaciones hoteleras, tanto para el cliente como para la instalación en sí. El mismo se divide en diferentes subprocesos entre los cuales se encuentran el proceso de reservas, Check-in, Check-out, constituyendo estos los más importantes pues es en el proceso de recepción donde los clientes se registran, se solucionan varios de sus problemas, reciben información del hotel y del destino (CETUR, 2005; Batista y Aguilera, 2015) En la hotelería cubana, las técnicas tradicionales aplicadas para el descubrimiento y análisis de sus procesos de negocio - a pesar de contar con sistemas de información como el ZUN Suite9- se reducen solamente al intercambio con el personal involucrado en 9. Software de gestión basado en estándares internacionales de la industria hotelera, integrado por módulos adaptables a las particularidades de cualquier hotel, independientemente de la cantidad de habitaciones que posea o la complejidad de sus operaciones.. 4.

(19) los procesos, así como al análisis de la documentación asociada (Batista y Aguilera, 2015; Pérez y Lazo – Cortez, 2012) En el caso particular del Hotel Horizontes “Los Caneyes”, localizado en la ciudad de Santa Clara y administrado por la cadena hotelera cubana Cubanacán, el cual se especializa en clientes de tránsito; cuando se analizan a profundidad las reglas de negocio llevadas a cabo durante el desarrollo de sus procesos específicamente el proceso de recepción se puede arribar a que cada uno de los implicados ve solo una parte del proceso. El descubrimiento manual del mismo se realiza a través de los clásicos talleres y entrevistas resultando muy costoso en tiempo y en dinero, además de incompleto y subjetivo. Las decisiones administrativas tienden a basarse en diapositivas de PowerPoint, diagramas de Visio, en políticas locales o en paneles de gestión, en lugar de en un cuidadoso análisis de datos de sucesos, ocasionando que no se posea una visión clara de cómo se ejecuta realmente el proceso, provocando que los tiempos de ejecución sean demasiado largos, además la existencia de repeticiones en la ejecución de tareas asociadas al mismo, así como la falta de estandarización puesto a que se permiten demasiadas opciones en la ejecución de tareas. Sobre la base de la situación problémica anteriormente descrita se plantea el siguiente problema de investigación: ¿Cómo mejorar el proceso de recepción en el Hotel Horizontes “Los Caneyes” a partir del análisis de los registros de eventos almacenados en el Sistema de Información ZUN Suite? Siendo el proceso de recepción de dicha instalación el objeto de estudio de la presente investigación. Para darle solución al problema de investigación planteado se le presenta la siguiente Hipótesis de Investigación: Si se diseña un plan de mejoras para el proceso de recepción del Hotel Horizontes “Los Caneyes” aplicando técnicas de minería de procesos la entidad contará con una herramienta técnicamente fundamentada enfocada a alcanzar un mayor rendimiento de dicho proceso Para la operacionalización de la hipótesis se trabaja a partir de la variable independiente: resultados de la aplicación de minería de procesos y la variable dependiente: el plan de mejoras. En correspondencia con la hipótesis planteada y para darle solución al problema de investigación formulado esta investigación tiene como objetivo general: Diseñar un plan. 5.

(20) de mejoras del proceso de recepción en el Hotel Horizontes “Los Caneyes” aplicando técnicas de minería de procesos. Para darle cumplimiento al mismo se trazarán una serie de objetivos específicos los cuales quedarán enumerados de la forma siguiente: 1.. Construir el marco teórico–referencial de la investigación a partir de la revisión y análisis crítico de la bibliografía en aspectos relacionados con el tema objeto de estudio, en aras de confirmar el problema científico planteado.. 2.. Analizar la situación actual en función de diagnosticar el proceso de recepción en la entidad objeto de estudio a partir de la aplicación de técnicas de minería de procesos a registros de eventos extraídos del sistema de información ZUN Suite.. 3.. Elaborar una propuesta de Plan de mejoras para el proceso de recepción en la entidad objeto de estudio a partir de los resultados del diagnóstico. El campo de investigación es la gestión por procesos enfocada al proceso de recepción en el Hotel Horizontes “Los Caneyes”. Esta investigación según el objetivo gnoseológico, se puede clasificar como una investigación exploratoria-descriptiva, ya que se busca indagar, describir rasgos, características o elementos esenciales del estado del objeto de estudio y las relaciones entre ellas; además, las etapas, fases o momentos del proceso en que este se desenvuelve. En el desarrollo de esta investigación se utilizan varios métodos, técnicas y herramientas de recopilación y análisis de datos tanto del grupo de métodos teóricos (el análisis y la síntesis y la inducción y la deducción), como del nivel empírico (la entrevista, la observación, la búsqueda de información, la evaluación y aplicación de listas de chequeos,. aplicación. de. diferentes. técnicas. informáticas. etc.),. así. como. el. procesamiento computacional de los resultados, sin excluir el análisis lógico, la reflexión y otros procesos mentales, que le son inherentes a toda actividad de investigación. La información encontrada es referenciada utilizando el Estilo Harvard (2011). Desde el punto de vista social se demuestra que al finalizar el análisis de los procesos y su actualización se dispone de los mapas de procesos, fichas y otras herramientas para un desempeño eficiente del personal de servicio del área en cuestión. El valor metodológico está expresado en la posibilidad de utilizar e integrar diferentes definiciones, metodologías, procedimientos, métodos y herramientas para la aplicación 6.

(21) de una o varias en función de realizar un diagnóstico de la gestión por proceso en el departamento de recepción, rediseñando cada uno de sus procesos a partir de los estándares de la cadena Cubanacán, para su posterior puesta en práctica. El valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia demostrada, al implementar los procesos con resultados satisfactorios y con posibilidades para su continuidad en el resto de las entidades de servicio, teniendo en cuenta que se requiere de análisis diferentes para cada actividad dentro del proceso. La actualización de conocimientos universales, de temas manejados con mayor interés en estos tiempos, relacionados con los sistemas de trabajo y los procesos así como con el enfoque por procesos como herramienta para la gestión teniendo en cuenta la calidad del producto/servicio, fundamenta el valor teórico de la investigación realizada.. 7.

(22) Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación.

(23) CAPÍTULO. 1:. MARCO. TEÓRICO. REFERENCIAL. DE. LA. INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción El análisis teórico referencial es un estudio acerca del tema de investigación, en el que se trata de abordar la mayor y más actualizada información existente al respecto, con el fin de conocer y registrar los criterios de diferentes autores que desde posiciones disímiles han abordado la temática objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde el punto de vista teórico metodológico, las bases que permiten validar los resultados que se esperan obtener en la investigación (Moya, 2009). El presente capítulo tiene como objetivo definirlos principales conceptos relacionados con los procesos de negocio, así como su clasificación y los diferentes enfoques relacionados. Además, se aborda desde una óptica actual los procesos hoteleros, específicamente el proceso de recepción, encaminado hacia una nueva dirección, el BPM, analizando este último a partir de sus orígenes y evolución hasta llegar a su ciclo de vida. También, se hace énfasis en la aplicación de técnicas de minería de procesos definiendo su tipología, así como sus perspectivas, aplicaciones y los diferentes algoritmos y técnicas relacionadas, concluyendo con el estudio y comparación de los diferentes modelos y procedimientos de aplicación de minería de procesos, todo lo que constituye el hilo conductor de la presente investigación (Anexo 1). Para ello se realizó una exhaustiva búsqueda bibliográfica que comprende autores de renombre nacional e internacional y la consulta a especialistas a nivel territorial; se desarrolla un análisis conceptual acerca de los procesos de negocio; lográndose identificar un grupo de características específicas de estos, y construyendo de esta forma un mapa conceptual a través de la herramienta informática CmapTools (versión 6.0.1), se define, además, el procedimiento a emplear para la aplicación de la técnicas de minería de procesos a través de un análisis Cluster por medio de la herramienta informática SPSS (versión 22.0, 2013). 1.2 Procesos de negocio. Análisis conceptual. Es muy común, en el sector industrial, que la ejecución de actividades se desarrolle de forma repetitiva y, además, involucre a varias personas. En este sentido, es de gran. 8.

(24) ayuda definir un procedimiento estándar para la ejecución de cada una de estas actividades (Hernández y Lemus, 2001; Hernández, 2003; Días y Sosa 2006). Un proceso de negocio, esencialmente, es la definición de este proceso de estandarización. Así, desde que un proceso ayuda a estandarizar y optimizar las actividades de una organización, es importante estudiarlo, para de esta forma, lograr los requerimientos de mercado y los objetivos organizacionales (Fernández, 2000; Ulacia, 2008). Existen varias definiciones de procesos de negocio; las primeras centraban su atención principalmente en las salidas que se producían tras la ejecución del proceso, sin mencionar quienes lo originaban y como eran operados (Ulacia, 2008; Negrín, 2001). Posteriormente, un proceso de negocio fue visto como algo que: contenía un conjunto de actividades con sentido lógico, se llevaba a cabo de forma colaborativa por grupos de personas o máquinas, a menudo cruzando los límites funcionales y era invariablemente influido por el macroentorno (Ulacia, 2008; Negrín, 2001; Martínez, 2007). Actualmente, no se ha alcanzado un consenso general sobre ¿qué es realmente un proceso de negocio?; cada disciplina analiza y trabaja la noción de proceso de negocio bajo su propio prisma (Dumas et al., 2013; Hammer, 2010; Cano, 2007). El estudio de los principales aportes que realizan los autores, tanto nacionales como internacionales (Anexo 2), independientemente de los distintos enfoques abordados, permitió identificar una serie de características de los procesos de negocio, las cuales se muestran a continuación: 1. Finito número de actividades cuyas ejecuciones están parcialmente ordenadas. 2. Cada actividad es ejecutada por uno o más actores (que pueden ser humanos, máquinas o ambos) 3. Todas las actividades no están obligadas a ejecutarse en todo el proceso. 4. La ejecución de cada actividad produce salidas (que puede ser un documento, un servicio o un bien material) que pueden ser usadas por la siguiente actividad. 5. Todo proceso de negocio se ve invariablemente influenciado por el mundo exterior. 6. Las salidas aportan valor a la organización y sus clientes. Tomando en consideración estas aportaciones, se determinaron, además, los criterios o variables a tener en cuenta a la hora de abordar este término y se evaluó la 9.

(25) representatividad de los mismos en los conceptos estudiados, componiendo así, una matriz de tamaño 28x22. Utilizando el método de análisis Cluster a través del paquete de programas estadístico SPSS para Windows (versión 22.0, 2013), se realizó la clasificación de estos criterios, considerando una medida binaria y calculando la distancia de similitud entre individuos o variables mediante el patrón diferencia de tamaño. Como método de unión de los individuos se aplicó el método de Ward, que evalúa la cercanía entre los grupos a partir de un análisis de la variación de las distancias entre grupos. El resultado de la aplicación de este método posibilitó definir cuatro grupos de variables como se muestra en el (Anexo 3). Entre estos grupos, aquellos que incluyen las variables: salidas, secuencia de actividades, entradas, medios materiales, necesidades de los clientes y valor añadido, son los más representativos; lo que significa que el concepto de proceso de negocio más adecuado para los objetivos de esta investigación, debe contener estos elementos. Luego del material expuesto y sometido a crítica, se seleccionó la definición propuesta por Dumas et al., (2013), como la más apropiada para los propósitos de esta investigación. De esta forma se define proceso de negocio como: cadena de eventos, actividades y decisiones que involucran un número de actores y objetos, y que colectivamente conducen a una salida con valor para la organización o sus clientes. 1.2.1 Tipología e ingredientes de un proceso de negocio. Cada organización, ya sea un organismo gubernamental, una organización sin ánimo de lucro o una empresa, tiene que gestionar un número finito de procesos. Los mismos pueden ser encontrados en cada uno de los servicios que se prestan en dichas organizaciones (Dumas et al., 2013; Cano, 2007). Según Ulacia (2008); González (2003); y Días y Sosa (2006) estos se pueden ver categorizados de dos tipos: físicos o lineales y empresariales. La diferencia entre estas categorías radica en que a pesar de que ambos son procesos con actividades físicas que transforman las entradas en salidas, los procesos físicos son reconocidos como aquellos cuya secuencia de pasos es consecutiva, desde el principio hasta el fin; de ahí que también sean conocidos como procesos lineales (paso a paso) (Negrín, 2001; Ulacia, 2008). 10.

(26) Al contrario, los procesos empresariales combinan el aspecto lineal con la no linealidad, es decir, un proceso empresarial, además de contar con pasos o acciones que evolucionan consecuentemente, incorpora pasos individuales que pueden realizarse de manera independiente o a través de distintas secuencias (Negrín, 2001; Ulacia, 2008; Días y Sosa, 2006; Gallego, 2002). Una de las clasificaciones de procesos más difundida y aplicada es la clasificación por categorías de áreas de negocio (Ulacia, 2008; Hernández, 2003; Martínez et al., 2000). En una empresa hotelera, se puede apreciar que las categorías fundamentales en las que son ubicados los procesos de negocio se pueden encontrar en todas partes (Ulacia, 2008; Hernández, 2003; Gallego, 2002; Martínez et al., 2000). (Anexo 4). La validez de esta clasificación es que determina las ARC10 de la empresa. No obstante, estas variarán en función de la misión que tenga la misma y por tanto, variarán también los principales procesos que las integran (Dumas et al., 2013; Hernández y Lemus, 2001; Ulacia, 2008). Otra forma de clasificación de los procesos es por categorías atendiendo al impacto que los mismos tienen en las diferentes actividades empresariales. En este sentido, la empresa acepta una clasificación genérica de los procesos en tres categorías (Dumas et al., 2013; Hernández y Lemus, 2001; Ulacia, 2008; Martínez et al., 2000) (Anexo 5). Los procesos que componen una u otra categoría, también serán objeto de variación de una empresa a otra, atendiendo a la misión y la visión de futuro que tenga cada una. Es decir, lo que para una empresa pueda resultar un proceso clave para otra podrá constituir un proceso de soporte (Ulacia, 2008; Hernández, 2003; Negrín, 2001; Martínez et al., 2000). Los procesos de negocio son lo que las empresas hacen cada vez que entregan un servicio o un producto a los clientes, (Dumas et al., 2013; Ulacia, 2008; Martínez, 2007) estos afectan tanto a la "calidad de servicio" que los clientes perciben la eficiencia con que se prestan los mismos (Negrín, 2001; Hernández y Lemus, 2001). Una organización puede superar a otra que ofrece el mismo género de servicio si tiene mejores procesos de negocio y los ejecuta mejor. Esto es cierto no sólo de los procesos de cara al cliente, también en los procesos internos los cuales son determinantes e. 10. Áreas de Resultados Claves de una empresa.. 11.

(27) influyentes en la mayoría de los procesos antes mencionados (Dumas et al., 2013; Díaz y Sosa, 2006; Cantillo y Rodríguez, 2008). En correspondencia con lo anteriormente planteado, se puede decir que los procesos de negocios abarcan una serie de eventos y actividades. Los eventos corresponden a sucesos que ocurren de forma atómica, lo que significa que no tienen duración, pero que a su vez pueden desencadenar la ejecución de una serie de actividades. Cuando una actividad es bastante simple puede ser vista como una sola unidad de trabajo, suele llamarse tarea (Días y Sosa, 2006; Zaratiegui, 1999; Beltrán, 2002). Además de los eventos y actividades, un proceso típico consiste en puntos de decisión, es decir, los puntos en el tiempo cuando se toma una decisión que afecta a la forma en que el proceso es ejecutado, afectando la misma, a lo que sucede más adelante en el proceso (Dumas et al., 2013; Cantillo y Rodríguez, 2008; Rummler y Brache, 1995). Un proceso de negocio también implica una serie de actores (actores humanos y organizaciones), los objetos físicos (equipos, materiales, productos, documentos) y objetos inmateriales (documentos y registros electrónicos). Entre estos, el que consume la salida del proceso juega un papel especial, a saber, el papel del cliente. En un proceso de negocio pueden encontrarse varios tipos de clientes, los mismos pueden ser denominados clientes internos y externos (Dumas et al., 2013; Cano, 2007). Finalmente, la ejecución de un proceso conduce a uno o varios resultados. Idealmente, un resultado debe ofrecer valor a los actores involucrados en el proceso, en algunos casos, este valor no se alcanza o es sólo parcialmente alcanzado, esto corresponde a un resultado negativo, en oposición a un resultado positivo que entrega valor a los actores involucrados(Dumas et al., 2013; Cano, 2007; Negrín, 2001; Ulacia, 2008). En vista de lo anterior, se puede decir que dentro de los ingredientes que conforman un proceso de negocio se pueden encontrar una serie de elementos interrelacionados ya sea eventos, actividades, puntos de decisión, los cuales implican una serie de actores y objetos que conllevan a un resultado en función de determinados clientes. 1.3 Análisis de rendimiento Generalmente todas las empresas conscientemente enfrascadas en sus procesos y el resultado de los mismos se enfocan en hacer que dichos procesos sean ejecutados de forma más rápida y factible. Esta simple observación hace que se arribe a la conclusión de que es necesaria la identificación de tres dimensiones de rendimiento de los 12.

(28) procesos, las mismas enfocadas en tiempo, costo y calidad y una cuarta enfocada a los cambios, o sea la dimensión de la flexibilidad (Dumas et al., 2013; Hammer, 2010; Cano, 2007). La definición de las medidas de rendimiento está estrechamente conectada a la definición de los objetivos de desempeño (Cano, 2007). En este sentido un ejemplo de cómo derivar medidas de rendimiento para un proceso dado puede ser el que se presenta a continuación: 1. Formular los objetivos de rendimiento del proceso en un nivel alto de forma que se arribe a un estado deseable en el proceso. 2. Para cada objetivo de rendimiento, identificar la dimensión de ejecución correspondiente y la función de agregación, y a partir de ahí, definir una o más medidas para el objetivo de que se trate. 3. Definir un objetivo más preciso basado en estas medidas de rendimiento (Dumas et al., 2013).  Medidas de tiempo. A menudo, la primera dimensión de rendimiento que viene a la mente cuando se analizan procesos es el tiempo (también llamado tiempo de producción). El ciclo de tiempo no es más que el tiempo que se necesita para manejar un caso de principio a fin. Aunque por lo general es el objetivo de un esfuerzo de rediseño para reducir el mismo, hay muchas maneras diferentes de definir más concretamente este objetivo (Juran, 1983; Juran y Gryna, 1997). Por ejemplo, se puede apuntar a una reducción del ciclo de tiempo medio o máximo. También es posible centrarse en la capacidad para cumplir con el tiempo que es acordado con un cliente durante el período de ejecución. Sin embargo, otra manera de mirar esta medida es centrándose en su variación, que es notablemente detrás de enfoques como Six Sigma11 (Conger, 2010, Cano, 2007). Otros aspectos de la dimensión tiempo están relacionados siendo constituyentes en el ciclo de tiempo: . El tiempo de procesamiento (también llamado tiempo de servicio): no es más que. el tiempo que se emplea en manejar los recursos a cargo del proceso.. 11. Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos.. 13.

(29) . Tiempo de espera: es el tiempo que pasa un caso en el modo inactivo. El tiempo. de espera incluye secuencias de colas, ya sea debido al hecho de que no hay recursos disponibles para manejar, porque la sincronización se llevará a cabo con otro proceso o simplemente porque se espera la entrada de un cliente o de otro actor externo (Dumas et al., 2013).  Medidas de costo Otra dimensión de rendimiento común en el análisis y rediseño de un proceso de negocio tiene una naturaleza financiera. Obviamente, un aumento del rendimiento puede tener el mismo efecto en el resultado de una organización como una disminución del costo. Sin embargo, el rediseño de procesos más a menudo se asocia con la reducción de costes. A continuación, se presentan diferentes perspectivas sobre los costos (Ishikawa, 1988; Acevedo, 1995). En primer lugar, es posible distinguir entre costo fijo y variable. Los costos fijos son los gastos generales que no son afectados por la intensidad de procesamiento. Los costos fijos típicos se derivan de la utilización de infraestructura y el mantenimiento de los sistemas de información. El costo variable es positivamente correlacionado con alguna cantidad variable, como por ejemplo el nivel de ventas, el número de los bienes adquiridos, el número de nuevas contrataciones, etc. Una noción del costo que presenta estrecha relación con la productividad es el costo operativo (Fernández, 2000; Cano, 2007). Los gastos operacionales pueden estar directamente relacionados a las salidas de un proceso de negocio. Una parte sustancial de los costos operativos es por lo general el costo de la mano de obra, el costo relacionado con los recursos humanos en la producción de un bien o la entrega un servicio. Dentro de los esfuerzos de rediseño de procesos, es muy común para centrarse en la reducción costo de operación, sobre todo de los costes laborales. La automatización de las tareas es a menudo vista como una alternativa de mano de obra. Obviamente, aunque la automatización puede reducir los costes laborales, puede ocasionar costos incidentales involucrados con el desarrollo de la aplicación correspondiente (Cano, 2007; Dumas et al., 2013).  Medidas de calidad. La calidad de un proceso de negocio puede ser visto desde al menos dos diferentes ángulos: desde el lado del cliente y del lado del participante del proceso. Esta es también 14.

(30) conocida como la distinción entre la calidad externa e interna (Beltrán, 1999; Juran, 1983). La calidad externa se puede medir como la satisfacción del cliente con el producto o el proceso. La satisfacción con el producto se puede expresar como el grado en que un cliente siente que las especificaciones o expectativas se cumplen por el producto entregado (Ishikawa, 1988; Juran y Gryna, 1997). Por otro lado, la satisfacción del cliente con el proceso se refiere a la manera cómo este es ejecutado. Un problema típico es la cantidad, la pertinencia, la calidad y la puntualidad de la información que un cliente recibe durante la ejecución de los procesos realizados (Dumas et al., 2013; Ulacia, 2008). La calidad interna de un proceso de negocio está relacionada con los diferentes puntos de vista de los participantes en el proceso. Los problemas internos de calidad más típicos están relacionados con el nivel en el que los participantes en el proceso sienten el control del trabajo realizado, o sea el nivel de variación experimentándolos, ya sea que trabajen en el contexto de los procesos de negocio que se sienten como desafiante (Ishikawa, 1988; Juran y Gryna, 1997). Es interesante notar que hay varias relaciones directas entre la calidad y otras dimensiones. Por ejemplo, la calidad del proceso externo es a menudo medido en términos de tiempo, por ejemplo, el ciclo de tiempo medio o el porcentaje de casos donde se pierden los plazos (Dumas et al., 2013).  Medidas de Flexibilidad. El criterio menos notado en el tema del rediseño de procesos es el de la flexibilidad. Esta puede ser definida en términos generales como la habilidad para reaccionar a los cambios, los cuales pueden concernir a varias partes del proceso (Dumas et al., 2013; Cano, 2007), por ejemplo  La capacidad del ajuste de los recursos para ejecutar diferentes tareas dentro de un proceso de negocio.  La capacidad cambiante de un proceso de negocio en su conjunto para manejar varios casos y cargas de trabajo.  La capacidad en la gestión responsable de cambiar la estructura utilizada y la asignación de diferentes reglas.. 15.

(31)  La capacidad de la organización para cambiar la estructura y la capacidad de respuesta del proceso de negocio a los deseos de los socios de mercado (Dumas et al., 2013; Cano, 2007). Otra forma de acercarse a la dimensión de rendimiento de flexibilidad es para visualizar y distinguir entre el tiempo de ejecución y construir el tiempo de flexibilidad (Fernández, 2000; Cano, 2007). La ejecución del tiempo de flexibilidad se refiere a las oportunidades para manejar los cambios y variaciones durante la ejecución de un proceso de negocio específico, mientras que la construcción del tiempo de flexibilidad se refiere a la posibilidad de cambiar la estructura del proceso de negocio (Fernández, 2000; Cano, 2007). A partir de lo antes mencionado cabe destacar que cada vez es más importante distinguir la dimensión de la flexibilidad de las demás dimensiones 1.4 Enfoque de Procesos. Papel en las empresas hoteleras. En la revolución de las ciencias empresariales, uno de los enfoques más recurrentes en la dirección moderna de empresas y que más fuerza ha cobrado sobre todo, en los últimos tiempos, es el enfoque por procesos, el mismo integra un pensamiento sistémico al visualizar la empresa como un todo, rebasando los estrechos marcos del pensamiento por funciones, tareas o puestos de trabajos (Ulacia, 2008; Beltrán, 2002; Martínez et al., 2000; Martínez, 2007). Según Zaratiegui (1999), las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto de proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente (Negrín,2001; Ulacia, 2008; Gallegos,1996). Según Gallegos (2002), y Ulacia (2008), el enfoque a procesos es el principio básico para la obtención, de manera eficiente, de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas. Además Rummler y Brache (1995) plantean la necesidad de observar la organización horizontalmente (como un sistema), para ver los procesos de negocio; en vez de verticalmente (como una jerarquía de funciones). Al respecto de esta acotación González (2003) expresa: “el enfoque de procesos está tomando gran fuerza en la actualidad, ya que se centra en el resultado final, en las 16.

(32) interacciones de cada proceso y en la atención a las necesidades de los clientes, y no en los resultados de cada área funcional por separada como hace el enfoque funcional” (González y Suarez 2012). A partir de aquí se pudiera decir entonces que dicho enfoque se fundamenta en diferentes aspectos los cuales se encuentran desarrollados en el (Anexo 6) No obstante, dicho enfoque necesita de un apoyo logístico, que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes (Acevedo, 1995; Negrín, 2001). La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los mismos, representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la planificación de proceso (Negrín, 2001; Pérez y Rodríguez, 2008) En la actividad hotelera constituye un reto desarrollar una gestión que asegure que los servicios sean percibidos por todos los clientes conforme a que los puedan satisfacer. Esto también es aplicable a las instituciones hoteleras en cuanto a asegurar el confort de sus clientes. El objetivo de toda gestión hotelera es, cumplir con la exigencia de la mayoría de los clientes, por lo que necesitan un modelo para poder llevar a cabo la persecución a este objetivo fundamental (Batista y Aguilera, 2015; Ferrer y Gamboa, 2004). Normalmente las tareas o funciones desarrolladas en cualquier tipo de empresas, son articuladas por unidades de gestión u operativas que definen la estructura orgánica ordenada por niveles de mando, jerarquía, especialidad, relaciones, productos (Negrín, 2001; Ulacia, 2008).Con respecto a la actividad hotelera el contenido de la organización se podría resumir en las actividades que aparecen referenciados en el (Anexo 7) Como se puede apreciar los procesos más importantes dentro de las instalaciones hoteleras son los procesos gastronómicos, comerciales, de administración y de alojamiento (Díaz, 2009; Ayala, et al., 2002) constituyendo este último un activo importante en la presente investigación ya que el proceso en cuestión es el proceso de recepción.. 17.

(33) 1.4.1 Proceso de recepción. La recepción hotelera es el departamento, sección o área de una instalación donde tiene lugar la acogida y despedida del cliente, además que través de ésta se solicitan, gestionan y controlan varios de los servicios correspondientes a la estancia de los huéspedes. Se trata, entonces, de la primera impresión o imagen inicial que se tiene del lugar al igual que del personal de contacto con quien más relación directa se mantiene (Gallegos, 1996; CETUR, 2005). Este departamento se subordina a la Dirección de Alojamiento de la instalación hotelera, a partir del cual son gestionados todos los servicios relacionados con la estancia de los clientes, desde el proceso de reserva hasta la salida. Ofrece servicios tanto internos como externos (CETUR, 2005; van der Aalst, 2011). Son tres las fases principales en el proceso de recepción, la llegada del cliente, su estancia y la salida. Cada una de estas da lugar a múltiples situaciones que deben ser resueltas con efectividad y eficiencia por este personal. Es por ello, que la dirección debe establecer una política en relación a la actuación concreta de los mismos a los fines de reducir al mínimo los resultados negativos o imprevistos que puedan surgir. Estos estándares de desempeño aparecen regularmente en los Manuales de procedimientos y Manuales de explotación de la cadena. (CETUR, 2005; Gallegos, 1996). Los subprocesos correspondientes a este proceso deben ser desarrollados de forma integrada para así poder brindar un servicio más efectivo y en correspondencia con las necesidades y expectativas de los clientes (Gallegos, 1996; van der Aalst, 2011). Los subprocesos más importantes gestionados en esta área son: reservas, y los l subprocesos de Check–in, y Check–out (Gallegos, 1996; CETUR, 2005) (Anexo8). Resultado de la carencia de información contenida en el registro de eventos del sistema de información de la organización objeto de estudio, la presente investigación centra su atención solamente en los subprocesos de Check-in y Check-out. 1.5 Gestión de Procesos de Negocio (BPM). Orígenes e Historia A pesar del hecho de que los procesos son la base de una organización, no se consideraban como principal objetivo a la hora de la de toma de decisiones de gestión en las organizaciones (Conger, 2010; Hammer, 2010; Dumas el al., 2013). En respuesta, en las últimas dos décadas un amplio conjunto de herramientas, técnicas, métodos y metodologías se han desarrollado prestando apoyo a todas las etapas del 18.

(34) ciclo de vida de los procesos de negocio. Contribuciones relevantes han sido realizadas por diversas disciplinas como la Ingeniería Industrial, Gestión de operaciones, Gestión de calidad, Gestión del capital humano, el gobierno corporativo, conceptual modelado, Gestión de flujo de trabajo y la ingeniería de sistemas (Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008; Allweyer, 2010; Becker et al., 2011). El Business Process Management (BPM) es la disciplina que se enfrenta ahora a la tarea de consolidar e integrar esta gran cantidad de enfoques (Hammer, 2010; Dumas et al., 2013; Weske, 2007) constituyendo este un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. El BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. No es más que una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocios efectivos, ágiles y transparentes, el mismo abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios (Weske, 2007; Smith y Fingar, 2003; Hammer, 2010; Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008; Allweyer, 2010; Becker et al., 2011). En tiempos prehistóricos, los seres humanos en su mayoría se apoyaron en sí mismos o en los grupos pequeños donde vivían al producir sus propios alimentos, herramientas y otros artículos. En tan tempranas sociedades, los consumidores y productores de un bien determinado a menudo eran las mismas personas, en otras palabras, eran generalistas (Garimela et al., 2008; Dumas et al., 2013). En la antigüedad, paralelo con el aumento de las ciudades, este trabajo sobre la base de los generalistas comenzó a evolucionar hacia lo que se puede caracterizar como un nivel intermedio de la especialización (Garimela et al., 2008; Hammer, 2010). Este grado de especialización del trabajador desplazado medieval más tarde toma una forma de especialización pura durante la Revolución Industrial. Proseguido durante la segunda mitad del siglo XIX y posteriormente la Primera Guerra Mundial. Un nombre que esta inseparablemente ligado a esto es el de Frederick W. Taylor (1856-1915), quien propuso un conjunto de principios conocidos como la gestión científica (Alleweyer, 2010; Conger, 2010; Becker et al., 2011). Un elemento clave en los principios de Taylor es que abordan de una forma extrema la división del trabajo. Taylor desarrolló instrucciones de trabajo muy específicas para los 19.

(35) trabajadores. Obreros serían solamente aquellos que estarían involucrados con la realización de uno de los muchos pasos en el proceso de producción (Alleweyer, 2010; Conger, 2010; Becker et al., 2011). No sólo en la industria, sino también en la configuración administrativa, como organizaciones gubernamentales el concepto de división del trabajo se convirtió en la forma más dominante de la organización del trabajo (Alleweyer, 2010; Conger, 2010). Un efecto secundario de las ideas de Taylor fue la aparición de una totalmente nueva clase de profesionales, la de los gerentes. Después de todo, existía la necesidad de alguien para supervisar la productividad de los grupos de trabajadores que se ocupan de una misma parte de un proceso de producción. Después de la aparición de los gerentes, las organizaciones se estructuraron a lo largo de los principios de la división del trabajo (Alleweyer, 2010; Conger, 2010; Becker et al., 2011; Dumas et al., 2013). La organización funcional que surgió de la mentalidad de la Segunda Revolución Industrial, dominaba el paisaje corporativo para la mayor parte de los siglos XIX y XX. Hacia finales de la década de 1980, sin embargo, importantes empresas americanas como IBM, Ford y Bell Atlantic (ahora Verizon) se dieron cuenta de que su énfasis en la optimización funcional estaba creando ineficiencias en sus operaciones, a su vez estaban afectando su competitividad (Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008; Alleweyer, 2010; Becker et al., 2011). No sólo en la industria, sino también en la configuración administrativa, como uno de los eventos de vanguardia para el desarrollo de BPM fue adquisición de Ford de una gran participación financiera en Mazda durante la década de 1980. Durante la visita de Mazda uno de los elementos que más la llamo la atención a Ford fue que las unidades dentro del Mazda parecían muy escasas en comparación. con las unidades dentro de su. empresa, sin embargo, funcionan normalmente (Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008; Alleweyer, 2010; Becker et al., 2011). El problema radicaba fundamentalmente en que Ford estaba detectando y resolviendo sus problemas (en este caso las discrepancias), uno por uno, mientras que Mazda en cambio, se enfocaba en evitar las discrepancias en el primer lugar. Después de una comparación más detallada con Mazda, Ford llevó a cabo varios cambios en su propio proceso de compra, lo que le lleva a dar a luz un proceso totalmente rediseñado (Dumas et al., 2013; Becker et al., 2011) 20.

(36) A partir de la revolución de los procesos que se desata en el marco de la empresa Ford se pone de manifiesto una nueva tendencia enfocada en la adopción generalizada de un concepto de gestión que se conoce como Rediseño de los Procesos de Negocio o BPR12(Dumas et al., 2013; Becker et al., 2011). Sin embargo a finales de 1990 el entusiasmo por el BPR se desvaneció, muchas empresas terminaron sus proyectos de BPR y dejaron de apoyar nuevas iniciativas sobre el tema. Posteriormente, dos eventos claves revivieron algunas de las ideas detrás de BPR y a su vez relajaron las bases para el surgimiento de BPM (Becker et al., 2011; Garimela et al., 2008). En primer lugar, los estudios empíricos aparecieron mostrando que las organizaciones que estaban orientados al proceso como base para la obtención de la eficiencia y la satisfacción de sus clientes lo hicieron mejor que las organizaciones no orientadas a procesos (Becker et al., 2011; Garimela et al., 2008; Dumas et al., 2013). Un segundo acontecimiento importante fue de naturaleza tecnológica. Surgen diferentes tipos de sistemas, los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y sobre todo los sistemas de gestión de flujo de trabajo (WfMSs). Los primeros son sistemas que almacenan todos los datos relacionados con las operaciones comerciales de una empresa de manera que todas las partes interesadas que necesitan acceso a estos datos se pueden obtener tal acceso. También incorporan numerosos módulos para apoyar las funciones típicas de una organización, tales como contabilidad, gestión de inventario, planificación de la producción, logística etc. (Becker et al., 2011; Garimela et al., 2008; Dumas et al., 2013). WfMSs por el contrario son sistemas que distribuyen a varios actores en una empresa sobre la base de modelos de procesos. Haciendo que sea más fácil de implementar cambios en los procesos de negocio ya que los cambios realizados en el proceso de mejora se puede poner en ejecución con relativa facilidad. Además, un WFMS apoya la idea de trabajar de una manera centrada en el proceso. Al WfMSs hacerse más sofisticado y mejor integrado con otros sistemas de la empresa, surgen los ya conocidos Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS) (Becker et al., 2011; Garimela et al., 2008; Dumas et al., 2013).. 12. del ingles Business Process Re-engineering. 21.

(37) La visión histórica anterior sugiere que BPM es un renacimiento de nuevos procesos operativos, de hecho BPM adopta, una vista centrada en procesos en las organizaciones, lo que pudiera traducirse en que el BPR y el BPM están equiparados. Aunque ambos enfoques toman los procesos de negocio como punto de partida, el BPR se refiere principalmente a la planificación y organización del proceso. Por el contrario, BPM proporciona conceptos, métodos, técnicas, y herramientas que cubren todos los aspectos de la gestión de un proceso (Becker et al., 2011; Dumas et al., 2013). En otras palabras, el BPR debe ser visto como un subconjunto de las técnicas que se pueden utilizar en el contexto del BPM. 1.5.1 Ciclo de vida del BPM Como se muestra en la de vida Figura 1 Las fases del ciclo de vida del BPM deben ser vistas de manera circular: la salida de una fase repercute favorablemente en el desarrollo de las demás (Weske, 2007; Smith y Fingar, 2003; Dumas et al., 2013). Figura 1: Fases del Ciclo de Vida del Business Process Management. (Weske, 2007). Primeramente, se diseña un proceso, el cual es convertido en un sistema ejecutable en la fase de implementación. En la fase de (re)diseño se crea un nuevo modelo de proceso o se adapta un modelo de proceso existente. En la fase de análisis se analiza un modelo candidato y sus alternativas. Después de la fase de (re)diseño, se implementa el modelo (fase de implementación) o se (re)configura un sistema existente (fase de (re)configuración). En la fase de ejecución se ejecuta el modelo diseñado. Durante la 22.

(38) fase de ejecución el proceso es monitoreado. Además, se podrán realizar pequeños ajustes sin rediseñar el proceso (fase de ajuste). En la fase de diagnóstico se analiza el proceso ejecutado y la salida de esta fase podría iniciar una nueva fase de rediseño del proceso (Weske, 2007; Smith y Fingar, 2003; Dumas et al., 2013). El diagnóstico de procesos comprende el chequeo de conformidad, auditoría, análisis de rendimiento, la detección de anomalías y la inspección de patrones interesantes Anexo 9 (Weske, 2007; Smith y Fingar, 2003; Freund, 2012). El ciclo de vida de Business Process Management ayuda a entender el papel de la tecnología BPM y en especial la Tecnología de la Información (IT), es un instrumento clave para mejorar los procesos de negocio. Los especialistas tales como sistemas de ingenieros a menudo desempeñan un papel importante en las iniciativas de BPM. Sin embargo, para lograr el máximo de eficacia, los ingenieros de sistemas tienen que ser conscientes de que la tecnología es sólo un instrumento para la gestión y ejecución de los procesos (Weske, 2007; Smith y Fingar, 2003; Freund, 2012; Dumas et al., 2013; Garimela et al., 2008). Los ingenieros de sistemas necesitan trabajar en conjunto con analistas de procesos con el fin de entender cuáles son los principales problemas que afectan a un determinado proceso, y la forma de abordar mejor estas cuestiones, ya sea por medio de la automatización o por otro medio existente ( Dumas et al., 2013; Weske, 2007). 1.6 Minería de procesos El concepto de minería de procesos fue introducido por primera vez, hace más de una década, por Agrawal y otros autores (1998). Desde entonces, la minería de proceso ha sido objeto de extensas investigaciones en una variedad de disciplinas, desde ingeniería y estadísticas hasta ciencias computacionales y ha tenido aplicaciones que van desde la salud y el comercio hasta el desarrollo de software (Dumas y van der Aalst, 2005; Seguel, 2009). La minería de procesos es una disciplina de investigación relativamente joven que se ubica, por una parte, entre la inteligencia computacional y la minería de datos, y por otra, entre la modelación y el análisis de procesos. La minería de procesos consiste en un conjunto de técnicas que permiten descubrir, monitorear y mejorar los procesos reales, a través de la extracción de conocimiento de los registros de eventos ampliamente. 23.

(39) disponibles en los actuales sistemas de información (van der Aalst et al., 2011; Pérez, 2015). El crecimiento de un universo digital, que está bien alineado con los procesos en las organizaciones, hace posible registrar y analizar eventos, dotando a los registros de eventos como el punto de partida para la minería de proceso (van der Aalst, 2011; Zimányi, 2013; Rozinat y van der Aalst, 2008). El desafío de la minería de procesos está en aprovechar los datos de eventos registrados de una forma significativa para proveer un mejor entendimiento, identificar cuellos de botella, anticipar problemas, registrar violaciones de políticas y simplificar procesos; razones que justifican la aplicación de minería de procesos (van der Aalst, 2011; Seguel, 2009). En la literatura consultada, se utiliza de forma general el concepto de instancia dado por Jans et al., (2010), donde una Instancia de proceso es un caso o sujeto que puede ser sistemáticamente seguido a través del proceso, asociando un identificador único a las actividades que son ejecutadas. A partir de la similitud entre el concepto de entidad e instancia de proceso, se asume esta equivalencia y se adopta el concepto de Instancia o Caso como el de Entidad. El Caso (llamado instancia de proceso en la literatura y entidad para esta investigación), es lo que se está ejecutando. Por ejemplo: un pedido de un cliente, un paciente en un hospital, una solicitud de empleo, una reclamación de seguro o un permiso de construcción (Dumas y van der Aalst, 2005; van der Aalst et al., 2011). Muchos de los actuales sistemas de información almacenan los eventos relevantes de forma estructurada, es decir tienen algún tipo de registro de eventos, a menudo referido como "la historia", “traza de auditoría" o "registro de transacciones" (Dumas y van der Aalst, 2005; Jans et al., 2011). El registro de eventos contiene una secuencia de entradas en la forma identificación del caso (id caso) e identificación de tareas (id tareas); donde id caso identifica la instancia de proceso e id tareas especifica la tarea que se ha ejecutado. La secuencia de tareas grabadas durante la ejecución de una instancia de proceso se define como una Traza de flujo de trabajo (van der Aalst et al., 2011; Pérez, 2015).. 24.

(40) 1.6.1 La minería de procesos: Herramienta que contribuye a la mejora. La minería de procesos se puede considerar una herramienta que contribuye a la mejora, ya que está involucrada en pasos esenciales para su obtención. Como se hace referencia anteriormente, entre los aspectos medulares de la mejora de procesos, la minería de procesos asiste a la identificación de la secuencia de actividades -tal como se ejecuta-, al análisis del proceso y a la detección de las causas del problema. Como plantea Seguel (2009), las técnicas tradicionales para la identificación y modelación de los procesos (entrevistas, tormentas de ideas, entre otras), provocan tiempos dilatados para el descubrimiento de las secuencias de actividades ejecutadas. Además, los modelos del proceso se realizan sobre la base de la experiencia de los analistas y no en la objetividad de lo que ocurre realmente (González y Suarez, 2012). Por el contrario, a partir de un registro de eventos, la minería de procesos permite realizar el descubrimiento de la secuencia de ejecución de las actividades del proceso. La fiabilidad de la información de estos registros de eventos posibilita la obtención de un flujo de actividades, tal como es, genuino y sin la subjetividad inherente al conocimiento de los analistas (Günther, 2009; Pérez, 2015). Para la identificación de las causas de los problemas, la minería de procesos a través de técnicas específicas, provee valiosa información del contexto de ejecución de cada irregularidad, no solo se conoce en qué consiste el problema, sino cómo se llega hasta él y qué sucede después (van der Aalst et al., 2011; Pérez, 2015). 1.6.2 Tipos de minería de procesos Se pueden distinguir tres tipos de minería de procesos: descubrimiento, conformidad y extensión; (van der Aalst, 2011; Günther, 2009; Rozinat y van der Aalst, 2008) las cuales se ilustran en la Figura 2. 25.