Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del Instituto Nacional de Vías INVIAS
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(2) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS EARNED VALUE MANAGEMENT EN CONTRATOS DE OBRA DEL INSTITUTO NACIONAL DE VÍAS INVIAS. ALEJANDRO MONTEJO PIRATOVA. Presentado a: ING. CARLO ALBERTO GARCÍA MONTES ING. CARLOS EDUARDO BALEN. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL ÁREA INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2010 2.
(3) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. TABLA DE CONTENIDO 1.. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 5. 1.1.. JUSTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 5. 1.2.. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 6. 1.2.1.. Objetivo Principal....................................................................................................................... 6. 1.2.2.. Objetivos Específicos ................................................................................................................ 6. 2.. ANTECEDENTES Y ALCANCE ............................................................................................... 7. 3.. METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO ............................................................................. 9. 3.1.. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 9. 3.2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ACTUAL DEL INVIAS ............................................................................................................. 9 3.3.. LLUVIA DE IDEAS Y ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS SUGERIDAS .................................... 9. 3.4.. ACOPLAMIENTO DE IDEAS VIABLES ................................................................................. 10. 3.5.. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA EVM PROPUESTA ................................................. 10. 3.6.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 11. 4.. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 12. 4.1.. METODOLOGÍA EARNED VALUE MANAGEMENT EVM ................................................... 12. 4.2.. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA ................................................................................. 16. 4.3.. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA ................................................................................ 16. 5.. METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS DEL INVIAS 18. 5.1.. PROGRAMA DE OBRA .......................................................................................................... 19. 5.2. PROGRAMA DE INVERSIONES Y REPROGRAMACIÓN AL PROGRAMA DE INVERSIONES. ........................................................................................................................................ 19 5.3.. INFORME SEMANAL DE INTERVENTORÍA ........................................................................ 21. 5.4.. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA ................................................................................. 21. 5.5.. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA ................................................................................ 21 3.
(4) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 6.. METODOLOGÍA EARNED VALUE MANAGEMENT PROPUESTA .................................... 23. 6.1.. DEFINICIÓN DE ENTREGABLES ......................................................................................... 23. 6.2.. INFORME SEMANAL DE INTERVENTORÍA ........................................................................ 24. 6.3.. REPROGRAMACIÓN DEL PROGRAMA DE INVERSIONES .............................................. 27. 6.4.. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA ................................................................................. 28. 6.5.. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA ................................................................................ 28. 7.. VENTAJAS COMPARATIVAS ................................................................................................ 30. 8.. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA........................................................... 32. 9.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 36. 9.1.. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 36. 9.2.. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 37. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 38. LISTADO DE TABLAS Tabla No. Tabla No. Tabla No. Tabla No. Tabla No. Tabla No. Tabla No.. 1 Formulación e interpretación de indicadores. ................................................................... 13 2 Extracto del formato Definición de Entregables. ............................................................... 24 3 Extracto de hoja adicional propuesta para el Informe Semanal de Interventoría ............ 25 4 Cuadro resumen de ventajas ............................................................................................. 30 5 Información general del contrato........................................................................................ 32 6 Formato Definición de Entregables diligenciado para el actual proyecto. ....................... 33 7 Resumen de rastreo de errores semana 21 ...................................................................... 34 LISTADO DE FIGURAS. Figura No. 1 Ejemplo de construcción de un cerramiento .................................................................... 13 Figura No. 2 Interpretación para los indicadores de rendimiento ......................................................... 14 Figura No. 3 EDT para un proyecto de construcción de una casa ....................................................... 15 Figura No. 4 Diagrama para la aplicación del Manual de Interventoría de Obra Pública Versión 2010 .................................................................................................................................................................. 18 Figura No. 5 Extracto del Formato MSE-FR-9-1 Reprogramación al Programa de Inversiones ........ 20 Figura No. 6 Extracto del Formato Reprogramación del Programa de Inversiones Modificado ......... 27 Figura No. 7 EDT del proyecto particular ............................................................................................... 33 Figura No. 8 Resumen del formato Reprogramación del Programa de Inversiones ........................... 34 4.
(5) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 1. INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA En un comunicado del 23 de mayo del año en curso, el presidente Juan Manuel Santos, reveló que la cifra actual de demandas contra el Estado colombiano superan los mil billones de pesos, cifra que ha tenido un crecimiento sostenido desde el año 2007. Para el año 2009 la cifra era alrededor de ciento treinta mil millones de pesos, de los cuales cerca de diez mil millones eran en contra del Ministerio de Transporte1. Estas demandas corresponden a asuntos de contratación pública, demandas contra actos administrativos y ocurrencias de accidentes imputables a la administración. Este hecho, sumado a los perjuicios causados a la economía nacional por las demoras en las obras, muestran la urgente necesidad de replantear la forma como las entidades estatales están manejando sus procesos de contratación. En la actualidad, tanto el Instituto Nacional de Vías INVIAS como el Ministerio de Transporte, Municipios y Gobernaciones utilizan como documento de seguimiento, revisión, evaluación y control de los proyectos a su cargo, el Manual de Interventoría Obra Pública versión 2010. Así pues, este documento tiene una importancia singular dentro de la ingeniería del país, por lo que las mejoras que se le pudieran implementar, tendrían un gran impacto. Actualmente se pueden encontrar diferentes metodologías de trabajo y control de proyectos que prometen optimizar los procesos de forma que se haga más fácil y eficiente el trabajo de la gerencia. Una de estas metodologías sobresale por su sencillez, la metodología Earned Value Management (EVM) ha venido cobrando fuerza desde los 1990s con la revolución del computador personal después de haber sido ignorada por cerca de cuarenta años2. Estudios realizados revelan que la metodología EVM tiene grandes ventajas sobre métodos estocásticos, métodos de lógica difusa y diversos métodos, en cuanto a precisión, flexibilidad y adaptabilidad para la complejidad3. Otro hecho notable, es que la utilización de esta metodología provee herramientas para determinar imputabilidades en caso de demandas y reclamaciones por sobrecostos o demoras4.. Corporación Excelencia en Justicia 2010, Costo de las demandas contra el Estado colombiano, http://www.cej.org.co/publicaciones/justiciometros/ . 2 Webb, A. Using Earned Value: A Project Manager's Guide, 2003. 3 Abdul, R.; Wang, C.; Binti, N. Project Performance Monitoring Methods Used In Malaysia And Perspectives Of Introducing Eva As A Standard Approach, Journal Of Civil Engineering And Management, 2011 Volume 17(3): 445–455. 4 Kauffmann, P.; Keating, C.; Considine, C. Using Earned Value Methods To Substantiate Change-Of-Scope Claims, Engineering Management Journal Vol. 14 No. 1 March 2002: 13-20. 1. 5.
(6) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Estas cualidades y el hecho de que la metodología se ha implementado exitosamente en diversos sectores y diferentes países, hacen que la metodología EVM sea digna de atención y merezca ser considerada como alternativa en una entidad como el INVIAS. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo Principal Definir un proceso que le permita a las unidades ejecutoras del Instituto Nacional de Vías INVIAS, tener acceso a la información necesaria para realizar el seguimiento y control de los costos y tiempos a los contratos de obra, utilizando la metodología Earned Value Management. 1.2.2. Objetivos Específicos . . . . . Recopilar información y opiniones de individuos claves de la institución, sobre la aplicación de la metodología actual de seguimiento y control de costos y tiempos a contratos de obra del Instituto Nacional de Vías, para hacer un diagnostico de posibles debilidades y a su vez identificar las fortalezas de la misma. Determinar las ventajas y desventajas comparativas de la metodología Earned Value Management Propuesto (incluyendo la ruta crítica y la obtención del Valor Real con mediciones en campo), respecto a la metodología del Valor Ganado convencional y la metodología actual de seguimiento y control de costos y tiempos del Instituto Nacional de Vías. Crear formatos en Excel para implementar la metodología Earned Value Management Propuesto, como metodología de seguimiento y control de costos y tiempos en el Instituto Nacional de Vías, de una forma amigable pero sacando el mayor provecho de las ventajas de la metodología propuesta. Realizar seguimiento y control a un contrato de la zona centro oriente de la Red Nacional de Carreteras del Instituto Nacional de Vías por medio de la metodología Earned Value Management Propuesto, con el fin de comprobar su correcto funcionamiento y determinar las posibles dificultades para su aplicación. Analizar la información obtenida al culminar los anteriores objetivos específicos, para determinar la viabilidad de la implementación del proceso propuesto para seguimiento y control de costos y tiempos de los contratos de obra del Instituto Nacional de Vías, por medio de la metodología Earned Value Managent Propuesto. 6.
(7) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 2. ANTECEDENTES Y ALCANCE El Instituto Nacional de Vías INVIAS es una entidad pública que lleva más de 17 años contribuyendo al desarrollo vial de Colombia, manteniendo la infraestructura vial, contratando la ejecución de proyectos y programas viales definidos por el Gobierno Nacional Colombiano, siempre en la búsqueda de prestar servicios con calidad y eficiencia cada vez con procesos más renovados para la satisfacción de clientes y usuarios. Uno de los procesos más importantes en la etapa de ejecución de los proyectos que maneja la entidad, es el seguimiento y control. Estos procesos se encuentran supervisados por unidades ejecutoras, siguiendo especificaciones técnicas, normas y manuales, dentro de los cuales se encuentra el Manual de Interventoria de Obra Pública versión 2010, que determina los instructivos, procedimientos, responsabilidades y formatos, para la ejecución de un proyecto de ingeniería vial y sus respectivos procesos para el control de costos y tiempos. Una de las dificultades que las unidades ejecutoras tienen en el proceso de seguimiento a los contratos de obra, es la imposibilidad de saber con precisión cuál es el avance en cuanto a ejecución física y cumplimiento de metas en cronograma, respecto del alcance total del proyecto. Esta dificultad hace evidente que no hay información confiable que permita poner en marcha planes de contingencia para evitar incumplimientos por retrasos o la no intervención de sitios críticos por una mayor inversión a la planeada en sitios menos críticos. En consecuencia, se propondrá una técnica gerencial que le permita al INVIAS tener información, más aproximada, del estado real de sus proyectos y así proveer herramientas para un seguimiento y control más adecuado. Dicha técnica se le conoce como Metodología Earned Value Management EVM, propuesta por PMI (Project Management Institute), la cual se encuentra descrita en el documento PMBOK5. La metodología de EVM es una técnica para hacer una aproximación cuantitativa del desempeño y del progreso real de un proyecto, permitiendo hacer predicciones tempranas en cuanto a costo y duración final6. Esta metodología se ha convertido en una herramienta efectiva en el control de proyectos de ingeniería que combina alcance, cronograma y costos, proporcionando pronósticos precisos de los problemas de rendimiento de proyectos de todos los tamaños y complejidades. Para el presente trabajo, se pretende acoplar la metodología del EVM, a la metodología actual del INVIAS, la cual se encuentra plasmada en el Manual de Interventoría de Obra Pública Versión 2010. PMI, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, 2008, cuarta edición. Anbari, Frank T. Earned Value Project Management Method And Extensions, Project Management Journal, Dec 2003: 12-23. 5 6. 7.
(8) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 El resultado de dicho acoplamiento se pondrá a prueba tomando como ejemplo un proyecto real en ejecución, a cargo de la Gerencia Cetro-Oriente de la Red Nacional de Carreteras INVIAS. Para lograr las metas planteadas, se deben estudiar a fondo la metodología actualmente utilizada por el INVIAS y la EVM convencional, analizando sus debilidades y fortalezas. A continuación se efectuará una lluvia de ideas para establecer la forma de subsanar las debilidades presentes en cada una de ellas y acoplar las dos metodologías juntas conservando al máximo las fortalezas de cada una. Como resultado de las acciones descritas anteriormente, se espera obtener mejoras a los formatos actuales del INVIAS, la creación de nuevos formatos si fuere necesario, indicando los responsables para su diligenciamiento, instrucciones sobre el uso de dichos formatos e interpretaciones de los valores que se obtendrían; todo esto enfocado a su vez a la inclusión de las técnicas propias de la metodología EVM. Al resultado obtenido en esta etapa se le llamará metodología Earned Value Management Propuesta. Una vez se cuente con la metodología EVM Propuesta, se le pondrá a prueba con el seguimiento a un proyecto particular que se encuentre en sus fases iniciales. Será necesario realizar pruebas a los formatos y procesos nuevos que se proponga incluir. Adicionalmente, se calcularán los indicadores de rendimiento y se efectuarán las proyecciones propias de la metodología, los cuales se deberán analizar en busca de deficiencias. Finalmente, se determinará el grado de esfuerzo de los involucrados en el seguimiento al proyecto particular, en comparación con el esfuerzo que sería necesario para hacer seguimiento al proyecto con la metodología normal del INVIAS. Esta última información servirá para determinar la viabilidad de implementación de la metodología EVM Propuesta y para presentar conclusiones sobre el análisis realizado de la metodología propuesta, y recomendaciones para su profundización y perfeccionamiento.. 8.
(9) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 3. METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO Con el fin de presentar una propuesta para el seguimiento y control de tiempos y costos que sea atractiva para el Instituto Nacional de Vías, fue necesario seguir una serie de pasos ordenados; estos permitieron acoplar técnicas de la metodología EVM a la tecnología manejada actualmente por el INVIAS, a la vez que se idearon formas de subsanar algunas falencias de la metodología EVM tradicional. 3.1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO Se realizó una revisión bibliográfica sobre la metodología EVM, recolectando opiniones, experiencias y recomendaciones sobre su uso en proyectos de grado, artículos científicos, libros sobre el tema, bibliotecas virtuales, notas de clase, artículos de internet etc. Una vez determinada y clasificada la información según las características e intereses del presente proyecto, se depurara la información en busca del cumplimiento de los objetivos. A su vez, se hizo un análisis crítico sobre otras posibles falencias de la metodología que no se hubieran encontrado en la bibliografía consultada, de tal forma que diera una idea sobre otras limitaciones de la metodología y pistas sobre la forma de superarlas. 3.2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ACTUAL DEL INVIAS En primera instancia se recopilaron todos los documentos existentes relacionados con la metodología de seguimiento y control de costos y tiempos que el INVIAS maneja actualmente. Posteriormente se realizaron entrevistas con personas expertas en el tema al interior del INVIAS, recolectando información sobre limitaciones, fortalezas, experiencias al aplicar la metodología actual y posibles soluciones a las limitaciones y dificultades que se presentan. 3.3. LLUVIA DE IDEAS Y ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS SUGERIDAS En este momento, se evaluó la posibilidad de inclusión de algunos procesos sugeridos para solucionar algunas de las falencias encontradas en cada una de las metodologías investigadas. Adicionalmente se plantearon soluciones propias, la cuales fueron evaluadas de igual forma y en ocasiones, combinadas con soluciones anteriormente estudiadas. 9.
(10) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. 3.4. ACOPLAMIENTO DE IDEAS VIABLES Una vez se escogieron algunas ideas para la solución de problemas presentes en cada metodología, se implementaron dichas ideas una a una dentro de la metodología actual del INVIAS. Esta inclusión se realizo por medio de procesos representados por nuevos formatos, adición de información en formatos ya existentes, definiciones de nuevos términos y formas de trabajo. Dentro del acoplamiento, algunas ideas resultaron demasiado engorrosas o simplemente imposibles de acoplar sin un cambio mayor a los procesos actuales del INVIAS por lo que se desecharon. Con mayor información debida al intento de acoplamiento de las ideas iniciales, se decidió bien sea seguir adelante con las ideas que funcionaron, o volver al paso anterior e idear nuevas formas de solucionar los problemas. Igualmente, en este paso se realizaron algunas comparaciones entre las metodologías EVM tradicional, la metodología actual del INVIAS y la metodología que resulto después de la inclusión de las mejoras (EVM modificada). 3.5. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA EVM PROPUESTA Se realizo el seguimiento y control de costos y tiempos a un contrato de obra celebrado por el INVIAS utilizando las diferentes metodologías: la actual del INVIAS y la metodología EVM Propuesta. Una vez iniciado el seguimiento se continuó con la inclusión de nuevas soluciones para la mitigación de debilidades aun presentes y el refinamiento de las soluciones ya acopladas. En esta instancia, la inclusión de nuevas soluciones se limitó a aquellas que se pudieran estructurar con la información requerida a las partes involucradas (Contratista e Interventor) en un principio. Además, se realizaron pruebas a los mecanismos y procesos propuestos en la metodología EVM Propuesta para verificar su buen funcionamiento y requerimiento de energía adicional. Una vez validada la metodología EVM propuesta y si es el caso esta sea aceptada para ser implementada en la entidad INVIAS, se seguirá todo el procedimiento de implementación ya establecido para modificaciones, cambios y actualizaciones del Manual de Interventoria de Obra Pública según el Manual de Calidad y aplicativo SEPRO de la entidad INVIAS.. 10.
(11) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 3.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Una vez analizados todos los datos arrojados por el seguimiento del proyecto particular y teniendo en cuenta todas las dificultades encontradas a través de la metodología de trabajo, se sacaron conclusiones que pueden ser relevantes a la hora de analizar la viabilidad de la inclusión de la metodología desarrollada dentro del INVIAS. Claramente quedaron muchos puntos sin resolver, los cuales pueden ser objeto de futuros trabajos de grado, por lo que en este paso se resumen todas las recomendaciones acerca de la inclusión de mejoras en la metodología actual del INVIAS y en general, a la metodología EVM convencional.. 11.
(12) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 4. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO 4.1. METODOLOGÍA EARNED VALUE MANAGEMENT EVM La metodología Earned Value Management permite determinar objetivamente el desempeño en proyectos de cualquier tamaño y complejidad. Su aplicación proporciona información valiosa acerca del futuro probable del proyecto en cuanto a costos y tiempos de ejecución, lo cual se encuentra íntimamente ligado con el alcance, el cronograma y los costos del proyecto 7. La metodología se basa principalmente en la comparación entre los costos reales (Actual Cost AC), el valor planeado (Planned Value PV) y el valor ganado (Earned Value EV) obtenidos durante la ejecución del proyecto. Para la correcta aplicación de la metodología es preciso tener completa claridad sobre estos y otros términos que se describirán a continuación. Planned Value (PV, Costo Planeado CP). Es el valor que se planeó gastar hasta la fecha del análisis. Actual Cost (AC, Costo Real CR).Es el costo total en el que se ha incurrido para la ejecución del trabajo realizado hasta la fecha del análisis. Earned Value (EV, Valor Ganado VG). Es el costo del trabajo terminado a la fecha del análisis calculado con los valores planeados por entregable. Budget at Completion (BAC). Es el costo planeado para terminar el proyecto. Planned Duration (PD). Es la duración planeada para terminar el proyecto. Actual Time (AT). Es la duración hasta la fecha, desde el inicio del proyecto. Earned Schedule (ES). Es el tiempo que se planeó duraría avanzar hasta el porcentaje de avance físico presente a la fecha de análisis. Un ejemplo de la aplicación de la metodología puede ser de ayuda para entender claramente los términos usados (ver Figura No. 1). Tome el caso de la construcción de un cerramiento de forma triangular con lados A de 500 metros, lado B de 400 metros y lado C de 300 metros. Para su construcción se planeó gastar un total de doce millones de pesos (BAC=$12’000.000,00) por lo que se planeó gastar diez mil pesos por cada metro de cerramiento construido (Entregable=”metro de cerramiento” y EV=10.000,00 por unidad de entregable) y el tiempo planeado para la construcción fue de 10 semanas (PD=10 semanas). Fleming, Q.; Koppelman, J. Earned Value Project Management: A Powerful Tool for Software Projects, CROSSTALK The Journal of Defense Software Engineering, July 1998, 19-23. 7. 12.
(13) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Una vez se cuenta con cada una de las variables anteriormente enunciadas, se procede a hacer el cálculo de los indicadores propios de la metodología. En la Tabla No. 1 se tiene la formulación e interpretación para cada uno de los indicadores de la metodología. Figura No. 1 Ejemplo de construcción de un cerramiento. ES=3,3 sem. Fuente: Propia Tabla No. 1 Formulación e interpretación de indicadores.. INDICADOR8 FORMULACIÓN Cost Variance (CV, VC) Cost Performance Index (CPI, IRC) Spent Percentage (%S) Schedule Variance (SV, VP) Schedule Performance Index (SPI, IRP). 8. INTERPRETACIÓN Representa un cambio en lo presupuestado, si es negativo se ha superado el presupuesto y positivo lo contrario. Eficiencia del dinero invertido respecto de lo que se había planeado. Fracción de dinero gastado respecto del total presupuestado. Representa un cambio en la duración planeada, si es negativo hay atraso y positivo lo contrario. Representa un cambio en la duración planeada, si es menor que 1 hay atraso y adelanto de lo contrario.. Se anota la sigla en inglés, seguida en algunos casos por la sigla en español.. 13.
(14) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 INDICADOR8 FORMULACIÓN Complete Percentage (%C) To Complete Performance Index “de costo” (TCPI) To Complete Performance Index “de tiempo” (TSPI) Schedule Performance Index “en tiempo” (SPIt) Estimate to Completion “estimaciones erradas” (ETC) Estimate to Completion “desviaciones atípicas” (ETC) Estimate to Completion “desviaciones típicas” (ETC) Estimate at Completion “de costo” (EAC$) Estimate at Completion “en tiempo” (EACt) Variance at Completion (VAC) Variance to Completion (VTC). INTERPRETACIÓN Fracción de avance físico en valor respecto del alcance del proyecto en valor. Es la eficiencia del dinero invertido promedio necesaria para completar el proyecto sin sobrecostos. Es la eficiencia del tiempo invertido promedio para completar el proyecto en el plazo planeado. Eficiencia del tiempo invertido respecto de lo planeado. Es un cálculo nuevo de los costos y tiempo necesario para terminar el proyecto, debido a que los cálculos iniciales fueron totalmente errados. Dinero y tiempo necesarios para completar el proyecto cuando las desviaciones fueron atípicas y no se repetirán a futuro. Dinero y tiempo necesarios para completar el proyecto cuando las desviaciones fueron típicas y se repetirán a futuro. Costo total del proyecto teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones presentadas. Duración total del proyecto teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones presentadas. Variación total de costos proyectados teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones. Variación total de la duración proyectada teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones.. Fuente: Propia. Debido a que los indicadores de desempeño rara vez darán uno (1), es posible hacer un análisis más detallado con el fin de saber si las desviaciones son o no motivo de preocupación. Una interpretación aconsejada9 sería la presentada en la figura No. 2. Figura No. 2 Interpretación para los indicadores de rendimiento. SPI CPI. 0,85 MAL. 0,95 CUIDADO. 1,05 BIEN. SOSPECHO SO. Fuente: Propia 9. Gutiérrez P., Germán, Notas de Clase: Planeación y costos de Proyectos, junio 2009.. 14.
(15) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. Dentro de la metodología se hace indispensable la construcción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)10, la cual es una descomposición jerárquica del trabajo necesario para la construcción del proyecto. Esta descomposición, facilita el cálculo del valor ganado por entregable y evita que se realicen trabajos innecesarios. La figura No. 3. muestra un ejemplo de una EDT para un proyecto de construcción de una casa. Una vez se conoce el trabajo necesario para la construcción de cada entregable es posible calcular el valor de cada entregable. Figura No. 3 EDT para un proyecto de construcción de una casa. Fuente: Webb, A. Using Earned Value: A Project Manager's Guide, 2003, pag 42.. Fleming, Q.; Koppelman, J. Earned Value Project Management: A Powerful Tool for Software Projects, CROSSTALK The Journal of Defense Software Engineering, July 1998, 19-23. 10. 15.
(16) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 4.2. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA . . . . La elaboración de la EDT clarifica cuáles son las actividades suficientes y necesarias para la ejecución total del alcance del proyecto, con lo que se evita la ejecución de trabajos innecesarios y suministra información sobre ítems no previstos dentro del presupuesto. Se pueden ver las inversiones a través del tiempo y con esto hacer cálculos del porcentaje de dinero gastado del total planeado, al igual que el porcentaje de tiempo invertido del total planeado. Conociendo el valor ganado del proyecto es posible calcular cuál ha sido el avance efectivo respecto del alcance total del proyecto. Permite conocer el atraso o adelanto con respecto a lo planeado en términos del alcance total del proyecto. Es posible hacer predicciones del costo final para la ejecución total del proyecto, a partir del comportamiento anterior, y teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones en los costos que se han presentado hasta el momento de la predicción. Se pueden hacer pronósticos de la duración total del proyecto, partiendo del comportamiento anterior, y teniendo en cuenta la naturaleza de las desviaciones presentes. Con la interpretación dada a los índices de rendimiento, es posible tener alertas para poner en marcha planes de contingencia. Adicionalmente, esta información da pistas sobre recursos y maquinaria que se debería haber exigido como permanentes y no se exigieron así.. 4.3. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA . . . No incluye la Ruta Critica dentro de su análisis, lo que genera imprecisiones en los cálculos de atraso o adelanto con respecto a los tiempos planeados para la ejecución del alcance del proyecto. Por ejemplo, en el caso de presentarse un rendimiento mayor en actividades no críticas y el rendimiento en las actividades criticas es el pronosticado, esta situación se reflejaría como un adelanto y por consiguiente una finalización temprana, lo cual no es cierto. Dado que el Costo Real (AC), por facilidad, es usualmente tomado como el valor de pagos efectivos, el cálculo del avance efectivo respecto del alcance total del proyecto puede verse distorsionado por las formas de pago. Este es el caso de pagos anticipados, omisiones o retrasos en los cobros. La agrupación de los ítems o tareas en entregables, y más aun en un indicador global de rendimiento de costos y de programa, hace difícil el rastreo de problemas. Este rastreo es 16.
(17) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. . . . . . importante para la retroalimentación, de forma que las predicciones y cálculos sean más precisas a medida que avanza el proyecto. En los cálculos de indicadores de rendimiento y pronósticos de duración y costos del proyecto, para el caso de desviaciones típicas, no se tiene en cuenta que las desviaciones de actividades pasadas pueden ser diferentes para las actividades que aun no han iniciado y son de naturaleza diferente. Las predicciones para costos y duración, no tiene en cuenta las curvas de aprendizaje o lecciones aprendidas, lo que se reflejaría en pronósticos pesimistas particularmente en casos donde hay actividades de larga duración en las que se puede presentar este fenómeno. Una definición de entregables que no esté acorde con los procesos constructivos, puede generar alternancias en los indicadores de rendimiento y por lo tanto en los pronósticos de duración y costos del proyecto. No es posible hacerle seguimiento a contratos del tipo Llave en Mano y actividades globales lo cual puede ser problemático, en particular si la actividad es de larga duración como es el caso de Estudios y Diseños. La interpretación de los indicadores puede ser muy estricta cuando se inicia el proyecto, dado que las variaciones que se presenten se sopesan con respecto a lo ejecutado con lo que una pequeña variación, causará grandes variaciones en los indicadores.. 17.
(18) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 5. METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS DEL INVIAS El seguimiento y control que el Instituto Nacional de Vías le hace a sus contratos de obra bajo la modalidad de precios unitarios fijos y con formula de ajuste, se encuentra descrito detalladamente en el Manual de Interventora de Obra Pública Versión 2010. En la Figura No. 4, se muestra un diagrama para la aplicación de dicho manual. Figura No. 4 Diagrama para la aplicación del Manual de Interventoría de Obra Pública Versión 2010 DIAGRAMA PARA APLICACIÓN DEL MANUAL ETAPAS. LEGALIZACION Y PERFECCIONAMN IENTO. REGISTRO PRESUPUESTAL Y APROBACION DE LAS GARANTIAS PLAN DE INVERSION MENSUALIZADO DEL ANTICIPO Y/O PAGO ANTICIPADO DEL CONTRATO DE INTERVENTORIA MSE--IN-2-1 / MSE--FR-6. PROCESO DE INICIO Y PLANEACION DE LA OBRA. ENTREGA DE DOCUMENTOS DE INVIAS AL INTERVENTOR MSE- IN-01 / MSE--FR-1. PLAN DE INVERSION MENSUALIZADO DEL ANTICIPO Y/O PAGO ANTICIPADO DEL CONTRATO DE OBRA MSE-IN-2 / MSE-FR-5. ORDEN DE INICIACION OBRA E INTERVENTORIA MSE- IN - 01 / MSE- FR-2 ACTA DE REUNION TECNICA INICIAL MSE-IN- 01 / MSE-FR-03. BITACORA. ESTUDIOS Y DISEÑOS. ENTREGA DE DOCUMENTOS DE CONTRATISTA AL INTERVENTOR MSE-IN 01 / MSE- FR-1-1. ACTA DE RADICACION AMBIENTAL DE PROYECTOS MSE-IN-18 / MSE-FR-28. PAGA MSE--IN-18 / MSE--FR-29. ACTA DE APROBACION DE ESTUDIOS Y DISEÑOS MSE--IN - 01 / MSE--FR-4. MODIFICACIONES. RECIBO Y LIQUIDACION. ACTA DE COSTOS DE INTERVENTORIA MSE-IN-007 / MSE-FR-11 Y MSE--FR-11-1. HOJA DE RUTA / AUTORIZACION DE PAGO MSE-IN-007 / MSEFR-11-2. ACTA DE COMITÉ TECNICO MSE-IN-012 / MSE-FR-20. INTERVENTORIA. INFORME SOCIO-AMBIENTAL TRIMESTRAL MSE-IN-18 / MSE-FR-30; 30-1 ; 30-2; 30-3. ACTA DE AJUSTE DEFINITIVO MSE-IN 04 / MSE-FR-8 / HOJA DE RUTA / AUTORIZACION DE PAGO MSE--IN04 - MSE-FR-7-1. ACTA DE AJUSTE PROVISIONAL MSE-IN 04 / MSE-FR-8 /. SEGUIMIENTO AL PROGRAMA DE INVERSIONES MSE-IN-5 - MSE-FR- 9 HOJA DE RUTA / AUTORIZACION DE PAGO MSE--IN03 - MSE-FR-7-1. EJECUCION. ACTA DE RECIBO PARCIAL DE OBRA MSE-IN- 003 / MSE-FR-07. OBRA. ACTA DE MODIFICACION DE CANTIDADES DE OBRA MSE--IN-06 / MSE-FR-010. INFORME SEMANAL MSE-IN-13/ MSE-FR21. INFORME MENSUAL DE INTERVENTORIA AVANCE OBRA MSE-IN-13 / MSE-FR-2211/MSE/FR-22-1/MSE-FR22-2/MSE-FR-22-3/MSEFR-22-4/MSE-FR-226/MSE-FR-6-1/MSE-FRINFORME MENSUAL DE INTERVENTORIA AVANCE INTERVENTORIA MSE-IN-13 / MSE-FR-2211-1/MSE-FR-22-2-1/MSE FR-22-3-1/MSE-FR-22-41/MSE-FR-22-6/MSE-FRINFORME MENSUAL DE INTERVENTORIA RESUMEN PROYECTO MSE-IN-13 / MSE-FR-22-10. ACTA DE VISITA PREVIA PARA RECIBO DEFINITIVO DE OBRA MSE-IN-14 / MSE- FR-23. ACTA DE LIQUIDACION CONTRATO DE OBRA MSE-IN-17 / MSE--FR-27. ACTA DE FIJACION DE ITEMS NO PREVISTOS MSE--9 / MSE-FR-13. ACTA DE MODIFICACION DE COSTOS DE INTERVENTORIA MSE-IN-008/ MSE-FR-12 Y MSEFR-12-1. ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS DE ITEM NO PREVISTO MSE-IN-9 / MSE-FR-14 REVERSION DE PRECIOS DE INSUMOS NO PREVISTOS MSE-IN-9 / MSE--FR-15 COMPARACION PRECIOS NO PREVISTOS MSE-IN-9 / MSE-FR-16. ÁCTA DE SUSPENSION O AMPLIACION CONTRATO DE OBRA MSE-IN -10 / MSE--FR-17. ÁCTA DE REANUDACION CONTRATO DE OBRA MSEIN -10 / MSE-FR-18. ÁCTA DE SUSPENSION O AMPLIACION CONTRATO DE INTERVENTORIA MSE-IN -10 / MSE--FR-17-1. ÁCTA DE REANUDACION CONTRATO DE INTERVENTORIA MSE-IN 10 / MSE-FR-18-1. SOLICITUD DE ADICION Y /O PRORROGA OBRA MSE-IN-11 / MSE-FR-19. ACTA DE ENTREGA Y RECIBO DEFINITIVO DE OBRA MSE-IN-14 / MSE-FR-24. SOLICITUD DE ADICION Y /O PRORROGA INTERVENTORIA MSE-IN-11 /. CIERRE SOCIO - AMBIENTAL MSE-MN-IN-15 / MSE-MN-FR-. ACTA DE ENTREGA Y RECIBO DEFINITIVO DE INTERVENTORIA ACTA DE LIQUIDACION CONTRATO DE INTERVENTORIA MSE-IN-17 / MSE--FR-27-1 VERSION 2. Fuente: Ing. Jaime Hernando Duarte Duarte, Oficina Asesora de Planeación INVIAS.. El estudio se enfocará en las actividades de seguimiento y control de costos y tiempos para los contratos de obra, las cuales se agrupan principalmente en dos (3) formatos resaltados en la figura 18.
(19) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 No. 4, más específicamente en los siguientes documentos requeridos por el Instituto Nacional de Vías. . Programa de Obra. Formatos MSE-FR-09 y MSE-FR-09-1 llamados Programa de Inversiones y Reprogramación al Programa de Inversiones. Formato MSE-FR-21 llamado Informe Semanal de Interventoría.. 5.1. PROGRAMA DE OBRA La finalidad del Programa de Obra es la de guiar al contratista sobre las actividades a realizar por lo que podrá prever el equipo y personal necesario en todas las etapas del proyecto. Adicionalmente, le da herramientas al interventor y las unidades ejecutoras para realizar un seguimiento y control de las cantidades que se esperan se ejecuten en cada momento. El contratista debe presentarle al interventor el Programa de Obra el cual debe ser elaborado por el método Gantt utilizando el programa Project o uno similar, este debe mostrar la ruta critica de ejecución del proyecto y proveer diagramas de seguimiento para el control por parte de la interventoría. 5.2. PROGRAMA DE INVERSIONES Y REPROGRAMACIÓN AL PROGRAMA DE INVERSIONES. El formato de Programa de Inversiones y el de Reprogramación al Programa de Inversiones tienen la misma forma y contenido pero cambian en uso como su nombre lo indica. La finalidad del formato es mostrar el estado general de las inversiones ejecutadas en comparación de las planeadas, y tener conocimiento de las inversiones realizadas en cada gran partida de pago. La Figura No. 5 muestra un extracto del formato de Programa de Inversiones tal como aparece en el manual (El formato completo se encuentra en el Anexo 1), el cual servirá de guía para el análisis. El Instituto Nacional de Vías hace el seguimiento en este formato por medio de las Grandes Partidas de Pago (GPP) que son agrupaciones de varios ítems del contrato que conforman una etapa representativa desde el punto de vista constructivo. En el formato se muestran los valores originales y actualizados para cada gran partida de pago al igual que su correspondiente porcentaje respecto del valor básico del contrato. Frente de cada gran partida de pago se tiene los porcentajes de avance planeado y ejecutado respecto del valor básico, estos porcentajes son acompañados por su diagrama de Gantt respectivo. 19.
(20) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. Figura No. 5 Extracto del Formato MSE-FR-9-1 Reprogramación al Programa de Inversiones. Fuente: Manual de Interventoría de Obra Pública Versión 2010, Instituto Nacional de Vías.. En la parte inferior del formato se calculan los valores y porcentajes planeados y ejecutados mes a mes. Esta información se utiliza para graficar la curva de inversión planeada y ejecutada superpuesta al cuadro de avance por grandes partidas de pago, de forma que toda la información se pueda ver en una sola hoja. Aunque no se encuentra estipulado en el manual, es posible hacer un estimativo de avance físico y de programa. Una aproximación para determinar el avance físico seria: (1) Y para el caso del avance de programa se podría aproximar con: (2) Donde el numerador de la ecuación 2, es el valor correspondiente al tiempo correspondiente al valor total ejecutado de la curva de Programa de Inversiones, es decir, de la curva de inversiones planeada. Por supuesto estas son solo aproximaciones, en las cuales no se tienen en cuenta la ruta crítica y variaciones en las cantidades pronosticadas, por lo tanto estas estimaciones pueden ser muy. 20.
(21) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 imprecisas, más aun cuando el proyecto se aleja del comportamiento planeado. De cualquier forma, el manual no contempla estas interpretaciones. 5.3. INFORME SEMANAL DE INTERVENTORÍA La información del formato de Informe semanas de Interventoría (ver Anexo 1) referente al seguimiento y control de costos y tiempos, se resume en: . Valor de obra planeada y ejecutada semanal. Actividades realizadas en la semana. Actividades a realizar la siguiente semana. Resumen general del estado del contrato. Observaciones. Registro fotográfico.. 5.4. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA . . . Se pueden ver las inversiones hechas a través del tiempo y las inversiones planeadas en una sola hoja para hacer comparaciones. Esta información se expone gráficamente, en dinero y porcentaje en una sola hoja. Se puede tener una idea aproximada del avance del proyecto dadas las inversiones hechas en cada gran partida de pago, la cual representa diferentes etapas del proyecto según procesos constructivos. Adicionalmente, el porcentaje de dinero invertido se puede tomar como una medición del avance del proyecto. Por medio del diagrama de Gantt para inversiones planeadas y ejecutadas, se puede ver si hay retrasos en la inversión planeada para cada gran partida de pago. Se pueden apreciar todas las suspensiones y reprogramaciones en la curva de inversiones planeadas. Se pueden tomar decisiones rápidas en cuanto al interés de INVIAS que en este caso es la ejecución de recursos.. 5.5. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA . No se puede medir objetivamente el avance de obra física respecto del alcance del proyecto, ya que no tiene incluido un cálculo del precio de cada entregable. 21.
(22) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 . . . . . . . No se tiene información sobre la ruta crítica por lo que no se pueden saber si existen atrasos o adelantos respecto de la ejecución del alcance del proyecto. Debido a que se tienen agrupadas varias actividades por cada gran partida de pago, no se tiene detalle sobre el avance individual de estas y tampoco es posible el rastreo de problemas. Al agrupar los contratos para diferentes sectores que no son homogéneos no se puede ver el comportamiento de cada sector individual. Por esta razón no es posible hacer un análisis desde el punto de vista técnico. Cuando se presenta sanciones y demandas, es difícil rastrear quien es el responsable por los problemas que se presentaron. Por ejemplo en el caso de incumplimiento, la falta de información en la curva para observar si el contratista estaba o no cumpliendo con recomendaciones hechas por las unidades ejecutoras o la interventoría para mejorar el desempeño en obra (Plan de Contingencia). Debido a que se da información mensual (Informes Mensuales de Interventoria), las unidades ejecutoras no pueden apreciar si los retrasos fueron debido un una baja eficiencia general, o si se tuvo alguna dificultad ajena al rendimiento. Si el Gestor desea ver en detalle el desarrollo del proyecto, debe referirse a los informes semanales, lo cual puede ser tedioso debido a que la información sobre el avance se encuentra únicamente descrita en palabras y en porcentaje de avance físico global. No es posible hacerle seguimiento a contratos del tipo Llave en Mano y actividades globales lo cual puede ser problemático, en particular si la actividad es de larga duración como es el caso de Estudios y Diseños. La metodología es susceptible a cambios políticos y no hay una interpretación de la curva de costos y tiempos (curva S) en el manual la cual es una parte importante de la metodologia.. 22.
(23) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 6. METODOLOGÍA EARNED VALUE MANAGEMENT PROPUESTA Las variaciones propuestas a la metodología EVM convencional, tienen como objetivo mitigar algunas de sus debilidades. En particular, se desea incluir la ruta crítica al análisis, evitar distorsiones en los índices de costos debido a formas de pago, incluir un mecanismo de rastreo de problemas y ajustar el cálculo de pronósticos de costo total, evitando extrapolar comportamiento pasado a actividades futuras de naturaleza diferente. Cabe resaltar que las formulaciones de la metodología EVM convencional siguen siendo validas en la metodología propuesta, los cambios introducidos son sobre los niveles en los que se realizan dichos cálculos. Con el fin de minimizar el impacto y conservar las fortalezas de la metodología actual del INVIAS, se proponen adicionar información a los formatos ya existentes y la inclusión de un formato nuevo. Los formatos intervenidos y el formato nuevo propuesto son: . Definición de Entregables (Formato nuevo). Formato MSE-FR-21 Informe Semanal de Interventoría. Formato MSE-FR-9-1 Reprogramación al Programa de Inversión.. A continuación se explican los cambios propuestos a cada formato. 6.1. DEFINICIÓN DE ENTREGABLES Este formato tiene la finalidad de clarificar los Entregables del proyecto teniendo en cuenta el alcance y objetivo del contrato. Como se sugirió, la construcción de la EDT puede facilitar el cálculo del valor ganado por entregable. Este esquema puede hacer parte integral del formato nuevo, o puede tenerse únicamente como soporte para su elaboración. Una vez que se tiene claridad sobre los entregables del proyecto, se procede a llenar el formato Definición de Entregables del cual se presenta un extracto en la Tabla No. 2. (el formato completo se puede ver en el Anexo 2). En la columna Entregables, donde se encuentra la fila sombreada, se colocan los entregables y la totalidad de las tareas (Ítems) necesarias para completar dicho entregable. Se debe notar que una tarea se puede encontrar en más de un entregable. En la columna Costo Total Actualizado, se debe calcular el valor de cada tarea para ejecutar el Entregable en su totalidad, según se contempla en el alcance. Es decir, si el entregable es Cuneta, el alcance dice que se necesitan 100 metros lineales de Cuneta, y la actividad es Excavaciones. 23.
(24) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Varias Sin Clasificar, el valor que se debe anotar es el correspondiente al valor de la excavación total planeada para construir los 100 metros de cuneta. Tabla No. 2 Extracto del formato Definición de Entregables.. Entregables ENTREGABLE 1 TAREA A TAREA B … ENTREGABLE N TAREA A TAREA C … SUMA. (1)Costo Total Actualizado. Unidad Entregable. (2)Alcance entregable. en. Unidad. Valor Ganado/Unidad Entregable. $A1 $B1 …. Medida 1 Medida 1 …. # Medida 1 Entregable 1 … …. (1)/(2) … …. $AN $CN … Valor Básico del Contrato. Medida 2 Medida 2 …. # Medida 2 Entregable 2 … …. (1)/(2) … …. Fuente: Propia. En la columna Unidad Entregable, se debe colocar la cantidad por la que fue medido el entregable en el alcance, y en la columna Alcance en Unidad Entregable, se registrara la cantidad de entregable que se espera en el alcance del proyecto. Para el caso del ejemplo de la cuneta, la Unidad Entregable sería Metro Lineal de Cuneta y el Alcance en Unidad Entregable sería 100. Finalmente en la columna Valor Ganado/Unidad Entregable se efectúa la operación planteada, es decir Costo Total Actualizado entre Alcance en Unidad Entregable. Este es el valor que gana cada tarea cuando esta avanza en una unidad de su Entregable. Se debe tener en cuenta que la sumatoria de la columna Costo Total Actualizado, debe dar como resultado el Valor Básico del Contrato y la suma del Costo Total Actualizado de las tareas que se repiten en varios entregables debe ser igual al Costo Total Actualizado de esa tarea en el Contrato Principal. Es altamente probable que esto ocurra, si la tipificación que se hace es diferente a la que tuvo en cuenta la persona que elaboró el presupuesto, por lo cual se deberán ajustar los valores a lo que aparece en el presupuesto. Se puede deducir de lo anterior que la tipificación de entregables tiene un impacto sobre el Acta de Modificación de Cantidades, y que si no se realiza los cambios necesarios, el mecanismo de Rastreo de Problemas siempre apuntará a la tipificación como fuente de problemas. Sin embargo los resultados sobre atrasos o sobrecostos y predicciones sobre costo final y duración del proyecto seguirán siendo de utilidad. 6.2. INFORME SEMANAL DE INTERVENTORÍA. 24.
(25) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Para este formato se propone la inclusión de una hoja adicional donde se anoten los valores necesarios para el cálculo de los indicadores de rendimiento y el rastreo de problemas. Un extracto de la hoja propuesta se muestra en la tabla No. 3 (La tabla completa se puede ver en el Anexo 2). Como se puede ver en la Tabla No. 3 se organizan los tareas (ítems) por Grandes Partidas de Pago, en la sección de Valor Real; en la columna Grandes Partidas de Pago, se anotan los nombres de cada gran partida de pago con sus respectivos ítems. Se deben anotar una sola vez las tareas que aparecen en más de un Entregable. Tabla No. 3 Extracto de hoja adicional propuesta para el Informe Semanal de Interventoría. Grandes Partidas de Pago GPP1 TAREA A TAREA B … GPP2 TAREA C SUMA Grandes Partidas de Pago GPP1 TAREA A1 TAREA A2 TAREA B … GPP2 TAREA C SUMA IRC IRPc IRPn. VALOR REAL Unidad (1)Valor Unitario. (2) Valor Cantidad Semana Semana. VALOR PLANEADO (5)Valor Valor Holgura Acumulado Planeado Total Acumulado. (1)*(2). VALOR GANADO (Valores por Entregable) Unidad (3) Valor (4) Valor Entregable Ganado/ Cantidad Ganado Unidad Semana Semana Medida 1. (3)*(4). RASTREO DE PROBLEMAS (6) Valor IRC Por Ítem Costo Ganado Pago Estimado Acumulado Por Ítem (6)/(5). Medida 2 Medida 1. EAC$. Fuente: Propia. En la sección Valor Real, las columnas Unidad y Valor Unitario se pueden extraer del Presupuesto o ultima Acta de Modificación de Cantidades, ya que son la Unidad del Ítem Pago y el Valor Unitario de cada tarea respectivamente. En la columna Valor Semana se anota el valor calculado como se muestra en la tabla, y en la columna Valor Acumulado se suman los valores semanales anteriores.. 25.
(26) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Los valores correspondientes a la columna Cantidad Semana, deben ser medidos en campo la semana en que se realizaron, sin importar si se cobrarán o no en el Acta Parcial de Obra. Esto permite tener una aproximación mas real de la eficiencia del dinero invertido; además, es razonable pensar que si el constructor realiza una tarea que se encuentra dentro de la ejecución normal del trabajo, esto genera una obligación de pago por parte del INVIAS. La columna Valor Planeado Acumulado y Holgura Total, se pueden tomar del Programa de Obra entregado por el Contratista. En la sección de Valor Ganado, las tareas registradas en la columna Grandes Partidas de Pago, deben se anotadas una vez por cada entregable donde aparezcan, es decir si la tarea A aparece en el entregable 1 y 2, se deberá anotar esta tarea dos veces. Las columna Unidad Entregable y Valor Ganado/ Unidad, se puede extraer del formato de Definición de Entregables. Nótese que tareas pertenecientes a más de un entregable, tienen diferentes valores dependiendo del entregable al que se refieran. En la columna Valor Ganado Semana se debe anotar el avance por tarea respecto del entregable al que pertenece; así, retomando el ejemplo de la cuneta, si se realizó la excavación necesaria para un metro de cuneta, este metro de excavación se gana en valor. Para evitar alternancias en los indicadores, se deben tener en cuenta los procesos constructivos al anotar el Valor Ganado Semana. Por ejemplo, si se tiene la tarea Mezcla Densa en Caliente MDC-3, y su Unidad Entregable es Metro Lineal de Vía Pavimentada, se puede tener que el contratista coloca la mezcla en un trayecto largo por un solo carril, en este caso el valor ganado no podría ser cero ya que el contratista avanzó, y tampoco puede ser igual a la longitud del trayecto ya que falta el otro carril, por lo tanto el valor será igual a la mitad del trayecto intervenido. Para la columna IRC por Ítem de pago, se debe hacer la cuenta señalada; para el caso de tareas que se encuentre en más de un entregable, se hará el cálculo teniendo en cuenta que el Valor Ganado Acumulado será la suma de los valores individuales de la tarea para todos los entregables donde aparezca (se tiene un único indicador). Esta columna permite rastrear las tareas donde puede haber problemas, bien sea por mala tipificación o por sobrecostos en la misma. El cálculo de columna Costo Estimado por Ítem es el mismo de EAC$ para el caso del EVM convencional. Donde AC es el Valor Acumulado, BAC es el Costo Total Actualizado, CPI es IRC por Ítem Pago y EV es el Valor Ganado Acumulado. Nótese que este cálculo depende de la naturaleza de las desviaciones presentadas y al realizar la suma para la columna Costo Estimado por Ítem, se tiene la predicción del costo para completar el proyecto. Finalmente se hacen los cálculos de los indicadores de rendimiento, donde el valor IRC (Índice de Rendimiento de Costos) se calcula con la suma de la columna Costo Estimado por Ítem sobre la del Valor Básico del Contrato. El valor IRPc (Índice de rendimiento de Programa para las tareas de la 26.
(27) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 ruta crítica) se calcula con la suma del Valor Ganado Acumulado sobre la suma del Valor Planeado Acumulado para las actividades con Holgura Total igual a cero. El cálculo del IRPn (Índice de rendimiento de Programa para actividades no críticas) se calcula de igual forma para las tareas con Holgura Total diferente de Cero. 6.3. REPROGRAMACIÓN DEL PROGRAMA DE INVERSIONES Los cambios propuestos al formato, se pueden apreciar en la Figura No. 6 que tiene un extracto del formato (Se puede ver el formato completo en el Anexo 2). Figura No. 6 Extracto del Formato Reprogramación del Programa de Inversiones Modificado. Fuente: Propia. Los cambios propuestos para este formato se listan a continuación: . . Hacer particiones semanales que den mayor detalle de lo que pasa en obra. Incluir una nueva fila por cada gran partida de pago, donde se anota el Valor Ganado por semana por Grandes Partidas de Pago, este valor se puede obtener de los informes semanales. Cambiar el achurado por relleno para las celdas, el cual cumpliría con la misma función que el diagrama de Gantt en el formato normal. Incluir una fila para el cálculo del Valor Ganado Acumulado. 27.
(28) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 . Incluir una curva del Valor Ganado Acumulado. Incluir los indicadores IRC, IRPc y IRPn cuyos valores se sacan de los informes semanales. Incluir una celda para anotar el Tiempo Ganado (ES Earned Schedule). Incluir pronósticos de costo y tiempo estimado para la terminación.. Donde el costo estimado se obtiene dividiendo el Valor Básico del contrato entre el índice IRC de la última semana informada (se debe notar que la naturaleza de las desviaciones ya está incluida en IRC el cual fue calculado en el Informe Semanal) y el tiempo estimado se obtiene utilizando la ecuación correspondiente tal como aparece en la Tabla No. 1, utilizando el valor IRPc. 6.4. FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA Debido a que en la metodología propuesta se conservó toda la información que ofrece la metodología actual del INVIAS, y esta basa en la metodología EVM convencional, ésta conserva las fortalezas de ambas y en adición se tienen las siguientes. . . . . . . Se incluye la ruta crítica dentro de los cálculos de avance en programa y de indicadores de rendimiento de programa, lo que permite hacer pronósticos más confiables sobre la duración del proyecto. En los cálculos de indicadores de rendimiento de costos y predicciones sobre el costo final del proyecto, se tiene en cuenta que el comportamiento pasado en cuanto a costos no se puede extrapolar a actividades de naturaleza diferente que no han comenzado. Cuando se presenten problemas de rendimiento de costos es posible rastrear el problema hasta el nivel de ítems; además, se pueden hacer chequeos periódicos fácilmente sobre el comportamiento en costos de cada ítem. Con la información obtenida del rastreo de problemas y los posibles chequeos periódicos, se pueden hacer ajustes a las tipificaciones de los entregables fácilmente, si esto fuera necesario. Se pueden tomar decisiones rápidas cuando se presenten problemas en cuanto al interés del INVIAS que en este caso es la inversión de recursos en sitios críticos. Por ejemplo, si se pronostican sobrecostos los recursos remanentes se pueden destinar a sitios críticos. Se puede verificar el avance de las actividades no pertenecientes a la ruta crítica, lo cual da una idea de posibles problemas futuros, debido a intromisiones de actividades no críticas en la misma y por lo tanto en la duración total de proyecto.. 6.5. DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA. 28.
(29) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 . . . . En los cálculos de indicadores de rendimiento de programa y pronósticos de duración del proyecto, para el caso de desviaciones típicas, no se tiene en cuenta que las desviaciones de actividades pasadas pueden ser diferentes para las actividades que aun no han iniciado y son de naturaleza diferente. Las proyecciones para costos y duración no tienen en cuenta las curvas de aprendizaje o lecciones aprendidas, lo que se refleja en pronósticos pesimistas, particularmente en casos donde hay actividades de larga duración en las que se puede presentar este fenómeno. Una definición de entregables que no esté acorde con los procesos constructivos, puede generar alternancias en los indicadores de rendimiento y por lo tanto en los pronósticos. No es posible realizar seguimiento a contratos del tipo Llave en Mano y actividades globales lo cual puede ser problemático en particular si la actividad es de larga duración como es el caso de Estudios y Diseños. La interpretación de los indicadores puede ser muy estricta cuando se inicia el proyecto, dado que las variaciones que se presenten se sopesan con respecto a lo ejecutado con lo que una pequeña variación, causará grandes variaciones en los indicadores.. 29.
(30) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 7. VENTAJAS COMPARATIVAS Con el fin de visualizar mejor cuales son los beneficios de usar la metodología propuesta, sobre la metodología EVM convencional y la metodología actual del INVIAS, es conveniente juntar las tres comparando la información que suministran. En la tabla No. 4 se resumen los beneficios para cada metodología. Tabla No. 4 Cuadro resumen de ventajas. INFORMACIÓN. INVIAS. Tiempo y dinero invertido a la fecha Inversiones atreves del tiempo Etapa actual del proyecto Suspensiones y reprogramaciones Avance físico del alcance Retraso o adelanto en la ruta critica Retraso o adelanto en actividades no criticas Pronósticos de duración del proyecto Pronósticos de costo total del proyecto Pronósticos de costos para actividades iniciadas Rastreo de problemas en costos Alertas de variaciones, definidas en rangos (mal, cuidado, bien, sospechoso). X X X X. EVM convencional X X X X X X X X. EVM propuesta X X X X X X X X X X X X. Fuente: Propia. Se debe tener en cuenta que para el caso de pronósticos de duración del proyecto, la metodología EVM no tiene en cuenta la ruta crítica; y en el caso de pronósticos de costo total del proyecto, ésta extrapola el comportamiento pasado a actividades no iniciadas de diferente naturaleza. Como se puede apreciar la metodología EVM propuesta da mayor información. Ahora la pregunta que se puede plantear es ¿cuál será el esfuerzo adicional para la obtención de la información adicional?. Para responder a la pregunta se deben analizar las actividades nuevas, las cuales se listan a continuación. . . Elaboración del formato de Definición Entregables. Este formato se debe diligenciar al inicio del proyecto y se debe actualizar en los siguientes casos: cuando se incluyan ítems no previstos, cuando se requiera modificación de cantidades, cuando se hagan modificaciones a los precios unitarios y cuando se otorguen adiciones en valor. Diligenciar el formato por primera vez es relativamente sencillo, teniendo en cuenta que se conozca el alcance del proyecto con ayuda de la EDT; además, la actualización no representa un reto mayor al anterior. Medición del Valor Ganado en campo. Teniendo en cuenta la forma en la que se presentan los informes semanales de interventoría, es fácil obtener el valor ganado por ítem 30.
(31) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. . de pago. Por ejemplo se puede presentar el siguiente caso: Se realizó la excavación con retroexcavadora para cuneta, en el costado izquierdo entre el PR 30+300 al PR 30+903, con lo que la longitud ganada en excavación serán 603 metros, esto si la medición del entregable es por metro lineal de cuneta. Cálculos de indicadores nuevos. Los cálculos de los indicadores son sencillos, rara vez incluyen más de 3 variables, lo cual se puede facilitar enormemente si se programan los formatos en Excel.. Como lo mostró la validación de la Metodología Propuesta, el trabajo adicional representa un consumo relativamente pequeño de energía adicional.. 31.
(32) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 8. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA La información principal referente al contrato de obra al cual se le hizo seguimiento con la metodología EVM propuestas se encuentra en la siguiente tabla. Tabla No. 5 Información general del contrato. OBJETO DEL CONTRATO ZONA NOMBRE DEL CONTRATISTA NOMBRE DEL INTERVENTOR GESTOR TÉCNICO PROYECTO GESTOR TÉCNICO CONTRATO VALOR BÁSICO DEL CONTRATO AIU VALOR ESTUDIOS Y DISEÑOS VALOR TOTAL DEL CONTRATO PLAZO FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINACIÓN ACTIVIDADES PRINCIPALES. Mejoramiento y Mantenimiento de la Carretera Barbosa - Tunja, Ruta 62, Departamento de Boyacá. Zona Centro Oriente Grupo 2 Consorcio Vial Tunja Luis Onesimo Rosales Ángela Patricia Castro Edilberto Antonio Chaparro Orozco $3.025.877.582,00 30% $60.000.000,00 3.114.098.367,00 Cinco (5) meses 14 de diciembre de 2011 14 de mayo de 2012 Estudios y diseños, repavimentación, construcción de obras de drenaje, construcción de bordillos y obras de señalización y seguridad. Fuente: Propia. Para visualizar las tareas necesarias para la ejecución de cada entregable, se construyó la EDT tal como aparece en la Figura No. 7. Teniendo en cuenta la EDT, se diligenció el formato de Definición de Entregables con lo que se obtuvo la tabla No. 6. Debido a que el proyecto se encuentra aun en ejecución, se efectuó corte a la semana veintiuno (21) con el fin de hacer el estudio correspondiente de avance y predicciones sobre el costo y tiempo para la terminación del proyecto. En la Figura No. 8 se tiene el resumen de los datos más importantes provenientes del Formato de Reprogramación del Programa de Inversiones Modificado, el cual se puede ver en detalle en el Anexo 2 al igual que los Informes Semanales de Interventoría de donde se alimenta este formato.. 32.
(33) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47. Figura No. 7 EDT del proyecto particular. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3. NIVEL 4. MEJORAMIENTO Y MANTENIMIENTO CARRETERA BARBOSA - TUNJA. ESTUDIOS Y DISEÑOS. CALCULO ESTRUCTURAL. CONSTRUCCIÓN. PAGA. REPAVIMENT ACIÓN. CUNETAS. FILTROS. BORDILLO. SEÑALIZACIÓN Y SEGURIDAD. MEZCLA MDC-2. CUNETA DE CONCRETO. MATERIAL COBERTURA. BORDILLO DE CONCRETO. LÍNEA DEMARCACIÓN. GEOMALLA. EXC. COMÚN SECO MANO. MATERIAL FILTRANTE. EXC. COMÚN MANO. MARCA VIAL. MEZCLA MDC-3. EXC. ROCA SECO. TUBO PERFORADO 4". EMULSIÓN ASFÁLTICA CRR-2. EXC. VARIAS SIN CLASIFICAR. GEOTEXTIL. FRESADO. REMOCIÓN ALCANTARILLAS. EXC. ROCA SECO. BASE GRANULAR. DEMOLICIÓN ESTRUCTURAS. EXC. VARIAS SIN CLASIFICAR. TACHA REFLECTIVA. Fuente: Propia Tabla No. 6 Formato Definición de Entregables diligenciado para el actual proyecto.. 33.
(34) Propuesta para la implementación de la metodología de control de costos y tiempos Earned Value Management en contratos de obra del instituto nacional de vías INVIAS MIC-201210 47 Fuente: Propia Figura No. 8 Resumen del formato Reprogramación del Programa de Inversiones. Fuente: Propia. Como se puede apreciar en la Figura No. 8, para ejecutar el alcance total del proyecto es necesario hacer una inversión adicional de $495.852.503,40 y se espera que la duración sobrepase lo planeado en 4,77 semanas (Calculo con desviaciones típicas); esto teniendo en cuenta que la naturaleza de las desviaciones sea acertada (si se pone en acción un plan de contingencias, se puede mitigar el retraso). Este atraso y sobrecosto se evidencia a su vez en los indicadores IRC e IRPc los cuales son menores que uno (1) y en particular menores a 0,95. Para encontrar la posible fuente de sobrecostos, es posible rastrear el problema en el Informe Semanal de Interventoría Modificado de la semana 21 (ver anexo 2). En la Tabla No. 7 se resumen los resultados encontrado para ítems con IRC menor a 0,95. Tabla No. 7 Resumen de rastreo de errores semana 21. ÍTEM. IRC POR ÍTEM COSTO ESTIMADO POR ÍTEM. MEZCLA DENSA EN CALIENTE TIPO MDC-2 0,78. $ 1.847.074.401,50. EXCAVACIONES VARIAS SIN CLASIFICAR. 0,26. $ 9.607.407,28. MEZCLA DENSA EN CALIENTE MDC-3. 0,56. $ 628.283.767,24. 34.
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