ESTUDIAR PARA PREVER Y PREVER PARA ACTUAR
Secretaría de Educación Pública
Instituto Tecnológico de Colima
R
SEP
Institutos Tecnológicos
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., FEBRERO DE 2012
ASESOR:
M.C. MIGUEL ESCAMILLA LÓPEZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MANUEL VARGAS REYES
CONTROL DE INVENTARIOS EN LA
EMPRESA SERMADHI, SERVICIO
CONTENIDO
concepto pág.
1. Introducción 03
2. Antecedentes generales de la empresa 04
2.1 Origen 04
2.2 Organización 04
2.3 Proceso de servicio 05
2.4 Localización 05
2.5 Servicios, clientes y proveedores 06
3. Descripción del proyecto 07
3.1 Problemática actual 07
3.2 Propuesta 08
3.3 Objetivos 09
3.3.1 Objetivo general 09
3.3.2 Objetivos específicos 09
3.4 Alcance 09
3.5 Cronograma de actividades 10
4. Marco teórico 11
4.1 El inventario 11
4.2 Tipos de inventario 11
4.3 Administración de inventarios 12
4.3.1 Análisis ABC 12
4.3.2 Exactitud de los registros 14
4.3.3 Conteo cíclico 14
4.3.4 Control de inventarios para servicios 15
4.4 Modelos de inventario 16
4.4.1 Demanda independiente contra dependiente 16
4.4.2 Costos de mantener, ordenar y preparar 16
4.5 Modelos de inventario para demanda independiente 17
4.5.1 Modelo de la cantidad económica a ordenar 17
4.5.2 Modelo de la cantidad económica a producir 21
4.6 Modelos probabilísticos e inventario de seguridad 23
5. Desarrollo 27
5.1 Inducción y conocimiento de la empresa 27
5.2 Recopilación de la información necesaria 27
5.3 Análisis de la información para establecer diagnóstico 28
5.4 Análisis ABC 28
5.4.1 Artículos de clase A 29
5.4.2 Artículos de clase B 29
5.4.3 Artículos de clase C 29
5.5 Selección del modelo de inventario mas adecuado 33
5.6 Diseño y aplicación del modelo 34
5.6.1 Demanda anual 34
5.6.2 Costo de ordenar 34
5.6.3 Costo de manejo o de mantener 35
5.6.4 Lote económico 36
5.7 Implantación del modelo 36
6. Resultados obtenidos 37
7. Conclusiones y recomendaciones 38
1. INTRODUCCIÒN.
El mantenimiento industrial son todas aquellas acciones técnicas y administrativas que tienen como objetivo mantener en buenas condiciones físicas y mecánicas las instalaciones, la maquinaria y los equipos industriales o bien, restaurarlos a un estado en el cual puedan llevar a cabo sus funciones requeridas; la labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que también tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones las herramientas y el equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
En México son muchas las empresas que se dedican a proporcionar servicios de mantenimiento industrial el cual es un nicho de mercado bastante atractivo. El presente proyecto de residencia profesional se desarrolló en la empresa SERMADHI, Servicio de Maquinaria S.A. de C.V. que es una empresa de tamaño mediano cuya actividad principal son los servicios de mantenimiento industrial, los cuales se encuentran orientados principalmente hacia el sector minero y cuyos clientes más importantes se encuentran ubicados en la región occidente de la república y más específicamente en los estados de Colima, Jalisco y Michoacán.
El proyecto consistió en la aplicación de un modelo básico de inventarios para los activos consumibles vitales controlados en el almacén de la empresa previo análisis ABC; ya que los niveles de inventario reportados en el último año resultaban excesivos, lo cual generaba altos costos por mantenimiento y manejo, así como una demanda mayor de espacio en el almacén y más personal para su control.
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.
2.1 Origen.
La empresa SERMADHI Servicio de Maquinaria S.A. de C.V., fue fundada por el señor Baltasar Toscano en el año 2001, a raíz de las necesidades de mantenimiento industrial que demandaban las empresas mineras de la localidad; en un sus inicios solo brindaba servicios de mantenimiento al equipo móvil minero de carga y acarreo (cargadores y camiones) y básicamente servicios relacionados con la rehabilitación de cucharones, cajas y partes de colisión.
Con el paso del tiempo, estos servicios fueron abarcando a todo el equipo móvil minero de preparación como rotarias, tractores motoconformadoras y equipo menor; así mismo, la gama de servicios también creció abarcando servicios de mantenimiento mecánicos y eléctricos. En el año 2006 se produce un cambio organizacional de la empresa y un crecimiento de la misma, ya que se empiezan a brindar servicios de mantenimiento industrial a todas las empresas mineras de la región occidente del país, tanto para equipo móvil como fijo.
Hoy en día, SERMADHI Servicio de Maquinaria S.A. de C.V., es una empresa líder en su ramo, cuenta con una plantilla total de 132 empleados y brinda servicios de mantenimiento industrial a todas las empresas que requieran de sus servicios, de cualquier ramo industrial, proponiendo soluciones rápidas y eficaces a sus problemas de mantenimiento.
2.2 Organización.
DIRECCIÓN GENERAL Ing. Mario Alberto Toscano de la
Mora
ENCARGADO DE COMPRAS Sr. Javier Ortiz Reyna ENCARGADO DE
CONTROL INTERNO C.P. Joel Ceja González ENCARGADO DE
RECURSOS HUMANOS Sr. Samuel Barajas Silva
ENCARGADO DE MANTENIMIENTO MOVIL
Ing. Jorge Ramírez Santillán
AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS Lic. Rosa Ángela Téllez
Palomares
ENCARGADO DE PROYECTOS Sr. Néstor Jiménez
Roldán
SUPERVISOR ENCINO Lic. Nombre de Persona SUPERVISOR ALZADA Lic. Nombre de Persona SUPERVISOR AQUILA Lic. Nombre de Persona SUPERVISOR
TECOMAN Lic. Nombre de Persona ALMACENISTA ALZADA
Sr. Juan Justino Montes ALMACENISTA AQUILA.
Vacante
ASISTENTE DIRECCION Sr. Leopoldo Mora Vega
VIGILANCIA Sr. Gmo Armando Sánchez
Valdez, J. Félix x Armenta
Figura 1. Organización de la empresa.
2.3 Proceso de servicio.
En realidad el proceso de servicio que brinda la empresa sigue una serie de pasos bastante simple; iniciando con la solicitud del cliente, con base en esa solicitud y a las especificaciones de tiempo, costo y calidad requeridas, se procede a realizar la correspondiente cotización. En caso de diferir significativamente en el caso del costo, se negocia para llegar a un acuerdo y si se logra llegar, se establecen todas las condiciones para empezar a realizar el servicio. Durante la prestación del servicio, se deben de entregar reportes periódicos de avances hasta la finalización del mismo; el servicio termina cuando el tiempo de contrato vence y el cliente firma de conformidad por el servicio recibido.
2.4 Localización.
2.5 Servicios, clientes y proveedores.
A continuación se proporciona una lista de los principales servicios, clientes y proveedores de la empresa.
Servicios.
Los servicios de mantenimiento industrial que ofrece la empresa, abarcan mantenimiento civil, mecánico y eléctrico para instalaciones, maquinaria y equipos de todo tipo de actividad industrial.
Clientes.
Los principales clientes de la empresa son hoy en día, las empresas mineras de la región, como son:
C.M.B.J. Peña colorada, S.A. de C.V. (planta Manzanillo y planta Minatitlán).
Materiales “La gloria” S.A. de C.V. (planta Tecomán).
Grupo Ternium México (planta Alzada y planta Aquila).
Grupo acerero del norte (planta Minatitlán).
Proveedores.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.
3.1 Problemática actual.
SERMADHI Servicio de Maquinaria S.A. de C.V., como una de las principales empresas cuya actividad industrial son los servicios de mantenimiento, debe proporcionar una gran confiabilidad en sus servicios a sus clientes; para poder cumplir con este objetivo, la empresa cuenta con un almacén general donde se resguardan y controlan todos aquellos activos y consumibles que resultan vitales para proporcionar sus servicios con la calidad, oportunidad y confiabilidad requeridos. En este almacén general se manejan aproximadamente 650 activos y consumibles dentro de los cuales destacan:
Consumibles:
Refacciones varias para equipo móvil.
Placas y perfiles de acero de varias medidas y espesores.
Varilla y alambrón de fierro.
Grasas y aceites lubricantes.
Soldadura.
Oxígeno.
Acetileno.
Tornillería en general.
Activos:
Equipos para mantenimiento industrial.
Herramientas para realizar los servicios de mantenimiento.
Equipo de protección personal.
El proceso entrega y control al personal se realiza de la siguiente forma:
1. Recibo de la solicitud en el formato correspondiente. 2. Se verifica la existencia del activo.
3. Si hay en existencia, el solicitante llena el vale de salida en el formato correspondiente.
4. El solicitante verifica el activo y firma el vale conformidad.
5. El responsable del almacén actualiza el inventario de ese activo.
Un análisis rápido y superficial sobre el manejo y control de los consumibles resguardados en el almacén, indica que se realiza con un enfoque totalmente correctivo y no se utiliza ningún análisis estadístico o modelo de control de inventarios para la compra y control de estos, encontrándose los siguientes hallazgos:
1. La compra de consumibles se realiza solo con base a su agotamiento; es decir, solo cuando este se encuentra agotado se solicita su compra; lo cual genera en muchas ocasiones retraso en los servicios de mantenimiento por la falta de inventario.
2. La cantidad a comprar se realiza solo con base a la cantidad anterior comprada; es decir, no se realiza ningún análisis sobre la demanda del consumible y se compra la misma cantidad que se adquirió en la compra anterior.
3. Los niveles promedio de inventario son altos, lo cual genera altos costos y demandan un mayor espacio en el almacén.
Además de lo anterior y después de haber realizado un análisis a fondo sobre los indicadores básicos del almacén registrados en lo que va del último año (Enero-Agosto de 2011), se encontró lo siguiente:
1. El costo promedio mensual de inventario, fue de $231,083.50 por concepto de consumibles.
2. El costo promedio mensual de inventario por cada artículo consumible, fue de $1,249.10
3. El retraso en los servicios de mantenimiento generado por la falta de inventario fue de 32 días en total, en diferentes proyectos de mantenimiento.
Por otra parte, es importante aclarar que no porque se tengan niveles altos de inventario, no se tendrán faltantes ocasionales de consumibles, como ya ha sucedido en algunos casos.
3.2 Propuesta.
actual de manejo y control de los consumibles resguardados en este, con el fin de diseñar e implantar un modelo básico de control de inventarios, que permita controlar eficazmente la existencia y suministro de los mismos al personal, evitar altos niveles de inventarios, altos costos, así como faltantes que impacten significativamente la oportunidad de los servicios de mantenimiento.
3.3 Objetivos.
Los objetivos que se persiguen con la propuesta del presente proyecto de residencia profesional, son los siguientes:
3.3.1 Objetivo general.
“Optimizar el manejo de los consumibles críticos resguardados en el almacén general de la empresa, mediante la aplicación de un modelo básico de control de inventarios”.
3.3.2 Objetivos específicos.
1. Reducir en un 50% los niveles actuales de inventario.
2. Reducir en un 30% los costos promedio de inventario.
3. Evitar al 100% las pérdidas por faltantes.
4. Optimizar el espacio requerido en el almacén.
3.4 Alcance.
Así mismo, la implantación de esta propuesta de mejora, su seguimiento, la obtención de resultados derivados de su aplicación, así como el análisis comparativo de la situación antes y después para determinar si con esto se logran los objetivos propuestos, quedará sujeta en primera instancia a la aprobación de la gerencia de la empresa, así como al tiempo disponible para hacerlo, de acuerdo al periodo de duración contemplado inicialmente para el presente proyecto de residencia profesional.
3.5 Cronograma de actividades.
El cronograma para las actividades integrales del presente proyecto de residencia profesional, se muestra en la figura 2, cuya unidad de tiempo está dada en meses desglosados en semanas; en el capítulo 5 de este reporte, se explica en forma específica en que consistió cada una de las actividades incluidas en este reporte.
ACTIVIDADES MESES
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Inducción al interior de la empresa.
Recopilación de información necesaria (registros históricos de activos, niveles y costos de inventarios)
Análisis de la información recabada para establecer diagnóstico y separar activos de consumibles.
Análisis ABC para determinar consumibles críticos y no críticos.
Selección del modelo de inventario más adecuado.
Diseño y aplicación del modelo a los consumibles críticos.
Implantación del modelo.
Resultados y elaboración de reporte final
4 MARCO TEÓRICO.
4.1 El inventario.
Narasimhan, McLeavey y Billington (1996), establecen que un inventario consiste en la existencia de insumos y productos físicos que se conservan en un lugar y un momento determinados.
Por su parte Render y Heizer (2009), Señalan que el inventario puede dar servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:
1. “Desunir” o separar varias partes del proceso de producción; por ejemplo, si los suministros de una empresa fluctúan, quizá sea necesario un inventario adicional para desunir los procesos de producción de los proveedores.
2. Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienes que ofrezca variedad a los clientes, tales inventarios son típicos de los establecimientos minoristas.
3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, porque las compras en grandes cantidades pueden reducir el costo de los bienes y su entrega.
4. Protegerse contra la inflación y los cambios de a la alza en los precios.
4.2 Tipos de inventarios.
Render y Heizer (2009), afirman que a fin de cumplir con las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipo de inventarios:
Materias primas.
Trabajo en proceso.
Para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).
Productos terminados.
separación no es necesaria. El inventario de trabajo en proceso es de componentes o materias primas que han sufrido ciertos cambios pero no están terminados; existe por el tiempo requerido para hacer un producto (llamado tiempo de ciclo); reducir el tiempo del ciclo disminuye el inventario.
Los inventarios dedicados a suministros de mantenimiento, reparación y operaciones necesarios para mantener productivos la maquinaria y los procesos, son inventarios
que existen porque nose conocen la necesidad y los tiempos de mantenimiento y reparación
de algunos equipos aunque la demanda de este inventario suele ser una función de los programas de mantenimiento. El inventario de productos terminados, está constituido por productos complementados que esperan su embarque, los bienes terminados pueden entrar en inventario por no conocer las demandas futuras del cliente.
4.3 Administración de inventarios.
Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de inventarios en como se pueden clasificar los artículos de inventario (el llamado análisis ABC) y en cómo se pueden mantener registros del inventario.
4.3.1 Análisis ABC.
El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en dinero. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se
conoce como principio de Pareto; el principio de Pareto establece que hay “pocos
artículos cruciales y muchos triviales” la idea es establecer políticas de inventarios que
centren sus recursos en las pocas partes cruciales del inventario y no en las muchas
partes triviales. No es realista monitorear los artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos costosos.
A fin de determinar el volumen anual en dinero para el análisis ABC, se mide la
demanda anual de cada artículo del inventario y se le multiplica por el costo de la
unidad los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en
dinero. Aunque estos artículos pueden constituir solo un 15% de todos los artículos del inventario, representarían entre el 70% y el 80% del uso total en dinero. Los artículos
del inventario de clase B tienen un volumen anual en dinero intermedio. Estos artículos
100
V
o
lu
m
e
n
d
e
d
in
er
o
(
%
)
80
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Activos consumibles en inventario ( % )
Figura 3. Análisis ABC.
Los criterios distintos al volumen anual en dinero pueden determinar la clasificación de artículos; por ejemplo, cambios anticipados de ingeniería, problemas de entrega, problemas de calidad o el alto costo unitario pueden señalar la necesidad de cambiar los artículos a una clasificación más alta, la ventaja de dividir los artículos del inventario en clases es que permite establecer políticas y controles para cada clase, las políticas que pueden basarse en el análisis ABC incluyen:
1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de proveedores deben ser mucho mayores para los artículos A que para los artículos C.
2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control físico más estricto; quizá deban colocarse en áreas más seguras y tal vez la exactitud de sus registros en inventario deban ser verificada con más frecuencia.
3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de los otros artículos.
Artículos clase A
Artículos clase B
Mejores pronósticos, control físico confiabilidad con el proveedor y finalmente, una reducción en los inventarios de seguridad pueden ser el resultado de políticas de administración de inventarios adecuadas. El análisis ABC guía el desarrollo de estas políticas.
4.3.2 Exactitud en los registros.
Las buenas políticas de inventarios pierden sentido si la administración no sabe qué hay disponibles en su inventario, la exactitud de los registros permite a las organizaciones enfocarse en aquellos artículos que son más necesarios, en vez de tener la seguridad de que “algo de todo” esta en el inventario. Solo cuando la organización puede determinar con exactitud qué está disponible es capaz de tomar decisiones concretas acerca de pedidos, programación y embarque. Para asegurar la precisión, el registro de entradas y salidas debe ser bueno, así como debe serlo también la seguridad del almacén. Un almacén bien organizado tendrá acceso limitado, buen mantenimiento, y áreas de almacenamiento para alojar cantidades fijas de inventario. Los cajones, los espacios de anaquel y las partes se etiquetaran con exactitud.
4.3.3 Conteo cíclico.
Aunque una organización haya realizado esfuerzos sustanciales para registrar con precisión su inventario, los registros deben verificarse mediante una auditoria continua. Tales auditorias se conocen como conteo cíclico. Históricamente, muchas empresas realizaban inventarios físicos anuales. Esta práctica solía significar el cierre temporal de las instalaciones y que las personas sin experiencia contaran partes y materiales. En vez de esto, los registros del inventario deben verificarse con una comprobación del ciclo. El conteo cíclico usa la clasificación del inventario desarrollada en el análisis ABC.
Con los procedimientos de conteo cíclico, se cuentan los artículos, se verifican los registros, y se documentan las imprecisiones de manera periódica. Se rastrea la causa de las imprecisiones y se toman las acciones correctivas apropiadas para asegurar la integridad del sistema de inventario. Los artículos A se cuentan con frecuencia, quizá una vez al mes; los artículos B se cuentan con menos frecuencia, tal vez cada trimestre; los artículos C se cuentan probablemente una vez cada seis meses. El conteo cíclico también tiene las siguientes ventajas:
1. Elimina la detención y la interrupción de la producción necesarias para efectuar el inventario físico anual.
3. Personal capacitado audita la precisión del inventario.
4. Permite identificar las causas de error y emprender las acciones correctivas.
5. Mantiene registros exactos del inventario.
4.3.4 Control de inventarios para servicios.
En los servicios, la administración de inventarios merece una consideración especial. Aunque podemos pensar que no hay inventario en el sector servicios de muestra economía esto no es siempre así. Por ejemplo, los negocios de venta al mayoreo y menudeo mantienen grandes inventarios, lo cual convierte a la administración de inventarios en un elemento crucial y a menudo en un factor de progreso para el administrador. Por ejemplo, en el caso de los negocios de servicio de comida, el control de inventarios marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aun mas, un inventario en tránsito u ocioso en un almacén significa pérdida de valor. De manera similar el inventario dañado o robado antes de su venta también es una perdida. En las tiendas al menudeo, el inventario por el que nadie se responsabiliza entre la recepción y la venta se conoce como merma. Las mermas ocurren por daños o robos, así como por documentación descuidada. El inventario robado también se conoce como robo.
Una pérdida del 1% del inventario de una tienda al menudeo se considera buena, aunque en muchas tiendas de este tipo se tienen pérdidas que superan el 3%. Como el impacto en la rentabilidad es significativo, la precisión y el control del inventario son críticos, entre las técnicas aplicables se encuentran las siguientes:
1. Buena selección del personal, capacitación y disciplina: Nunca resultan fáciles de
implementar pero son muy necesarias en los servicios de comida y operaciones al menudeo y mayoreo, donde los empleados tienen acceso directo a las mercancías de consumo.
2. Control estricto de los envíos entrantes: Esta tarea es emprendida por muchas
empresas mediante códigos de barra y sistemas de identificación de radiofrecuencia (SRF), que leen cada embarque entrante y verifican de manera automática los artículos contra las órdenes de compra. Cuando se diseñan adecuadamente, estos sistemas son difíciles de burlar. Cada artículo tiene su propia SKU (Stock Keeping Unit; unidad de conservación en inventario).
3. Control efectivo de todos los bienes salientes de la instalación. Este trabajo se
(como en las tiendas mayoristas Costco y Sam´s Club) y en las áreas con mayor potencial de perdidas, o puede tomar la forma de espejos con visión en una sola dirección y vigilancia con video.
El éxito de la operación de ventas al menudeo requiere un buen control al nivel de la tienda con inventarios precisos en el lugar adecuado. Un estudio reciente revelo que en una de las tiendas más importante de los Estados Unidos, ni clientes ni encargados podían encontrar el 16% de los artículos no porque los artículos estuvieran agotados, sino porque estaban fuera de su lugar (en un cuarto trasero, una tarea de depósito o el pasillo incorrecto). Según estimaciones de los investigadores, las tiendas pierden entre un 10% y un 25% de sus utilidades globales por errores o imprecisiones en sus registros de inventario
4.4 Modelos de inventario.
4.4.1 Demanda independiente contra dependiente.
Los modelos para el control de inventarios suponen que la demanda de un artículo es independiente o dependiente de la demanda de otros artículos. Por ejemplo, la
demanda de refrigeradores es independiente de la demanda de hornos eléctricos. Sin
embargo, la demanda de componentes para hornos eléctricos es dependiente de los
requerimientos de hornos eléctricos.
4.4.2 Costos de mantener, ordenar y preparar los inventarios.
Los costos de mantener inventarios son los costos asociados con guardar o “llevar” el inventario a través del tiempo. Por lo tanto, los costos de mantener el inventario también incluyen obsolescencia y otros costos relacionados con el almacenamiento, como seguros, personal adicional y pago de intereses. Muchas empresas no incluyen todos los costos de mantener inventarios; en consecuencia, es común que se subestimen.
costos de ordenar disminuyendo los costos de preparación y usando procedimientos eficientes como los procedimientos electrónicos de orden y pago.
En muchos entornos, el costo de preparación tiene una correlación alta con el tiempo de preparación. Por lo general, las preparaciones de maquinaria requieren una gran cantidad de trabajo antes de que la preparación se realice efectivamente en el centro del trabajo. Con la planeación adecuada, gran parte del trabajo requerido para la preparación se haría antes de detener la operación de una máquina o un proceso. Así, los tiempos de preparación se pueden reducir en forma sustancial. Las más creativos fabricantes de clase mundial han logrado disminuir a menos de un minuto el tiempo de preparación de maquinas y procesos que tradicionalmente tomaba horas. La reducción de los tiempos de preparación es una excelente manera de disminuir la inversión en almacenes y mejorar la productividad.
4.5 Modelos de inventario para demanda independiente.
Básicamente son tres modelos de inventario que se enfocan a dos preguntas importantes: cuando ordenar y cuánto ordenar; estos modelos de demanda independiente son:
1. Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ). 2. Modelo de la cantidad económica a producir.
3. Modelo de descuentos por cantidad.
4.5.1 Modelo básico de la cantidad económica a ordenar.
El EOQ (Economic Order Quantity; modelo de la cantidad económica a ordenar), es una de las técnicas mas antiguas y conocidas que se utilizan para el control de inventarios. Esta técnica es relativamente fácil de usar y se basa en varios supuestos:
1. La demanda es conocida, constante e independiente
2. El tiempo de entrega es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se conoce y es constante
3. La recepción del inventario es instantánea y completa, en otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote al mismo tiempo.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
6. Los faltantes (inexistencias) se evitan por completo si las ordenes se colocan en el momento correcto.
Con estos supuestos, la grafica del uso del inventario a través del tiempo tiene forma
de diente de sierra, donde Q representa la cantidad que se ordena. Si se trata de 500
vestidos, los 500 vestidos llegan al mismo tiempo (cuando se recibe la orden) por lo tanto, el nivel de inventario salta de 0 a 500 vestidos, en general , cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de o a Q unidades.
Debido a que la demanda es constante a través del tiempo, el inventario disminuye a una tasa constante en el tiempo cada vez que el nivel del inventario llega a 0, se coloca y recibe una nueva orden, el nivel del inventario se eleva de nuevo a Q unidades (representando por las rectas verticales). Este proceso continua en forma indefinida a través del tiempo.
Minimización de costos.
El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costos totales. Con los supuestos que se acaban de dar, los costos significativos son el costo de preparación (u ordenar) y el costo de mantener (o llevar). Todos los demás costos, como el costo del inventario en si, son constantes. De esta forma, si minimizamos la suma de los costos de preparar y mantener, también minimizaremos el costo total. Se grafican los costos totales como función de la cantidad a ordenar, Q el tamaño optimo del lote Q, será la cantidad que minimice los costos totales. Conforme aumenta la cantidad ordenada, disminuye el numero total de ordenes colocadas por año. Entonces si la cantidad ordenada se incrementa, el costo anual de preparar u ordenar disminuye. Pero si aumenta la cantidad ordenada, el costo de mantener también aumenta debido a que se mantiene un inventario promedio mayor.
Una reducción en los costos de mantener o preparar reducirá la curva de costo total. Una reducción en la curva del costo de preparación también reduce la cantidad óptima a ordenar (tamaño del lote). Además, los lotes de menor tamaño tienen un impacto positivo en la cantidad y la flexibilidad de producción. Esto no ocurrió así por casualidad. Con el modelo EOQ, la cantidad óptima a ordenar aparecerá en el punto donde el costo total de preparación es igual al costo total de mantener. Usaremos este
hecho para desarrollar las ecuaciones que proporcionan directamente el valor Q*. los
pasos necesarios son:
3. Establecer el costo de preparación igual al costo de mantener. 4. Resolver la ecuación para la cantidad optima a ordenar.
Usando las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y mantener
y despejar Q*.
Q= Número de unidades por orden.
Q*= Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ).
D= Demanda anual en unidades para el artículo en inventario. S= Costo de ordenar o de preparación para cada orden. H= Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año.
1.- Costo anual de preparación = (Número de ordenes colocadas por año) x (Costo de preparación u ordenar por año)
=
ú ( ó )
= ( ) =
2.- Costo anual de mantener = (Nivel de inventario promedio) x (Costo de mantener por unidad por año)
= ( ñ )
= ( ) =
3.- La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo de preparación es igual al costo anual de mantener; a saber:
=
4.- Para despejar Q* simplemente se multiplican en forma cruzada los términos y se
despeja Q en el lado izquierdo de la cantidad.
2 =
∗ =
Ahora que se ha obtenido la ecuación para la cantidad óptima a ordenar, Q*. tambien
podemos determinar el numero esperado de órdenes colocadas durante el año (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) como sigue.
Numero esperado de ordenes = N = = ∗
Tiempo esperado entre órdenes = T= ñ
Como ya ser menciono, el costo variable anual total del inventario es la suma de los costos de preparación y los costos de mantener:
Costo total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener.
En términos de las variables del modelo, el costo total TC se expresa como:
= +
Modelo robusto.
Un beneficio del modelo EOQ es que es robusto. Por robusto entendemos que proporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones sustanciales en sus parámetros. Frecuentemente es difícil determinar con precisión los costos de ordenar y mantener inventarios. En consecuencia, un modelo resulta ventajoso. El costo total de EOQ cambia poco en la cercanía del mínimo. La curva es poco profunda. Esto significa que la variación en los costos de preparación, en los costos de mantener, en la demanda o incluso en el EOQ crea diferencias relativamente modestas en el costo total. Podemos concluir que el modelo EOQ es, sin duda, robusto, y que los errores significativos no costaran mucho. Este atributo del modelo EOQ resulta muy conveniente debido a que muestra capacidad para pronosticar con precisión la demanda, el costo de ordenar y el costo de mantener limitada.
Puntos de reorden.
Sabiendo cuánto ordenar, es importante cuándo ordenar. Los modelos de inventario
Sin embargo, el tiempo que transcurre entre la colocación de la orden y su recepción, llamado tiempo de entrega, o tiempo de abastecimiento, toma desde unas cuantas horas hasta varios meses. Así la decisión de cuándo ordenar suele expresarse en términos de ROP (Reorder Point; punto de reorden) el nivel de inventario en el cual
debe colocarse la orden. El punto de reorden ROP se da como:
ROP=( )( )
= d x L
Esta ecuación del ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el
tiempo de entrega en si son constantes. Cuando no es así, es necesario agregar
inventario adicional, a menudo llamado inventario de seguridad.
La demanda por día, d, se encuentra dividiendo la demanda anual, D, entre el número
de días de trabajo al año:
d= ú á ñ .
El inventario de seguridad es especialmente importante para empresas cuya entrega de materias primas es muy poco confiable.
4.5.2 Modelo de la cantidad económica a producir.
En el modelo de inventario que se vio anteriormente, se supone que la orden se recibe completa al mismo tiempo. Sin embargo, en ocasiones las empresas reciben el inventario durante el curso de algún periodo. Esos casos requieren un modelo distinto, que necesite el supuesto de la entrega instantánea. Este modelo se aplica en dos circunstancias:
1. Cuando el inventario fluye de manera continua o se acumula durante un periodo después de colocar una orden.
2. Cuando las unidades se producen y venden en forma simultanea.
Bajo estas circunstancias se toman en cuenta la tasa de producción diaria (o flujo de inventario) y la tase de demanda diaria.
tradicionales dela cantidad económica a ordenar. Este modelo se obtiene igualando el costo de ordenar o preparar al costo de mantener y despejando el tamaño del lote
óptimo, Q*. Usando la siguiente simbología es posible determinar la expresión del costo
anual de mantener inventario para la cantidad económica a producir.
Q= ú
H= ñ
p=
d= ,
t=
1. = ( ) × ñ
2. = ( ) ÷ 2
3. = −
= −
Sin embargo, Q= = , = .
Nivel de inventario máximo= − = −
1 −
4-Costo anual de mantener inventarios (o simplemente costo de mantener)=
Usando esta expresión para el costo de mantener y la expresión para el costo de preparación desarrollada en el modelo básico EOQ, se resuelve para el número óptimo de piezas por orden al igualar el costo de preparación con el costo de mantener:
Costo de preparación=
Costo de mantener= 1 −
Se iguala el costo de ordenar con el costo de mantener para obtener Q*P:
= 1 −
Q2
=
∗ =
4.6 Modelos probabilísticos e inventario de seguridad
.Todos los modelos de inventario analizados hasta ahora suponen que la demanda de un producto es constante y cierta. Ahora se relajara este supuesto. Los siguentees modelos de inventario se aplican cuando la demanda del producto no se conoce pero puede especificarse mediante un distribución de probabilidad. Este tipo de modelos se llaman modelos probabilísticos.
Una preocupación importante de la administración es mantener un nivel de servicio adecuado ante la demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la probabilidad de un faltante. Por ejemplo, si la probabilidad de que ocurra un faltante es de 0.05, entonces el nivel de servicio es de .95.
Punto de reorden=ROP=d x L
Donde d=Demanda diaria
L=Tiempo de entrega de la orden o numero de días hábiles necesarios para efectuar la entrega de una orden.
La inclusión del inventario de seguridad (ss) cambia la expresión a:
ROP=d x L+ss
La cantidad de inventario de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante y del costo de mantener el inventario adicional. El costo anual por faltantes se calcula de la siguiente manera:
Costo anual por faltantes = La suma de las unidades faltantes para cada nivel de demanda x La probabilidad de ese nivel de demanda x el costo de faltantes/unidad x El numero de ordenes por año.
En general, los datos de ventas son adecuados para calcular la media y la desviación estándar. En el siguiente ejemplo se usara una curva normal con media (µ) y desviación estándar (σ) conocidas con la finalidad el punto de reorden y el inventario de seguridad necesarios para un nivel de servicio del 95%. Se usara la siguiente fórmula:
ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + ZσDlt
Donde: Z = Numero de desviaciones estándar
σdLT= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.
Inventario de seguridad= x - µ
Y: Z=
4.7 Sistemas de periodo fijo (p).
Los modelos de inventario considerados hasta ahora de cantidad fija o sistemas Q; es decir, la misma cantidad fija de un artículo se agrega cada vez que se coloca una orden. Observamos que un evento dispara las ordenes. Cada vez que el inventario disminuye hasta el punto de reorden (ROP), se coloca una nueva orden de Q unidades.
Para usar el modelo de cantidad fija, es necesario monitorear continuamente el inventario. Esto ser conoce como sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un articulo entra o sale del inventario, los registros deben actualizarse para asegurar que no ha alcanzado el ROP.
Por otra parte, en un sistema P, o de periodo fijo, las ordenes se colocan al final de c
ada periodo dado. Entonces, y solo entonces, se cuenta el inventario. Solo se pide la cantidad necesaria para elevar el inventario a un nivel meta específico.
Los sistemas de periodo fijo comparten varias suposiciones con el sistema básico de cantidad fija EOQ:
Los únicos costos relevantes son los costos de ordenar y mantener
Los tiempos de entrega se conocen y son constantes
Los artículos son independientes entre si.
La receta de pendiente menguante representa de nuevo el inventario actual. Pero ahora, cuando transcurre el tiempo entre ordenes (P), se coloca una nueva orden para elevar el inventario al valor meta (T). La cantidad ordenada durante el primer periodo puede ser Q1, en el segundo periodo Q2, etc. El valor Q1 es la diferencia que existe
entre el inventario actual y el nivel de inventario meta.
La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay conteo físico de los artículos de inventario después de que se extrae un articulo esto ocurre cuando llega el tiempo de la siguiente revisión. Este procedimiento también es conveniente para la administración, en especial cuando el control del inventario es uno mas de los deberes de un empleado.
costos de ordenar y de trasporte (por lo tanto, artículos similares del inventario tendrán un mismo periodo de revisión).
5. DESARROLLO.
El desarrollo del presente proyecto de residencia profesional fue acorde al cronograma de actividades propuesto, mostrado en la figura 2; la descripción a detalle de cada una de las actividades se muestra a continuación.
5.1 Inducción y conocimiento de la empresa.
La actividad inicial del proyecto con una semana de duración, fue la inducción al interior de la empresa; que consistió básicamente en la presentación al personal de la empresa y del conocimiento entre otras cosas de lo siguiente:
La organización interna.
La normatividad de trabajo vigente.
Las instalaciones.
El proceso de servicio.
La forma de trabajar.
Procedimientos de trabajo internos.
Clientes y proveedores.
Proyectos activos con los clientes.
5.2 Recopilación de la información necesaria.
Para la recopilación de toda la información del almacén general de la empresa, fue necesario primero conocer físicamente sus principales aspectos, entre otros como:
Ubicación de la nave.
Distribución de anaqueles.
Espacios destinados para cada activo y consumible.
Pasillos.
Áreas de recibo y despacho.
Oficina del responsable del almacén
Señalización interna.
Procedimientos de trabajo.
Respecto a este último punto, se encontró que la empresa casi no cuenta información estadística de años anteriores y la poca que hay es de los últimos dos años (2010 y lo que va del 2011); con el fin de realizar un análisis mas confiable, solo se tomó en cuenta la información del presente año; es decir, del periodo Enero-Agosto de 2011, ya que esta información resultó ser la mas completa. Esta actividad se realizó íntegramente en los archivos documentales y en el sistema computarizado de control de activos que se tiene en el almacén general de la empresa, con la ayuda del responsable del mismo.
5.3 Análisis de la información para establecer diagnóstico.
Después del análisis de la información recabada en los archivos y en el sistema computarizado del almacén general en los últimos 8 meses de operación de la empresa (Enero-Agosto de 2011), algunos datos importantes que se obtuvieron, se muestran en la figura 4.
CONCEPTO CANTIDAD VALOR MEDIO MENSUAL ( $ )
Activos 224 0824.12
Consumibles 185 1,249.10
Total 409 2,073.22
Figura 4. Información general sobre los activos y consumibles controlados en el almacén (Enero-Agosto de 2011).
Como se puede observar, aunque el total de activos es mayor que el total de consumibles, el valor promedio mensual de estos es mayor que el de aquellos; por esta razón, el presente proyecto se orienta solo a los consumibles que se controlan en el almacén general de la empresa.
Por otra parte, en cuanto a los hallazgos respecto a la operación del almacén, estos se mostraron ya en el punto 3.2.
5.4 Análisis ABC.
de lo que se conoce como “principio de Pareto”, que establece que hay “pocos artículos vitales y muchos triviales”; la idea central es establecer políticas de inventarios que centren sus recursos en estos pocos artículos vitales del inventario y no en los muchos triviales. No es realista ni práctico monitorear y controlar los artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos costosos. Con el fin de determinar el volumen anual en dinero para este análisis, se obtiene la demanda anual de cada consumible del inventario y se multiplica por su costo unitario.
5.4.1 Artículos de clase A.
Los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en dinero; es decir, representan el mayor porcentaje del uso total en dinero del inventario. En este caso, el criterio que se tomó para determinar cuales consumibles serían de clase A, es que su valor anual total en dinero ( demanda anual x costo unitario ), rebase los $20,000; estos artículos consumibles clasificados como vitales, son apenas 27 representando el 14.6% del total de los consumibles controlados en el almacén, así como el 48.0% del costo total del inventario con un monto total de $887,356. Los consumibles clasificados como artículos A, se muestran en la figura 5.
5.4.2 Artículos de clase B.
Los artículos del inventario de clase B tienen un volumen anual en dinero intermedio. En este caso, el criterio que se tomó para determinar cuales consumibles serían de clase B, es que su valor anual total en dinero ( demanda anual x costo unitario ), sea menor a 20,000, pero mayor a 10,000; estos artículos consumibles clasificados como no vitales, son 43 representando el 23.2% del total de los consumibles controlados en el almacén, así como el 28.3% del costo total del inventario con un monto total de $523,323. Los consumibles clasificados como artículos B, se muestran en la figura 6.
5.4.3 Artículos de clase C.
No. DESCRIPCIÓN UNIDAD DEMANDA ANUAL (unidades)
COSTO UNITARIO
( $ )
COSTO ANUAL ( $ )
1 Aceite quaker 20W50 litro 400 68.10 27,240.00
2 Aceite quaker 40 litro 450 57.76 25,992.00
3 Acero plástico pieza 130 225.00 29,250.00
4 Acetileno industrial cilindro 100 660.00 66,000.00
5 Adhesivo industrial pieza 70 368.84 25,818.80
6 Anticongelante nalco pieza 1,500 52.05 78,075.00
7 Banda dentada GS pieza 45 454.34 20,445.30
8 Banda HI Power II pieza 80 282.27 22,581.60
9 Diesel litro 3,000 8.66 25,980.00
10 Gasolina magna sin litro 5,000 8.36 41,800.00
11 Gasolina premium litro 2,500 9.14 22,850.00
12 Grasa automotriz pieza 280 80.00 22,400.00
13 Grasa para balero kilogramo 300 89.60 26,880.00
14 Lámina pintro pieza 250 95.60 23,900.00
15 Loctite fijabirlos 262 pieza 220 185.53 40,816.60
16 Mmanguera moldeada pieza 100 380.20 38,020.00
17 Oxígeno industrial grado 2.5 cilindro 120 530.00 63,600.00
18 Pintura industrial galón 180 125.30 22,554.00
19 Retén de grasa pieza 190 128.09 24,337.10
20 Retén de acite C/R pieza 120 291.44 34,972.80
21 Retén de aceite C/R 110X130X12 pieza 80 319.00 25,520.00
22 Retenedor modelo 501 3M pieza 150 322.00 48,300.00
23 Soldadura ESAB 7018 3/32" kilogramo 200 138.61 27,722.00
24 Soldadura ESAB 7013 1/8 kilogramo 130 155.00 20,150.00
25 Soldadura ESAB 6013 5/32 kilogramo 120 131.07 15,728.40
26 Varilla completa A/S 400 pieza 120 265.65 31,878.00
27 Varilla completa A/S 300 pieza 100 345.45 34,545.00
T O T A L 887,356.00
No. DESCRIPCIÓN UNIDAD DEMANDA ANUAL (unidades) COSTO UNITARIO ( $ ) COSTO ANUAL ( $ )
1 Abrazadera de 1/2" pieza 140 74.43 10,420.20
2 Abrazadera de 1" pieza 120 97.89 11,746.80
3 Abrazadera de 1-1/2" pieza 100 109.36 10,936.00
4 Abrazadera de 2" pieza 100 129.54 12,954.00
5 Abrazadera de 3" pieza 100 133.68 13,368.00
6 Adhesivo industrial de segunda pieza 85 168.84 14,351.40
7 Aflojatodo de 400 ml pieza 100 126.29 12,629.00
8 Alambre de acero de 1/8" pieza 40 320.00 12,800.00
9 Arrestaflama oxi-acet p antorcha pieza 40 375.38 15,015.20
10 Arrestaflama oxi-acet p regulador pieza 30 395.00 11,850.00
11 Banda automotriz GS 6362 pieza 50 225.23 11,261.50
12 Bomba de gas SUNFIRE 2.4 pieza 10 1,155.00 11,550.00
13 Boquilla para corte harris No.1 pieza 70 149.05 10,433.50
14 Boquilla para corte harris No.2 pieza 50 249.05 12,452.50
15 Boquilla para corte harris No.3 pieza 30 349.05 10,471.50
16 Boquilla para corte harris No.4 pieza 25 449.05 11,226.25
17 Borseguí 652KST T 26 pieza 92 420.00 38,640.00
18 Brass ferrule pieza 60 185.00 11,100.00
19 Bushing reductor pieza 90 117.17 10,545.30
20 Bushing reductor A/D pieza 45 226.54 10,194.30
21 Cable porta electrodo d/acero metro 100 116.00 11,600.00
22 Estopa kilogramo 230 45.00 10,350.00
23 Lámpara para taller 15 mts pieza 30 364.00 10,920.00
24 Pilas AA y AAA pieza 130 77.01 10,011.30
25 Pila seca pieza 80 140.00 11,200.00
26 Lámpara recargable 4 LED pieza 50 231.25 11,562.50
27 Lámpara recargable 7 LED pieza 50 243.88 12,194.00
28 Levantador magnético 1 LB pieza 50 218.12 10,906.00
29 Maneral en T de 3/16 pieza 40 324.66 12,986.40
30 Mango articulado de 3/4 * 3/16 pieza 25 461.43 11,535.75
31 Mango L 3/4 * 16" pieza 35 323.64 11,327.40
32 Manguera hidráulica pieza 50 254.87 12,743.50
33 Manguera industrial pieza 50 228.07 11,403.50
34 O-Ring pieza 50 225.58 11,279.00
36 O-Ring 5 1/4 pieza 50 228.92 11,446.00
37 Prefiltro 3M 5N11 pieza 50 218.00 10,900.00
38 Segueta bimetálica estándar pieza 230 43.89 10,094.70
39 Silicón negro alta temperatura pieza 120 86.74 10,408.80
40 Silicón rojo alta temperatura pieza 120 86.24 10,348.80
41 Silicón sellador pieza 100 119.99 11,999.00
42 Suspensión fas-trac con matraca pieza 25 461.00 11,525.00
43 Tinher litros 250 45.00 11,250.00
T O T A L 523,323
Figura 6. Artículos consumibles clase B.
Tornillería en general.
Empaques diversos para motor.
Líquido para frenos.
Aceite para dirección.
Aceite para transmisión.
Cinta aislante.
Cables eléctricos de varios diámetros.
Tubo de cobre de varias medidas.
Mangueras hidráulicas.
En la figura 7, se muestra un resumen sobre los artículos consumibles tipos A, B y C identificados en el almacén general de la empresa y en la figura 8 se muestra gráficamente este concepto.
ARTÍCULO CANTIDAD COSTO
NÚMERO % $ %
Tipo A 27 14.6 887,356 48.0
Tipo B 43 23.2 523,323 28.3
Tipo C 115 62.2 437,979 23.7
Total 185 100.0 1’848,658 100.0
100
V
o
lu
m
e
n
d
e
d
in
er
o
(
%
)
80
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Activos consumibles en inventario ( % )
Figura 8. Análisis ABC para los consumibles de la empresa.
5.5 Selección del modelo de inventario más adecuado.
Ya que es posible determinar con cierta exactitud la demanda anual de cada artículo consumible controlado en el almacén general de la empresa y considerando que un sistema de control de inventarios debe ser sencillo y de fácil aplicación, se puede establecer que de los modelos estáticos de inventario, el más adecuado para este caso es el modelo del lote económico por las siguientes razones:
Es posible conocer la demanda anual de cada artículo.
Es el más sencillo de los modelos estáticos.
Es bastante sencillo determinar los costos de ordenar y de mantener.
Es un modelo que ya ha probado su eficacia.
Artículos clase A
Artículos clase B
5.6 Diseño y aplicación del modelo.
La aplicación del modelo del lote económico se aplicará en primera instancia, solo a los artículos consumibles del tipo A listados en la figura 5; será decisión de la administración de la empresa si también se aplica a los artículos consumibles del tipo B listados en la figura 6. No es práctico ni recomendable aplicarlo a los artículos consumibles del tipo C; ya que representan la parte trivial del inventario.
5.6.1 Demanda anual.
La demanda anual para cada artículo consumible se obtiene de la figura 5, la cual se encuentra ubicada en la cuarta columna de esta.
5.6.2 Costo de ordenar.
El costo de ordenar el artículo consumible incluye todos los costos de suministros, formatos, procesamiento de pedidos, personal de apoyo, entre otros; cuando los pedidos se van a fabricar también existen lo que se conoce como costos de preparación, pero estos son parte de los costos de ordenar.
Las consideraciones para calcular el costo de ordenar en este caso, son las siguientes:
Salario del personal de oficina = $150.00
Turno de trabajo = 8 horas.
El costo de ordenar se muestra en la figura 9.
CONCEPTO COSTO ( $ )
½ hh para cotización ( $150 x 0.0625 ) 9.38
Internet ( $600 x 0.0014 ) 0.84 ¼ hh para elaborar orden ( $150 x 0.03125) 4.69
Teléfono ( $100 x 5 ) 5.00
Papelería 2.00
¼ hh para dar seguimiento ( $150 x 0.03125) 4.69
Figura 9. Costo de ordenar.
5.6.3 Costo de manejo o de mantener.
El costo de manejo o de mantener inventarios, incluye todos los costos asociados con guardar o “llevar” el inventario a través del tiempo; por lo tanto, también incluyen obsolescencia y otros costos relacionados con el almacenamiento, como seguros, personal adicional y mermas por obsolescencia, robos, fugas o derrames. Muchas empresas no incluyen todos los costos de mantener inventarios; en consecuencia, es común que se subestimen. El costo anual de mantener el inventario, se muestra en la figura 10, las consideraciones en este caso para calcular el costo de mantener, son las siguientes:
Edificio de almacén propiedad de la empresa.
Salario almacenista = $150.00
Salario Velador = $100.00
Prestaciones = 34% del salario base.
Mermas por año estimadas con base a información proporcionada por el almacenista.
CONCEPTO COSTO ( $ )
Mano de obra almacenista ( $150 x 1.34 x 365 ) 73,365
Mano de obra velador ( $100 x 1.34 x 365 ) 48,910
Luz eléctrica 3,000
Agua y drenaje 2,500
Mantenimiento de la construcción y mobiliario 22,000
Mermas 3,000
TOTAL 152,775
Figura 10. Costo de mantener el inventario.
De esta forma, considerando que el total de activos y consumibles controlados en el almacén general es de 409, el costo de mantener un activo en el almacén general es:
Este costo debe dividirse entre la existencia promedio anual de cada consumible, para obtener el costo de manejo por unidad por año (H); esta información se muestra en la figura 10.
5.6.4 Lote económico.
Con la información necesaria ya establecida; Render y Heizer (2009), establecen que es posible calcular el lote económico para cada artículo consumible utilizando la siguiente fórmula:
= 2
Donde: Q= Lote económico.
D= Demanda anual.
S = Costo de ordenar.
H= Costo de mantener o de manejo por
unidad por año
En la figura 11 se muestra a manera de ejemplo, el lote económico solo para los primeros 6 consumibles de la clase A mostrados en la figura 5, utilizando la fórmula anterior; cabe aclarar que calcular el punto de reorden en este caso no es significativo, ya que las órdenes tardan aproximadamente de 1 a 2 días en ser surtidas, por lo que no impactarán en el nivel de inventario siempre y cuando se vigile constantemente y se realice el nuevo pedido con este plazo de anticipación.
5.7 Implantación del modelo.
CONCEPTO UNIDAD
COSTO DE ORDENAR
( S ) ($/orden) COSTO DE MANTENER ($/artículo/año) COSTO DE MANTENER
( H ) ($/unidad/año)
Aceite quaker 20W50 litro 120 373.53 3.11
Aceite quaker 40 litro 120 373.53 3.11
Acero plástico pieza 80 373.53 4.67
Acetileno industrial cilindro 30 373.53 12.45
Adhesivo industrial pieza 20 373.53 18.67
Anticongelante nalco pieza 200 373.53 1.88
Figura 10. Costo de mantener o de manejo por unidad por año para cada consumible clase A.
CONCEPTO UNIDAD
DEMANDA ANUAL
( D ) (unidades)
COSTO DE ORDENAR
( S ) ($/orden)
COSTO DE MANTENER
( H ) ($/unidad/año)
LOTE ECONÓMICO
( Q ) (unidades/orden)
Aceite quaker 20W50 Litro 400 26.60 3.11 83
Aceite quaker 40 Litro 450 26.60 3.11 83
Acero plástico Pieza 130 26.60 4.67 38
Acetileno industrial Cilindro 100 26.60 12.45 21
Adhesivo industrial Pieza 70 26.60 18.67 14
Anticongelante nalco Pieza 1,500 26.60 1.88 206
6. RESULTADOS OBTENIDOS.
Los resultados del presente proyecto de residencia profesional, son los siguientes:
Se realizó una investigación documental de los indicadores del almacén, para
efectuar un análisis ABC con el fin de identificar los activos consumibles vitales, no vitales y triviales, controlados en el almacén general de la empresa.
Se seleccionó e implantó el modelo de la cantidad económica a ordenar mejor
conocido como lote económico, a los 27 activos consumibles identificados como vitales, que representan el 14.6% del inventario y el 48.0% de su costo.
Como ya se mencionó anteriormente, por cuestiones de tiempo no fue posible contar con información de los indicadores básicos del almacén general de la empresa, generada después de la implantación del modelo del lote económico; sin embargo, se prevén que los siguientes beneficios podrán ser alcanzados:
1. Una reducción significativa en los niveles y costos promedio de inventario de los activos consumibles de la clase A.
2. Una reducción significativa en la pérdida por falta de inventarios de los activos consumibles de la clase A.
3. Un abatimiento en los días de atraso de los proyectos de mantenimiento generados por faltantes de los activos consumibles de la clase A.
4. Mayor espacio físico en el área de almacén, generado por la reducción esperada en los niveles de inventario.
5. Mejor planeación en la adquisición de los activos consumibles.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las conclusiones a las cuales se puede llegar después de haber desarrollado el presente proyecto de residencia profesional en la empresa SERMADHI Servicios de Maquinaria S.A. de C.V., son las siguientes:
Existía un desorden generalizado en las actividades para el control de los
inventarios del almacén general de la empresa.
El modelo implantado pretende optimizar las funciones para el control de los
inventarios, mediante la mejora de sus indicadores básicos.
Se recomienda ampliar la implantación del modelo a los activos consumibles de la
clase B, así como a los activos no consumibles clases A y B; ya que esto fortalecerá y mejorará la función del control de los inventarios.
Personalmente este proyecto de residencia profesional me deja grandes enseñanzas; una de ellas es que me dio a conocer como realmente funciona la pequeña empresa y la forma en que abordan sus problemas, pero la enseñanza más valiosa que me deja, es el contacto que tuve con los trabajadores, ya que de ellos se aprenden muchas cosas que en el aula de clases no se tocan.
39
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERENCIAS BIBILIOGRAFICAS Render Barry y Heizer Jay (2009), Principios de Administración de Operaciones Editorial Pearson-Prentice Hall, México.
Narasim Sim, McLeavy Dennos W. y Billinton Meter (1996), Plantación de la Producción y Control de Inventarios, segunda edición, Prentice Hall, México.
