Nº 187 • Abril • 2005
E
l tan manido “techo de cristal” pareceestar hecho del más puro diamante. A pesar de que se han producido –y se producen– notables avances en la incorpo-ración de la mujer al mundo laboral, sin em-bargo siguen sin superar las distancias en cuando a las posiciones que ocupan respec-to a los hombres. Y ello aún cuanrespec-to ésrespec-tos re-conocen sus cualidades directivas, admiten su aportación a los equipos de gestión y apo-yan su carrera profesional cuando se trata de su cónyuge. ¿La paradoja de la eficacia?
1. EELLAS, MMENOS ““TOPS”
En efecto, el estudio que, con carácter in-ternacional han realizado Nexus Novo Exe-cutive Search e IMD International Search, confirma que tan sólo un escaso 21 por cien-to de puescien-tos de dirección que están ocu-pados por mujeres.
De los datos recopilados no llama la atención que en los puestos inferiores de management encontremos una representación más alta de mujeres. En efecto, cuanto más se sube en la jerarquía, menos mujeres se encuentran: sólo hay una representación del 13 por cien-to en los puescien-tos de dirección más alcien-tos (“cien-top- (“top-management”) y, sin embargo, hay un 21 por ciento en los mandos intermedios. Incluso hay países, como es el caso de Hun-gría, en el que las mujeres representan una cuarta parte del “top-management”, un ter-cio del segundo nivel de dirección y un 40 por ciento de los mandos intermedios. Para Hungría, joven país europeo que tiene una economía en plena expansión y una tasa de paro de menos del 7 por ciento en el año 2002, esto es todo un récord que, sin em-bargo, y a pesar de reproducir cifras simila-res, no se puede aplicar a España, que con un recorrido de desarrollo económico mayor tiene una cuota inferior (18 por ciento) en el “top management”, y más o menos la mis-ma representación en el “middle” y “lower” management.
Mujeres directivas: La paradoja de la
eficacia
Los directivos-hombres asumen con agrado que les dirija una mujer; reconocen sus cualidades directivas y su aportación a los equipos de gestión; apoyarían la carrera profesional de su cónyuge si fuera más prome-tedora que la suya propia... Sin embargo, apenas un sólo un escaso 21 por ciento de los puestos de dirección que están ocupados por mujeres. ¿La paradoja de la eficacia?
M.ª TERESASAENZBLANCO, redactora-jefe de Capital Humano
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Capital Humano 112 Autor: SAENZ BLANCO, M.ª Teresa.
Título: Mujeres directivas: La paradoja de la eficacia. Fuente: Capital Humano, nº 187, pág. 112. Abril, 2005.
Resumen: El tan manido “techo de cristal” parece estar hecho del más puro diamante. A pesar de que se han producido -y se producen- notables avances en la incorporación de la mujer al mun-do laboral, sin embargo siguen sin superar las distancias en cuanmun-do a las posiciones que ocu-pan respecto a los hombres. Así lo confirma un estudio internacional realizado por Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, en el que concretamente se revela la cifra de un escaso 21 por ciento de puestos de dirección que están ocupados por mujeres. Por niveles, los de lower management son los más “femeninos”, así como lo son las posiciones de dirección ge-neral, de finanzas y de RR.HH.
Descriptores: Mujeres directivas / Techo de cristal.
Capital Humano 113
Nº 187 • Abril • 2005 2. LLOS PPUESTOS
MÁS ““FEMENINOS”
En el “top-management” (Consejo Ejecuti-vo, Consejo de Dirección, etc.) el puesto más ocupado por mujeres es el de Director Ge-neral (21 por ciento) siendo Hungría el país en el que, nuevamente, la proporción vuel-ve a ser la más alta (35 por ciento). En el segundo nivel, (“high-management”) la proporción más alta es la de mujeres que ocu-pan posiciones en la Dirección Financiera y, de manera más tradicional, en la Dirección de Re-cursos Humanos en todos los países. En el último nivel de los mandos intermedios (“middle-management”) las mujeres ocupan puestos más variados en el conjunto de las empresas de todos los países, destacando una representación significativa de mujeres en Finanzas y Control de Gestión (47 por ciento). Por el contrario, áreas como Pro-ducción e Investigación y Desarrollo tienen poca proporción de féminas (un 3 por cien-to como media y ninguna mujer en el “cien-top- “top-management”). Sin embargo, en las posi-ciones directivas superiores e intermedias su presencia es hasta de un 20 por ciento, co-mo sucede en Suecia particularmente. Este país es uno de los únicos en donde las mu-jeres ocupan de manera bastante homogé-nea todos los puestos en todos los niveles jerárquicos
A este respecto cabe señalar que la repre-sentación de las mujeres ejecutivas españolas es alta en comparación con otros países, aun-que coincidiendo con la media de aquéllos en que se concentra también en puestos como Dirección General, Finanzas y Recursos Hu-manos. Sin embargo, la participación en otros puestos es, en general, mejor que en muchos otros países.
3. ¿¿ES PPOSIBLE LLA JJORNADA FLEXIBLE EEN PPUESTOS DIRECTIVOS?
Entre todas las fórmulas que permiten a las mujeres directivas desarrollarse en la em-presa la flexibilidad de horario es priorita-ria en todos los países, traduciéndose en jornadas a tiempo parcial (79 por ciento) y jornadas con horarios flexibles (77 por cien-to). En numerosos países existe la opción de elegir entre ambas, como es el caso de
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Capital Humano 114 Nº 187 • Abril • 2005 Alemania, Austria, Dinamarca, Francia, Sue-cia y Suiza. En todos ellos los programas de flexibilidad horaria alcanzan un 80 por ciento de media, con un récord muy ele-vado en Suiza, donde el 93 por ciento de la mujeres se beneficia de las dos fórmu-las. Sin embargo, hay que destacar que al-gunos países ofrecen más una fórmula que otra. Por ejemplo, en Italia y Polonia se prac-tica más trabajar a tiempo parcial (88 por ciento) que en horarios flexibles (53 por ciento). Y en el extremo opuesto, en Hun-gría y España, países donde se trabaja con horario continuo, trabajar a tiempo parcial supone sólo entre un 30 y un 40 por cien-to de los programas de flexibilización. En España y Dinamarca también es una me-dida frecuente (42 por ciento) la elección del lugar del trabajo. Por el contrario, progra-mas como el mentoring son inexistentes en España, cuando este instrumento es algo co-mún en Suecia (43 por ciento). Mientras la flexibilidad de horario existe en un 75 por ciento de los casos, algunos países presen-tan particularidades interesantes: Austria tie-ne un cóctel de medidas muy variado, con la excepción que supone el hecho de que las guarderías son casi inexistentes. En Hungría y Suecia los programas de gestión de la ca-rrera profesional para las mujeres constitu-yen la mitad de los métodos de acompaña-miento implantados.
4. IIGUALDAD DDE CCOMPETENCIAS Las mujeres directivas, al igual que sus cole-gas masculinos, están reconocidas por su sentido de la objetividad, su fortaleza, espí-ritu de equipo, sentido de la organización y su resistencia al estrés, siendo todas ellas cua-lidades que no discriminan por sexos. Sin em-bargo, según el 58 por ciento de los en-cuestados, las capacidades comunicativas están particularmente marcadas en la mujer ejecutiva. Por el contrario, la búsqueda del poder es la cualidad menos atribuida a las mujeres directivas, que destacan por ser es-pecialmente decididas y firmes.
El hecho de no tener hijos tiene poca in-fluencia en el 49 por ciento de los casos, pero el 39 por ciento tiene opiniones di-versas al respecto y se preguntan si las mu-jeres lograrían conseguir mejor sus objeti-vos profesionales si no tuvieran una
GRÁFICO1 > PROPORCIÓN DE MUJERES DIRECTIVAS POR PAÍS(EN%) 35 30 25 20 15 10 5 0
FUENTE> Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, 2004.
Hungría España Polonia
Rep. Checa
Suecia Italia Francia Austria Australia Bélgica
Dinamarca
Suiza
Alemania
GRÁFICO2 > PROPORCIÓN DE MUJERES DIRECTIVAS POR NIVEL JERÁRQUICO(EN%)
30 25 20 15 10 27 21 13 5 0
Lower Middle Top Management Management Management
FUENTE> Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, 2004.
EEnnttrree ttooddaass llaass ffóórrm
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Capital Humano 116 Nº 187 • Abril • 2005 responsabilidad materna. El hecho de que la flexibilidad, como veíamos antes, sea una de las medidas más efectivas a la hora de favorecer el de-sarrollo de la carrera pro-fesional de las mujeres parece apuntar en este sentido.
Las mujeres directivas no tienen la imagen de ser “masculinas” y no tienen el perfil tí-pico de una career-woman, pero están a prio-ri hechas para el poder y no utilizan la “dul-zura” femenina para alcanzar sus objetivos. No son más modestas que la media y sólo el 7 por ciento de los encuestados las perciben así. De hecho, todos estiman que el ascen-so de la mujer directiva se debe exclusiva-mente a sus competencias y a su personali-dad, y en absoluto a atributos femeninos ( 6 por ciento de media y 0 por ciento en Di-namarca y España). Antes bien, el 31 por ciento de los encuestados reconoce que su red de contactos profesionales puede ayu-dar a una mujer de la misma forma que po-dría ayudar a un hombre a progresar en la jerarquía.
5. LLA PPARADOJA DDE LLA EEFICACIA El conjunto de los encuestados estima que esta ausencia está asociada al sector o acti-vidad empresarial, y de manera menos im-portante a la cultura de la empresa. Por con-siguiente, no hay suficientes candidatas que ocupen cargos directivos. Ninguna respues-ta pone de relieve la falrespues-ta de motivación de las mujeres o la existencia de una cultura masculina dominante. Por ello, la débil pro-porción de mujeres en los puestos directivos es vivida más como un hecho que como una política empresarial.
En concreto, la gran mayoría de los encues-tados coinciden en el deseo de que las mu-jeres fueran más numerosas en los cargos di-rectivos (80 por ciento), justificando esta preferencia por el hecho de que los equipos mixtos parecen más eficaces en el ámbito profesional. Los únicos países que no están de acuerdo con esta idea son Bélgica y Di-namarca.
Otras razones que animan a las empresas a facilitar el acceso de la mujeres a los pues-tos directivos giran en torno a las cualidades que a las mujeres se les atribuye: por ejem-plo, la mejora de las relaciones
interperso-GRÁFICO3 > PROGRAMAS PROPUESTOS PARA FAVORECER A LAS MJUERES DIRECTIVAS(EN%)
Otros 8 Guardería 15 Coaching 18 Planes de carrera 25
Flexibilidad del lugar de trabajo
29
Contratos a tiempo partido
33
Flexibilidad de horario
77
Trabajo a tiempo parcial
79
FUENTE> Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, 2004.
GRÁFICO4 > CUALIDADES RECONOCIDAS EN LAS MUJERES DIRECTIVAS(EN%) 60 50 40 30 20 10 0 Parcialmente Totalmente
FUENTE> Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, 2004.
Espíritu de equipo Capacidad de comunicación Capacidad de lograr objetivos Fortaleza
Resistencia al stress Capacidad
de organización
Búsqueda de poder
Diplomática Tolerante Resolutiva
Independiente
LLaass m
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nales (48 por ciento), así como el hecho de facilitar una cultura de comunicación (44 por ciento).
Ahora bien, ningún país está dispuesto a establecer una “ley de mínimos” para ase-gurar una proporción predeterminada de mujeres directivas. El 68 por ciento piensa que es una solución poco interesante y un 24 por ciento piensa que es totalmente in-apropiado. En la misma línea, el 87 por cien-to de los encuestados estima que no es ne-cesario elaborar programas específicos para favorecer el acceso de las mujeres a las po-siciones directivas. En Italia y Polonia el 100 por ciento de los encuestados comparte es-ta opinión.
Las leyes que permiten a las mujeres volver a incorporarse a su puesto directivo des-pués de una baja por maternidad son apo-yadas por el 60 por ciento de los encues-tados, pero esto no parece suficiente ya que el 60 por ciento de los mismos opina que estas medidas no las protegen por com-pleto. En Hungría, hasta el 75 por ciento
piensa que la normativa legal al respecto no es suficiente.
En España tampoco hay mucha fe en los pro-gramas específicos para favorecer el acceso de las mujeres a posiciones directivas (59 por ciento) y, como en todos los países, se re-chaza la implantación de una proporción pre-determinada para aumentar la participación de las mujeres (30 por ciento).
CUADRO1 > MUESTRA DEL ESTUDIO
Sexo Hombres: 38 Mujeres: 62 por ciento
Edad <40 años: 50 por ciento >50 años: 40 por ciento
Puestos Alta dirección: 55 por ciento.
Intermedio: 30 por ciento. Júnior: 15 por ciento.
Países Alemania, Australia, Austria, Bélgica,
Dinamarca, España, Francia, Hun-gría, Italia, Polonia, República Che-ca, Suecia y Suiza.
Participantes 1.234
Capital Humano 118 Nº 187 • Abril • 2005 6. LLOS HHOMBRES AAPOYAN
LA CCARRERA PPROFESIONAL DE SSUS PPAREJAS
El 41 por ciento de los hombres está dispuesto a reducir sus ambiciones si la carrera profe-sional de su mujer les parece más interesan-te o más importaninteresan-te que la suya, y el 35 por ciento lo haría sin dudarlo. Sólo el 24 por cien-to se opone a esta idea. Por nacionalidades, los suecos son los que más apoyan la carrera profesional de sus esposas (61 por ciento), mientras que los checos son los que se mues-tran más reticentes al respecto (54 por cien-to). Los hombres españoles se sitúan en un extremo ya que, sin oponerse ninguno a es-ta idea, son los que se muestran más indeci-sos a secundarla (62 por ciento).
La mitad de los varones hace hincapié en que la carrera profesional de su mujer puede ser
un estímulo e influir en su propia vida pro-fesional. Sin embargo, en la República Che-ca, Francia y Austria, los hombres dudan de ello y la mayoría (62 por ciento) piensa que su carrera profesional no tiene nada que ver con la de su mujer. Únicamente en Bélgica el 12 por ciento no estaría dispuesto a acep-tarlo.
Por último, destaca el hecho de que más del 90 por ciento de los hombres encuestados están dispuestos a que una mujer les dirija, y especialmente en Austria, Suecia y España ningún hombre se ha opuesto a esta cues-tión.
7. CCONCLUSIONES
Aún cuando la mujer ha utilizado una ve-locidad de vértigo para incorporarse ple-namente al mercado laboral, lo cierto es que estudios como éste justifican la nece-sidad de un mayor esfuerzo, tanto por par-te de las propias mujeres como de la Ad-ministración Pública y de las organizaciones empresariales. Ahora ya no se trata tanto de incrementar cuantitativamente la pre-sencia femenina en el mundo del trabajo sino de aumentar la “calidad” de su posi-ción; esto es, abriéndole las puertas a po-siciones desde las que puedan participar ac-tivamente y con poder de decisión en la construcción de su entorno. Así, si bien en Alemania parece ser que la responsabilidad directiva todavía es cosa de hombres, Es-paña se posiciona en una cómoda situación entre los 13 países participantes, ya que en cómputos globales, es el segundo país con mayor número de mujeres directivas (30 por ciento), detrás de Hungría, que tiene la pro-porción más alta (32,3 por ciento), mien-tras que otros países se sitúan en una me-dia del 20 por ciento, excepto Alemania y Suiza, que sorprendentemente, con una tra-dición mayor de equidad hombre-mujer, tienen las estadísticas más bajas, con tan sólo un 13 por ciento de mujeres directivas en las empresas.
Afortunadamente las bases están puestas y son sólidas y, a pesar de que el nuestro si-gue siendo todavía un mundo dirigido por hombres, este estudio deja entrever que, en general, los países europeos encuestados muestran voluntad para mejorar la posición de la mujer ejecutiva.\
GRÁFICO5 > RAZONES POR LAS QUE HAY POCAS MUJERES EN POSICIONES DIRECTIVAS
16% 22% 13%
49%
Cultura de empresa Sector de actividad Cultura “dominada Falta de motivación por los hombres” por parte de las mujeres
FUENTE> Nexus Novo Executive Search e IMD International Search, 2004.