Motivar Para Ganar

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Introducción

Cualquier dirigente con una Cualquier dirigente con una com-prensión profunda de qué es lo que prensión profunda de qué es lo que motiva a las personas tendrá a su motiva a las personas tendrá a su disposición uno de los instrumentos disposición uno de los instrumentos más eficaces para tratar con ellas. más eficaces para tratar con ellas. Históricamente, el Management ha Históricamente, el Management ha sido considerado como una sido considerado como una destre-za para dirigir el

za para dirigir el músculomúsculo más quemás que el

el cerebrocerebro de los individuos. Lade los individuos. La principal tarea del equipo gestor principal tarea del equipo gestor consistía en pensar, organizar, consistía en pensar, organizar, pla-nificar y transmitir instrucciones nificar y transmitir instrucciones claras a los trabajadores para que claras a los trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Hoy, por un ápice de su cometido. Hoy, por el contrario, la prioridad de un el contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es equipo directivo empresarial es gestionar el activo intelectual que gestionar el activo intelectual que representan sus empleados. Las representan sus empleados. Las

empresas no necesitan tanto del rol empresas no necesitan tanto del rol del gestor como del líder. Y es aquí del gestor como del líder. Y es aquí donde la motivación juega un papel donde la motivación juega un papel esencial.

esencial.

Existe una gran diferencia entre Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y motivar a las personas y manipular-las. La manipulación consiste en las. La manipulación consiste en que los otros hagan algo porque que los otros hagan algo porque alguien así lo quiere, mientras que alguien así lo quiere, mientras que la motivación supone realizar algo la motivación supone realizar algo llevados por el propio deseo. llevados por el propio deseo. Durante mucho tiempo, en la Durante mucho tiempo, en la histo-ria reciente de los negocios, la ria reciente de los negocios, la dirección de las empresas ha estado dirección de las empresas ha estado influida por un régimen de influida por un régimen de manipu-lación gobernado por gestores lación gobernado por gestores mediocres. De hecho, en numerosas mediocres. De hecho, en numerosas organizaciones ciertos empleados organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos son promocionados para cargos directivos simplemente porque son directivos simplemente porque son buenos en el desempeño de su buenos en el desempeño de su tra-bajo. Es rara la empresa que bajo. Es rara la empresa que invier-Título del Libro:

Título del Libro: Motivate to WinMotivate to Win Autor:

Autor:Richard DennyRichard Denny Fecha de Publicación:

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 20061 de Febrero 2006 Editorial:

Editorial:Kogan PageKogan Page Nº Páginas: Nº Páginas:176176 ISBN: ISBN: 07494443710749444371

Contenido

Introducción.

Pag 1 Pag 1

Las leyes de la motivación.

Pag 2

Los enemigos de la motivación.

Pag 3 Pag 3

Construir la autoconfianza.

Pag 4 Pag 4

Motivar a los demás.

Pag 5 Pag 5

Incentivos.

Pag 6 Pag 6

Conclusión.

Pag 7 Pag 7

EL AUTOR

::Richard Denny es una de las máximas autoridades en el Reino UnidoRichard Denny es una de las máximas autoridades en el Reino Unido

en materia de ventas, formación y desarrollo personal. Preside el Richard Denny

Group, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante por

todo el mundo. Es también autor de los libros

todo el mundo. Es también autor de los libros Selling to WinSelling to Win yy Succeed for Succeed for

Yourself

Yourself , ambos publicados por Kogan Page., ambos publicados por Kogan Page.

Este libro lo puedes comprar en: Este libro lo puedes comprar en: www.amazon.com

www.amazon.com

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te en formación sobre cómo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber desempeñado su papel con eficacia, se piensa que, por arte de magia, una persona será aceptada entre sus compañeros como dirigen-te y automáticamendirigen-te sabrá como motivarlos, comunicarse con ellos y gestionar la organización.

Se trata de un círculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de estos nuevos dirigentes inexper-tos siguen ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es cierto que la manipulación logra resultados, pero estos no son dura-deros, y además lleva oculto en su seno el germen de la desconfianza. Un estilo manipulador de gestión no se aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma dirección para conseguir unos objetivos comunes. A lo largo de este resu-men irán desvelándose una serie de principios y técnicas para desarro-llar no solo la habilidad de motivar a otras personas, sino la propia capacidad de automotivarse. Buena parte de las afirmaciones que apa-recen posiblemente le parezcan de sentido común, pero como ya seña-ló Voltaire, “el sentido común no es nada común”.

Las leyes de la motivación

He aquí un catálogo con las 10 leyes que regulan la motivación. Podría objetarse que se trata más bien de principios que de leyes, pero el autor prefiere utilizar el término “ley” por sus connotaciones, pues en el caso de saltárselas, a cambio se recibirá un castigo: la desmotiva-ción.

LEY 1

:Es necesario estar motiva-do para motivar a otros.

LEY 2

: La motivación requiere un objetivo.

LEY 3

: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eterna-mente.

LEY 4

: La motivación exige reco-nocimiento.

LEY 5

: La participación motiva.

LEY 6

: Resaltar el progreso indi-vidual aumenta la motivación.

LEY 7

: Los retos solo motivan si se puede ganar.

LEY 8

: Todo el mundo puede ser motivado.

LEY 9

: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

LEY 10

:Los líderes motivan a las personas con sus acciones.

Es necesario estar motivado para

motivar a otros

. O lo que es lo mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. ¿Qué tipo de per-sona le gustaría tener como jefe? Seguramente pensará en alguien que llega al trabajo antes que el resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene alguna buena noticia que comuni-car, es leal con la empresa y predi-ca con el ejemplo.

El autor del libro, Denny, describe el caso de una empresa del Reino Unido en la que prestó sus servicios como consultor: esta firma quería implantar un nuevo estilo de direc-ción y dar un golpe de timón a la estrategia corporativa. Sin embar-go, el nuevo sistema no acababa de ser plenamente entendido por los empleados y tampoco parecía reci-bir el respaldo incondicional del equipo directivo. Para colmo de males, la persona encargada de poner en marcha el proceso había sido despedida y habían contratado a una nueva, durante seis meses, para que “liderara” los cambios. Con semejante apatía y falta de visión, quedaba claro de antemano que el entusiasmo no prendería en la mente de los trabajadores.

La motivación requiere un

objeti-vo

. Es imposible que un individuo o un grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe un objetivo claro a la vista. Algo tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las empresas. Si pre-guntáramos a cualquiera de las per-sonas que tiene usted a su cargo, ¿sabría decirnos cuál es el objetivo marcado para hoy, para la próxima semana o para el mes en curso? Quizá fuera capaz de señalar la meta establecida para todo el año, pero hay que saber que los objeti-vos a largo plazo no consiguen efec-tos inmediaefec-tos.

Una vez alcanzada la motivación,

esta no dura eternamente

. La motivación se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de inmediato. Un gran número de organizaciones mantiene algún tipo de reunión -entre jefes y subordina-dos- para evaluar el rendimiento al menos una vez al año. Si estas reu-niones son llevadas con habilidad, pueden servir de táctica adecuada para incrementar la motivación a la vez que se corrigen puntos débiles y se traza un plan para superarlos. Sin embargo, aparte de estas evalua-ciones anuales o semestrales, los buenos líderes evalúan a sus emple-ados de forma continua, diariamen-te, cada hora. Por supuesto, eso no quiere decir que se haga de manera formal, sino que el proceso de escu-char y descubrir dónde se puede necesitar ayuda u orientación debe ser una tarea permanente.

La motivación exige

reconoci-miento

. Todos aquellos que sean padres sin duda habrán vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio con algún trabajo esco-lar. Si se trata de un dibujo, segura-mente el padre o la madre lo mues-tran al resto de la familia y lo colo-can sobre una pared. El resultado será no solo un niño más motivado, sino más dibujos. Lo mismo ocurre en un entorno laboral. La gente necesita sentirse valorada y respe-tada. Y el reconocimiento es algo que va mucho más allá de una com-pensación monetaria por cierto logro conseguido: a veces, una sim-ple carta de agradecimiento puede desencadenar un efecto mucho mayor.

La participación motiva

. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de las cadenas de distribución de electrodomésticos de más éxito en los últimos años, relata cómo en los primeros momentos de andadura de su empresa era él mismo quien pensaba y ponía en práctica todas las ideas sobre cómo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los empleados proporcionen un mínimo de 20 nuevas ideas por año. Todos estas propuestas están remu-neradas entre los 10 y los 20.000 dólares, dependiendo de su

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efica-cia. Con esto no solo ha conseguido un caudal de innovación altamente rentable, sino que Richer Sounds posee uno de los ratios de retención de empleados más altos del sector. Cuando las personas se sienten involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones (incluso pagándoles por ellas), la motivación crece.

Resaltar el progreso individual

multiplica la motivación

. Es curio-so observar cómo la mayoría de la gente recupera totalmente la tran-quilidad tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los

hechos no tienen solución. Afortunadamente, en el día a día no nos enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes irremedia-bles, sino que convivimos con pequeñas victorias y derrotas. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de que en todas las per-sonas crece la motivación si se hace hincapié en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos resultados. El miedo de pre-guntarse de forma habitual qué es lo que puede ir mal es lo que hace que el optimismo y el empuje se bloqueen: el líder tiene que ser la persona que reequilibre esta ten-dencia perjudicial.

Los retos solo motivan si se puede

ganar

. Hay que ser muy ingenuo para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se crecerá y luchará por conseguirlos. Denny escribe en su libro sobre cier-ta empresa que ofreció un viaje a las Bahamas como premio para el mejor vendedor. El equipo comer-cial lo formaban más de 40 personas y, observando las ventas del año anterior, ya se sabía de antemano quién ganaría la recompensa: el encargado del espacio físico más amplio donde además se asentaban los clientes con mayor poder adqui-sitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen como objetivo conseguir una rentabilidad econó-mica más alta, sino aquellos que aumentan la responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento de que se está haciendo algo que merece la pena. Crear expectativas solo da sus frutos si las personas creen que cuentan con posibilida-des reales de alcanzar el éxito.

Todo el mundo puede ser

motiva-do

. El reto al que se enfrenta el líder de una organización es descu-brir dónde está situado el “inte-rruptor de la motivación” de cada empleado, para así poder activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es posible que llegue un momento en que la búsqueda de esa chispa que dispara la motiva-ción deje de ser rentable. En ese caso, el líder se verá ante la tesitu-ra de tener que despedir a un ttesitu-ra- tra-bajador. Y es que, no nos

engañe-mos, hay personas que afrontan su trabajo como lo más horrible de sus vidas y otras que se sienten afortu-nadas por la actividad que realizan.

La pertenencia a un grupo motiva

a los individuos

. Es un hecho que cuanto más pequeño es el grupo al que uno pertenece, más se refuer-zan los lazos personales y, por extensión, la motivación. Todos los empleados se pueden sentir parte de la organización en su conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento mayor es mucho más poderoso. De aquí deriva la impor-tancia de planificar actividades extracurriculares dentro de los equipos para potenciar el senti-miento de pertenencia.

Los líderes motivan a las personas

con sus acciones

. Los empleados se sienten más motivados y muestran más lealtad hacia una empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un líder ejemplar. En todas las organizaciones se presen-tan situaciones en las que el gestor debe dar la cara por sus subordina-dos y defenderlos frente a los ata-ques o críticas de otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser reemplazado por el del líder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se verá recompen-sado por una mayor motivación.

Los enemigos de la

motivación

Tan importante es conocer los fac-tores que pueden activar la motiva-ción como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y principal “enemigo” es la

falta de confianza

. Este sentimiento paraliza la activi-dad de las personas y puede deber-se al carácter del individuo, al efec-to devastador de los comentarios hirientes de otros compañeros o jefes o al condicionamiento que supone el haber vivido experiencias negativas en el trabajo. El rol prin-cipal del líder en esta materia debe ser la de nunca destruir o minar la confianza de sus subordinados y

LAS 10 LEYES DE LA

MOTIVACIÓN

LEY 1

: Es necesario estar

motivado para motivar a otros.

LEY 2

: La motivación requiere un objetivo.

LEY 3

: Una vez que se establece la motivación, no dura para siempre.

LEY 4

: La motivación exige reconocimiento.

LEY 5

: La participación motiva.

LEY 6

: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.

LEY 7

: Los retos solo motivan si se puede ganar.

LEY 8

: Todo el mundo puede ser motivado.

LEY 9

: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

LEY 10

:Los líderes motivan a las personas con sus acciones.

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ayudar a superar la f rustración acu-mulada en el pasado.

El

miedo a equivocarse

es otra causa de desmotivación. Este fenó-meno tiene un efecto enormemente perjudicial sobre la toma de deci-siones, ya que puede llevar a la parálisis de las organizaciones donde se extiende. Hay personas que prefieren no arriesgarse ante la posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los compa-ñeros o superiores jerárquicos. Un estilo de liderazgo positivo siempre deberá reconocer que, para el pro-greso y supervivencia de las organi-zaciones, los individuos tienen que tomar decisiones y siempre ocurrirá que una parte de ellas acaben sien-do un error. Lo decisivo es que los aciertos superen con creces a los errores y que los empleados tengan claro que es inevitable que ciertas líneas de actuación terminen por malograrse, pero las personas jamás pueden ser juzgadas como fracasadas por ello.

Cuando alguien empieza a percibir que

no tiene futuro

en una empre-sa, la pérdida de motivación está a la vuelta de la esquina. Este senti-miento negativo tiene más posibili-dades de extenderse en las empre-sas donde los ascensos se rigen exclusivamente por la antigüedad en el puesto de trabajo, donde siempre se recurre a contrataciones externas para los mejores puestos o en empresas familiares donde el apellido es sinónimo de un estatus superior. Estas formas de poner topes a un posible desarrollo profe-sional no son intrínsecamente per-versas. Sin embargo, está claro que disminuyen los niveles de motiva-ción y es misión de los gestores el tratar de aminorar su impacto. Pueden hacerlo mostrando recono-cimiento sincero por el trabajo bien realizado, involucrando a más per-sonas en la toma de decisiones, compartiendo responsabilidades y, quizá lo más importante, proporcio-nando oportunidades para aumen-tar de forma significativa la forma-ción de todos los empleados.

Otro factor que quiebra el entusias-mo es el de

no sentirse

importan-te

. Si se acerca a un edificio en construcción y pregunta a distintos operarios qué están haciendo, sus

respuestas seguramente caerán entre alguna de estas:

“Estoy poniendo ladrillos”. “Estoy haciendo un muro”. “Estoy construyendo una casa”. Los tres están haciendo lo mismo y, sin embargo, cada uno de ellos expresa un nivel de motivación diferente. Hay que ser realistas y aceptar que, por mucho que luche-mos por que todo el mundo desem-peñe un trabajo interesante, inclu-so bien reconocido inclu-socialmente, las empresas no dejan de ser una cade-na. A este respecto, la labor de los líderes de las organizaciones estriba en saber realizar gestos sencillos en los momentos adecuados: desde dar las “gracias” cuando la situación lo requiere a conocer y llamar a todos los empleados por su nombre. El último elemento que incide de forma negativa en el nivel d e moti-vación es la

falta de comunicación

. La sensación de “soy el último en enterarme de lo que pasa en la empresa” no solo desmorona el ánimo de quien lo siente, sino que llega a hacer que la información se transmita mediante rumores o de forma totalmente inexacta, con lo que esto supone de perjuicio para el normal desarrollo de las activida-des laborales. La prevención de este fenómeno es bien simple: los trabajadores tienen que disponer de información de primera mano. No pueden esperar a enterarse de cuestiones relevantes, que además les conciernen, por alguna conver-sación informal, por rumores o, como lamentablemente muchas veces es el caso, por la prensa.

Construir la autoconfianza

Existe una relación directa entre la confianza que uno tiene en sí mismo y la motivación personal. Nuestro cerebro funciona de forma similar a una computadora: dependiendo de la información que se le suministre, así será la respuesta que obtenga-mos de él. Naturalmente, el cere-bro tiene dos componentes -la razón y la creatividad- cuya combi-nación le hace infinitamente

supe-rior a la mayor computadora. Por lo tanto, si cuando nos enfrentamos a un nuevo reto inundamos nuestro cerebro con pensamientos negati-vos y excusas, no conseguiremos ningún resultado constructivo. El autor describe un camino para ser recorrido en 4 etapas con obje-to de apuntalar nuestra confianza y, consecuentemente, potenciar nues-tra automotivación.

Etapa # 1

: Deshacerse de las excu-sas. Hay demasiada gente que se bloquea a sí misma con excusas infundadas del tipo “no puedo hacerlo”, “soy demasiado joven/ viejo para esto”, “nunca he tenido suerte”, etc. Es posible encontrar pretextos para cualquier situación en la vida, pero esa actitud es l a vía más segura para no llegar nunca a cualquier meta que pudiéramos ponernos. Si queremos obtener un fruto de nuestro esfuerzo, hay que empezar por suministrar materia prima (pensamientos positivos) a

nuestro cerebro.

Etapa # 2:

Utilizar la técnica de la visualización. El cerebro, con su capacidad ilimitada, puede llevar-nos a materializar nuestras ambi-ciones si le brindamos la oportuni-dad de ayudarnos. Siempre se ha dicho que obsesionarse con alguna enfermedad o cualquier otra des-gracia que el futuro deparará, hace probable que llegue a suceder en la

LOS ENEMIGOS DE LA

MOTIVACIÓN

Enemigo # 1

: falta de confianza

Enemigo # 2

: miedo a equivocarse

Enemigo # 3

: falta de perspecti-vas.

Enemigo # 4

: no sentirse impor-tante

Enemigo # 5

: falta de comunica-ción.

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realidad. Al contrario ocurre lo mismo. Por lo tanto, es importante crear en nuestro interior una ima-gen vívida de nuestros anhelos y aspiraciones y convertir esta acti-tud en un hábito.

Etapa # 3

: No temer al fracaso. Son muchas las personas que nunca se arriesgan con nada porque durante años han cultivado en su interior el miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo desafío, debe-ría preguntarse qué es lo peor que podría llegar a suceder y determi-nar, de forma realista, si esa situa-ción puede considerarse un verda-dero fracaso. Una vez visualizado el peor de los escenarios posibles, conviene tener preparado un plan de contingencia para, a continua-ción, olvidarse de los peligros y con-centrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer hasta el objetivo.

Etapa # 4

: Recordar los éxitos pasa-dos. Todo el mundo ha experimen-tado alguna vez el éxito en su vida, aunque haya sido en aspectos apa-rentemente insignificantes o trivia-les. Esas victorias nunca deben olvi-darse: habría que anotarlas y rele-erlas para refrescar la memoria cuando la autoconfianza empieza a declinar hacia horas bajas.

En el camino para edificar sobre una base sólida la autoconfianza y la motivación es muy importante fijarse objetivos. Seguramente habrá oído alguna vez la expresión de que “una persona que no va a ninguna parte, normalmente consi- gue llegar allí”. Lo extraordinario de este asunto es que muy pocas personas saben con certeza lo que quieren en las facetas principales de la vida. Suelen hablar en térmi-nos generales (quieren ser felices, tener éxito, encontrar un trabajo), pero no se plantean objetivos con-cretos.

Al hablar del cerebro y del sistema nervioso, los mayores expertos en psiquiatría de hoy en día los descri-ben como dos mecanismos altamen-te complejos, programados automá-ticamente con la misión de alcanzar objetivos. Por lo tanto, todos

dispo-nemos del equipo necesario para conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos seriamente. Es preciso elaborar con realismo una lista de las metas que se quieren alcanzar en la vida privada y profesional (tanto a corto como a largo plazo), describirlas con el máximo detalle posible, establecer hitos, revisiones y fechas límite para su consecución.

Motivar a los demás

Casi todo el mundo se ha encontra-do alguna vez con el desvelo por motivar a una persona o un equipo porque está convencido de que alberga un mayor potencial de lo que muestran sus resultados actua-les. Indefectiblemente, surgen inte-rrogantes como este: “¿Qué podría hacer para cambiar su actitud ?”. Para dar respuesta a esta pregunta, es primordial encontrar antes el causante de la pérdida de motiva-ción de esa persona a la que pre-tendemos ayudar. El origen puede residir en alguno de los factores de desmotivación mencionados más arriba (miedo a equivocarse, falta de confianza, de perspectivas pro-fesionales, de sentimiento de per-tenencia o de comunicación), pero también deberse al modo de actuar de la propia persona que está inten-tando inspirar ese cambio de acti-tud.

Si la causa (y la solución) del pro-blema no es evidente, se requiere un análisis en profundidad para ave -riguar con certeza qué es lo que busca esa persona y qué es lo que se puede hacer para que lo consiga. Descubrir lo que un empleado quie-re hacer de su vida profesional es algo mucho más complejo que ir sencillamente a preguntárselo. Ya sabemos que muchas personas no vislumbran un horizonte claro hacia donde dirigirse, pero, además, es preciso ganar previamente la con-fianza de la gente para que com-parta sus anhelos. Con la confianza (y su mantenimiento) surge la con-versación sincera de la que ir extra-yendo conclusiones, a las cuales el gestor puede aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de manipular al otro.

La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para lle-gar al plan previsto- suena más fácil de lo que es en realidad. Aquí es donde un gestor eficaz debe sacar a la luz todo su talento. A veces, lo más conveniente será ofrecer al empleado la oportunidad de com-pletar su formación. Son numerosos los estudios que concluyen que invertir en la formación de los empleados es uno de los factores que mejoran su retención (motiva-ción). En otros casos, la solución vendrá del establecimiento de un plan de carrera. En cualquier caso, el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no se le ofrece la oportunidad de satisfacer sus propósitos o ambiciones, lo más probable es que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de la empresa.

Motivar a una única persona es parte de la misión de un líder. También se verá enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de un equipo al completo. Es fácil hacerse una idea de cuánto puede esperarse de un equipo ilusionado; sin embargo, no hay que olvidar que la motivación y el entusiasmo no duran para siempre, por lo que es imprescindible invertir en su man-tenimiento. En este punto hay que diferenciar claramente entre lo que es un grupo y un equipo. En este último, todos sus componentes dependen los unos de los otros para conseguir una aspiración común. Así, podemos tener un equipo de ventas y la llamada fuerza de ven-tas. En el primero, se comparte la información entre los miembros y se trabaja colectivamente para obte-ner unos resultados determinados. El concepto de fuerza de ventas hace referencia al desarrollo indivi-dual de un trabajo en el que cada persona se responsabiliza única y exclusivamente de su propio esfuer -zo. El gestor deberá tener claro a qué escenario se enfrenta para actuar en consecuencia.

Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle la oportunidad de desenvol-verse en un clima adecuado. A con-tinuación aparece una lista con algunas maneras de conseguirlo:

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Disponer de unas condiciones

de trabajo apropiadas

. Trabajar con equipamientos o sistemas obsoletos suele generar frustra-ción. Esto no significa que cuan-do cualquier dispositivo se estro-pea, automáticamente se desmo-rone el ánimo de la plantilla, pero no prestar la atención debi-da a los útiles y herramientas de trabajo es causa de desmotiva-ción tarde o temprano.

Trabajo en equipo

. El gestor debería asegurarse de contratar tan solo a personas que saben trabajar en equipo. Si entre los empleados existe alguno que obs-taculiza el normal funcionamien-to del conjunfuncionamien-to, debe pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que genere y haga cundir el desánimo entre los demás.

Prioridades individuales

. Todo equipo tiene por delante un plan que alcanzar, pero cada compo-nente del mismo ha de tener una idea nítida de cuál debe ser su contribución personal.

Objetivo común

. Es imposible motivar a un equipo si este no dispone de una causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta no debe ser la que simplemente satisfaga al gestor o líder del equipo, pues de lo contrario no despertará el interés del resto del grupo. Los objetivos en cuya elaboración participan todos son mucho más fáciles de llevar a la práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arriba. Además, los objetivos no deben ser concebidos como algo estáti-co, sino que cada cierto tiempo es conveniente rediseñar nuevas metas que mantengan el estímu-lo vivo.

Tener una visión

. Todas las empresas suelen tener una “misión” que, formulada en pocas palabras, es lo que esperan aportar a la sociedad. El proble-ma es que estas aspiraciones sue-len ser el producto de los deseos o de la palabrería de algún con-sultor poco inteligente. Misiones como “queremos ser la compañía más rentable del sector” no expresan absolutamente ningún contenido. Sin llegar al extremo

de fabricar un eslogan revolucio-nario o estrambótico, sí es nece-sario tener una visión de la empresa que logre apasionar al equipo.

Tener presente al individuo

. Un equipo está formado por perso-nas interdependientes, pero cada una de ellas tiene que sentir indi-vidualmente que recibe un trato justo y que es reconocida por su contribución.

Identidad del equipo

. El sentido de pertenencia a un equipo eleva el grado de motivación, por lo que el líder ha de buscar aquellos elementos capaces de construir la “imagen de marca” de todos ellos.

Compartir el éxito

. Todos los miembros del equipo deberían compartir las mieles del éxito. Ejemplo paradigmático de esto lo constituye Virgin Airways, que acusó a su máxima rival, British Airways, de competencia desleal. Ambas empresas llegaron a un acuerdo extrajudicial por la que la demandada tuvo que entregar 5 millones de dólares a Virgin Airways. Su CEO, Richard Branson, tomó la decisión de repartir esa cantidad entre todos los empleados de la compañía.

Espíritu positivo

. De todos es conocido que una manzana podri-da puede estropear un cesto completo. El estilo de liderazgo del gestor de un equipo tiene que prevenir de forma activa la proli-feración de cualquier sentimien-to de tipo destructivo, con obje-to de impedir que, gradualmen-te, se deteriore el espíritu colec-tivo.

Incentivos

Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar allí un esfuerzo razonable, aunque no excepcional. Sin embargo, esas mismas personas, al salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen con pasión a sus aficiones o se involucren en asociaciones sin ánimo de lucro, sin esperar una recompensa económica a cambio y, además, llevando a cabo una labor excepcional. ¿Qué es

lo que les mueve a ello? Sin lugar a dudas, al implicarse en estas activi-dades obtienen como contrapartida una de las mayores drogasque exis-ten:

el reconocimiento

. Está claro que si esas personas desplegaran el mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los resultados serían asom-brosos.

Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el trabajo se pueden clasificar de la siguiente forma:

Realizar actividades que a uno

le gustan

por el mero placer de hacerlas es, sin lugar a dudas, la máxima recompensa que una persona puede recibir en el tra-bajo.

El reconocimiento

, en cualquie-ra de sus formas: un simple “gcualquie-ra- “gra-cias” delante de los compañeros, la publicación de la lista de los mejores en su especialidad –ven-tas, administración, ...-, diplo-mas que valoran el rendimiento excepcional, obtención de un puesto con un “título” que impli-ca un estatus superior, mención en una publicación interna, etc.

El dinero

: sobre este, son muchos los gestores que piensan erróneamente que es la mayor recompensa que puede obtener-se. El dinero solamente se con-vierte en el primer factor de motivación si el trabajador no dispone del suficiente capital como para afrontar sus necesida-des más básicas. Por otra parte, si se quiere convertir el dinero en un incentivo auténticamente útil, tiene que tratarse de una canti-dad sustancial; de lo contrario, será percibido como algo ridículo o incluso insultante.

En bastantes empresas (y no solo en las que tienen una orientación neta-mente comercial) se establecen programas de incentivos con el fin de aumentar los ingresos, ya sea mediante un incremento de las ven-tas o por una mejora en los proce-sos administrativos de gestión. Pero estos sistemas poseen también la virtud de acrecentar la lealtad de los empleados y mantener alta su moral. Para que funcionen de forma

1

2

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satisfactoria deben cumplir unos requisitos básicos:

Todas las personas participantes en el programa de incentivos deben gozar de las mismas opor-tunidades de acceder a la recom-pensa si cumplen con los criterios establecidos previamente al lan-zamiento del programa. Si esta norma no se respeta, se pierde el factor motivador y se genera escepticismo entre el personal, que no acogerá con entusiasmo futuros lanzamientos de este tipo. Imaginemos, por ejemplo, un programa de incentivos en el que por cada venta que realiza un comercial, recibe unos boletos para participar en el sorteo de un viaje. Podría llegar a darse el caso de que un vendedor medio-cre, por puro azar, ganara el pre-mio, con lo que las personas que han dedicado un gran esfuerzo a mejorar sus resultados se sentirí-an engañadas.

Si los incentivos solamente pue-den hacerse efectivos a muy largo plazo, su eficacia para generar nuevos ingresos a la com-pañía disminuye. Esto no quiere decir que no sirvan de nada, pero

es más inteligente contar con una combinación de recompensas a corto plazo con otras de mayor tiempo de ejecución. Así, por ejemplo, cuando se establece un sistema de comisiones por ventas en las que los incentivos se cobran solo a final de año, suele ocurrir que los empleados se relajan al comienzo y despliegan una actividad frenética solo en los últimos meses. Lo más ade-cuado en este caso sería remune-rar las ventas mes a mes, para luego premiar a los que mejores resultados hayan obtenido a final de año.

Los incentivos no tienen por qué basarse exclusivamente en el dinero. Cada vez son más las empresas que descubren que via-jes o regalos son capaces de ejer-cer una atracción mucho mayor que su equivalente monetario. Para que el programa de incenti-vos dé sus frutos es necesario invertir también en comunicar sus bondades. No basta con anun-ciar su lanzamiento, sino que periódicamente ha de promocio-narse para que la gente se invo-lucre. Es muy conveniente que

esta comunicación sea recíproca entre los empleados y el respon-sable de su puesta en práctica, para así corregir sobre la marcha los posibles fallos que se presen-ten.

Conclusión

La motivación parte de la premisa de que se tiene un objetivo. ¿Qué se quiere conseguir en la vida? ¿Un tra-bajo mejor? ¿Una nueva casa? ¿Más salud? Sea lo que sea, es posible lograrlo con tal de proponérselo. No importan los obstáculos o las situa-ciones críticas que se atraviesen. Mantener una determinación inque-brantable es crucial para conseguir alcanzar las metas que uno se ha marcado, previendo contratiempos y enfrentándose con las dificultades que a buen seguro irán surgiendo sobre la marcha. Demasiadas perso-nas cometen el error de permitir que su ego o sus emociones se inter-pongan entre ellos mismos y sus objetivos.