Guia Egel-A Completa

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UNIVERSIDAD DE COLIMA

Facultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.

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UNIVERSIDAD DE COLIMA

Facultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.

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ÍNDICE.

UNIDAD I.- CURSO – TALLER INTEGRAL DE PREPARACIÓN

1.1 ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD 1.1.1 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO

DEFINIR MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA IDENTIFICAR LAA CADENA DE VALOR REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS FODA

OBJETIVOS, ESTRTEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

DEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO 1.1.2 DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD

DISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

DISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD EN LAS MODALIDADES ISO, PNC, NOM

1.1.3 EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS DE MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

FORMULAR ESCENARIOS QUE PERMITAN EVALUAR LOS ASPECTOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

APLICAR MODELOS DE INVESTIGACIÓN Y ADMINISTRACION DE OPERACIONES

1.1.4 DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALES DEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DISEÑAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DISEÑAR LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES

APLICAR PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS PARA EL LOGRO DE METAS 1.1.5 DESARROLLO DE LIDERAZGO

DESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN

DISEÑAR PROGRAMAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO PARTICIPAR EN EL PLAN DE COACHING/EMPOWERMENT

APLICAR ESTILOS DE LIDERAZGO

EVALUAR LOS RESULTADOS DEL LIDER

1.1.6 ESTABLECIMIENTOS DE SISTEMAS DE CONTROL

DISEÑO DE PROGRAMAS DE EVALUACIÓN PARA CADA ÁREA DE INTERES

REALIZACIÓN DE DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES 1.1.7 PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLOGÍCA

IDENTIFICAR LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES EN CUANTO A LA INTEGRACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

1.2 ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS

1.2.1 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

FORMULAR LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA MEJOR ALTERNATIVA MEDIANTE

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LA ESTIMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

1.2.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

APLICAR LAS TECNICAS DE ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS REALIZAR REPORTES COMPARATIVOS SOBRE RESULTADOS DEL ANÁLISIS

1.2.3 EVLUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO, SUS ALTERNATIVAS Y COSTOS

IDENTIFICAR LA PROYECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA ORGANIZACIÓN

ELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA COMBINACIÓN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA MINIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA.

ELABORAR LA PROPUESTA SOBRE ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN, DESINVERSIÓN O ALIANZAS

1.2.4 ELABORACIÓN DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOS

LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA

1.3 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

1.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

IDENTIFICAR EL MERCADO EN EL QUE SE DESALLORO LA EMPRESA DESARROLLAR INVESTIGACIONES DE MERCADO

GENERAR INFORMACIÓN A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA LA TOMA DE DECICSIONES

1.3.2 ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS EVALUAR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DEL MERCADO DE CADA PRODUCTO DEL PORTAFOLIO

DISEÑAR PLANES DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS 1.3.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS

ELABORAR ESTUDIOS DE COMPARACIÓN

1.3.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN 1.3.5 DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS

1.3.6 DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

1.3.7 CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE 1.3.8 DEFINICIÓN DE LA IMAGEN COORPORATIVA

1.4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.4.1 PLANEACIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

1.4.2 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

1.4.3 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.4.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES

1.4.5 PROMOCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE

1.4.6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

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GUÍA CENEVAL

A. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa. Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos están comprometidos con ella.

Importancia de la Misión

La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.

Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los componentes esenciales.

La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención. Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.

Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión

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habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.

Ejemplo de Soriana Misión

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organización.

Ejemplo de Soriana Visón

Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.

3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema económico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la

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satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas.

La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

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Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

El marco de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor.

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

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generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fuerza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

 Análisis Interno

 Confección de la matriz FODA

 Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

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El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

 Estabilidad política del país.  Sistema de gobierno.

 Relaciones internacionales.

 Restricciones a la importación y exportación. De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.  Forma de pago de impuestos.

 Impuestos sobre utilidades. 2. Legislación

 Laboral.

 Mejoramiento del ambiente.

 Descentralización de empresas en las zonas urbanas. 3. Económicas  Deuda pública.  Nivel de salarios.  Nivel de precios.  Inversión extranjera. 4. De carácter social:

 Crecimiento y distribución demográfica.  Empleo y desempleo.

 Sistema de salubridad e higiene. De carácter tecnológico:

 Rapidez de los avances tecnológicos.  Cambios en los sistemas.

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b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

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Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

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Matriz FODA Análisis

FODA Fortalezas Debilidades Análisis

Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Análisis Externo Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.

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Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:  DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización

 FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el estado financiero de la organización.

 ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo posición general y la vitalidad competitiva de la organización.

 A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cinco años o en forma continúa año tras año.

 ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir:  Deben ser cuantitativos.  Tiempo de realización.  Clasificación de los objetivos  Por su nivel.

 Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)  Tácticos (Una área funcional especifica)  Operativos

 Por su tiempo:

 Largo plazo (Mayor de 3 años)  Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)

 Corto plazo (De un día y menor dé un año)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

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Clasificación de las Estrategias.  Externas e Internas.  Materiales y Humanas.

 Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades. Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.

Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas.

8.- Accion: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos.

9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:  La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia  La Credibilidad de la Administración

 La Calidad de las Estrategias

 La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

 "La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la Estrategia".

Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

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La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.

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Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD. 11.- Diseño de sistemas de calidad:

 Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.

 Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto.

 Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

 Calidad se define como cumplimiento de requisitos  El sistema de calidad es prevención

 El estándar de realización es cero defectos

 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la dirección

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad 3. Medición

4. El costo de la calidad

5. Crear una conciencia sobre la calidad 6. Acción correctiva

7. Planificar el día de cero defectos 8. Educación del personal

9. El día de cero defectos 10. Fijar metas

11. Eliminar las causas del error 12. Reconocimiento

13. Consejo de calidad 14. Repetir todo el proceso

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Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administración:

Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofía.

2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

4. Descubrir el origen de los problemas.

5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo. 6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores

de producción.

7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

 Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países pertenecientes a dichos organismos.

 Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características de climas, suelos, territorios, etc.

 Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.

 Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construcción.

 Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboración de un producto o servicio.

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Ventajas de la Normalizacion.

 Reduce la variedad y tipos de productos  Reduce inventarios y costos de producción  Mejora la gestión y el diseño de productos  Mejora la comercialización de productos  Agiliza los procesos de pedidos

¿De que se compone la norma?

 Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al grado de involucramiento de la alta gerencia.

 Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido.

 Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

 Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a cabo y bajo que términos.

 Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente.

 Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores estén en concordancia con los requerimientos del producto.

 Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta cláusula se asegura que esto esté controlado.

 Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado éste.

 Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que este esté con los controles necesarios.

 Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de inspección estén ubicado donde sean necesarios y que la inspección se realice como debe de ser.

 Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos, equipos y recursos utilizados.

 Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamente después de ser sometido aun proceso de inspección y I o prueba.

 Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de especificación sea segregado e identificado debidamente.

 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

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auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.

 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula se asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.  Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad

deben ser controlados adecuadamente.

 Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un año, esto para asegurar la vigencia del sistema.

 Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operación esté debidamente entrenada para ella.

 Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta

 Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen debidamente en las áreas requeridas para ello.

12.- ISO.

ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización

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Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.

Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO. Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO Algunos estándares son los siguientes:

 ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4

 ISO 639 — Nombres de lenguas

 ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE

50104:1994)

 ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos

 ISO 732 — Formato de carrete de 120

 ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel

 ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran

 ISO 3029 — Formato carrete de 126

 ISO 3166 — Códigos de países

 ISO 4217 — Códigos de divisas

 ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación

 ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el

Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

 ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno

de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)

 ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada

 ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

 ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

 ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño

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 ISO 9899 — Lenguaje de programación C

 ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC

 ISO 10646 — Universal Character Set

 ISO/IEC 11172 — MPEG-1

 ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software

 ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para

fines reglamentarios

 ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción

 ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos

sanitarios

 ISO/IEC 15444 — JPEG 2000

 ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software

 ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»

 ISO 22000 — Inocuidad en alimentos

 ISO 26300 — OpenDocument

 ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de

ensayo y calibración

 ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)

 ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

 ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio

 ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM

ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías: satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para:  9000. Estándares para la administración de la calidad.

 9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio)

 9002. Producción e Instalación.  9003. Inspección final y pruebas.

 9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

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las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así, los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los procedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como internacional.

CICLO de ISO 9000, comprende:

• Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos; que la autoridad y responsabilidad estén definidos entendidos.

• Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.

• Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos, deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores) los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000:  Apertura de mercados.  Mayor competitividad

 Aseguramiento de la calidad.

 Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos. 13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD) 14.- INDUSTRIAL ¿?

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A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administración de calidad las autoridades de los niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez, debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuación algunas políticas:

 Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la calidad como una forma de tener una mayor participación.

 Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad.

 Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de nuevo).

 Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas diseña al producto y ajusta las operaciones que se requieran.

 Ingeniería. Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y fijando las características del producto/servicio.

 Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones, lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.

Especificaciones. Característica. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física, química eléctrica, biológica, etc.)

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 Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto legal)

 Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es estándar debe ser favorable a la norma.

 Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se considera acorde con la norma o estándar. ejemplo: La ley canadiense sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá no debe contener más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de su producto: Características. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60 % máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas decisiones:

 Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

 Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.  Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,

ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las máquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.

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El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

Aplicación de métodos estadísticos.

a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos: 1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al

azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se acepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible. b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):

1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.( Identificar problemas)

2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica estadística) (Generar ideas)

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación. (Localización de hechos) 5. Histograma. (Identificar problemas)

6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad binomial)(Inventar soluciones)

7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en práctica)

Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y tecnología.

c) Estadístico intermedio. d) Teoría de muestreo.

e) Inspección estadística por muestreo.

f) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas. g) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.

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Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de promoción de Control de Calidad (CC) c) estadístico avanzado (con computadora)

 Métodos avanzados de diseñar experimentos.  Análisis de multivariables.

 Diversos métodos de investigación de operaciones.

Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento de su aplicación al control de la calidad.

La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan para el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones no medibles o control por atributos.

Distribución Normal (o curva de gauss - laplace).

Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un conjunto de datos),

Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la media aritmética),

Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla, Es la diferencia entre el dato más grande el más pequeño)

Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda tendencia dentro del proceso de fabricación.

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A 4. Diseño de modelos organizacionales. 16.-DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

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El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

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Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

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En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:

 Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..

 ICon los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

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En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:

 Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.

 Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

 Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.

 Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".