TOMA DE DECISIONES
EFICACES
TOMA DE DECISIONES
EFICACES
La responsabilidad básica de todo empresario o directivo descansa en su capacidad para tomar decisiones y solucionar problemas: esta guía le ofrece las pautas clave para que realice esas dos funciones de forma
más eficaz y eficiente.
Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES
Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO
Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección:
THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía:
DECISIÓN MAKING AND PROBLEM SOLVING IN SMALL BUSINESS
Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés: SMALL
BUSINESS & PUBLISHING CO.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au-torización previa y por escrito de MAPCAL, S.A.
© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1995 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España I.S.B.N: 978-84-7978-227-6
Depósito legal: M. 32.880 -1995 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L. Impresión: Edigrafos, S.A.
Índice de figuras ... XII Índice de guías de trabajo... XIV
AL LECTOR... XV Sección PRIMERA: Las decisiones y el entorno directivo
1. Introducción... 3
2. Las funciones del directivo ... 4
2.1. Interdependencia de las funciones... 7
2.2. Interrelación de las áreas operativas... 8
3. El entorno de las decisiones empresariales... 11
4. Las presiones organizativas... 13
4.1. La propia organización... 13
4.2. La posición jerárquica... 14
4.3. La cultura dominante... 15
4.4. Metas y propósitos de la organización... 16
4.5. Los recursos disponibles... 18
4.6. La situación coyuntural... 18
4.7. Resumen... 19
5. El trabajo con y para otros... 19
6. Aceptación de la responsabilidad ... 21
7. Rechazo del statu quo... 23
8. ¿Rutina o proceso lógico?... 23
9. Conclusión... 27
Sección SEGUNDA: El directivo y la toma de decisiones: implicaciones personales 1. Introducción... 35
3. El gran pecado: rehuir las decisiones... 39
4. Estilo de liderazgo personal de los directivos... 42
4.1. Necesidades reales de la empresa... 46
4.2. Habilidades y capacidades reales del personal.. 47
5. El liderazgo situacional... 47
6. Auto-evaluación de las actitudes personales... 49
7. Las decisiones, ¿análisis o intuición?... 50
8. Conclusión... 55
Sección TERCERA: El proceso de toma de decisiones: planteamientos básicos 1. Introducción... 75
2. Ventajas de la adopción de un modelo único para la toma de decisiones... 76
2.1. Tomar conciencia del proceso... 77
2.2. Facilitar el uso racional de los recursos... 78
2.3. Evitar las decisiones «mecánicas»... 79
2.4. Unificar los procesos de toma de decisiones.. 80
2.5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones... 80
2.6. Incrementar las alternativas de solución... 82
2.7. Servir como modelo para propuestas... 84
3. Nivel y complejidad de las decisiones y el modelo único de decisiones... 85
3.1. Decisiones programadas y no programadas.... 85
3.2. Nivel jerárquico en el que se toma la decisión.. 86
3.3. Grado de complejidad que implica la decisión . 88 4. Esquema general del modelo único de decisiones.... 92
Sección CUARTA: Planteamiento de la situación 1. Introducción... 103
2. Definir la situación... 104
3. Aspectos clave que se deben contemplar en el planteamiento de la situación... 105
4. Problemas que presenta el planteamiento de
la situación ... 106
4.1. Definición prematura de la situación ... 106
4.2. Creencia de que toda situación plantea un pro- blema único central ... 107
4.3. Confundir los síntomas con el problema... 108
5. Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación ... 111
6. El instrumento clave de apoyo: el esquema de los ocho interrogantes básicos... 117
7. Técnicas de apoyo... 119
8. Conclusión ... 122
Sección QUINTA: Establecimiento de los objetivos 1. Introducción ... 133
2. Lograr un resultado o solucionar un problema... 134
3. Condiciones clave de utilidad... 137
4. Las funciones de los objetivos ... 141
4.1. Los objetivos y los criterios... 142
4.2. Características de los criterios ... 143
4.3. Clasificación de los criterios... 144
5. La decisión ideal... 148
6. Conclusión ... 150
Sección SEXTA: Diagnóstico y recopilación de la información 1. Introducción ... 157
2. Desarrollo del marco para el diagnóstico... 158
3. Las premisas... 161
4. Recopilación y análisis de la información ... 165
5. Evaluación de la información ... 166
6. Técnicas e instrumentos de análisis... 167
7. Recomendaciones ... 168
Sección SÉPTIMA: Generación, evaluación y selección de las alternativas: la decisión final
1. Introducción... 177
2. Peligros y trampas en la toma de decisiones... 179
3. Generación de alternativas... 180
4. Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas... 185 4.1. La libre asociación... 186 4.2. El enfoque analógico... 187 4.3. La intuición... 188 4.4. El pensamiento analítico... 189 4.5. Combinación de métodos... 189
5. Evaluación y selección de alternativas... 190
5.1. El proceso de evaluación... 192
5.2. Instrumentos útiles para la evaluación... 196
5.3. La técnica de la evaluación ponderada... 196
5.4. El análisis del campo de fuerzas... 199
5.5. Los gráficos PERT... 200
5.6. Observación final... 202
6. Evaluación de riesgos... 203
6.1. Previsión de los riesgos... 203
6.2. Evaluación de los riesgos... 207
6.3. Afrontar los riesgos... 208
7. Problemas que pueden surgir en la evaluación... 210
8. La selección o decisión final... 211
Sección OCTAVA: Implantación, seguimiento y control de la decisión 1. Introducción... 221
2. Implantación: el plan de acción... 224
3. Evaluación del plan de acción... 225
4. La resistencia al cambio... 227
5.1. El propósito de la comunicación ... 230
5.2. Los cinco elementos de la comunicación ... 231
5.3. Las características del mensaje eficaz ... 234
5.4. Las comunicaciones formales e informales ... 235
6. Simulación de la decisión ... 236
7. Seguimiento y control de la implantación... 237
7.1. La retroalimentación ... 237
7.2. Los estándares ... 239
7.3. Las medidas correctoras... 242
Índice de figuras
1.1. Las funciones directivas... 5
1.2. Las funciones directivas y la toma de decisones... 6
1.3. Integración y complejidad del ámbito directivo ... 9
1.4. La cultura de empresa y los sistemas de gestión... 17
1.5. Las presiones organizativas y el ámbito de las deci- siones directivas ... 20
1.6. Factores que limitan la libertad de decisión de los di-rectivos ... 24
2.1. Actitudes ante las decisiones y posibilidades de error 38
2.2. Trucos que utilizan los directivos para rehuir la toma de decisiones... 42
2.3. Estilos de liderazgo y transferencia del poder ... 44
2.4. Los estilos de liderazgo ... 45
3.1. Áreas de acción para fomentar y estimular las capa-cidades de decisión del personal ... 83
3.2. Ventajas de la adopción de un modelo único de deci- siones... 84
3.3. El modelo único de decisiones y los niveles jerárqui- cos de las decisiones... 88
3.4. Clasificación de las decisiones en función del grado de complejidad que implican... 89
3.5. El modelo único de decisiones y los niveles de com-plejidad de las decisiones ... 91
3.6. Preguntas clave que integran todo proceso de deci- sión... 93
3.7. Esquema general del modelo único de decisiones... 96
4.1. Planteamiento de la situación: advertencias básicas... 104
4.2. Problemas que se presentan en el planteamiento de las decisiones ... 110
4.3. Pautas y directrices para el planteamiento de la situa- ción... 116
4.4. Los ocho interrogantes básicos ... 119
4.6. El planteamiento de la situación: esquema general.... 123
5.1. Secuencia lógica del proceso ... 137
5.2. Condiciones clave de utilidad de los objetivos ... 138
5.3. Ejemplos de objetivos que cumplen las condiciones clave de utilidad ... 140
5.4. Establecimiento de los objetivos: esquema general.... 151
6.1. Función del diagnóstico en el modelo único de deci- siones ... 159
6.2. Desarrollo del marco para el diagnóstico, recopila- ción y análisis de la información: esquema general.... 169
7.1. La generación, evaluación y selección de alternativas y el proceso decisorio... 178
7.2. Conceptos clave de la fase de generación de alternati- vas ... 185
7.3. Instrumentos de apoyo utilizados en la generación de alternativas ... 190
7.4. Elementos básicos de la definición de decisión ... 192
7.5. La evaluación ponderada: un ejemplo... 195
7.6. Análisis del campo de fuerzas: un ejemplo ... 201
7.7. Gráfico «PERT»: un ejemplo... 202
7.8. El factor riesgo: directrices de actuación para afron- tarlo... 204
7.9. Criterios utilizados en la evaluación de los riesgos .... 208
7.10. Evaluación numérica de los riesgos ... 209
7.11. Generación, evaluación y selección de alternativas: esquema general ... 213
8.1. ¿Qué sucede cuando a las decisiones no se les da el debido seguimiento?... 224
8.2. Métodos eficaces para superar las resistencias al cambio... 229
8.3. Los elementos de la comunicación ... 232
8.4. Las bases de la eficacia en la implantación de las de-cisiones ... 243
Índice de guías de trabajo
Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo ... 59 Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste,
cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo ... 65 Apéndice 3: Auto-evaluación de los rasgos de personalidad
que caracterizan los procesos de toma de deci-siones ... 69 Apéndice 4: Desarrollo del esquema de los ocho
interro-gantes básicos ... 127 Apéndice 5: Esquema general del modelo único de
Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.
Cuando se posee conciencia real y dominio total de los cono-cimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia.
Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.
Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.
Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.
• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD.
El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILI-DAD.
No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que noso-tros.
Sí queremos:
1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización
reque-rida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.
En otras palabras: • CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR.
En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispen-sables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa.
A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar
• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.
Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro in-terés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas uti-lizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos:
Categoría Número de personas empleadas Microempresa Pequeña empresa Empresa mediana Gran empresa 1 a 9 10 a 49 50 a 499 500 ó más
Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y em-presas medianas.
Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le de-para.
Cordialmente.
¿COMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUIA?
Existen dos formas de leer cualquier libro: • La lectura pasiva.
• La lectura activa.
En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el trans-curso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los ne-cesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar al cien por cien en ella. La experiencia nos dice que:
• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante?
• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar?
• ¿Cuántas veces hemos tenido algo "en la punta de la len-gua" sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun sien-do conscientes de que conocemos la palabra o idea que trata-mos de recordar?
Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de
• LECTURA ACTIVA
La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que re-quiere una actitud:
• CENTRADA. • CREATIVA.
• Orientada a la APLICACIÓN. LECTURA CENTRADA
Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.
No deje que nada desvíe su atención de la situación, caracterís-ticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su em-presa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo pa-rezca),
• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM PRESA.
Y, muy especialmente,
• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.
LECTURA CREATIVA
Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe
• ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.
¿Qué quiere decir esto?
Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • Analícelo.
• Critíquelo.
• Relaciónelo con su situación actual. • Enriquézcalo con sus experiencias.
• Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted co-nozca.
• Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa.
• Hágase preguntas como, por ejemplo: "¿qué hubiese sucedi-do en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicasucedi-do esta idea?" "¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?", etcétera.
LECTURA APLICADA
Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir "¡qué buena idea!", sino que, de inmediato, pregúntese:
• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrio-naria, aparentemente un poco loca, aún a medio "cocer"? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?
• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?
Si considera que el concepto o idea se puede aplicar a su em-presa,
• ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLAN-TACIÓN.
Y, sobre todo,
• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.
En resumen:
A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:
• CÉNTRESE en su empresa.
• SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte per-sonal.
• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella. Como verá, las guías que integran esta colección han sido dise-ñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo.
Utilícelos.
No los desperdicie.
De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía.
De ahora en adelante,
• EL RESTO DEPENDE DE USTED.
Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes obser-vaciones:
• Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra.
• Son MANUALES.
• No son libros para leer y guardar o para dejarles "dormir" en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No.
• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los títulos que integran esta colección:
• Son MANUALES, es decir: GUIAS DE TRABAJO. • Son textos para ser aplicados:
— En el trabajo cotidiano. — En las operaciones de cada día.
— En las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa.
Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estas GUIAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:
• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALI-ZAR DEPENDE DE USTED.
Sección PRIMERA
LAS DECISIONES Y EL
ENTORNO DIRECTIVO
• Introducción
• Las funciones del directivo — Interdependencia de las
funciones
— Interrelación de las áreas operativas
• El entorno de las decisiones empresariales
• Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante — Metas y propósitos de la
2
— La situación coyuntural — Resumen
• El trabajo con y para otros • Aceptación de la
responsabilidad • Rechazo del statu quo • ¿Rutina o proceso lógico? • Conclusión
LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO
1. INTRODUCCIÓN
Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las deci-siones de importancia. Esta es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.
Ahora bien, todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las si-tuaciones más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negati-vamente, ni su situación vital actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera.
Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos:
• ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tan-to tiempo y esfuerzo a analizar, con tan-todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbi-to empresarial?
• ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones? • ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas
que afirman que «el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»?
• ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que 3
tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto di-rectivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundiza-mos, aunque sea un poco, en dos grandes áreas:
• La complejidad del trabajo directivo.
• El entorno en el que se producen las decisiones empresa-riales.
Veámoslas por separado.
2. LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO
En la guía de esta misma colección titulada DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, al re-ferirnos a las funciones de la dirección señalamos que:
• Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección de una empresa se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el perso-nal, controlar y solucionar problemas. Estas son las fun-ciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de mantener y preservar los activos y pose-siones de la empresa y asegurarse de que la organización funciona de forma eficaz.
• Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivos- administradores, los empresarios y directivos deben ser ex-celentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último, es necesario que los empresarios y directivos incorporen a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices, comunicar, implicar y motivar.
Figura 1.1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS El directivo-administrador El directivo-líder Funciones: — Planifica — Presupuesta — Organiza — Gestiona el personal — Controla — Soluciona problemas Objetivos operativos: — Gestiona la cotidianidad — Reacciona ante las presiones del
entorno
— Preserva el statu quo existente
— GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL PASADO
Funciones:
— Establece directrices — Comunica
— Implica — Motiva
— Y, además, realiza todas las funciones del directivo-administrador
Objetivos operativos:
— Produce cambios positivos — Procura mejorar las estructuras
de la empresa
— Gestiona la cotidianidad basándose en planes y objetivos a medio y a largo plazo — GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL FUTURO Véase, en la Figura 1.1, los dos grupos de funciones y los obje-tivos operaobje-tivos que las caracterizan como parte de la gestión em-presarial.
Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se inclu-yen tanto las funciones del directivo-administrador como las del di-rectivo-líder, vemos que:
* Todas ellas implican que en su ejecución se adopten con-tinuamente decisiones de mayor o menor importancia. Véase la Figura 1.2.
Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES
Función Implica tomar decisiones respecto a:
PLANIFICAR ¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que debe seguir la empresa a corto, medio y largo plazo?
PRESUPUESTAR ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos y las previsiones de ingresos y gastos de la empresa?
ORGANIZAR ¿De qué forma se estructurarán los recursos y fac-tores que integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia operativas de la empresa? GESTIONAR
EL PERSONAL ¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promo-cionan las personas que trabajan para la empresa? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos que realizan esas personas?
CONTROLAR ¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?
SOLUCIONAR
PROBLEMAS ¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario en la empresa? ¿Cómo encontrar una solu-ción para cada uno de ellos?
ESTABLECER
DIRECTRICES ¿Cuáles son los «grandes objetivos» que debe al-canzar la empresa? ¿Cómo establecemos la «vi-sión de futuro» más adecuada para la organiza-ción? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a largo plazo?
COMUNICAR ¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje uti-lizaremos para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a todo el personal?
Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES (continuación)
IMPLICAR ¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la organización y del proceso de logro de sus objetivos?
MOTIVAR ¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la empresa? Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones fundamentales que se corresponden con cada fun-ción; en la práctica de la gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada función se multiplican prácticamen-te al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre des-de los aspectos centrales y cruciales des-de la función hasta sus reper-cusiones más periféricas y menos importantes.
De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección, una de las condiciones que define y caracteriza al empre-sario o directivo es que toma las decisiones importantes en la em-presa. En la realidad práctica existe una relación directa e ineludi-ble entre:
• EMPRESARIO-DIRECTIVO/DECISIONES. 2.1. Interdependencia de las funciones
Pero, la complejidad del trabajo de los directivos no sólo radica en la diversidad de funciones que deben realizar y las decisiones que estas implican, sino que, además, la tarea directiva se complica aún más, debido a que:
IMPORTANTE
• Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los
directivos están íntimamente interrelacionadas y vincula-das entre sí y son profundamente interdependientes.
Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión que se adopte al ejecutar una de las diez funcio-nes repercute en las nueve restantes. Por ejemplo, y sólo para seña-lar algunas vinculaciones obvias:
• No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presu-puestar) sin tomar en consideración los objetivos (que se establecen al planificar), la estructura existente (organi-zar), el personal existente o por contratar, las directrices y políticas generales, etcétera.
• No se puede gestionar el personal sin tomar en considera-ción el presupuesto, la organizaconsidera-ción de la empresa, los con-troles, las acciones que se ejecutarán para comunicar, impli-car y motivar, etcétera.
• No se puede organizar la empresa sin tomar en considera-ción los recursos disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las directrices gene-rales, etcétera.
• Y así para cada una de las diez funciones de la dirección. 2.2. Interrelación de las áreas operativas
Además, podemos observar que, básicamente, las pequeñas empresas se estructuran alrededor de cuatro grandes áreas operati-vas o funcionales:
Figura 1.3. INTEGRACIÓN Y COMPLEJIDAD DEL ÁMBITO DIRECTIVO • Dirección general. • Contabilidad y finanzas. • Producción u operaciones. • Marketing y ventas.
LAS DIEZ FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Planificar Presupuestar Motivar Organizar Implicar Personal Comunicar Controlar Directrices Problemas
Las diez funciones son in-terdependientes entre sí y, además, se vinculan y de-penden de:
INTERRELACION VINCULACIÓN INTERDEPENDENCIA
LAS CUATRO ÁREAS OPERATIVAS BÁSICAS
Dirección general Contabilidad y finanzas Producción u operaciones Marketing y ventas Las cuatro áreas son
interde-pendientes entre sí, y además, se vinculan y dependen de:
Las empresas más grandes y complejas crean otras áreas o de-partamentos (personal, investigación y desarrollo, control de cali-dad, etcétera); pero estas últimas áreas, de una forma u otra, siem-pre dependen de una de las cuatro grandes áreas antes señaladas.
Ahora bien, desde la óptica de los niveles de dirección: IMPORTANTE
• Todas las áreas operativas y funcionales de la empresa es-tán íntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras.
Lo anterior quiere decir que:
• Cualquier decisión que se tome en un área de la empresa re percutirá en las demás áreas de la organización.
Y que, a su vez, y como es lógico:
• Las decisiones que se toman al ejecutar una cualquiera de las diez funciones de la dirección inciden, repercuten y con-dicionan las áreas operativas ya que tienen el mismo objeto de acción y el mismo propósito: la empresa, sus dependen-cias y sus actividades.
Ante tal complejidad, y ante tal cadena de responsabilidades, no es de extrañar que muchas personas se sientan literalmente ate-rrorizadas cuando se ven obligadas a adoptar una decisión en el ámbito empresarial.
Pero, para comprender mejor los condicionantes que afectan a la toma de decisiones en el ámbito empresarial, debemos ver, también:
3. EL ENTORNO DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Antes señalamos que todo ser humano adopta continuamente decisiones más o menos importantes, incluso para afrontar las si-tuaciones más triviales. Esa experiencia vital personal induce a muchos empresarios y directivos:
¡CUIDADO!
• A aplicar, cuando afrontan las decisiones que deben tomar en el ejercicio de sus funciones directivas, los mismos pro-cedimientos y actitudes que siguen en su vida diaria.
Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en ambos casos:
• Se plantea una elección entre varias opciones o alterna-tivas.
• Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí.
• Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras. Sin embargo, y a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias, que, además, se suman a la complejidad de la función directiva a la que nos referimos antes.
La principal diferencia entre las decisiones personales y las em-presariales radica en que:
IMPORTANTE
• Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en el contexto de una organi-zación que posee sus propias normas, metas y propósitos.
Este hecho, este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales, hace que estas, analizadas en su con-junto, planteen cuatro características importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones:
• Las presiones que ejerce la propia organización.
• El hecho de que los directivos trabajen con y para otras per-sonas.
• La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión.
• El rechazo al statu quo existente.
Esos cuatro condicionantes, que caracterizan el conjunto de de-cisiones que se toman en el ámbito empresarial, son realidades que, al mismo tiempo, constituyen condiciones ineludibles para lograr un proceso de toma de decisiones eficaz en el seno de una organi-zación. Pero, lo importante es que:
CONCEPTO BÁSICO
Primero: esas cuatro características pasan a formar parte de
los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones.
En consecuencia,
Segundo: presionan y condicionan la toma de decisiones, ya
que limitan el ámbito en el que los directivos pue-den tomar sus decisiones.
Veámoslas por separado.
4. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS
La existencia de la organización, en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que inciden, de forma directa, en las decisiones que se toman en el ámbito empresarial. Se pueden reagrupar en seis conceptos principales.
4.1. La propia organización
CONCEPTO BÁSICO
• En el ámbito empresarial, el «decisor» sabe y reconoce
que la propia organización condiciona y presiona sus de-cisiones.
Toda empresa, por pequeña que sea, tiene su propia razón de ser y sus propios intereses, objetivos, propósitos y metas. Esos as-pectos condicionan y presionan las decisiones que adoptan sus di-rectivos (incluidos sus dueños). Si un empresario o directivo máxi-mo adopta una decisión contraria a los «intereses» de la empresa, sabe que la está obligando a correr riesgos innecesarios que, depen-
diendo de la importancia de la decisión, podrían, incluso, poner en peligro su subsistencia. Un directivo medio sabe que, si adopta una decisión que va en contra de los objetivos y metas de la empresa, pone en peligro su propia posición.
Este comentario nos lleva a analizar un segundo tipo de «pre-sión» que ejerce la organización sobre sus niveles directivos, y que se refiere a:
4.2. La posición jerárquica
CONCEPTO BÁSICO
• La posición que ocupa una persona en la organización
constituye, en sí misma, una presión que condiciona las decisiones que puede adoptar.
En términos generales, cuanto más alta sea la posición jerárqui-ca que ocupa una persona:
• Mayor es el grado de libertad que tiene para tomar deci-siones.
• Mayor es el ámbito o área de influencia en la que puede to-mar decisiones.
• Mayor influencia tendrán sus decisiones en el futuro de la empresa.
• Mayores son las responsabilidades que implican sus deci-siones.
Nótese que, fundamentalmente, las estructuras de las empresas (los organigramas) lo primero que establecen es el ámbito deciso-rio de cada directivo.
4.3. La cultura dominante
CONCEPTO BÁSICO
• La cultura de empresa dominante en la organización
con-diciona y limita las actividades del «decisor».
Existen empresas cuyas culturas dominantes estimulan las acti-tudes creadoras e innovadoras; en otras se coartan las ideas nuevas. En otras organizaciones se da extrema importancia al cumplimiento de las normas y procedimientos, mientras que en otras se da más importancia al cumplimiento de las metas, y perdonan cualquier pequeña transgresión a las «leyes» internas si con ellas se obtienen buenos resultados.
• Todo depende de los valores que se encuentran en el «cora-zón» de la cultura dominante en la empresa.
En la guía de esta misma colección titulada LA FORMULA DEL SERVICIO EXCELENTE analizamos con detalle todo lo relacionado con el concepto de cultura de empresa. A esa guía re-mitimos al lector. De ella seleccionamos y resumimos los siguien-tes párrafos: «La cultura de empresa es el conjunto de valores, nor-mas y fornor-mas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización. Es el modo de vivir, pensar y actuar que impera en una empresa.»
IMPORTANTE
CUANTO ACONTECE EN ELLA DEPENDE DE LA CULTU-RA QUE POSEE.
La explicación a esta última afirmación se encuentra en que: • La cultura dominante en una empresa condiciona y
determina los «valores» que guían las decisiones que se adoptan en cualquiera de los cuatro sistemas en los que se fundamenta la gestión de una empresa.
Véase la Figura 1.5. Esa figura muestra algunas de las áreas básicas que están sujetas a la influencia directa de la cultura. En cuarto lugar:
4.4. Metas y propósitos de la organización
CONCEPTO BÁSICO
• Los decisores comprenden y reconocen que están
compro-metidos con las metas y propósitos de la organización en la que trabajan.
Lo anterior quiere decir que muchas veces los decisores deben renunciar a sus propias metas y deseos para orientar sus acciones y decisiones al logro de los objetivos de la empresa. No nos referi-mos únicamente a las metas personales, sino, además, a las metas que podrían tener los decisores para las áreas operativas que están bajo su mando.
Esas metas podrían referirse, por ejemplo, al crecimiento de las operaciones del área, futuro del área, posición del área en el organi-grama de la empresa, niveles de salarios que se deben pagar al per-sonal del área, etcétera.
Figura 1.4. LA CULTURA DE EMPRESA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
La cultura dominante en una empresa condiciona y determina todas las decisiones que se adoptan en cualquiera de los sistemas
en los que se fundamenta la gestión de una empresa
Sistemas Incluye aspectos relacionados con: Sistema de
planificación Criterios y métodos utilizados para prever, organi-zar y coordinar el futuro de la empresa: previsio-nes, programación, elaboración de presupuestos y similares.
Sistema de
dirección Estilo de liderazgo, nivel admitido de delegación, métodos y sistemas aplicados por la dirección, re-laciones internas, niveles de comunicación e inte-racción entre los niveles jerárquicos, objetivos y metas que se establecen, estilo de gestión de los directivos, motivación, formación y similares. Sistema de
organización
Estructuración de la empresa, niveles jerárquicos existentes, importancia que se asigna a la posición jerárquica y a la autoridad y similares.
Sistema de
control Áreas de control más importantes, sistema de in-formación, criterios utilizados para recompensar y sancionar al personal y similares.
Si bien es cierto que el hecho de «pertenecer» a una empresa no quiere decir que se deba renunciar del todo a las aspiraciones y for-mas de ser personales, también es cierto que los propósitos, metas y métodos operativos de la organización influyen, de forma impor-tante, en las decisiones que adoptan sus directivos.
4.5. Los recursos disponibles
CONCEPTO BÁSICO
• La organización suministra y fija los límites de los recursos que necesitan los «decisores» para sus actividades y, como es lógico, el grado de libertad que posee un directivo para tomar decisiones está condicionado por los recursos de que dispone para la implantación de esas decisiones.
En otras palabras, la organización aporta recursos económicos, personal, equipos y otros factores que son utilizados por los directi-vos para el desarrollo de sus funciones, pero:
Primero: es la propia organización la que establece la cuan-tía y los límites de los recursos que pone a disposi-ción de cada «decisor».
Segundo: La empresa suministra esos recursos a la espera de que sean utilizados por el decisor dentro de un «marco decisorio» formado por un conjunto de criterios y parámetros que son establecidos por la propia organización.
Finalmente:
4.6. La situación coyuntural
CONCEPTO BÁSICO
• Las decisiones que se adoptan en una empresa están condi-cionadas por la situación específica que se esté produciendo
en el momento en relación con la propia empresa, sus opera-ciones, sus mercados, etcétera.
Por ejemplo, es obvio que serán muy diferentes las decisiones que se tomen en una situación de bonanza que las que se tomen para afrontar una situación de crisis; lo mismo sucede con las deci-siones, por ejemplo, sobre mantenimiento preventivo, o las que se deben tomar ante la rotura de una máquina; etcétera.
4.7. Resumen
En conclusión, las seis fuerzas que hemos visto determinan, condicionan y establecen el ámbito de las decisiones que adoptan los directivos de una organización, quienes se ven obligados a ac-tuar y decidir dentro de ese marco que, en muchas ocasiones, llega a ser en extremo rígido e inviolable.
Véase la Figura 1.6.
5. EL TRABAJO CON Y PARA OTROS
Antes señalamos que existen cuatro condicionantes que carac-terizan el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito empre-sarial. El primero de ellos es «la propia organización» y sus seis vertientes, como acabamos de ver en el punto anterior.
El segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una empresa es que:
• El decisor es consciente de que trabaja con y para otros, y que sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas.
Lo anterior implica que los empresarios y directivos son, ade-más, conscientes de que cuando adoptan una decisión:
Figura 1.5. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS Y EL ÁMBITO DE LAS DECISIONES
DIRECTIVAS
Primero: forman parte de una estructura operativa global que, como señalamos antes, impone sus propias normas y propósitos.
Segundo: sus actividades y decisiones deben ser coordina-das con las que realizan las demás personas que trabajan en la empresa, en especial con las de los demás directivos.
Tercero: son participantes activos en el conjunto de esfuer-zos que realizan todos en la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Además, el directivo es consciente de que sus decisiones serán puestas en práctica por otras personas. En realidad:
IMPORTANTE
• Un empresario o directivo no puede hacer nada por sí solo. • La cooperación y apoyo activos y decididos de otras
perso-nas le son absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades directivas.
Se ha señalado, incluso, que las empresas se forman, precisa-mente, porque los objetivos que persiguen sus creadores sobrepa-san sus capacidades personales; es decir, necesitan el auxilio de otras personas para alcanzar las metas que se han fijado como em-prendedores, y por eso crean una empresa.
6. ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
El tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito empresarial de los otros tipos de decisiones es que:
CONCEPTO BÁSICO
• El decisor es consciente de que es responsable de los resul-tados que generarán sus decisiones, ante sí mismo y ante
todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa.
Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un lapso muy breve y basados en información in-completa. Esas decisiones son difíciles, y el directivo debe tomar-las solo: no puede eludir esa responsabilidad.
Pero, además, sabe que:
• En la gestión de empresas, lo que cuenta son los resulta-dos, no las intenciones.
El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le co-rresponden, sino que las procura, a sabiendas de que será responsa-ble por los resultados que generen.
Esta adopción de responsabilidades se incrementa debido a que, como señalamos antes, el decisor es consciente de que deberá implantar sus decisiones con el concurso de otras personas, cuyas reacciones no siempre son predecibles. Pero, el directivo eficaz acepta la responsabilidad por sus acciones y decisiones y por la ca-lidad del trabajo de sus subordinados.
Con toda razón se ha dicho que: IMPORTANTE
• Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero ja-más las responsabilidades que lleva consigo dicha deci-sión.
7. RECHAZO DEL STATU QUO
La cuarta característica importante de las decisiones que se adoptan en el ámbito directivo se refiere a que:
• El directivo eficaz muestra una insatisfacción funda-mental y constante con las condiciones que predominan en su organización.
Al directivo eficaz (el directivo-líder al que nos referimos an-tes) nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión, siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que pa-recen ser óptimos.
Esto se debe, en gran parte, al afán de superación que caracte-riza a los directivos eficaces, y al hecho de que son altamente sensi-bles a los cambios que se producen tanto dentro como fuera de la organización. Estos dos factores impulsan al directivo-líder a bus-car continuamente nuevas, mejores y más eficaces formas de hacer las cosas y de ser útil a la organización.
Los directivos eficaces ven los problemas como oportunida-des para mejorar, no como obstáculos insalvables, y los afrontan a sabiendas de que cada decisión produce cambios y desafíos que exigen nuevas respuestas. En otras palabras: una vez adoptada una decisión, siempre habrá otras que tomar.
8. ¿RUTINA O PROCESO LÓGICO?
Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del di-rectivo implica una continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al que utilizan para sus decisiones personales, existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.
Figura 1.6. FACTORES QUE LIMITAN LA LIBERTAD DE DECISIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Es cierto que en la gestión de una empresa existen muchas deci-siones que se toman por simple rutina. Algunos directivos afirman que el 95 por ciento de todas las decisiones que toman son rutinarias.
Si volvemos al esquema del directivo-administrador y el direc-tivo-líder, veremos que cuanto más limite su área de acción un em-presario o directivo a las funciones que se corresponden con el primero, mayores posibilidades existen de que adopte sus deci-
1. Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante
— Las metas y propósitos de la organización — Los recursos disponibles
— La situación coyuntural 2. El trabajo con y para otros
3. La aceptación de la responsabilidad 4. El rechazo del statu quo
Al formar parte de los criterios que utilizan los directivos para adoptar sus decisiones, estos factores presionan y condicionan los procesos de toma de decisiones, ya que limitan el ámbi-to en el que los directivos pueden ámbi-tomarlas.
siones de forma rutinaria; recuérdese que la principal responsabi-lidad del directivo-administrador es la de mantener vigente el statu quo, lo que implica que una gran parte de las decisiones se toman de acuerdo con la experiencia. Tal y como señalamos, el directivo-administrador gestiona el presente en función del pasado.
Esta situación ha inducido a muchos empresarios y directivos: ¡CUIDADO!
• A restar importancia al proceso de toma de decisiones e, in-cluso, a rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, ya que las consideran innecesarias. En esa actitud se fundamenta el gran error de muchos em-presarios y directivos, ya que los lleva a:
¡CUIDADO!
• Aplicar los mismos criterios y enfoques que utilizan para las decisiones rutinarias cuando deben afrontar decisiones que son de importancia crucial para la empresa.
Aun aceptando como cierto que el 95 por 100 de las decisiones que adopta un directivo sean rutinarias:
¡CUIDADO!
• El peligro radica en no saber afrontar, con suficiente
Nótese que en esa pequeña área, en ese hipotético cinco por ciento:
• ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES QUE RE VISTEN VERDADERA IMPORTANCIA PARA EL FU TURO DE LA ORGANIZACIÓN.
Por ejemplo:
• Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran la gestión de la empresa.
• Cambios básicos en los procedimientos utilizados. • Introducción de nuevos productos o servicios. • Participación en nuevas áreas del mercado. • Desarrollo de nuevas actividades de negocios.
• Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones. • Establecimiento de los términos y procedimientos que
regi-rán algunas operaciones clave.
• Cambios en las estructuras operativas de la empresa. • Etcétera.
Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de forma mecánica y rutinaria:
¡CUIDADO!
• Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la sub-sistencia de la empresa a medio y a largo plazo.
Una sola decisión equivocada puede determinar, incluso, el cie-rre de una empresa, en especial si se trata de una pequeña empresa.
Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor importancia, sencillos, poco complica-dos, en los que es necesario procesar muy poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son obvias. En consecuencia:
¡CUIDADO!
• Cuando deben afrontar una decisión de importancia, que requiere informaciones complejas y que plantean múltiples alternativas de solución (ninguna de ellas es obvia), se sien-ten incapaces de tomar la decisión.
La situación les abruma. La complejidad del caso les paraliza. El número de datos y hechos que deben manejar supera sus habili-dades rutinarias de decisión.
9. CONCLUSIÓN
Para evitar la situación de parálisis que acabamos de describir, o los peligros que implica adoptar decisiones de forma rutinaria cuando se deben afrontar asuntos de verdadera importancia para la empresa, presentamos en esta guía, a partir de la sección cuarta, un esquema o modelo de decisiones que ayudará al lector a afrontar y superar con mayores probabilidades de éxito, incluso, las situacio-nes más complejas que podrían presentarse en su empresa.
Sabemos que sería absurdo pedir al lector que utilice este es-quema en todas las decisiones que debe afrontar a diario, entre las que se incluye el 95 por 100 hipotético al que nos referimos antes; pero sí:
IMPORTANTE
• Que conozca el esquema y que lo sepa aplicar eficazmente cuando deba afrontar decisiones de importancia para la or-ganización, conscientes de que de una cualquiera de esas decisiones puede depender la subsistencia futura de la em-presa.
Pero, antes de ver el esquema al que nos hemos referido con anterioridad, es conveniente que analicemos, en la sección segun-da, las implicaciones personales que plantea el proceso de toma de decisiones.
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA
1. Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las de-cisiones de importancia; esta es una responsabilidad que nin-gún empresario o directivo puede eludir.
2. Las dificultades que plantea la toma de decisiones en el ámbito empresarial se deben a la propia complejidad del trabajo di-rectivo y al entorno en el que se adoptan esas decisiones. 3. La gestión moderna de una empresa requiere que sus
empre-sarios y directivos realicen con eficacia diez funciones bási-cas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar, solucionar problemas, establecer directrices, comu-nicar, implicar y motivar.
4. La ejecución de las diez funciones claves del directivo moder-no implica que: (a) en todas ellas, y de forma constante, se adopten decisiones de mayor o menor importancia; (b) las diez funciones están íntimamente interrelacionadas y vincula-das entre sí, y son profundamente interdependientes; (c) tovincula-das las áreas operativas y funcionales de la empresa también están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente depen-dientes las unas de las otras.
5. A pesar de las semejanzas que existen entre ellas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias que las diferencian de las decisiones personales; la principal diferencia radica en que las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial reconocen y son cons-cientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos.
6. Existen cuatro características que distinguen las decisiones empresariales de los demás tipos de decisión: (a) Las presio-nes que ejerce la propia organización, (b) El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas, (c) La ne-cesaria aceptación de la responsabilidad que implica la deci-sión empresarial, (d) El rechazo al statu quo existente. 7. Esas cuatro características pasan a formar parte de los
crite-rios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones y, en consecuencia, presionan y condicionan la toma de deci-siones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pue-den «moverse».
8. Las presiones organizativas se refieren a la propia organiza-ción, la posición jerárquica que se ocupa, la cultura domi-nante en la empresa, las metas y propósitos de la organiza-ción, la cuantía de los recursos y la situación coyuntural. 9. Las personas que toman decisiones en una empresa son
conscientes de que trabajan con y para otros, y que sus deci-siones se implantarán con el concurso de otras personas. 10. Las personas que toman decisiones en una empresa son
conscientes de que son responsables, ante sí mismas y ante todos los que intervienen en la conducción, gestión y opera-ción de la empresa, de los resultados que generarán sus deci-siones.
11. El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organi-zación.
12. Entre muchos empresarios y directivos existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.
13. MUCHO CUIDADO con: (a) Restar importancia al proceso de toma de decisiones o rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, (b) Afrontar las decisiones importantes aplicando los mismos criterios y métodos que utiliza para las decisiones rutinarias, (c) Acostumbrarse tanto a adoptar decisiones de forma rutinaria que cuando deba afrontar una decisión de importancia o muy compleja se sienta incapaz de hacerlo.
Sección SEGUNDA
EL DIRECTIVO Y LA TOMA
DE DECISIONES: IMPLICACIONES
PERSONALES
• Introducción
• Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones
• El gran pecado: rehuir las decisiones
• Estilo de liderazgo personal de los directivos
— Necesidades reales de la empresa
— Habilidades y capacidades reales del personal
34
• Auto-evaluación de las actitudes personales • Las decisiones, ¿análisis o
intuición?
Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste, cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo Apéndice 3: Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones
IMPLICACIONES PERSONALES
1. INTRODUCCIÓN
En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración:
• EL FACTOR HUMANO.
En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, toma-das por persona, muy especialmente en el caso de las pequeñas em-presas que no disponen de equipos y programas informáticos sofis-ticados.
Es cierto que en las grandes empresas existen modelos matemá-ticos que permiten plantear la toma de decisión como un proceso absolutamente racional e impersonal; es cierto, también, que el empresario o directivo puede recurrir al uso de programas informá-ticos, que son capaces de evaluar distintas alternativas y tomar una decisión de forma autónoma, sin la intervención de un ser humano; pero, también es cierto que, en ambos casos:
• Son seres humanos quienes diseñan los programas que utili-zan esos instrumentos.
• Son seres humanos quienes «alimentan» el modelo o el pro-grama con la información que necesitan.
• Son seres humanos quienes analizan y evalúan los resulta-dos obteniresulta-dos con esos instrumentos.
• Son seres humanos quienes toman la decisión final de im-plantar o no la solución recomendada por el modelo o el programa informático.
En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de di-rección son, usualmente, implantadas por otras personas, cuya re-acción, tal y como indicamos antes, no siempre es predecible.
De ahí que iniciemos el análisis de los procesos de toma de de-cisiones empresariales analizando, primero, las implicaciones per-sonales que existen en él, y, en específico, viendo, como primer paso, las:
2. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES
A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los empresarios y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indica-mos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuan-do se ven obligadas a acuan-doptar una decisión.
Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar una de las siguientes actitudes:
• REHUIR LA DECISIÓN: algunos empresarios y directi-vos (afortunadamente los menos) rehuyen tomar decisiones; posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos.
• AFERRARSE AL PASADO: otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la empresa en el pasado.
• CONFIAR EN LA INTUICIÓN: otros adoptan sus deci-siones confiando únicamente en su intuición, en su «olfato» de empresario, olvidando que la eficaz gestión de una em-
presa descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales.
• PROCESO MENTAL: otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan («en su cabeza») los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estric-tamente mental que realizan.
• PROCESO INFORMAL: otros avanzan un poco más y to-man algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más en sus ha-bilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consi-deran más apropiada.
• PROCESO LÓGICO FORMAL: otros (desafortunada-mente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que selec-cionan dependiendo de las circunstancias y la situación es-pecífica que afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISIÓN formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa.5
Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las «verdaderas» decisiones, las que afectan a situaciones im-portantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección.
Figura 2.1. ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR
1. REHUIR LAS
DECISIONES No se cometen errores, pero la empresa no avanza, permanece siempre igual; los resul-tados negativos se notan a medio y a largo plazo.
2. AFERRARSE AL
PASADO Muy altas posibilidades de error: se dan so-luciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, ol-vidando que el pasado nunca se repite de forma exacta.
3. CONFIAR EN
LA INTUICIÓN Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el análisis ob-jetivo de los hechos es indispensable. 4. PROCESO
MENTAL Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las de-cisiones tienden a basarse en las emociones ' y la intuición (el «yo creo» es siempre me-nos fiable que el «yo sé»).
5. PROCESO
INFORMAL Mayores posibilidades de acertar en la deci-sión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión. 6. PROCESO
LÓGICO FORMAL
Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
3. EL GRAN PECADO: REHUIR LAS DECISIONES Sin lugar a dudas, de las reacciones señaladas en la Figura 2.1: ¡CUIDADO!
• La más peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones.
Esta actitud podríamos calificarla como:
• EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO. A pesar de que no es una actitud muy usual entre los empresarios y directivos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en una empresa, sí lo es entre muchos de sus colaboradores más cerca-nos, incluso entre muchos de los que ocupan un nivel jerárquico medio-alto.
• Está claro que un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil.
La pregunta es: ¿cómo se puede corregir esta actitud? Si ana-lizamos el origen de la negativa a tomar una decisión, veremos que tiene varias causas básicas:
• Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar.
• El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabili-dades futuras que podría implicar.
• El miedo a las consecuencias imprevisibles que podría aca-rrear una decisión equivocada (miedo al fracaso, miedo a hacer el ridículo, etcétera).
• Temor a que existan «trampas ocultas» en la toma de deci-siones.
• Preocupación por la posibilidad de tener que lamentarse lue-go por haber tomado la decisión equivocada.
• Preocupación que provoca el tener que tomar una decisión sobre un hecho que no se conoce en su totalidad.
• Reacciones de rechazo que podría generar la decisión en los otros niveles directivos y operativos de la empresa.
• Posibilidad de que, apenas tomada la decisión, se conozcan datos que, de haberse conocido antes, hubiesen hecho cam-biar la opción elegida.
• Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible.
• Y similares.
Nótese que todos estos factores de incertidumbre y temor, que constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a parali-zar la capacidad de iniciativa y decisión de una persona, tienen un origen, fundamentalmente, psicológico. Esto quiere decir que, en todos estos casos:
IMPORTANTE
• La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaborado-res y subordinados a superarlos.
En el Apéndice 1, que hemos desarrollado a partir de los plan-teamientos de Woodcock y Francis, mostramos:
• En primer lugar, las características de las personas que rehu-yen la toma de decisiones.
• En segundo lugar, las características de las personas que aceptan y toman decisiones.
• En tercer lugar, las directrices básicas que deben seguir los empresarios y directivos para corregir las actitudes de las personas que rehuyen la toma de decisiones.
Siguiendo la información contenida en el Apéndice 1, el lector, como responsable de su empresa y del desarrollo de su personal, puede trabajar activamente para suplir las deficiencias que mues-tran sus colaboradores en lo que respecta a la toma de deci-siones.
Nótese que, fundamentalmente, se trata de:
IMPORTANTE
• Dotar a esas personas de formación, sistemas y métodos de trabajo que les permitan reducir sus niveles de incerti- dumbre.
• Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y di-rectivos dar seguimiento estricto a las actividades de esas personas.
Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse alerta para detectar los «trucos» a los que recurren sus subordina-dos para, sin decirlo, rehuir la toma de decisiones. En la Figura 2.2 mostramos los que, según Weiss, son los trucos más usuales.
Ahora bien, al considerar las implicaciones personales que pue-den afectar al proceso de toma de decisiones, otro aspecto impor-tante que debemos analizar es el relativo al:
