De la capacitación
a la productividad
El caso Novaventa
• Es la compañía de canales alternativos del GRUPO EMPRESARIAL NUTRESA, contribuye a la
construcción de marcas y a la creación de
relaciones duraderas con los consumidores, clientes y proveedores. Comercializa los productos de
Colcafé, Noel, Nacional de Chocolates, Zenú, Doria y otros aliados por medio de tres modelos de
negocio; Venta Directa (Venta por catálogo), Venta al Paso (Vending) y Ventas Virtuales.
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• En el canal de venta directa cuenta con más de 60.000 “mamas empresarias”.
http://www.novaventa.com.co/article/show/qu-es-ser-mam-empresaria
• En el canal de “vending” cuenta con más de 5.000 máquinas entre snack y café siendo la compañía líder en el mercado.
• Tiene presencia en un 75% del territorio Colombiano.
Quien es Novaventa?
MISIÓN
• Novaventa S.A.S. ofrece soluciones de
conveniencia al consumidor a través de canales alternativos.
VISIÓN
• Duplicar las ventas y el margen Ebitda al 2015 (con base en el 2010)
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Construir un programa totalmente aplicado a las condiciones de la compañía, a su entorno de negocio y a sus objetivos estratégicos de gestión. Novaventa es una compañía que se ha ido
construyendo a la vez que ha ganado mercado y reconocimiento, por tanto requería un proceso estructurado de herramientas que le dieran orden y definición a la gestión del día a día.
El reto
1. Un grupo de jóvenes directivos preparados técnicamente pero no como líderes o gestores. 2. Una empresa joven con muchos retos y
posibilidades.
3. Un desorden administrativo “ordenado”
4. Unas definiciones de la competencias de liderazgo muy propias surgidas de la reflexión de la organización
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Buscará este programa aportar a la existencia de
estas personas, no solo en logro de resultados
organizacionales sino en el desarrollo de seres
que trascienden desde su propio y crecimiento y en el compromiso de aportar en el desarrollo de
otros, teniendo como referente y eje de gestión:
la estrategia organizacional, los resultados organizacionales y las personas.
El objetivo….
El grupo seleccionado fueron 37 líderes de la tercera línea de la organización ubicados en las ciudades de Medellín y Bogotá.
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Los cluster de liderazgo definidos por Novaventa
Los cluster de liderazgo definidos por Novaventa
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Los cluster de liderazgo definidos por Novaventa • Lecturas previas de ambientación y materiales del módulo Trabajo previo • Desarrollo Académico En aula • Aplicación: trabajos, ensayos, construcción de casos. • Bitácora Puesta en práctica Estructura académica El método….
18/10/2013 13 El método…. 1 Aprender por la experiencia 2 Articulación del conocimiento 3 Codificación del conocimiento El método….
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Y el apoyo virtual….
• Se validaron todos y cada uno de los docentes y herramientas
• Las herramientas se adaptaron a la cultura de la organización y a sus propios lenguajes. P.e. los diálogos constructivos como ejercicio de
retroalimentación.
• Se construyó una matriz con todas las herramientas que debe ser validada y calificada por los Directores (jefes de los participantes) en la evaluación de
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El proceso de construcción
CLUSTER COMPETENCIA CONTENIDO ACTIVIDAD /HERRAMIENTA
PROFESOR INTENSIDAD MODALIDAD
Habilidades estratégicas Comprensión de negocios Comprensión de negocios Matriz de mejoramiento continuo del negocio.
Mauricio Beltrán 8 presencial Toma de decisiones complejas Toma de decisiones Caja de herramientas de Dan Roam para análisis de problemas Matriz de ponderación para toma de decisiones
Gustavo Pinzon 8 presencial
Habilidades Operativas
Mantener el foco Organización Análisis de pérdidas de tiempo y plan de mejora de los 5 ítems considerados.
Mario Londoño 4 Virtual Habilidad para organizarse Organización Trabajar a través de otros Gestión del desarrollo de otros Diagnóstico de los niveles de competencias para la tarea. Hugo Alberto Torres 8 Presencial Generación de compromisos Desarrollo metodológico de la evaluación del desempeño y los diálogos constructivos a través de la gestión del desempeño y la retroalimentación. Hugo Alberto Torres 4 Presencial Gestionar y organizar los procesos de trabajo
Gerencia de proyectos
Diseño de la ruta crítica Para la gestión de un proyecto y
Wolfgang
Pfitzemaier 16 presencial
• Una vez realizado cada módulo el participante debía hacer la reflexión del tema y la aplicación inmediata de la herramienta a su gestión. Bitácora y tareas de aplicación.
• Cada dos meses el Director revisaba los elementos del programa involucrados en la gestión, su uso, obstáculos, inquietudes, etc.
• Se realizó una feria de herramientas en donde se
presentaron cada una de ellas a toda la compañía. Cada uno de los participantes tuvo que desarrollar una
exposición detallada de la herramienta, su importancia y su uso en la gestión del día a día a los diferentes
equipos de trabajo.
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• Se revisaron los procesos de la organización y se replantearon muchos de ellos
• Se mejoraron los procesos de seguimiento,
desarrollo y retroalimentación de los participantes a sus equipos de trabajo.
• Un 20% de los participantes tuvo promociones o cambios de cargo al interior de la compañía. Un 20% salió de la compañía a ocupar cargos de mayor responsabilidad en otras compañías del grupo y fuera de este.
Y si mejoró la gestión?
• Los indicadores de percepción de liderazgo y clima mejoraron
• Se logró cambio de hábitos en la gestión con la adopción de las nuevas herramientas.
• Se cambió la mega meta debido a la mejora consistente en los resultados.
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