El ajuste del convenio a una Gestión de Recursos Humanos
Socialmente Responsable
The adjustment of the Collective Bargaining Agreement to Human
Resources Management Socially Responsible
José María Biedma Ferrer
Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación Departamento de Organización de Empresas Avda. de la Universidad s/n, 11405, Jerez de la Frontera
E-mail: josemaria.biedma@uca.es 956037888
Macarena López Fernández
Universidad de Cádiz
Facultad de CC.EE. y Empresariales Departamento de Organización de Empresas Avda. Duque de Nájera, s/n, 11002, Cádiz, España.
E-mail: macarena.lopez@uca.es Teléfono: 956015407
Pedro M. Romero Fernández
Universidad de Cádiz
Facultad de CC.EE. y Empresariales Departamento de Organización de Empresas Avda. Duque de Nájera, s/n, 11002, Cádiz, España.
E-mail: pedrom.romero@uca.es Teléfono: 956015453
La negociación y el convenio colectivo como herramientas claves para
el impulso de la responsabilidad social
The collective labour agreement as a key tool to drive corporate social
responsibility
RESUMEN
Cada vez más, las empresas desarrollan estrategias de responsabilidad social como recurso del que obtener ventajas competitivas sostenibles. Su adecuada implantación requiere una gestión empresarial de carácter transversal que precisa de la participación de todos los Departamentos de la empresa. Este artículo se centra en la Función de Recursos Humanos y, más concretamente, en el área de Relaciones Laborales, analizando como la negociación colectiva y el convenio colectivo pueden ser mecanismos claves para el desarrollo de la Responsabilidad Social, incorporando las prácticas de recursos humanos socialmente responsables que actualmente tienen cabida en diversos instrumentos y documentos de las organizaciones (i.e. Planes de Igualdad) al convenio colectivo. Se muestran evidencias en las entidades Banco Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.
ABSTRACT
Increasingly companies develop policies of social responsibility as a resource by which to obtain sustainable competitive advantages. This is a type of management that requires the participation of all the Departments of the company. In this paper we focus on the role of Human Resources Department, specifically, in the area of Labour Relations, analysing how collective bargaining and collective agreement can be key mechanism for the development of Social Responsibility, through the incorporation of SR practices, that can currently be found in different instruments and documents of the organizations (i.e. Equality Plans, code of conduct), in the collective labour agreement. Results are shown in Santander and BBVA banks.
PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Corporativa, Función de Recursos
Humanos, Relaciones Laborales, Prácticas socialmente responsables, Convenios Colectivos, Negociación colectiva,
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, las empresas vienen experimentando una creciente preocupación por mostrar un modelo de comportamiento en la gestión de sus actividades con base en la Responsabilidad Social (RS) (Branco y Rodrigues 2008; Galbreath 2009). Los escándalos económicos, sociales y políticos que se vienen sucediendo ponen en entredicho sus valores de negocio, amenazando no sólo la percepción que empleados, clientes, proveedores, acreedores, accionistas tienen de ellas, sino su imagen y reputación frente a la sociedad en general (Guenster et al. 2011). Es por ello que en los últimos años las empresas prestan una sensibilidad especial por la implantación de medidas y actividades que permitan acentuar su comportamiento ético y socialmente responsable (Carroll y Shabana 2010; Svensson y Wood 2011). Son conscientes de las ventajas que implica compatibilizar objetivos económicos y sociales; de ahí que dediquen mayores esfuerzos en concretar políticas y prácticas en esta dirección.
Pero implantar criterios de RS no resulta sencillo. Su efectividad requiere que la adopción de dicha medida no sólo se realice en la dirección de la empresa (ápice estratégico), sino que debe ser una actuación que se disemine por todos los niveles y áreas organizativas (Aguilera et al. 2007; Sharma et al. 2009). En este sentido, es un proceso que afecta, de manera transversal, a todas las unidades y departamentos de la organización.
Desde esta perspectiva, la Función de Recursos Humanos no escapa a esta realidad. Como manifiesta Mirvis (2012), haciéndose eco de los estudios llevados a cabo por GolinHarris1, el factor “personal” y, más concretamente, el aspecto relacionado con “el valor y trato justo y equitativo hacia los empleados”, resulta imprescindible en el desarrollo de un comportamiento socialmente responsable. Más incluso que otros como la filantropía, el compromiso con la comunidad, o la preocupación medioambiental. Bajo esta idea, concluye que en las organizaciones se pueden aplicar muchas medidas de Responsabilidad Social (RS), pero que si no se considera la Función de Recursos Humanos, las actuaciones desarrolladas quedarían como un simple acto de “Relaciones Públicas”.
Esta idea refuerza los argumentos que ya Porter y Kramer (2006) resaltaron en su trabajo “Estrategia y Sociedad”, donde pusieron de manifiesto la importancia que la Gestión de Recursos Humanos tiene como unidad de apoyo, en el desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), fundamentalmente, porque sus actividades se diseminan, transversalmente, alcanzando a toda la organización. En este sentido, una orientación social se plasmaría en todas las “áreas” de la Función de Recursos Humanos, desde las políticas de afectación de personal, hasta la satisfacción laboral,
1
pasando por la gestión de la diversidad, compensación y seguridad y salud laboral, entre otras.
Apoyándose en estos razonamientos, son numerosos los académicos que han dedicado, recientemente, gran parte de su tiempo a explicar y describir los efectos que aquellas acciones con una orientación socialmente responsable en las diferentes áreas de recursos humanos puede tener sobre el comportamiento a nivel de individuo, grupo y organización. En concreto, Brammer et al (2007), Cohen (2010), Galbreath (2010) y Peloza y Shang (2011) presentan efectos directos sobre el sentimiento de pertenencia a la empresa, el nivel de confianza, compromiso, satisfacción y grado de participación de los empleados, casi siempre en sentido positivo; Carroll y Shabana (2010) y Margolish y Walsh (2003) se concentran en cómo estas acciones ayudan a mejorar la implicación de los grupos de interés; y, autores como Baghi et al (2009), Margolish et al (2008), Peloza (2006) y Wood (2010) explican la existencia de una relación (positiva, negativa o neutra) entre el desarrollo de acciones de RSC y los resultados financieros en la empresa.
Sin embargo, cabe resaltar que el área de Relaciones Labores, entendida como aquella que trata la correspondencia establecida entre trabajador y empresario (Marinetto 2007; Leighton y Wynn 2011), a pesar de ser una de las que mayor tradición tiene dentro de la Función de Recursos Humanos es en la que menos estudios vinculados a la RSC se han llevado a cabo. Son escasos los trabajos que analizan las consecuencias que esta nueva oleada de medidas de responsabilidad social puede producir en sus dimensiones: negociación, administración de beneficios sociales, gestión de conflictos, etc. El presente trabajo se centra en este aspecto. En concreto, analiza hasta qué punto la Negociación Colectiva y, de manera más específica, el Convenio Colectivo, recogiendo esta sensibilidad social, puede ser una herramienta clave para avanzar en el ámbito de la RSC.
Para alcanzar el objetivo planteado se realiza, en el apartado 2, una reflexión teórica de por qué esta sensibilidad de RSC se está contagiando cada vez más entre las organizaciones y cuáles son las principales estrategias para ponerlas en marcha. El apartado 3, analiza cuál es el papel que la Función de Recursos Humanos (RRHH) juega en el desarrollo de las estrategias de RSC y cómo ajusta sus acciones (políticas y prácticas socialmente responsables), fundamentalmente, en el área de relaciones laborales, al cumplimiento de dichas estrategias. En el apartado 4 se exponen los principales estándares e indicadores que, a nivel europeo e internacional, permiten a las empresas visualizar su grado de integración de la RSC en la gestión empresarial; para, en el apartado 5 profundizar en las potencialidades que el proceso de negociación colectiva y, más concretamente, el convenio colectivo pueden tener como mecanismos que impulsen la implantación de las prácticas de responsabilidad social corporativa. Por último, se muestran evidencias en el sector financiero en particular, en el Banco Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA).
2.
LA
LEGITIMIDAD
COMO
MOTOR
DE
LOS
COMPORTAMIENTOS SOCIALMENTE RESPONSABLES
Responder al contexto en el que las empresas desarrollan su actividad así como tratar que sus acciones guarden consonancia con los comportamientos y principios demandados por su entorno, externo e interno, se considera vital para la supervivencia organizativa (Campbell 2006; Dacin 1997 y Scott 2001). Este proceso, que facilita a las empresas un acceso más eficiente a los recursos que proceden de determinados grupos de interés, se conoce en la literatura como legitimidad (Zimmerman y Zeitz 2002). En lo que a la RSC se refiere, existen dos tipos de estrategias básicas que pueden permitir a las empresas alcanzar legitimidad: (i) las estrategias de conformidad y (ii) las estrategias de modificación.
Las estrategias de conformidad son aquellas en las que las empresas buscan la legitimidad mediante el cumplimiento de las demandas y expectativas de la sociedad que les rodea (Meyer y Rowan 1977). Dicho de otro modo operando, única y exclusivamente, conforme a los valores y principios que se reclaman. Bajo este planteamiento, las empresas se adaptan de manera más eficiente a su entorno y mejoran su legitimidad y los beneficios que de ella se derivan: (i) teniendo en cuenta la presión política y legal ejercida externamente por organismos como el Estado y el propio Gobierno de la empresa (isomorfismo coercitivo); (ii) imitando los procesos, prácticas y estrategias de las compañías más exitosas (isomorfismo mimético); y, adoptando formas homogéneas a otras instituciones cercanas (isomorfismo normativo) (DiMaggio y Powell 1983). Se caracterizan por ser reactivas en RSC. Actúan más por situaciones externas que por una estrategia propia de la empresa o por un auténtico convencimiento en materia de RSC.
Sin embargo, en numerosas ocasiones la estrategia de conformidad no resulta suficiente para alcanzar y mantener una posición estratégica en el mercado. Por ello, algunas organizaciones recurren a la denominada estrategia de modificación, por la cual van más allá del cumplimiento normativo, presión política e imitación de otras compañías. En concreto, ganan legitimidad interviniendo en el entorno y promulgando activamente nuevas explicaciones de la realidad y nuevas formas de hacer las cosas, con el fin de desarrollar una base social que les preste su apoyo (Tushman y Anderson 1986; Aldrich y Fiol 1994). En este sentido, se puede decir que la RSC “alcanza su mayor dimensión”, dado que el grado de implicación de la empresa en esta materia, no viene determinado por un marco mínimo regulador de obligado cumplimiento sobre acciones de responsabilidad social, sino que se inspira en la “conciencia organizativa” (Carroll 1979; Morgan et al. 2009; Rasche y Esser 2006). Son los propios valores y estrategias de la empresa, en base a la RS, los que la llevan a avanzar e incluso liderar comportamientos y políticas que permitan incrementar el sentimiento de cohesión entre la propia organización y las demandas de la sociedad. Por lo tanto, ambas estrategias, de
conformidad y modificación, pueden permitir alcanzar el liderazgo socialmente responsable a una organización, siempre y cuando la sociedad tenga “la percepción generalizada de que estas actividades organizativas son deseables, apropiadas y correctas dentro de un sistema social de normas, valores, creencias y definiciones” (Suchman 1995, p. 574).
De manera adicional, para adoptar dichas estrategias las empresas siguen un proceso que implica la realización de tres etapas: (i) la fijación de objetivos de mejora social, (ii) el establecimiento de políticas coherentes con las expectativas sociales y (ii) la implementación de una serie de prácticas que permitan acometer tales objetivos. Partiendo de que el objetivo del presente trabajo se centra en la Función de Recursos Humanos y, más concretamente, en el área de Relaciones Laborales, resulta de gran interés, determinar cuáles son las acciones (políticas y prácticas) por las que en base a estas dos estrategias la Función de Recursos Humanos, en el Área de Relaciones Laborales, contribuye al desarrollo de una orientación socialmente responsable para el logro de la legitimidad.
3. ACCIONES EN EL ÁREA DE RELACIONES LABORALES
PARA
DESARROLLAR
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
CORPORATIVA
Como se ha comentado, en base a la legitimidad, atender a las demandas sociales resulta primordial, pues así se conseguiría mejorar la relación de la empresa con el amplio conjunto de grupos de interés que componen su entorno y operar de manera más eficiente en los intercambios que mantiene con el mismo (Sethi 1975). En este sentido, las empresas buscan desarrollar un conjunto de actividades que les permita dar respuesta a estos comportamientos. Actividades, definidas como un conjunto de políticas y prácticas, que se ajustan a las estrategias establecidas –de conformidad y/o modificación– por parte de la organización.
En lo que a la RSC y a la Función de Recursos Humanos se refiere, las empresas establecen políticas y prácticas de recursos humanos con una orientación socialmente responsable vinculadas a la estrategia de la empresa, esto es, a su grado de implicación y compromiso con la responsabilidad social (Heath et al. 2010). En este sentido, instauran programas de retribución justa con la inclusión de beneficios sociales; formación y desarrollo continuo; mecanismos, formales e informales, de comunicación efectiva y transparente; etc. dependiendo del fin que pretenden alcanzar, (1) realizar lo mínimo requerido para lograr la legitimidad del entorno y, por ende, su supervivencia – estrategia de conformidad– o, ir más allá, (2) promulgando la realización de acciones sociales que permitan incrementar el grado de satisfacción de los empleados y el deseo por parte de aquellas personas que son potenciales para trabajar en la compañía de
querer trabajar en ella, es decir, retención y atracción de personal con mayor cualificación y potencial de crecimiento –estrategias de modificación–. Como Walton (1967) destaca, el ingrediente esencial de la responsabilidad social reside en el grado de voluntariedad, pues estas acciones no son obligatorias, y la decisión de llevarlas a cabo conlleva la asunción de un coste y riesgo importantes, que puede afectar de manera determinante al éxito o fracaso del negocio.
Barrena (2013) señala que las políticas y prácticas de recursos humanos socialmente responsables que se postularían por integrar la responsabilidad social en las condiciones de trabajo de los empleados (ver Anexo I) son: en lo que a reclutamiento y selección se refiere, aquellas que se inspiran en facilitar la adaptación e integración de los nuevos candidatos, ofrecerles oportunidades de crecimiento y promoción y, entre otros aspectos, establecer mecanismos en busca de la motivación del personal. En lo que respecta, a la formación y desarrollo, aquellas que estimulan el aprendizaje de manera constante y contribuyen a la generación de conocimientos e ideas, a través de cursos, presenciales y no presenciales, cambios en el diseño de los puestos de trabajo (rotación, enriquecimiento y ampliación del puesto) y objetivos de mejora continua. Relativas a la política de comunicación, acciones que hacen especial hincapié en la necesidad de fomentar la transparencia de información, diálogo social, y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Relacionadas con la implantación de la
diversidad e igualdad de oportunidades, programas que garanticen la heterogeneidad
y no discriminación por motivos de raza, sexo, religión, ideología, nacionalidad, edad, etc., pues con ello, se podría conseguir generar una mayor creatividad, ideas y opiniones por parte de los empleados. En este mismo sentido, sugiere la importancia de establecer una política de remuneración justa y beneficios sociales, en base a decisiones que se fundamentan en la equidad de los pagos de los trabajadores y la puesta a disposición de beneficios sociales (seguros de vida/accidente, cheques guardería, planes de jubilación, servicio médico, días de descanso, etc.). Además, subraya cómo establecer una política de prevención, seguridad y salud laboral a través del fomento de programas y acciones formativas, destinadas a mejorar la cultura de prevención entre los empleados, y cumpla con los estándares específicos de seguridad y salud laboral (ISO 9001, ISO 14001, OSHA 18001), puede disminuir riesgos derivados del trabajo como absentismo, estrés y enfermedades profesionales que afecten o puedan afectar al bienestar de los empleados y sus familias. Y, en lo que se refiere a conciliación de la vida laboral y
familiar, aquellas resoluciones que facilitan al trabajador el logro de un equilibrio entre
ambos aspectos (trabajo y familia), en función de sus necesidades familiares (horarios flexibles, periodos de lactancia, reducción de jornadas, trabajo desde casa, etc.). Por último, a la luz de la definición conceptual de las relaciones laborales, una Política de Recursos Humanos socialmente responsable, debería fundamentarse en cuatro grandes prácticas de recursos humanos:
I. Las que tienen por objeto lograr un ambiente de trabajo digno en el sector, que respete los Derechos Humanos, Éticos, Sociales y Laborales de los trabajadores. Esto es, asegurar un clima laboral en el que los empleados se sientan
y Whittaker (2007) introducir una orientación social en la gestión de las relaciones de empleo precisa remover, desde el Gobierno de la empresa, una filosofía de adaptación a los cambios dinámicos que se producen en la legislación social y laboral con el objetivo de ofrecer mejoras sustanciales en la calidad de la relación empresa−trabajador.
II. Aquellas que van dirigidas a suministrar a los trabajadores mayor información sobre la empresa, así como de un órgano de asesoramiento laboral que facilite el acceso a sus representantes sindicales. En este sentido, Bellemare (2000),
Bryson et al. (2005) y Abbott et al. (2012) reflejan el importante papel de los sindicatos en el ajuste entre la empresa y sus empleados erigiéndose como un grupo de interés que puede gestionar una información dinámica y actualizada de la situación de la empresa adaptada a las necesidades y requerimientos laborales de los empleados.
III. Las que consideran el establecimiento de reuniones con los empleados como método de acercamiento y seguimiento de su evolución en la empresa. Trabajos
como Abbott (2006) y Abbott et al. (2012) subrayan que el reforzamiento del diálogo entre trabajadores y sindicatos facilita la disminución de conflictos laborales entre empleador y trabajadores, la reducción del grado de absentismo y la mejora de la motivación y confianza de los empleados en sus puestos de trabajo.
IV. Y, las que potencian la comunicación, con previo aviso a los trabajadores, de cambios organizativos y notificaciones que puedan afectar a su relación contractual con la empresa. Dicho de otro modo, la existencia de una
comunicación fluida y transparente.
Con el desarrollo de estas acciones, su cumplimiento en materia de RSC residiría no sólo en el marco normativo sino que se expandiría su compromiso hasta el objeto de liderar el sector en RSC. En concreto, en materia de relaciones laborales, se ha de subrayar que se encuentran ambos grupos de empresas: (1) las que cumplen con las obligaciones mínimas en base a la RSC (v.gr. normativa legal, asociaciones con profesionales de la materia, etc.) obteniendo los beneficios que de estas acciones se derivan, y (2) aquellas que no se quedan en lo mínimo, sino que, realmente, aplican RSC y van más allá en búsqueda del valor añadido que pueda derivarse de las actividades de responsabilidad social (Brammer et al. 2007; Cohen 2010). Es decir, se precisa de compañías que abogan no sólo por el cumplimiento de las obligaciones legales y laborales en la relación empresa−trabajador, sino también por tener en cuenta otros compromisos recíprocos de carácter social que otorguen flexibilidad a esta relación y permitan crear un marco institucional laboral que propicie el desarrollo del bienestar, calidad laboral de los trabajadores y sus familias. En definitiva, de instaurar acciones o prácticas de relaciones laborales que atiendan a los comportamientos socialmente responsables demandados, contribuyendo a desarrollar una estrategia de recursos humanos basada en la responsabilidad social.
Ahora bien, no sólo basta con implantar las acciones, sino que éstas tienen que ser percibidas y valoradas. En este sentido, uno de los aspectos básicos en torno a la responsabilidad social es la visibilidad que las empresas les dan a las acciones que llevan a cabo en esta materia. Su objetivo es llegar a comunicar a todos sus stakeholders los compromisos adquiridos para atender a su demanda. Para facilitar el cumplimiento de este objetivo, nacen una serie de instituciones (organismos europeos e internacionales) que al hacerse eco de la necesidad de que las organizaciones atiendan a estas demandas sociales proponen una serie de estándares de responsabilidad social aceptados a nivel internacional, para las diferentes áreas de gestión organizativa, que tras su cumplimiento verifican a una empresa preocupada, en mayor o menor medida, por integrar la RS en su gestión empresarial. A mayor número de indicadores cumplidos, se entiende que las empresas alcanzan un mayor grado de comportamiento socialmente responsable.
4. COMUNICACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
En los últimos veinte años, se aprecia una creciente implicación de diversos organismos europeos e internacionales que apoyan los beneficios de implantar un enfoque de gestión organizativa preocupado por minimizar los impactos económicos, sociales y medioambientales. Organismos, que participan en la formulación de principios y directrices que permiten a las empresas fomentar y, fundamentalmente, comunicar su grado de responsabilidad social y, en consecuencia, alcanzar la legitimidad pretendida. Entre estas instituciones destacan el Consejo Mundial de los Negocios para el Desarrollo Sostenible, asociación mundial dedicada a explorar alternativas de desarrollo sostenible para las empresas, compartiendo conocimientos, experiencias y prácticas eficientes; la Organización Internacional del Trabajo –OIT–, que a través de su Declaración Tripartita promueve oportunidades para que las personas puedan obtener un trabajo bajo condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad, entre otros aspectos; el Eurofound, cuyo objetivo reside en la mejora de las condiciones de trabajo, relaciones laborales y la gestión del cambio en el empleo en Europa; la OCDE que plantea una serie de directrices para empresas multinacionales; el Pacto Mundial sobre Responsabilidad Social –Global Compact (2000)– promovido por las Naciones Unidas; etc.
Asimismo, existe un conjunto de agencias que proponen una serie de estándares internacionales que permiten la regulación y acreditación de un comportamiento socialmente responsable a través de prácticas de RS, en todas las áreas organizativas. Entre estos indicadores o estándares se destaca por su grado de utilización por parte de las empresas: el Global Reporting Initiative –GRI– y la ISO 26000 (Marimon et al. 2012).
Con relación al área de Relaciones Laborales:
El Global Compact recoge en sus puntos 3 a 6, entre otros aspectos, la necesidad de que las empresas respeten la libertad de asociación y el reconocimiento del derecho a la negociación colectiva; la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio; la abolición del trabajo infantil; y, la eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación.
Y, el GRI y la norma ISO 26000, por su parte, recogen todas aquellas prácticas de dimensión social, entre las que se encuentran las relaciones empresa−trabajador, número de empleados cubiertos por convenio colectivo, periodos mínimos de preavisos a cambios organizativos, salud y seguridad en el trabajo, no discriminación, libertad de asociación, convenios colectivos, explotación infantil, derechos de los indígenas, etc.
En este sentido, una empresa que esté llevando a cabo una o varias de esas prácticas de recursos humanos estará comunicando y dando a conocer a la sociedad su grado de desempeño en lo que a la gestión social y laboral se refiere, siendo una respuesta vital para lograr el respaldo y apoyo de la sociedad –legitimidad–. No obstante, cabe preguntarse si obtener un alto nivel de acreditación por estos estándares permite también incrementar el grado de atracción y retención del personal, previamente comentado, frente a aquellas empresas que no alcanzan el máximo de verificación en el estándar o, si por el contrario, hay un mecanismo que puede incidir, en mayor medida, en implementar y llevar a buen fin estás prácticas.
La respuesta podría residir en el proceso de negociación y, más concretamente, en el convenio colectivo. "Los sindicatos desempeñan una función genérica de representación y defensa de los intereses de los trabajadores” (STC 210/1994), y como ha declarado el Alto Tribunal, en reiteradas sentencias, se encuentran legitimados para accionar en cualquier proceso en el que estén en juego intereses colectivos de los trabajadores. Y, dado que estos acuerdos se recogen de manera documental y vinculante en el convenio colectivo se percibe la importancia que este marco regulador de obligado cumplimiento puede tener en el compromiso adquirido por parte de la empresa con los trabajadores sobre la puesta en marcha de estas prácticas de relaciones laborales.
5.
LA
NEGOCIACIÓN
COLECTIVA
Y
EL
CONVENIO
COLECTIVO COMO HERRAMIENTAS CLAVE PARA EL
DESARROLLO DE PRÁCTICAS DE RELACIONES LABORALES
SOCIALMENTE RESPONSABLES
La negociación colectiva se concibe en los instrumentos de la OIT como “la actividad o proceso encaminado a la conclusión de un contrato o acuerdo colectivo” (Gernigon et al. 2000, p. 9). Más concretamente, Trebilcock (1998, p. 21.3) puntualiza que “la negociación colectiva se establece entre los representantes elegidos por los trabajadores y los que actúan en nombre de la empresa y da lugar a la celebración de un acuerdo vinculante y mutuamente aceptado que puede cubrir una amplia gama de materias”. Dicho de otro modo, la negociación colectiva es un instrumento de comunicación que permite establecer de manera conjunta (empresa−trabajadores) las políticas de recursos humanos a desarrollar por la empresa y, sobre todo, las condiciones laborales que tendrán los empleados, ya que “… posibilita mejores condiciones de trabajo y, por extensión, un mayor progreso y cohesión social” (Fabregat 2012, p. 1). Bajo esta premisa, y volviendo a la RSC, se percibe la importancia que este marco negociador de obligado cumplimiento puede tener en el desarrollo de prácticas de relaciones laborales socialmente responsables.
La legitimidad sindical para la negociación de los convenios colectivos en representación de los trabajadores (art. 87.2 Estatuto de los Trabajadores), les permite, no solo intervenir en el proceso de toma de decisiones empresariales con base en las condiciones de trabajo, sino también dirigir los esfuerzos de la direcció n hacia la obtención de resultados más cercanos a las demandas de la sociedad (Rodríguez-Piñero, 2008). Dicho de otro modo, negocian para maximizar las iniciativas socialmente responsables.
Además, teniendo en cuenta la fuerza vinculante del convenio colectivo2 (art. 37 Constitución), sería de gran interés que las iniciativas negociadas no se quedaran en palabras, sino que se produjera la incorporación explícita, en mencionado documento, del compromiso de la empresa con la RSC. Este planteamiento supondría el inicio de un proceso paulatino que conlleve la potenciación de la negociación colectiva y, más concretamente, del convenio colectivo, como herramientas válidas para lograr una mayor efectividad en el cumplimiento de la RS. Así, el efecto que ello pudiera tener sobre los trabajadores de la compañía podría ser significativo, pues es un apoyo
2
“Acuerdos libremente adoptados entre los representantes colectivos de los trabajadores y empresarios a los efectos de regular las condiciones laborales de cumplimiento del contrato de trabajo y el resto de las reglas de funcionamiento del sistema de relaciones laborales” (Cruz-Villalón 2010, p. 83).
documental vinculante, dado que todo lo que se refleja en él son compromisos obligatorios que la empresa debe asumir con sus trabajadores.
No obstante, uno de los aspectos críticos es determinar cómo puede el convenio colectivo llegar a ser el motor de desarrollo de políticas de Responsabilidad Social Corporativa y, cómo, de manera directa o indirecta, puede servir a las empresas para atraer y retener empleados. La respuesta es sencilla de exponer pero no fácil de implementar: incorporando el máximo de prácticas de gestión de recursos humanos socialmente responsables.
Con el objetivo de dar respuestas a estos interrogantes, se han analizado dos de las mayores entidades financieras de nuestro país que se adhieren a iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa, Banco Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria. La intención es determinar cuáles son sus prácticas de recursos humanos con principios de RSC, y el grado de compromiso adquirido por estas entidades, en función del instrumento en el cual las tengan plasmadas, tomando el convenio colectivo como marco de referencia al poder ser máximo exponente de dicho compromiso.
6. EVIDENCIAS DE RSC EN EL SECTOR FINANCIERO: EL
CASO DEL BANCO SANTANDER Y BANCO BILBAO VIZCAYA
ARGENTARIA (BBVA)
Banco Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (en adelante BBVA) son dos entidades que, en los últimos años, han realizado una gran apuesta por el desarrollo de la Responsabilidad Social. Son conscientes de que tener en cuenta en su modelo de negocio aspectos no financieros relacionados con la sostenibilidad resultan claves tanto para las comunidades en las que están presente como para el éxito del grupo en sí. Es por ello que formulan numerosas políticas y prácticas que plantean, de manera explícita, la visión estratégica que ambas entidades desarrollan en materia de RSC. Más concretamente, cuentan con diversos instrumentos y documentos (código de conducta, plan de igualdad, Informes anuales, etc.) que reflejan el compromiso que los dos grupos adquieren con esta dimensión.
6.1. Prácticas de recursos humanos SR: Banco Santander y BBVA
Si bien resulta de gran interés analizar los programas de actuación en recursos humanos que dentro del marco de la RSC desarrollan Banco Santander y BBVA, es aún más enriquecedor conocer en qué medida las actuaciones que ambos grupos llevan a cabo en materia de RSC se ajustan al conjunto de políticas y prácticas de recursos humanos
socialmente responsables que, desde la literatura, se caracterizan por integrar la responsabilidad social en las condiciones de trabajo de los empleados. Con este fin, se han analizado los contenidos de los Planes de Igualdad, Códigos de Conducta y los Informes anuales “BBVA en 2013” y “Santander 2013” de ambas entidades.
A. Políticas de Reclutamiento y selección
Cabe señalar que ambas entidades contemplan, en los documentos analizados, la realización de pruebas encaminadas a la búsqueda del ajuste candidato−puesto de trabajo. Son conscientes de que cada trabajador tiene cualidades y necesidades exclusivas y de las ventajas que supone la consideración de este equilibrio. Sería ideal, como numerosos autores del área de Recursos Humanos subrayan (i.e. Kristof-Brown y Stevens 2001; Adkins y Caldwell 2004), que el ajuste se produjera no sólo con el puesto de trabajo, sino también con la cultura y los valores de la organización; sin embargo, en lo que a este aspecto se refiere, no se menciona, expresamente, ni en el Código de Conducta ni en el Plan de Igualdad de ninguna de las entidades analizadas.
Por otro lado, tanto Banco Santander como BBVA publican abiertamente que poseen procedimientos de promoción interna objetivos y accesibles para todos los empleados. Concretamente, el Código de Conducta de Banco Santander puntualiza que la promoción profesional es un principio básico de actuación. En este sentido, dicho Código señala que “los sujetos intervinientes en el proceso de promoción profesional se guiarán con objetividad en sus actuaciones y decisiones, con actitud abierta a la diversidad y con el objetivo de identificar aquellas personas más acordes con el perfil y necesidades del puesto a cubrir, promoviendo en todo momento la igualdad de oportunidades”. Además, en el Plan de Igualdad se garantiza el acceso al empleo y se menciona que “el desarrollo profesional se basará en procedimientos y políticas decarácter objetivo basadas en principios de mérito y capacidad y de adecuaciónpersona-puesto”. Todo ello se realizará enun marco de igualdad de trato y sin discriminación por sexo. El Código de Conducta de BBVA especifica que “la promoción del personal de BBVA partirá de la igualdad de oportunidades y del reconocimiento del mérito y capacidades del individuo medido a través de la evaluación de sus competencias y rendimiento”. El Plan de Igualdad de la mencionada organización considera fundamental el papel de las políticas de acceso al empleo en el desarrollo del principio de igualdad. Con ello, evidencian que el desarrollo de la carrera profesional, bajo los principios de transparencia e igualdad, es una actividad crucial dentro de sus estrategias de negocio, logrando, en consecuencia, mantener una fuerza laboral cualificada y comprometida con la organización; requisitos que se consideran esenciales desde la gestión de recursos humanos para alcanzar el éxito organizativo. Por último, se ha de subrayar que ninguna de las dos entidades manifiesta, de manera expresa en los documentos analizados, ninguna aclaración sobre las fórmulas que tienen diseñadas para facilitar la integración de los nuevos empleados en la empresa.
B. Formación y desarrollo de personal
Referente a esta política, se advierte que tanto Banco Santander como BBVA no recogen, en los documentos analizados, casi ninguna práctica de recursos humanos socialmente responsable y analizada en la literatura (Barrena 2013). Sólo la descripción de la existencia de programas de formación continua queda recogido en el Plan de Igualdad de ambos grupos, destacando que todos los cursos, conferencias, etc. se desarrollan con una orientación dirigida a la participación equilibrada de género. De manera añadida, BBVA apunta en su Código de Conducta que la detección de las necesidades formativas y la planificación de las evaluaciones periódicas del desempeño de los trabajadores constituyen un deber de los mandos y subraya la importancia del trabajo en equipo. Cabe resaltar que, aunque no se menciona de manera tajante, el Informe del Banco Santander destaca la iniciativa “Semana Santander eres tú”, que constituye un evento global con la finalidad de fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, entre otras cuestiones.
C. Comunicación, transparencia, diálogo social
En relación con las prácticas de comunicación, transparencia y dialogo social, de modo general, ambas entidades declaran en sus Códigos de Conducta todas las actuaciones que desde la literatura se señalan como imprescindibles para el desarrollo de la RSC. En concreto, sobre la comunicación cabe destacar la implantación de herramientas como “Vacantes internacionales” y “Apúntate +” que se instauran en Banco Santander y BBVA, respectivamente, con la finalidad de dar mayor transparencia a los puestos disponibles y a las oportunidades internas de desarrollo.
D. Conciliación de la vida laboral y familiar
Respecto a las actividades de conciliación, además de las medidas relativas a lactancia, reducción de jornada, licencias, etc., los Planes de Igualdad de ambas entidades incluyen algunas medidas novedosas de aplicación en el sector financiero, como por ejemplo: la potenciación de la videoconferencia, establecida con la intención de reducir la necesidad de viajar; la “hipoteca cero”, durante el primer año de excedencia por maternidad; el “cheque guardería” por cada hijo/a menor de tres años; y, entre otras, la creación de las instalaciones “Ciudad BBVA” y “Ciudad Grupo Santander”, incluyendo en ellas todos los servicios que puedan facilitar el equilibrio entre trabajo y familia. Cabe también subrayar que las entidades objeto de estudio recogen en sus respectivos planes de igualdad la importancia de utilizar un lenguaje igualitario, no sexista.
E. Diversidad e igualdad de oportunidades
BBVA recoge, de manera explícita, todas las actuaciones que Barrena (2013) puntualizan como necesarias para desarrollar RSC en este aspecto. En concreto, se evidencia en todos los documentos analizados que la igualdad y la gestión de la diversidad son elementos estratégicos y que, en la medida de lo posible, se busca la creación de equipos de composición diversa, porque ello fomenta la creatividad. Banco Santander, por su parte, establece en su Plan de Igualdad que las políticas de contratación, selección y promoción tienen en cuenta la protección de la diversidad e igualdad de oportunidades, con un seguimiento y evaluación continuos de dichas acciones; no obstante, no se refleja formalmente ninguna anotación sobre su consideración estratégica ni sobre su importancia para el desarrollo de creatividad.
F. Remuneración justa y beneficios sociales
En este mismo sentido, sobre política de remuneración justa y beneficios sociales (seguros de vida/accidente, cheques guardería, planes de jubilación, servicio médico, días de descanso, etc.), cabe destacar que sólo el Plan de Igualdad del Banco Santander recoge algunos ejemplos de oferta de beneficios sociales, como el “cheque guardería” o incentivos encaminados al ahorro de costes de los empleados, como la “hipoteca cero”. BBVA no menciona expresamente este aspecto en los documentos analizados.
G. Prevención, seguridad y salud laboral
Ambas entidades dan una gran importancia a estas actividades subrayando, expresamente, que llevan a cabo las actuaciones necesarias para garantizar la seguridad y salud laboral, logrando un entorno de trabajo confortable y seguro. BBVA va más allá, especificando además que adopta las normas y procedimientos, inspirados en las mejores prácticas internacionales en esta materia, adaptándose a los requerimientos legales que, en cada caso, sean aplicables. Aspectos específicos, como la creación de una cultura preventiva, la existencia de métodos de certificación y de mecanismos que minimicen los riesgos tanto físicos como psicosociales que la literatura considera determinantes, no se mencionan.
H. Relaciones Laborales
Por último, a la luz de la definición conceptual de las relaciones laborales, y aún siendo el aspecto prioritario a desarrollar en este artículo, cabe subrayar que no son objeto de tratamiento expreso por ninguna de las dos entidades estudiadas.
A grandes rasgos, se advierte que tanto Banco Santander como BBVA, realizan acciones que no tienen un carácter puntual, sino que son iniciativas enmarcadas en la cultura integral y estratégica de ambas empresas. Asimismo, se percibe que son numerosas acciones las que se desarrollan, con independencia del grado de correspondencia que tengan con las que la literatura determina básicas para la adecuada implantación de la RSC a nivel de recursos humanos.
Respecto a los resultados alcanzados tras la información analizada, podría afirmarse que las prácticas de conciliación de la vida laboral y familiar, comunicación, transparencia y diálogo social y diversidad e igualdad de oportunidades, que desde la literatura se resaltan como significativas para el desarrollo de la RSC se encuentran plasmadas explícitamente, en un 100%, en los Planes de Igualdad, Códigos de Conducta e Informes de ambas entidades. Aquellas prácticas que se relacionan con el reclutamiento y selección de personal coinciden con la literatura, entre un 75% y 50%, en Banco Santander y BBVA, respectivamente. En lo que concierne a las actuaciones en materia de formación y desarrollo, prevención y seguridad laboral y remuneración justa y beneficios sociales alcanza una implantación que varía entre un 25% y un 50% de aquellas prácticas, que para cada política, la literatura manifiesta primordiales en el desarrollo de la RSC. Finalmente, en lo relativo a la política laboral, la coincidencia es nula.
Llegados a este punto, cabe una última cuestión, como se ha comentado con anterioridad: considerando que el convenio colectivo puede servir de herramienta clave para el impulso de la RSC, dada su fuerza vinculante, resulta especialmente interesante analizar la presencia que las actuaciones socialmente responsables de ambas entidades, a nivel de recursos humanos, y especificadas anteriormente, tienen en el convenio colectivo del sector.
6.2. Prácticas de RSC en convenio colectivo: Banco Santander y BBVA
A grandes rasgos, se advierte que en el convenio colectivo no hay mención expresa respecto de las cuestiones señaladas sobre formación y desarrollo, comunicación, relaciones laborales, ni prevención de riesgos, seguridad y salud laboral. No obstante, cabe señalar que, en este último caso −prevención de riesgos, seguridad y salud laboral− existe una legislación específica que regula este tema.
En lo que respecta al reclutamiento y selección del personal, ha de destacarse que tampoco ninguna de las actuaciones desarrolladas por ambas entidades se especifican en el convenio colectivo. Sólo en lo que se refiere a procedimientos de captación se señala que “los exámenes se realizarán a través de tribunales con representación sindical”. Referente al tema de conciliación de la vida laboral y familiar, el convenio colectivo, en general, se remite a la Ley y al Estatuto de los Trabajadores, dedicando atención sólo a cuestiones relacionadas con la obtención de permisos por maternidad, paternidad, lactancia y excedencias. Cabe subrayar que ambas entidades prevén, tanto en los respectivos Códigos de Conducta como en los Planes de Igualdad, medidas que tienden a facilitar dicha conciliación, más allá del convenio colectivo.
En cuanto a la diversidad e igualdad de oportunidades el convenio hace una referencia general a las relaciones laborales y encomienda a las organizaciones la elaboración de un plan de igualdad.
Y, por último, relativo a las cuestiones de remuneración y beneficios sociales, establece los mínimos para la retribución, indica la posibilidad de acordar la retribución variable, regula la bolsa de vacaciones y recomienda el establecimiento de becas o ayudas escolares. También aborda, aunque con ciertos límites, los anticipos y préstamos hipotecarios a los empleados.
7. CONCLUSIONES
El concepto de Responsabilidad Social Corporativa ha adquirido, en la última década, una gran importancia, tanto desde el punto de vista de la sociedad como de la propia empresa, siendo la primera quien demanda a la segunda que sea responsable de las consecuencias que se derivan de sus actuaciones. En este sentido, las organizaciones se enfrentan a este nuevo paradigma viendo que su consideración, o no, puede influir de manera significativa en sus resultados financieros y, en consecuencia, en su éxito final. Sin embargo, mostrar la voluntariedad de implantar estos comportamientos y la intención de mejorar algunos problemas económicos, sociales y medioambientales, es decir, dar respuesta a la sociedad, no es una tarea sencilla. Como Porter (1985) señala, cualquier cambio en la empresa requiere tanto de un claro ajuste con la estrategia organizativa, como de una implicación crucial de todas las áreas y departamentos de la organización. En este estudio se presenta un análisis de una de estas áreas. En concreto, de la función de recursos humanos y, más específicamente, del ámbito de relaciones laborales. Así, partiendo de la importancia que la negociación colectiva y de manera particular el convenio colectivo cobran en el momento actual, se analiza su uso como mecanismos claves para el desarrollo de la RSC.
Hasta el momento, la gran mayoría de estudios relacionados con la gestión de recursos humanos y la RSC se habían centrado en analizar la relación que una gestión de recursos humanos bajo una orientación socialmente responsable tiene sobre el comportamiento a nivel de individuo, grupo y organización, dejando de lado los procesos e instrumentos que, por ejemplo, desde el área de Relaciones Laborales pueden incidir en esta relación. En este sentido, podría decirse que son prácticamente inexistentes los estudios que han considerado la negociación colectiva y el convenio colectivo como mecanismos que pueden servir como impulso o motor de la RS. Sin embargo, ambos, negociación y convenio colectivo, son de gran importancia en el modelo español de relaciones laborales. Las empresas viven procesos de negociación continuos y los trabajadores consideran el convenio colectivo como el instrumento de referencia de la consolidación de sus derechos sociales conseguidos en la empresa. En otras palabras, constituye el documento que aporta claridad y orden a la salvaguarda de sus condiciones de trabajo. Por lo tanto, centrarse en la importancia que pueden tener tanto la negociación como el convenio colectivo como mecanismos para desarrollar la RSC resulta especialmente interesante, considerando además el valor añadido que incluir estas acciones de manera explícita puede proporcionar.
Teniendo en cuenta el papel clave que el sector bancario tiene en el sistema financiero de la economía española, y, considerando que incluye empresas de referencia, como Banco Santander y Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, que marcan pautas de responsabilidad social de lo que el resto de las empresas del sector debieran hacer, se ha elegido este sector, y concretamente, estas dos entidades, como unidad de análisis. La intención es determinar si sus actividades se ajustan a las referidas por la literatura como determinantes en el desarrollo de la RSC a nivel de recursos humanos, y si como referentes de RSC incluyen sus acciones en el convenio colectivo.
El análisis realizado destaca que ambos grupos, tal y como manifiestan en sus informes, Planes de Igualdad y Códigos de Conducta abordan la inclusión y compromiso de las políticas de RSC en su gestión. Se implican y comprometen con sus empleados como grupo de interés, poniendo en marcha iniciativas que toman como base la responsabilidad social.
Por otro lado, se advierte que las acciones que desarrollan son, en gran medida, homogéneas con las prácticas de recursos humanos que la literatura establece como “mejores” para incrementar la eficiencia organizacional. Fundamentalmente, existe una elevada coincidencia en lo que a las prácticas de conciliación de la vida laboral y familiar, comunicación, transparencia y diálogo social, diversidad e igualdad de oportunidades, reclutamiento y selección, y formación y desarrollo de la carrera profesional se refiere. Barrena (2013) reconocían que desarrollar estas iniciativas ayuda a obtener objetivos de mejora y bienestar social en las condiciones de trabajo de los empleados y que su consideración podría permitir a las empresas un mayor efecto sobre los niveles de rentabilidad, ayudando así, a la generación de ventajas competitivas. Aunque también subraya que estos procesos son muy costosos y difíciles de
implementar. En esta misma línea de acciones realizadas es importante resaltar que, a pesar de que ambas entidades desarrollan iniciativas respecto al establecimiento de una remuneración justa y al ámbito de relaciones laborales, no se mencionan en los documentos analizados, por lo que no podemos concluir que coinciden con aquellas que la literatura subraya como “mejores prácticas de recursos humanos” en estos aspectos. En último lugar, es importante destacar que, a pesar del grado de implicación que ambos grupos tienen con la RSC, la consolidación del compromiso adquirido con los trabajadores debería de llevarle a su inclusión de manera explícita en el convenio colectivo. Como se ha comentado con anterioridad, esta incorporación expresa podría generar efectos muy positivos. El convenio es un documento de obligado cumplimiento, por lo tanto, todo lo que se incluya en él ha de ser respetado y los trabajadores son conscientes de ello. En este sentido, incorporar prácticas de RSC podría ser un incentivo que permita atraer, retener y motivar a los mejores empleados. Así, este estudio advierte que a pesar de todas las iniciativas desarrolladas y el tiempo que el sector bancario español lleva desarrollando la RSC, aún queda un pequeño camino por recorrer para su implantación exitosa.
Estas conclusiones creemos resultan útiles también para directivos de empresas de otros sectores, porque pueden identificar en esta línea de actuación una ventaja de diferenciación con respecto a otros competidores.
Sin embargo, a pesar del interés de las conclusiones expuestas, es preciso reconocer una serie de limitaciones. En primer lugar, el análisis realizado se ha centrado, exclusivamente, en dos entidades, Banco Santander y BBVA, por lo que existe cierta probabilidad de obtener resultados sesgados. En segundo lugar, la falta de un estudio cuantitativo acota los resultados que se pueden mostrar y las conclusiones a obtener. Tercero, el análisis ha sido realizado con documentos públicos que se encuentran en página Web de las entidades financieras. Habría que considerar que es posible ambas entidades dispongan de documentos internos que vayan en línea o recojan prácticas socialmente responsables y mejoren los resultados alcanzados. Por último, no se han analizado los efectos o la percepción que la inclusión de las iniciativas de RS en el convenio colectivo pudiera tener en los empleados.
Como propuestas de investigación para el futuro, creemos que sería interesante no sólo testarlo cuantitativamente a partir de un modelo de análisis, sino además replicarlo en otras entidades y/o sectores, pues con ello se podría arrojar mayor luz sobre este interesante tema de investigación.
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Anexo I:
Prácticas de RRHH socialmente responsable Entidades
¿Se recoge en el Convenio colectivo?
Banco Santander BBVA
Reclutamiento y selección de personal ¿Se recoge en los Planes de Igualdad (P.I),
Informes y Códigos de conducta (C.C)?
Las pruebas utilizadas para el reclutamiento y selección de personal persiguen encontrar al candidato idóneo buscando su ajuste no sólo al puesto de trabajo concreto sino también según la cultura y valores de la organización.
Sí, excepto cultura y valores de la organización (P.I) Sí, excepto cultura y valores de la organización (P.I y C.C) No se menciona
Existen fórmulas diseñadas para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse e integrarse en la empresa (manuales de acogidas, cursos y seminarios sobre cultura de la empresa, etc.)
No se menciona No menciona No se menciona
Existen procedimientos de promoción interna objetivos y accesibles a todos los empleados (publicidad, transparencia en el proceso, etc.)
Se hace referencia de modo general, sin especificar procedimientos
(P.I)
Se hace referencia de modo general, sin especificar procedimientos
(P.I y C.C)
Se indica que “los exámenes serán a través
de tribunales con representación sindical”
Formación y desarrollo de personal
Existen programas de formación continua (cursos individuales, dinámicas de grupo, etc.) con la finalidad de mejorar las capacitaciones, el aprendizaje así como la motivación de los trabajadores.
Sí, enfocada a la participación equilibrada de género (P.I) Sí, enfocada a la participación equilibrada de género (P.I) No se menciona
Cuenta con un sistema de detección de las necesidades formativas para la implementación de programas formativos, tanto presenciales como a distancia (formación Online).
No se menciona No, perosi se considera un
deber de los mando (C.C) No se menciona Se planifican evaluaciones periódicas del desempeño de los trabajadores con la
finalidad de ayudar a su desarrollo profesional y al enriquecimiento del puesto de trabajo.
No se menciona.
No, pero se considera un deber de los mandos
(C.C)
No se menciona
Se persigue el intercambio de experiencias y conocimientos entre los empleados con diversas técnicas como las reuniones periódicas, rotación de puestos o convivencias planificadas.
“Semana Santander” (Informe)
Sí. Se fomenta el trabajo
Conciliación de la vida laboral y familiar
Existen facilidades para conciliar la vida familiar y la profesional.
Sí (P.I y C.C) Sí (P.I y C.C)
Se remite a la ley y al Estatuto de los
Trabajadores Se prevé la adaptación de la jornada, turnos y descansos en función de las
necesidades personales de los empleados y de la empresa. Sí (P.I y C.C) Sí (P.I y C.C) No se menciona
Se facilita la obtención de permisos por maternidad, paternidad, lactancia y excedencias por cuidado de hijos o familiares, considerando tanto las necesidades personales como de la empresa.
Sí (P.I y C.C) Sí (P.I y C.C)
Se establecen, con carácter obligatorio, en
algunos casos. Existe la posibilidad de traslados y permutas a otros centros de trabajo. Sí (P.I y C.C) Sí (P.I y C.C) Sí, por acuerdo con la
empresa
Comunicación, transparencia y diálogo social
Se instauran tanto procedimientos formales como informales de comunicación entre los trabajadores (reuniones, entrevistas, boletines…).
Sí (C.C), pero no se especifican. Se establece
la utilización de un lenguaje igualitario (P.I)
Sí(C.C), pero no se especifican. Se establece la
utilización de un lenguaje igualitario (P.I)
No se menciona Se posibilita que la comunicación en el seno de la empresa sea transparente en lo
que se refiere a resultados económicos, política medioambiental y social, de modo que los empleados sientan que pueden conocerse, generar confianza mutua compartiendo información y consultar cuestiones de diversa índole.
Sí, a nivel general, pero no se especifica en el C.C.
Sí, a nivel general, pero no
se especifica en el C.C. No se menciona El diálogo entre empleados se pretende que surja independientemente de su estatus
o categoría profesional
Sí, a nivel general, pero no se especifica en el C.C.
Sí, a nivel general, pero no
se especifica en el C.C. No se menciona Existen herramientas que pretenden instaurar cauces de comunicación tanto a nivel
horizontal como vertical usando para ello instrumentos como los círculos de calidad, buzones de sugerencias, debates…
Sí, a nivel general, pero no se especifica en el C.C.
Sí, a nivel general, pero no
se especifica en el C.C. No se menciona
Diversidad e igualdad de oportunidades
Se protege la diversidad y la igualdad de oportunidades en todas las políticas, prácticas y procesos de gestión de recursos humanos, existiendo, asimismo, un plan de igualdad. Sí, en las prácticas de contratación, selección y promoción (C.C). Y, dispone de un Plan de Igualdad (P.I). Sí, en las prácticas de contratación, selección y promoción (C.C). Y, dispone de un Plan de Igualdad (P.I). Sí, se refiere, en general, a las relaciones laborales
y se remite a la elaboración de un Plan de
Igualdad Existe un sistema de detección de necesidades formativas en materia de diversidad
e igualdad mediante evaluaciones sistematizadas con la finalidad de mejorar las posibles carencias que se pongan de manifiesto.
Sí, existe un seguimiento de evaluación y seguimiento de las acciones (P.I) Sí, existe un seguimiento de evaluación y seguimiento de las acciones (P.I) No se menciona
