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Jueves, 04 de febrero de 2010 | 09:28 Newsletter | Busqueda | Contacto | RSS

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Pau Urquizu Jaume Juan

Business Intelligence fácil la columna de Pau Urquizu

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Software News Software 2010-01-18 15:49:47

Un total de 16 empresas españolas son referencia en la gestión de servicios TI gracias al proyecto 20000-PYME

• Del total de empresas certificadas con la norma UNE-ISO/IEC 20000-1:2007, 12 de ellas son asociadas de GAIA-Cluster TEIC.

• Con esta certificación las pymes mejoran sus procesos de entrega del servicio, resolución de incidencias, o relaciones de negocio.

Madrid, 18 de enero de 2010.- Un total de 16 empresas del sector TIC han obtenido la certificación de su Sistema de Gestión de Servicios de TI conforme a la norma UNE-ISO/IEC 20000-1:2007. Esta certificación les aporta una referencia en la gestión de los Servicios de TI a fin de mejorar su adecuación a las necesidades de los clientes y la mejora en los plazos, coste y calidad de los mismos.

Las citadas organizaciones alcanzan este reconocimiento tras su participación en el proyecto 20000-PYME, liderado por la Confederación Española de Empresas de Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Electrónica (CONETIC) y coordinado por GAIA. La iniciativa ha sido apoyada por el Plan Avanza del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y ha contado con la colaboración de asociaciones TICs autonómicas de Castilla y León (AETICAL), Navarra (ATANA) y País Vasco (GAIA); así como de Nextel S.A. como Consultora de apoyo y AENOR como entidad certificadora.

Hasta ahora, la certificación de la ISO 20000 era solo accesible para grandes empresas, administraciones o banca mientras las pyme, por tamaño, modelo de negocio e inversiones requeridas encontraban dificultades para su implantación. Con esta certificación las pequeñas y medianas empresas mejoran, entre otros, sus procesos de entrega del servicio, resolución de incidencias, relaciones de negocio y con proveedores, control de la configuración y cambio.

Las empresas que han alcanzado esta reconocida certificación son:

ANER SISTEMAS INFORMÁTICOS, S.L.; DATINET SOLUCIONES INFORMÁTICAS, S.L.; DIGITAL PARKS DATA CENTER SERVICES, S.L.; ENTEL IBAI CONSULTING, S.A.; IGARLE, S.L.; INKOA SISTEMAS, S.L.; INNOBASK, S.L.; IPARBIT, S.L.; K35 IT MANAGERS GROUP, S.L.; MCCTELECOM, S.COOP.; N-LINK, Automatización y Sistemas, S.L.; SAREIN SISTEMAS, S.L.; SERVICIOS INFORMÁTICOS KIFER, S.L.; SEYS-Semiconductores y Sistemas, S.A.; SPCnet Soluciones de Negocio Electrónico, S.L. y TDS CONSULTORES, S.L.

INFORMACIÓN CORPORATIVA

GAIA-Cluster TEIC (Cluster de las Tecnologías Electrónicas, Informáticas y de la Comunicación del País Vasco), creada en 1983, cuenta actualmente con 240 empresas a las que apoya en ámbitos como el I+D+i, formación y recursos humanos, internacionalización, gestión avanzada, certificaciones, establecimiento de alianzas estratégicas, entre otros servicios.

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Intelligence

Es habitual observar como dentro de una misma empresa han nacido y crecido distintos proyectos de Business Intelligence de manera aislada. Sin saber exactamente cómo, nos encontramos en situaciones donde cada departamento se ha construido su "cuadro de mando", o se han montado diferentes datamarts que luego se tratan de explotar como buenamente se puede. Es un error.

Desde mi punto de vista, debe existir un único "Proyecto BI", aunque éste debe dividirse en miniproyectos o fases independientes. De hecho, un proyecto BI se trata de un desarrollo a largo plazo que debe crecer de una manera ordenada, y en el cual se deben ir incorporando nuevas piezas hasta conseguir montar el puzzle completo…Sin prisas pero sin pausas...

Este puzzle tiene dos ejes. Por un lado, está la información disponible en el sistema. Es fundamental tener un datawarehouse que luego será explotado por diferentes herramientas. Es un error tener distintos repositorios para resolver las necesidades de distintos departamentos. En este repositorio se deben ir ñadiendo áreas de información de manera ordenada, y no pasar a la siguiente área hasta que la información previa esté convenientemente validada y en producción. Por ejemplo, se podría empezar cargando la información de ventas, posteriormente la de compras, luego la de la cadena de suministro, etc.

En el otro eje están las herramientas que hacen uso del datawarehouse, y también aquí se debe crecer de una manera ordenada. Aunque el objetivo final sea proporcionar información a la Dirección, creo que lo correcto es empezar por el extremo opuesto. La evolución natural de un sistema Business Intelligence comienza con un sistema de reporting, continua con soluciones OLAP de análisis de información, y sólo finalmente se deben incorporar cuadros de mando departamentales y sistemas EIS para la Dirección… Entiendo que este acercamiento no siempre coincide con las prioridades de los que toman las decisiones, que querrían tener un bonito cuadro de mando en 3 meses, ni gustará a muchos departamentos que verán cómo no se contempla incorporar esa información vital suya que querrían YA en el DWH… Paciencia. A la larga, creo que los usuarios se beneficiaran de un crecimiento racional y ordenado del sistema.

Podéis leer este artículo y otros artículos sobre Business Intelligence en el blog "Business Intelligence fácil": http://www.businessintelligence.info

Información para tiempos de crisis la columna de Jaime Juan

Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:

1) Responsables de los indicadores

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News | Software News | Software | 2010-01-18 15:49:47

Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y

responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a

encontrarlo.

Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente.

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