Modelo de evaluación del desempeño para organizaciones basadas en el capital intelectual

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(1)MII-2003-1-01. MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CAPITAL INTELECTUAL.

(2) MII-2003-1-01. MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CAPITAL INTELECTUAL. Héctor Jaime Barrientos Grisales. ii.

(3) MII-2003-1-01. TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCION ..................................................................................................................5 MAPA DEL DOCUMENTO ...............................................................................................11 CAPÍTULO I: EL CAPITAL INTELECTUAL ..................................................................14 CAPÍTULO II: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS........................23 DESCRIPCION DEL PERFIL DEL CARGO ..............................................................26 DEFINICIÓN DE CAPACIDADES ...............................................................................27 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ............................................................................28 DEFINICION DE COMPORTAMIENTOS Y ESCALAS DE MEDICIÓN ...............32 CAPÍTULO. III:. UNA. METODOLOGÍA. BASADA. EN. LAS. COMPETENCIAS...............................................................................................................34 CAPÍTULO IV: DESGLOSANDO EL MODELO ...........................................................40 DEFINICIÓN DE NECESIDADES ...............................................................................40 DEFINIR COMPETENCIAS A EVALUAR ..................................................................42 DEFINIR Y VALIDAR COMPORTAMIENTOS ..........................................................50 COMPROMETER AL EQUIPO DIRECTIVO .............................................................55 DETERMINAR POLÍTICAS DE EVALUACION .........................................................58 EVALUAR........................................................................................................................58 PROCESO DE REALIMENTACION............................................................................61 GENERACIÓN DE CONCIENCIA ANTE LA EVALUACIÓN EN LA ORGANIZACION............................................................................................................68 LOOPS DEL MODELO..................................................................................................69 CAPÍTULO V: APLICACIÓN DE UN CASO .................................................................72 CONCLUSIONES.............................................................................................................101 BIBLOGRAFIA ..................................................................................................................104 ANEXOS ............................................................................................................................107. 3.

(4) MII-2003-1-01. TABLA DE ILUSTRACIONES. Figura 1: Valor del mercado de una compañía. ................................................................... 16 Figura 2: Estructura del Capital Intelectual .......................................................................... 19 Figura 3: Enfoques para la Evaluación del Capital Intelectual............................................... 19 Figura 4: Guía para la definición de competencias .............................................................. 25 Figura 5: Modelo del Dr. Sperry ......................................................................................... 29 Figura 6: Modelo del Dr. McLean ....................................................................................... 30 Figura 7: Modelo de Ned Herman y JuanCarlos Folino (Modelo de Cerebro Integral) ........................................................................................... 31 Figura. 8:. Modelo. de. Evaluación. del. Desempeño. en. Organizaciones basadas en el Capital Intelectual.............................................................. 39 Figura 9: Categorías de Responsabilidad ........................................................................... 50 Figura 10: Escala de medición muy larga............................................................................ 54 Figura 11: Escala de medición muy corta............................................................................ 54 Figura 12: Escala de medición intermedia. .......................................................................... 54. 4.

(5) MII-2003-1-01. INTRODUCCION. Tradicionalmente se ha hablado de dos tipos de bienes ofrecidos a los clientes de una organización, estos son: servicios y productos tangibles; la tendencia sin embargo es hacia el ofrecimiento de “experiencias integrales” de compra, no obstante el desarrollo y énfasis de las mediciones del desempeño están enfocados a los productos o servicios ofrecidos por una organización.. La evaluación del desempeño ha crecido rápidamente en las ultimas décadas, sobretodo en el campo de los sistemas de producción, donde se ha llegado al punto en el que se tienen medidas de desempeño bastante estándar para cualquier tipo de industria, las medidas de desempeño mas conocidas para estos sistemas son:. Tiempo de una entidad en el sistema, tiempo de una entidad esperando en fila, número de entidades promedio en el sistema, número de entidades promedio en la fila y el Th.. De estas cinco medidas básicas, se derivan una cantidad de. medidas bastante eficientes para la evaluación del desempeño del sistema de modo que se pueden tomar medidas que buscan mejorar el desempeño del sistema.. Para quienes estén interesados en profundizar acerca de las medidas de desempeño en los sistemas de producción, pueden consultar (Physisc Factories), este libro es bastante básico en lo referente a estos tópicos. En la actualidad, el campo de la evaluación del desempeño en los sistemas de producción se dedica. 5.

(6) MII-2003-1-01. al establecimiento y validación de las medidas en sistemas de producción continuos.. Este proyecto no pretende repetir cosas hechas, el principal interés en la realización de este proyecto es el establecimiento de lineamientos y metodología que permita a las organizaciones que prestan servicios como producto principal, la implementación de sus sistemas de evaluación y gerencia del desempeño de sus empleados de modo que se convierta en una herramienta de dirección y administración; en otras palabras, hacer explícitos los requerimientos necesarios para la adopción de un sistema de medición y evaluación del desempeño cualquiera que sea la herramienta que se utilice para la medición, y además mencionar la utilidad que para la toma decisiones y la administración puede arrojar un sistema de medición y gestión del desempeño si se ha concebido con la debida planeación.. En los sistemas objeto de estudio en este trabajo, el principal activo de la organización, es el capital humano, esta es la razón por la que es necesario identificar herramientas para su control y administración.. El principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones, haciéndolas más eficientes y más eficaces.. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos. necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptados por la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la. 6.

(7) MII-2003-1-01. organización, es decir, desarrollo de capacidades y competencias de un equipo humano. ¿QUE SE ENTIENDE POR EVALUACIÓN?. De una manera muy sencilla, la evaluación es comparar el desempeño observado con el desempeño esperado. Desempeño esperado, corresponde al cumplimiento deseado de los objetivos, metas, responsabilidades asignadas y tareas encomendadas al trabajador durante un período.. Desempeño observado, corresponde a las conductas relativas al trabajo demostradas durante un período y a los logros alcanzados en relación con las metas y acuerdos establecidos.. Al evaluar el desempeño, la organización obtiene información valiosa para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado y recompensado. ¿Y PARA QUE EVALUAR?. La Evaluación es un proceso de recolección de información sobre el desempeño, a través de medios formales, con la finalidad de emitir juicios útiles para los participantes del proceso de Toma de Decisiones.. Las principales contribuciones de un sistema de evaluación del desempeño son:. 7.

(8) MII-2003-1-01. A. Captación de Recursos Humanos Ø Revisar y valorar los criterios de selección. Ø Poner en evidencia debilidades y fortalezas existentes de las personas de la organización. B. Compensaciones Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto y la organización. C. Motivación. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa. D. Desarrollo y Promoción. Ø Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación de los colaboradores. Ø Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles directivos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Ø Conocer las expectativas y obtener información para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a programas de planes de carrera. E. Comunicación. Permite el dialogo constante entre responsables, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.. 8.

(9) MII-2003-1-01. F. Adaptación al Cargo de Trabajo. Ø Facilitar la operación de cambios. Ø Obtener del colaborador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo. Ø Integrar al colaborador al puesto a través de un proceso de seguimiento.. G. Descripción de Cargos. Ø Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Ø Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.. H. Capacitación. Detectar. necesidades de Capacitación, tanto personal como. colectiva.. Sin importar el diseño del sistema de evaluación que vaya a ser utilizado en una organización, éste debe contar con: Ø Soporte tecnológico adecuado, una base de datos muy completa – que en gran parte puede provenir del inventario de recursos humanos –. Ø Las políticas que lo regirán deben ser claramente definidas e identificadas por todo el equipo. Ø Los esquemas y las escalas de calificación de las evaluaciones deben ser validados (definición clara y concisa de los indicadores o factores a evaluar). Ø La periodicidad de las evaluaciones claramente establecida.. Evaluar el desempeño del colaborador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino un proceso que fundamentalmente ayuda, colabora y mejora las relaciones humanas en la. 9.

(10) MII-2003-1-01. empresa. Un sistema de evaluación del desempeño correctamente diseñado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organización.. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro, y más ambicioso puede llegarse a pensar que debe ser un examen del presente, en el presente, para proyectar el futuro.. Aunque no es una tarea fácil, no se trata de dar el paso, sino, de darlo correctamente.. 10.

(11) MII-2003-1-01. MAPA DEL DOCUMENTO. INTRODUCCION. Esta primera parte tiene como finalidad explicar la importancia que para cualquier organización tiene la evaluación del desempeño de sus empleados y la forma como un buen modelo de gestión del desempeño puede colaborar a alcanzar las metas declaradas por la organización. Se presentan algunas definiciones básicas tales como qué es evaluación?, qué se entiende por desempeño?, por qué evaluar?, las ventajas de realizar evaluaciones del desempeño y algunas necesidades básicas para la implementación de sistemas de evaluación del desempeño. También se diferencia el enfoque de tipo de organizaciones al cual esta enfocado este trabajo y se presenta el propósito final de este texto.. CAPÍTULO I – EL CAPITAL INTELECTUAL –. En este primer capítulo. se contextualiza el marco de referencia en el cual se. desarrolla la investigación de este trabajo. Se presenta el concepto de Capital Intelectual basado en las investigaciones realizadas por Lief Edvinson durante la década de los 90`s en el grupo Skandia Suecia. Se identifica la importancia que tal modelo de gestión de activos, de procesos, de innovación y de aprendizaje adquiere en esta época de constante transformación y en la cuales las nuevas sociedades se destacan por la rapidez de respuesta por sus sistemas flexibles. En este capítulo doy una metáfora diferente a la de Edvinson por considerarla mas representativa del enfoque al cual apunta el Capital Intelectual.. 11.

(12) MII-2003-1-01. CAPÍTULO II – MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS COMPETENCIAS –. Aclarado el marco contextual del presente trabajo, lo siguiente que deseo identificar y demostrar es que bajo un modelo de gestión basado en el Capital Intelectual, la mejor manera de medir el desempeño es a través de las COMPETENCIAS de los empleados de la organización. Este planteamiento se debe a que cada ser es individual y aporta valor de manera diferente a la organización, dependiendo de donde se encuentre, de las relaciones que maneje, los niveles de autoridad, etc.. En este capítulo. se realizan las primeras. definiciones de profundidad del presente escrito, tales como son Capacidad, Competencia y Comportamiento; se hace una identificación de los términos y cómo se diferencian entre si.. CAPÍTULO III – UNA METODOLOGIA BASADA EN LAS COMPETENCIAS –. Es el capítulo central del texto, en este capítulo se muestra el diseño de la metodología propuesta y se identifican cada una de las secciones en las que se divide y cómo fue que se determino la propuesta.. La metodología se ilustra. gráficamente identificando la manera como interactúan las diferentes etapas de la misma, observando además, algunos ciclos de realimentación de refuerzo y otros de balance.. CAPÍTULO IV. – DESGLOSANDO EL MODELO –. Este capítulo pretende ilustrar la importancia de cada una de las secciones de la metodología, los principales factores a tener en cuenta antes, durante y después de darse cada rama y cada paso dentro de la rama. Mención especial se le hace a la etapa de realimentación, en la cual se enfatiza y se establecen algunas técnicas para lograr realimentaciones constructivas y que permitan el logro del. 12.

(13) MII-2003-1-01. propósito deseado por la organización: que el sistema permita una adecuada gestión del capital humana y sus competencias.. CAPÍTULO V – UNA APLICACIÓN –. En este capítulo, se realiza una breve síntesis de la aplicación del modelo en una organización que presenta las características fundamentales de una organización enmarcada en el contexto de referencia identificado en este trabajo.. CONCLUSIONES. Una síntesis de conclusiones y de futuros avances que podrían seguirse adelantando en el campo naciente de la evaluación del desempeño.. 13.

(14) MII-2003-1-01. CAPÍTULO I: EL CAPITAL INTELECTUAL La historia de la humanidad se ha caracterizado por diferentes tipos de épocas; ha habido algunas en las que las sociedades han simplemente evolucionado y otras en las que las sociedades han experimentado cambios drásticos (épocas que por lo general son llamadas Revoluciones) como por ejemplo en el siglo XVIII la revolución francesa y la primera revolución industrial y mas adelante en el siglo XIX la segunda revolución industrial.. Estas son simplemente algunas de esas. épocas que marcaron un gran cambio en el orden social.. Para. muchos. especialistas,. nos. encontramos. ante. una. nueva. época. revolucionaria, la cual tiene sus cimientos en la explosión de las tecnologías de información y las telecomunicaciones las cuales tienen cada vez una mayor importancia en la configuración de los nuevos ordenes sociales; algunos indicadores de la conformación de tales sociedades son la Internet, la telefonía celular, el comercio electrónico, la televisión digital y por cable, etc.. En la actualidad, las antiguas sociedades que generaron riqueza basadas en bienes de capital y productos manufacturados, esta dando paso a las sociedades basadas en los activos informáticos.. A nuestros días, los avances tecnológicos están desplazando la industria pesada y manufacturera como principal soporte de las economías desarrolladas; este estilo de economía presenta una gran ventaja con su antecesora: la nueva economía no se basa en recursos agotables como el hierro o el petróleo para citar algunos casos, se basa y desarrolla en el conocimiento y la gestión del mismo y en la capacidad de crear valor para las organizaciones mediante tal conocimiento. Por. 14.

(15) MII-2003-1-01. lo tanto, no solo la informática y las telecomunicaciones son la base de las nuevas sociedades, también forma parte de tales bases el conocimiento y la gestión del mismo.. Podemos agregar lo siguiente: la sociedad industrial nos enseñó a. aumentar la fuerza muscular; ahora, el desafío es aumentar la fuerza intelectual de las personas.. Sin embargo, los antiguos pilares no se han desplazado, se han complementado, de modo que la afirmación correcta es: se añade un nuevo componente a los factores de producción que son el conocimiento y la tecnología 1.. Se puede observar cómo en las organizaciones los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el intelecto humano y la capacidad de gestionar la tecnología (informática y telecomunicaciones) se están convirtiendo en las técnicas gerenciales del presente; como consecuencia de lo anterior se ha desarrollado el Capital Intelectual.. Una eficaz administración del Capital Intelectual nos permite una adecuada gestión del conocimiento, que a juicio de la comunidad científica es la fuente principal de ventajas competitivas de las organizaciones.. Lawrence Prusak. (Director de Knowledge Management en I.B.M.) afirma que “la fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas”.. Pero aun no se ha definido el concepto de Capital Intelectual; para aclararlo cabe hacerse la pregunta: por qué la Philip Morris compró la empresa Kraft en alrededor de 13 M$ a pesar de que su valor contable era de 2 M$. La respuesta se debe a. 1. http://www.a-i-a.com/DesarrolloCapitalIntelectual/. 15.

(16) MII-2003-1-01. que el valor de una organización depende de cómo oriente, acreciente y movilice sus activos intangibles, más que los activos físicos. La composición y medida de los activos intangibles es, por tanto, el eje de la actividad organizacional de la nueva sociedad.. El Capital Intelectual se define como el saber individual o colectivo que produce valor (knowledge that produces value); es la principal fuente de riqueza de los profesionales y las organizaciones en la actual sociedad del conocimiento.. Valor de Mercado. Capital Financiero. Capital Intelectual. Figura 1: Valor del mercado de una compañía.. Según Davenport y Prusak (1998) existen tres tareas fundamentales para el manejo de Capital Intelectual:. La creación de una cultura del conocimiento que valora y refuerza específicamente las acciones y tareas de creación, estructuración y el compartir los conocimientos. La base de la nueva cultura es la confianza.. 16.

(17) MII-2003-1-01. El desarrollo de una infraestructura tecnológica ergonómicamente ajustada al trabajo del conocimiento; esto permite favorecer interpretaciones diferentes a los outputs de los sistemas.. Estructura tecnológica que facilita la innovación, la. comunicación, la creación de comunidades de prácticas internas y externas.. El desarrollo de los mercados de conocimiento, documentando como la administración de los conocimientos contribuye a la organización y a su valoración, con medidas cuantitativas y cualitativas.. Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras organizaciones es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.. Así pues la. capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las organizaciones de las nuevas sociedades.. El dominio del Capital Intelectual y administración de conocimientos involucra cuatro subdominios: 1) la creatividad e inteligencia humanas, 2) las relaciones con los clientes, 3) las nuevas tecnologías y 4) la organización y administración empresarial.. Existen diversos modelos aplicables al tema del Capital Intelectual, el más completo fue sintetizado por Leif Edvinsson2 (1997) para la multinacional. 2. Leif Edvinsson es el principal experto mundial en capital intelectual. Vicepresidente y director. corporativo de capital intelectual en Skandia ASF de Estocolmo (1997), contribuyo y supervisó la creación del primer informe anual de capital intelectual corporativo del mundo(1997). Autor junto con Michael S. Malone del libro “El Capital Intelectual, Cómo identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” (1997). En el 2000 fue considerado uno de los 20 líderes más admirados en el mundo en materia de conocimiento.. Profesor, assoc, del. 17.

(18) MII-2003-1-01. SKANDIA. El modelo intenta vincular indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros de la organización mediante un “Balanced Scorecard”.. El núcleo del modelo (mostrado en la figura 2) está constituido por el Capital Intelectual Humano (factor humano), el Capital Intelectual Estructural (que se divide en Capital Clientela y Capital Organizacional que a su vez se divide en Capital innovación y Capital Proceso) El Capital Intelectual representa entonces la síntesis de los logros y creaciones que aporta la Gestión del Conocimiento. Al mismo tiempo, los activos intangibles se transforman en Aprendizaje Organizacional creando valor a la organización y apuntando a un futuro prometedor.. Siguiendo los lineamientos expuestos por Edvinsson (1997), la descomposición del modelo puede realizarse por medio de una metáfora ilustrada en la figura 3; la idea es medir las acciones que las estrategias de la organización apuntan a los diferentes niveles del modelo estructural del Capital Intelectual. Dado a que toda estrategia debe ser mesurable se adopta la nomenclatura de Enfoque, pues permite establecer diseños de medición.. capital intelectual, en la universidad de Lund, Suecia 2001. Consejero especial del gobierno Sueco en el tema de economía digital.. 18.

(19) MII-2003-1-01. Capital Intelectual. Capital Humano. Capital Estructural. Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovación. Capital Proceso. Figura 2: Estructura del Capital Intelectual. Enfoque Humano. Enfoque Proceso. Enfoque Financiero. Desarrollo. Enfoque Renovación y. Enfoque Clientela. Figura 3: Enfoques para la Evaluación del Capital Intelectual. 19.

(20) MII-2003-1-01. Una flecha porque el Capital Intelectual lo que hace es crear y gestionar valor agregado a la organización con miras al logro de sus objetivos, en este sentido, la flecha simboliza la dirección hacia la que se desea llegar, es a lo que la organización le apunta (lograr competencias sostenibles ante sus competidores desarrollando la capacidad de crear y mantener relaciones duraderas con los clientes para diferenciarse del mercado). La estructura de esta flecha sintetiza los cinco enfoques que son pilares dentro del concepto de Capital Intelectual.. La. flecha no deja de lado ninguna de las divisiones expuestas por Edvinsson, se puede observar que en el centro de la flecha tenemos la mitad del Capital Intelectual (Capital Humano), la otra mitad es representada por el Capital Clientela (ubicado en una de los lados de la flecha) y el Capital Estructural, que esta dividido en Capital Proceso (el otro lado de la flecha) y Capital Innovación (parte posterior de la flecha).. En la punta de la flecha tenemos el enfoque financiero, es el que en últimas nos da los indicadores de qué tan cerca o lejos estamos del blanco al que la organización ha apuntado. La punta o Enfoque Financiero incluye los conocidos estados financieros. Este enfoque muestra el pasado de la organización, es una medición precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de este enfoque en su mayoría son conocidos; sin embargo, bajo la estructura de Capital Intelectual se agregan nuevas mediciones, especialmente tasas que evalúan el rendimiento, la rapidez y la calidad de los resultados. Los resultados financieros de una organización indican qué tan exitosa ha sido la ejecución de la estrategia.. El cuerpo de nuestra flecha es el encargado de darle movimiento, dinamismo y velocidad a nuestro esquema. Esta conformado por dos enfoques, el primero de ellos es el Enfoque Clientela, el cual mide índices de satisfacción de los clientes, niveles de fidelidad de los mismos, velocidad de captación de nuevos mercados, etc.. Se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores,. 20.

(21) MII-2003-1-01. bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la organización.. En el otro lado de nuestra flecha tenemos el Enfoque Proceso, este se refiere a la estructura de la organización (formal e informal), a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la organización.. En la parte posterior tenemos nuestro impulso, es la parte que hace que nuestra flecha avance, es el Enfoque Renovación y Desarrollo, los índices en esta región miden si la organización se está preparando bien para el futuro a través de la formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc. También si se está abandonando el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el abandono de mercados decrecientes y otras acciones estratégicas; además indica las probables características del entorno en el futuro.. Existe un último enfoque el cual se encarga de unir y mantener el lazo y equilibrio en la organización, es el Enfoque Humano.. Este enfoque es el corazón,. inteligencia y alma de la organización, es la parte de la compañía que se va a las casas todas las noches.. Consiste en la competencia y capacidades de los. empleados, el compromiso de la organización para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente alineadas y actualizadas al objetivo, utilizando, sí para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de empleados y las estrategias para cambiar o mantener esta combinación.. Es importante anotar que los enfoques son los mismos usados por Leif Edvinsson; pero él usa una casa para mostrar su estructura, la explicación se debe al. 21.

(22) MII-2003-1-01. significado metafórico que Edvinsson hace de la casa y el modo en que es usada en SKANDIA.. Se puede concluir entonces que la administración y gestión del Capital Intelectual y de Conocimientos es más que una decisión tecnológica, involucra la cultura de la organización, el lenguaje y las diferentes maneras en que este puede ser usado para facilitar el aprendizaje y el compartir conocimientos; involucra el uso de métodos de gestión adaptados a los empleados y a sus niveles de conocimiento. Esta orientado al desarrollo de la organización adaptativa, que responde rápidamente a las necesidades de los clientes y se adapta a los cambios del entorno y finalmente, apunta a la contribución eficaz en el aumento de valor de la organización.. El primer paso para la adecuada gestión del Capital Intelectual es formular con claridad qué está haciendo la organización, cuáles son los sucesos claves de éxito, cuál es la misión, la visión y los valores, en resumen, hacia dónde se quiere llegar. Lo siguiente es comparar los recorridos y las metas organizacionales para valorar las competencias que poseen los empleados y establecer ajustes a las metas o blancos y/o establecer planes de acción para reforzar, cambiar o mantener las competencias.. 22.

(23) MII-2003-1-01. CAPÍTULO II: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS La tarea de evaluar el desempeño es un aspecto básico de la gestión del Capital Intelectual. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera debe efectuarse en toda organización que desee sobrevivir en las nuevas sociedades.. Al evaluar el desempeño, la organización obtiene información para la toma de decisiones: Sí el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; sí el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.. Contar con modelos de evaluación del desempeño permite: Ø Capacitación y administración del Capital Humano (permite establecer debilidades y fortalezas del personal, de modo que se emprendan acciones correctivas o de mantenimiento). Ø Establecer escalas saláriales y métodos de remuneración. Ø Mecanismos de motivación (las técnicas de realimentación permiten ver las expectativas y percepciones que de la organización tiene los colaboradores y el grado de motivación en el que se encuentran). Ø Establecer planes de desarrollo y Promoción, es decir, planes de carrera. Ø Definición de puestos de trabajo y de funciones. Ø Definir planes de capacitación Ø Definir canales de comunicación (Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados. 23.

(24) MII-2003-1-01. como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir).. Los sistemas de medición del desempeño, deben contar con parámetros claros y mesurables, es en esta parte donde cabe mencionar algo llamado competencias.. Las competencias son características personales asociadas con el desempeño exitoso de un trabajo 3. Reflejan capacidades, tales como conocimiento, destrezas, habilidades y atributos personales requeridos para el desempeño efectivo de un cargo particular.. En las competencias están reflejadas las características. principales de la identidad de la organización: Valores, misión, visión, estrategias, cultura y el conocimiento individual y colectivo. Las competencias no pueden ser propiedad de nadie, excepto de la persona que la posee. Fomentar el desarrollo de competencias puede resultar en una buena practica de retención de personal altamente calificado, pues ayuda a mantener el interés en la adquisición de conocimientos de los colaboradores.. Las personas son los únicos verdaderos agentes en los negocios; todos los activos y estructuras, productos tangibles o relaciones intangibles son resultado de la acción humana y al final dependen de la gente para continuar existiendo. Son los individuos quienes crean estructuras internas y externas en una organización.. Si la empresa no utiliza una definición clara de competencias para definir el conocimiento requerido en cada puesto, es hora de comenzar.. 3. Tal afirmación fue validada en la organización en la que se realizó la aplicación del modelo. expuesto en este texto.. La validación permitió establecer que existe una relación proporcional. entre los indicadores de proceso de un cargo y las competencias claves del mismo, de modo que las personas que mejores resultados operativos presentan son las personas que más desarrolladas tienen las competencias claves del cargo (ver anexo 1). 24.

(25) MII-2003-1-01. Se debe empezar por reconocer el peso y la importancia de cada puesto y las competencias claves del puesto, para esto, reuniones y debates con los líderes de equipos pueden resultar muy eficientes.. Durante la definición de las. competencias, es necesario identificar como puede llegar a medirse tal competencia.. Las competencias por sí solas no pueden ser medidas, por ejemplo la habilidad de la empatía no se puede medir por sí sola, para medir la empatía es necesario observar las acciones por las que la empatía se refleja. A estas acciones que reflejan. el. grado. comportamientos.. en. que. se. manifiesta. la. competencia. son. llamados. Los comportamientos sí son mesurables y es posible. apreciarlos puesto que son acciones que el individuo realiza en el día a día.. Figura 4: Guía para la definición de competencias. Todo lo anterior da indicios para definir el modelo de definición de las competencias, el cual se ilustra en la figura 4.. 25.

(26) MII-2003-1-01. DESCRIPCION DEL PERFIL DEL CARGO. No todos los cargos dentro de una organización tienen el mismo peso, ni todos los cargos tendrán las mismas funciones, responsabilidades, etc. Así mismo cada puesto requerirá de ciertas capacidades necesarias para llevar a cabo con eficiencia tales funciones y de ciertas competencias o habilidades. Lo primero es identificar entonces cuáles son los diferentes cargos de una organización basada en el Capital Intelectual.. En el capítulo anterior, se identificaron los cinco enfoques centrales del Capital Intelectual; cada enfoque está encargado de enfocar esfuerzos en la generación de valor para la organización desde esa perspectiva, de modo que las funciones realizadas en cada parte son diferentes.. En las organizaciones objeto de estudio de este trabajo, el común denominador de cargos puede superar los 100 cargos. No siendo el objetivo de este trabajo el realizar la discriminación de cargos, ni mucho menos su descripción, es importante anotar que este número de cargos fácilmente puede ser agrupado dependiendo del enfoque al que el cargo apunte en la organización. Tal clasificación se logra con la adecuada documentación del perfil del cargo, la cual debe contener aspectos generales tales como:. Identificación del cargo. Nombre del cargo. Nivel en la estructura jerárquica. La gerencia a la que pertenece. El enfoque al que pertenece, es decir, la orientación del cargo dentro de la estructura del Capital Intelectual. Descripción del cargo. Objetivo general del cargo.. 26.

(27) MII-2003-1-01. Responsabilidades. Formas de medir el logro. Perfil del cargo. Formación mínima requerida. Experiencia mínima. Tipo de entrenamiento. Conocimientos específicos. Habilidades especificas.. La identificación del cargo permite establecer el nivel de concordancia del cargo con alguno de los cinco enfoques del Capital Intelectual; la descripción general del cargo determina las áreas de responsabilidad y las funciones del cargo, de modo que una lectura de la descripción de todos los cargos que pertenecen a un mismo enfoque es un completo resumen de la verdadera misión de cada enfoque; por ultimo, la descripción del perfil del cargo permite establecer las competencias necesarias para desempeñar el cargo.. DEFINICIÓN DE CAPACIDADES. Como se mencionó anteriormente, las competencias reflejan capacidades tales como conocimientos, destrezas y habilidades; es necesario definir las capacidades básicas para el desempeño efectivo del empleado en el cargo.. Las capacidades son un conjunto de competencias que comparten algo en común, por ejemplo los idiomas o el servicio al cliente son dos capacidades que integran varias competencias, en el primer caso se tendrían competencias en el idioma ingles, el alemán, el chino, etc.; para el segundo caso, se tendrán competencias como lo son interactuar con clientes, fluidez verbal, resolución de problemas, etc. Dentro de nuestro contexto (organizaciones basadas en el Capital Intelectual), se. 27.

(28) MII-2003-1-01. han definido un conjunto da capacidades relevantes para la gestión de la organización, tales capacidades serán descritas en capítulos posteriores. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS. Cada vez mas se reconoce la importancia de las competencias y sobre todo de las competencias humanas como un factor esencial y de éxito en la nueva sociedad de la información y el conocimiento. Como lo he venido diciendo, las competencias son aquellas características (conocimientos, habilidades, destrezas, etc.) que cuando son usadas de un modo singular resultan en un efectivo desempeño del empleado, una de las características fundamentales cuando hablamos de competencias es que son factores diferenciadores de éxito y eso es un elemento clave; por eso no es difícil comprender porque la consideración de las competencias esta creciendo rápidamente como factor de unificación para la medición del desempeño y las prácticas de administración del talento humano.. Por ejemplo, cuando se dice que una persona tiene la competencia de pensamiento estratégico, es el resultado de: el conocimiento que tiene sobre estrategia, las habilidades con que cuenta para elaborar un análisis, plantear opciones de acuerdo al entorno y tomar decisiones más convenientes; las actitudes que tiene frente a las opciones que ha estudiado, los valores y principios que anteceden las decisiones y las motivaciones que lo llevan a optar por una sola decisión.. Una vez verificado lo anterior, se puede afirmar que se tiene una. competencia en pensamiento estratégico puesto que no sólo es conocimiento sino que, sumado a sus habilidades, lo llevan a actuar de acuerdo a sus motivaciones, principios y valores.. Existe infinidad de competencias de las cuales cada organización debe seleccionar las que considere mas apropiadas a la estrategia de generación de valor de la organización.. Es muy importante una adecuada selección ya que. 28.

(29) MII-2003-1-01. sobre lo que se va a realizar la gestión del desempeño es sobre la competencias (a pesar de que sean los comportamientos lo que se midan). Juan Carlos Folino 4 en su libro la Decisión expone su teoría de cerebro integral, en la cual reúne la investigación adelantada por el Dr. Sperry la cual plantea que el cerebro esta dividido en dos hemisferios (izquierdo y derecho) y la investigación del Dr. Paul McLean en el denominado cerebro Triuno (el cual se observa cortando el cerebro en forma transversal).. Hemisferio Izquierdo. Verbal Analítico Secuencial Activo Realista Controlado. Hemisferio Derecho. Visual Intuitivo Simultáneo Receptivo Imaginativo Impulsivo. Figura 5: Modelo del Dr. Sperry. 4. Folino, Juan Carlos. La Decisión, Cruzando el puente de nuestras mentes. 1ª Edición (Agosto. 2002).. 29.

(30) MII-2003-1-01. Sistema Cortical. Sistema Límbico Sistema Reptiliano Soñador Centro de: Emociones Memoria Adiciones Instintos. Figura 6: Modelo del Dr. McLean. Folino ilustra su modelo en un sistema de cuatro cuadrantes, dos cuadrantes superiores (que denomino A y D) que representan las cortezas izquierda y derecha del cerebro, y dos cuadrantes inferiores (llamados B y C) que representan las dos partes componentes del sistema límbico. Estos cuatro cuadrantes operan de manera simultanea e interactiva, pero siempre demostrando un cierto predominio de uno sobre otro5.. En el cuadrante A tenemos competencias relacionadas a labores o áreas de responsabilidad que corresponden a la lógica, a actividades en las que el análisis es fundamental, se distinguen actividades matemáticas, técnicas y de resolución de problemas.. 5. Folino, Juan Carlos. La Decisión, cruzando el puente de nuestras mentes. 1ª Edición. Pag. 42.. 30.

(31) MII-2003-1-01. En el cuadrante B la principal característica se refiere a competencias relacionadas con el control, con planeación y detalles, con organización y administración.. El cuadrante C hace referencia a competencias emocionales tales como la comunicación, las relaciones interpersonales y la expresión.. Por ultimo, en el cuadrante D tenemos competencias referidas a la imaginación, a la visión, a ir mas allá, a estrategas visionarios.. 6. Figura 7: Modelo de Ned Herman y JuanCarlos Folino (Modelo de Cerebro Integral). 6. Ibid, Pag. 42.. 31.

(32) MII-2003-1-01. La definición de competencias es la clave dentro del modelo de evaluación del desempeño propuesto en este texto; es necesario evaluar las competencias de los funcionarios dependiendo del cargo que estos ocupen, de modo que si un funcionario ocupa un cargo directivo en el que la planeación, los detalles y la organización son fundamentales, la evaluación del desempeño debe focalizarse en evaluar competencias relacionadas al cuadrante B (“poca importancia” tendrá la evaluación de características relacionadas con el cuadrante C, a menos que el cargo lo exija). Así mismo, existirán cargos en los que es necesario evaluar competencias de más de un cuadrante; en conclusión, es la definición del cargo la que permitirá establecer que tipo de personal se desea para cada cargo.. DEFINICION DE COMPORTAMIENTOS Y ESCALAS DE MEDICIÓN. Los comportamientos son las acciones o manifestaciones cotidianas por las que se manifiestan las competencias; son acciones recurrentes que realiza una persona para enfrentar cualquier tipo de situación y que demuestran una competencia. en. particular.. Cada. Competencia. tiene. asociados. unos. comportamientos, los cuales permiten establecer el nivel de desempeño de la competencia.. Los comportamientos son puntuales, son acciones diarias, son observables y se les puede establecer una escala de medida; a menudo son llamados indicadores conductuales dado a que reflejan la forma como se afecta la conducta del empleado en el desempeño del cargo. El sistema de evaluación del desempeño debe identificar comportamientos que estén atados al éxito del cargo y por ende de la organización.. Al final lo que el sistema de evaluación desea, es inculcar en todos los miembros de la organización las mejores prácticas, los comportamientos deseables que. 32.

(33) MII-2003-1-01. incrementen el nivel de competencia, es decir, convertir esos comportamientos en valores propios organizacionales e individuales.. La medición de tales comportamientos debe responder a varias características: La principal es el análisis de las competencias del trabajador. Debe analizar si las habilidades, comportamientos y destrezas del empleado responderán a las necesidades de la organización en el largo plazo. De aquí la importancia de conceptuar la estrategia de generación de valor del negocio. Debe ser un proceso que tenga en cuenta los niveles de desempeño del empleado y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno fruto de los resultados arrojados.. 33.

(34) MII-2003-1-01. CAPÍTULO III: UNA METODOLOGÍA BASADA EN LAS COMPETENCIAS En el capítulo anterior, se analizó las ventajas que un modelo de evaluación del desempeño basado en competencias trae para una organización cuyo modelo de gestión esta basado en el Capital Intelectual.. También quedo claro que es. necesario definir algunos aspectos antes de comenzar a describir cargos, a observar competencias y medir comportamientos; resulta que realizar esas tres actividades generan poco valor a un sistema de evaluación del desempeño que se basa en la medición por competencias. Realizar esas tres actividades es hacer lo mismo que otros, la verdadera identidad de este proyecto se vislumbrada en este tercer capítulo , en donde el objetivo es ilustrar un modelo muy puntual y particular para el tipo de organizaciones objeto de estudio del presente trabajo.. Hemos dicho que existen unas actividades que preceden la medición de los comportamientos, estas actividades son:. Descripción del perfil del cargo. Definición de Capacidades. Definición de competencias del cargo. Definición de los comportamientos de las personas. Medición de los comportamientos.. Ver figura 4 (guía para la definición de competencias). 34.

(35) MII-2003-1-01. Sin embargo, estas no son las únicas actividades que deben realizarse, de hecho, son un grupo de actividades de una actividad mayor que a partir de este momento llamaré definición de competencias, de modo que una de nuestras macro actividades es definición de competencias. Esta macro actividad es central dentro del modelo planteado en este escrito, puesto que como se ha analizado, la mejor manera de tener una radiografía instantánea del desempeño de las personas que pertenecen a las organizaciones objeto de estudio de este texto es a través de la medición de las competencias claves del negocio y que se relacionan con el modelo de gestión de tales organizaciones.. El equipo líder del proceso bien puede realizar una excelente definición de competencias, es decir, puede realizar una excelente labor de recolección de información referente a los cargos de la organización (o los que se desean medir), puede definir excelentes competencias claves y los comportamientos asociados a tales competencias pueden ser los más acertados; pero todo esto no generará valor al sistema de evaluación si no esta atado a algo.. Lo anterior plantea el siguiente interrogante: ¿Para qué definir competencias?.. A menudo se cree que los interrogantes más triviales carecen de importancia, cuando en númerosas ocasiones los fracasos de los sistemas (cualquier sistema que sea objeto de estudio) se fundamentan en el desconocimiento de los pilares que soportan la ideología y estructura de tales sistemas, por este motivo es muy importante dar respuesta a nuestra pregunta “trivial”.. A sabiendas de esto, el. capítulo anterior retoma su importancia y nos plantea la necesidad de definir las expectativas del equipo líder acerca del sistema de medición y evaluación del desempeño.. Esto conduce a afirmar que el primer paso de la metodología. propuesta es definir las necesidades y expectativas alrededor del nuevo sistema a implementar en la organización.. Definir las necesidades y expectativas del. sistema es igual a definir el propósito, objetivos y entregables del sistema a. 35.

(36) MII-2003-1-01. implementar. La realización de tal actividad debe dejar claro lo que el equipo líder desea que se obtenga como resultado final del proceso.. Definidas las necesidades, se debe comprometer al equipo directivo (que es uno de los usuarios finales y no el único) con el objetivo de establecer criterios de medición y políticas claramente definidas y que deben ser comunicadas a todos los involucrados en el proceso.. La comunicación de todas las decisiones. referentes al proceso debe ser eficiente y transparente, esto garantiza la confianza de los empleados que serán evaluados. El equipo líder del proceso debe tener en cuenta la reacción que la mayoría del personal tendrá al comenzar las comunicaciones referentes a la nueva iniciativa.. Los seres humanos por. naturaleza tememos a ser evaluados, el principal factor de esta reacción se debe a la historia de los procesos de evaluación desde las primeras etapas en que el ser humano. comienza. a. realizar. sus. procesos. de. aprendizaje. educacional;. tradicionalmente durante nuestros primeros años escolares se inculca la evaluación como mecanismo de control y no como mecanismo de corrección y apoyo al proceso educacional. Esta manera de fomentar la educación crea en nosotros cierto temor a ser evaluados durante el resto de nuestras vidas. Por tal motivo, es importante crear espacios de reflexión en los diferentes niveles de la organización; tales espacios deben buscar crear la conciencia de que el proceso de medición y evaluación del desempeño es un proceso de acompañamiento y soporte que busca maximizar el desarrollo de las competencias de los empleados para lograr el desempeño deseado por las directivas.. El plan de comunicación del proceso garantiza la claridad y transparencia del mismo, de este modo se pueden definir las políticas que regirán la aplicación del modelo.. Algunas políticas claves son la definición de quién evaluará a quien, cuántas personas evaluarán un cargo determinado, cómo se va a recolectar la información. 36.

(37) MII-2003-1-01. (manualmente, por red o algún medio especial), si se va a contratar a terceros para realizar el análisis o el análisis será interno, quién dará realimentación a quien, qué se hará con los resultados obtenidos, cada cuánto se repetirá el proceso y cómo se disminuirá la brecha o GAP que se encuentre.. Para determinar las políticas, es necesario establecer qué es lo que se desea medir, es aquí donde se aprovecha el trabajo realizado durante la macro actividad de definición de competencias. El equipo líder debe dedicar parte del tiempo en la definición de los comportamientos asociados a cada competencia, dado a que son los comportamientos los encargados de mostrarnos el nivel en el que se cumple a satisfacción con una competencia.. Los comportamientos son acciones. recurrentes del día a día en las que se reflejan las competencias claves del cargo que una persona ocupa.. Los expertos en medición de competencias recomiendan no exceder el número de comportamientos a medir por competencia; omitir esta recomendación haría del sistema de evaluación una herramienta engorrosa y poco atractiva en cuanto a la búsqueda de información.. Es recomendable tener un máximo de cinco. comportamientos por competencia, tal sugerencia hace que esta actividad se vuelva crítica, dado a que la selección de los comportamientos requiere de análisis profundo con el objetivo de definir los comportamientos más significativos y más acordes con la competencia a evaluar.. Antes de realizar la evaluación, es importante llevar a cabo un proceso de administración del cambio en la cultura organizacional en cuanto a lo referente a la evaluación del desempeño.. Es necesario que todos los empleados sean. conscientes de las implicaciones, ventajas, beneficios y consecuencias que trae la evaluación del desempeño por competencias; se debe disolver la creencia de que la evaluación es una regla para medir cuanto me falta para lograr mis metas y que si el GAP (brecha) es muy alto, el empleado será despedido; por el contrario, la. 37.

(38) MII-2003-1-01. metodología propuesta en este texto pretende establecer una secuencia que permita establecer un proceso claro de evaluación y realimentación7 y de este modo disminuir el GAP de los empleados.. Las últimas etapas de nuestra metodología hacen referencia a la evaluación propiamente dicha.. La evaluación implica la obtención de información y las. actividades que hacen referencia a la realimentación.. El modelo y sus macro actividades se ilustra en la figura 8: Modelo de Evaluación del Desempeño en Organizaciones basadas en el Capital Intelectual.. 7. Durante todo el escrito se usará la palabra realimentación en lugar de retroalimentación.. La. explicación de tal uso se basa en que la palabra retroalimentación hace referencia a hechos del pasados en los que alguien se fundamenta para justificar o dialogar sobre algo, mientras que la palabra realimentación se refiere a hechos recientes.. La idea con este texto es concienciar al. lector de que la evaluación del desempeño debe ser un acto para medir A TIEMPO PRESENTE el desempeño de las personas basados en sus hechos PRESENTES para planificar el FUTURO; criticando con esa frase la antigua idea que la evaluación es un acto A TIEMPO PRESENTE basado en hechos PASADOS para planificar el FUTURO.. 38.

(39) MII-2003-1-01. Modelo de Evaluación del Desempeño en Org. basadas en el Capital Intelectual Comprometer al equipo directivo. Definición de necesidades. Definir Competencias a evaluar. Definir y validar comportamientos. Determinar politicas de evaluación. Proceso de Realimentación. EVALUACION. Generación de conciencia ante la evaluación en la organización. Diseño. Figura 8: Modelo de Evaluación del Desempeño en Organizaciones basadas en el Capital Intelectual. 39.

(40) MII-2003-1-01. CAPÍTULO IV: DESGLOSANDO EL MODELO Este capítulo ilustra la importancia de cada una de las macro actividades de la metodología, los principales factores a tener en cuenta antes, durante y después de darse cada una. En la etapa de realimentación se enfatiza y se establecen algunas técnicas para lograr realimentaciones constructivas que permitan el propósito deseado por la organización: que el sistema contribuya a una adecuada gestión del personal y sus competencias. DEFINICIÓN DE NECESIDADES. Esta es la etapa que da inicio a un proyecto de evaluación del desempeño en cualquier organización, independiente del modelo de gestión de conocimiento usado por la organización.. Mediante esta etapa el equipo directivo debe. establecer claramente cuáles son las razones por las que la organización debe establecer un sistema de medición y evaluación del desempeño de sus funcionarios.. Durante esta fase es importante tener en cuenta el impacto que sobre la cultura de la organización tendrá el proceso. Muchas estrategias de evaluación fracasan por la falta de preparación, por parte del equipo directivo, del ambiente idóneo para el proceso. En el libro “Evaluación de 360°” Steve France, en el capítulo 2, nos describe un ejemplo de cómo la forma de jerarquía de la organización y la cultura de la misma influyen sobre un mismo modelo elaborado para la medición del desempeño.. De lo anterior se concluye que la fase de definición de necesidades debe comenzar con el establecimiento claro de la jerarquía y de la cultura organizacional, para el equipo directivo este será el punto de partida para definir. 40.

(41) MII-2003-1-01. las necesidades que el sistema de medición y evaluación del desempeño debe satisfacer.. Es necesario responder a la pregunta ¿Qué busca obtener la. organización con el modelo de medición y evaluación del desempeño?. Responder a esta pregunta permitirá al equipo líder definir aspectos claves tales como:. Qué es lo que se debe hacer. Por qué se debe hacer. Cuándo debe hacerse. Dónde debe hacerse. Cómo debe hacerse.. Aunque estemos hablando en este escrito de organizaciones con sistemas de gestión similares, es imposible generalizar los cinco aspectos descritos en el párrafo anterior.. La razón es simple, ninguna organización es idéntica a otra. puesto que las personas que interactúan son diferentes y esto hace que las relaciones. sean. diferentes,. dando. como. conclusión. que. las. culturas. organizacionales sean diferentes.. Lo que sí es claro, es que aclarar tales aspectos y el interrogante del que estos se derivan ayudará a definir el propósito del sistema adoptado, en otras palabras, puntualizará las necesidades perseguidas por el equipo líder.. El resultado de esta fase debe ser la declaración del propósito y los objetivos perseguidos.. La comunicación es un elemento clave durante esta etapa; por lo general cuando en una organización se emprenden nuevas iniciativas, la gente supone cosas diferentes, en otras palabras, el propósito de la iniciativa no es claro a pesar de haber sido definido estructuralmente.. No basta entonces con responder a los. 41.

(42) MII-2003-1-01. cuestionamientos antes descritos, es necesario compartirlos con el personal de la organización, esto hará que el proceso sea transparente y confiable. Vale la pena redactar un enunciado claro de propósito y listar los objetivos. Esto ayudará a mantener a todos en la misma ruta durante la etapa de diseño y también es de gran utilidad para la evaluación posterior8.. Otro resultado de esta fase es sensibilizar a los empleados en torno al proceso con el fin de conocer y minimizar temores y ansiedades, así como dar a conocer claramente los beneficios de participar activamente en el proceso DEFINIR COMPETENCIAS A EVALUAR. Una vez establecidas las necesidades de la organización, es decir, apenas ha quedado claro para todo el personal involucrado los objetivos perseguidos en el programa de evaluación y medición del desempeño, lo siguiente es definir las competencias a evaluar, en otras palabras, definir que es lo que se va a medir.. Esta macro actividad se divide en varias actividades menores:. Descripción del perfil del cargo: busca identificar el cargo y la orientación del mismo, es decir, ubica al cargo dentro de uno de los cinco enfoques del Capital Intelectual. Definición de Capacidades: una capacidad es un conjunto de competencias que comparten algo en común, su identificación permite clasificar correctamente las competencias por cargo y darles peso. Definición de competencias del cargo: pretende identificar que es lo que se desea medir.. 8. France, Steve. Evaluación de 360°. Panorama Editorial. México 2002. Pg. 40.. 42.

(43) MII-2003-1-01. DESCRIPCIÓN DEL CARGO. No todos los cargos dentro de una organización tienen el mismo peso, ni todos los cargos tendrán las mismas funciones, responsabilidades, etc. Así mismo cada puesto requerirá de ciertas capacidades, competencias y habilidades necesarias para llevar a cabo con eficiencia tales funciones.. Lo primero es identificar. entonces cuales son los diferentes cargos de una organización basada en el Capital Intelectual, es necesario entonces hacer una documentación de los cargos existentes en la organización; tal documentación debe permitir al analista la identificación del cargo, es decir:. Nombre del cargo: nombre con el que será identificado el cargo en la organización. Nivel jerárquico del cargo, es decir, donde se ubica el cargo dentro de la estructura de la organización. Dependencia: de este modo identificamos el enfoque al que el cargo esta orientado, es decir, si pertenece al enfoque financiero, de procesos, del cliente, de renovación o humano.. También en el levantamiento de la información del cargo es necesario realizar una descripción detallada de las funciones y responsabilidades del cargo. Mientras más detalladas mejor y más fácil será extraer las competencias necesarias en el cargo para realizar las funciones con un desempeño acorde a lo requerido por la organización.. Es necesario establecer entonces responsabilidades generales,. ámbitos de actuación, responsabilidades por materiales, dineros, por contactos, etc.. Resulta adecuado establecer en la documentación del cargo algunos criterios y formas de medir los logros generales del cargo, es decir, establecer indicadores de gestión del logro del cargo. Estos indicadores se refieren a actuaciones en pro. 43.

(44) MII-2003-1-01. de satisfacer las funciones propias del cargo; no hacen referencia a los patrones de comportamiento del ocupante del cargo.. Todo lo anterior hace referencia a una descripción general del cargo, pero también es necesario establecer el perfil comportamental del cargo.. En esta parte se. deben identificar aspectos como el nivel educativo deseado para la persona que ocupara el cargo, la experiencia requerida (esto permite establecer en cierta forma el nivel de desarrollo mínimo de las competencias deseadas por quien ocupe el puesto).. Por último y basados en la información antes recolectada, es necesario establecer las competencias y habilidades necesarias para desempeñar eficientemente el cargo.. Toda la información recolectada es conveniente archivarla o almacenarla en un centro de documentación; dado a que el Capital Intelectual se basa en el uso de la tecnología y de las relaciones personales para la creación de valor a la organización, es recomendable almacenar la información en medio magnético y accesible a todo el personal involucrado en el proceso de evaluación. Un buen lugar es la red interna de la organización y establecer niveles de acceso a tal información, pero siempre procurando que todos los involucrados tengan acceso total, esto evitará la creación de los llamados “chismes de pasillo” o “runruneos”.. DEFINICIÓN DE CAPACIDADES. El diccionario de la real academia de la lengua española, define una capacidad como:. Propiedad de contener algo dentro de ciertos limites. Aptitud suficiente para una cosa.. 44.

(45) MII-2003-1-01. Talento o disposición para comprender bien las cosas. Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.. Según esto, nuestra definición de capacidades hace referencia a categorías en las que agruparemos competencias, cada categoría o capacidad hace referencia a un talento que se desarrolla en la medida en la que las competencias que hacen parte de este grupo se desarrollan.. Por ultimo, el desarrollo de la capacidad. conduce al individuo que la ha desarrollado a realizar un buen ejercicio de algo que se espera de él.. En el capítulo II se ilustró el modelo de cerebro integral de Ned Herman y Juan Carlos Folino y se analizó la conveniencia de aplicar este modelo en las organizaciones objeto de estudio de este proyecto. La principal ventaja que este modelo aporta, es que observa al individuo como ser integral, el cual tiene predefinida una manera de comportarse dada su biología, su lógica, su filosofía, su política y su historia, haciendo que alguna de las cuatro partes del cerebro sea dominante sobre las otras.9. Siendo este factor crítico en este trabajo, es conveniente agrupar las competencias en los cuatro grupos propuestos por Herman y Folino: Racional, Cuidadoso, Emotivo y Experimental.. A partir de este momento clasificaremos. todas las competencias en estos tres grupos, de modo que nuestras capacidades básicas serán:. Racionalidad: agrupa competencias relacionadas con habilidades de análisis de cualquier índole.. 9. Cabe aclarar que un individuo puede tener más de una parte dominante en su cerebro; lo. contrario no se puede dar, es decir, siempre existirá por lo menos una parte dominante.. 45.

(46) MII-2003-1-01. Cuidado: agrupa competencias referentes al orden, la disciplina y la organización en el trabajo. Emotividad: agrupa las competencias que hacen referencia a la sensibilidad humana. Experimentación: agrupa las competencias relacionadas con la investigación, la creatividad y la curiosidad.. Existen competencias que no podrán ser clasificadas dentro de alguna de estas capacidades, para estos casos, se creará una nueva categoría. Lo importante es enfatizar en que estos cuatro grupos representarán más de la mitad de las competencias a evaluar y es necesario identificar en cada cargo dentro de la organización cual es la capacidad que más se asocia.. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS. Al hablar de competencias no estamos hablando de algo nuevo, de hecho, el concepto fue usado hace más de 30 años por David McClelland, lo que sí se puede afirmar, es que en los últimos años la conceptualización del termino así como el interés por su uso ha ganado adeptos.. Existe un sin número de. definiciones, se habla corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad, para representar parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros10, sin embargo, en este documento se define las competencias como características personales asociadas con el desempeño exitoso de algo. Reflejan capacidades, tales como conocimiento, destrezas, habilidades y atributos personales requeridos para el desempeño efectivo de un cargo particular.. 10. Tomado del Portal “Ser humano y trabajo” (www.sht.com.ar). Articulo de Carlos Alberto Ramírez. Passo, ¿Qué es una Competencia?.. 46.

(47) MII-2003-1-01. En una organización en la que se desee evaluar el desempeño usando el concepto de competencias, lo primero que debe hacerse, es identificar las competencias claves del cargo especifico que será evaluado.. Existe una gran variedad de competencias y resultaría poco práctico mencionarlas en este trabajo, también es muy ambicioso pretender clasificar las competencias y concluir que X cantidad de competencias son las que deben ser evaluadas en una organización fundamentada en el Capital Intelectual.. De modo que queda a. criterio de cada organización seleccionar las competencias claves por puesto de trabajo.. Para la selección de competencias es recomendable seleccionar un pool de líderes o de personas que influencian directamente el cargo a evaluar o que tienen conocimiento de las responsabilidades del mismo, este equipo debe seleccionar como máximo 10 competencias de alta prioridad, 10 competencias de mediana prioridad y 10 de baja prioridad; para tal selección, el equipo debe realizar debates grupales en los que se garantice un ambiente donde reine la emancipación, en estas secciones cada uno de los miembros del pool expone la manera como clasifica las competencias y explica el porque de su clasificación; luego se abren espacios de debate donde se afirman o refutan las clasificaciones y mediante el consenso se debe llegar a la selección final.. Es importante anotar que las. competencias deben obedecer al enfoque del cargo dentro de la organización, es decir estar orientadas al cumplimiento del foco al cual el cargo pertenece lo que implica que el pool debe tener conocimiento de tal información.. Una vez han sido seleccionadas las competencias de cada puesto, lo siguiente es clasificarlas en las capacidades definidas anteriormente, en otras palabras es formar grupos de competencias. La idea con esta agrupación, es identificar cuál capacidad es dominante en cada cargo, de modo que en las siguientes fases la. 47.

(48) MII-2003-1-01. evaluación se pueda enfocar en medir el potencial que el ocupante del cargo tiene en esa capacidad.. El proceso de medición del desempeño debe hacer parte de un proceso integral del equipo encargado del Capital Intelectual. Este proceso debe incluir aspectos de selección, desarrollo y administración de personal; el proceso debe estar orientado a agregar valor a la empresa (el cual será notado por el desempeño eficiente de los colaboradores de la organización). De modo que el cargo debe responder al direccionamiento estratégico de la organización y más que funciones debe responder a unas responsabilidades previamente establecidas por las directivas. Por lo anterior, en la descripción de cargos este factor no puede pasar por alto.. La responsabilidad se define como la capacidad existente en todo sujeto para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente; de modo que. hemos. adicionado. una. nueva. capacidad. a. nuestro. análisis:. La. responsabilidad.. La. responsabilidad. hará. referencia. al. conjunto. de. competencias. y. comportamientos orientados a que el individuo responda por ciertas acciones especificas del cargo que ocupa. No todos los cargos dentro de la organización tendrán las mismas categorías de responsabilidad, de modo que es necesario identificar cuales son esas categorías de responsabilidad en una organización.. Según la experiencia previa del grupo de investigadores de Skandia Colombia, las categorías de responsabilidad se pueden definir en11:. Responsabilidad por resultados.. 11. Grupo de Investigadores de Skandia Colombia (2002).. 48.

(49) MII-2003-1-01. Responsabilidad por administración o manejo. Responsabilidad por influencia (por niveles de comunicación).. Ser responsable en una categoría no significa que no se debe ser responsable en las dos restantes.. La responsabilidad vista de este modo es complementaria,. significa que todos los individuos deben ser responsables íntegramente, pero predominará una de las tres categorías de la responsabilidad dependiendo de la orientación del cargo en la organización.. Un resultado es el efecto y/o consecuencia que se desprende de una operación o un evento previo, de modo que en los cargos orientados a la parte operativa del negocio lo más adecuado, para la medición del desempeño, es observar comportamientos orientados a la obtención de resultados.. Los cargos en los que la dirección y orientación de equipos, manejo de materiales, manejo de recursos, etc, son cargos en los que la responsabilidad por administración debe marcar la pauta.. Cargos enfocados a construir relaciones efectivas o a generar diferentes grados de influencia sobre otras personas, serán cargos en los que la responsabilidad por influencia deberá primar sobre las otras dos.. Resultados. Responsabilidad. Influencia. Administración. 49.

(50) MII-2003-1-01. Figura 9: Categorías de Responsabilidad. DEFINIR Y VALIDAR COMPORTAMIENTOS. Las competencias por si solas no pueden ser evaluadas, puesto que cada competencia encierra una cantidad de comportamientos que reflejan el grado de la competencia.. La literatura recomienda medir un máximo de cinco (5). comportamientos por competencia, esto con el fin de evitar hacer de la evaluación algo monótono y tedioso.. DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS. Los comportamientos son acciones recurrentes que ponen en evidencia el grado de desarrollo de una competencia.. Por su naturaleza de recurrencia, se. recomienda un máximo de 5 comportamientos para evaluar una competencia especifica.. Los comportamientos son acciones que reflejan la manera de actuación de un individuo ante ciertas situaciones, este modo de actuación pone en evidencia el grado de desarrollo de la competencia que está involucrada en la situación planteada. La gran ventaja de evaluar los comportamientos radica en que estos son observables por cualquier persona facilitando la comparación de auto evaluaciones con las evaluaciones realizadas por colaboradores o por superiores.. Un comportamiento puede manifestar varias competencias, por esta razón es importante realizar una correcta redacción del comportamiento a evaluar.. La. redacción debe estar alineada con la definición de la competencia; tal redacción debe inducir a respuestas concretas y puntuales (independiente de si la pregunta es abierta o cerrada).. 50.