Herramientas de Gestion-Presentacion

HERRAMIENTAS DE GESTION

ENFOQUE DE PROCESOS, INDICADORES Y TABLERO DE COMANDO

Foro de RRHH

DIPRO

Subsecretaría de la Gestión Pública

2007

CONCEPTO DE PROCESO

Ø En la concepción más común, por proceso se entiende cualquier actividad, o conjunto de actividades de ENTRADA, donde se agrega valor a través de una transformación, suministrando un producto o servicio a la SALIDA.

•Un proceso es un conjunto de actividades realizadas en una secuencia lógica que toma uno o más tipos de insumos con el propósito de producir un bien o un servicio que tiene valor para un cliente (Hammer y Champy 1993)

•Cualquier actividad o grupo de actividades que toman un insumo, le agrega valor, y provee un resultado para un cliente interno o externo (James Harrington 1991)

CONCEPTO DE PROCESO

•

Procedimiento

Un procedimiento es un documento que describe y formaliza las actividades a cumplir para poner en marcha y hacer funcionar un proceso. Establece COMO hay que hacer las actividades.

Es un documento de soporte y de comunicación, ya que pone en conocimiento de los integrantes de la organización los procesos.

Ejemplo. Manual de Procedimientos de Compras y Contrataciones.

NECESIDADES INSATISFECHAS

ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD N

Clasificación de los procesos

•

encuadrados con la definición de objetivos, el planeamiento, la asignación de recursos la coordinación del resto de las actividades de la organización y el control de gestión. Son llevados a cabo por personal relacionado con la Alta Dirección.

• Procesos de Realización o Sustantivos: Son aquellos que directamente

cumplen los objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un bien o servicio a un cliente externo. Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto es el cliente externo/ciudadano.

• Procesos de Apoyo: Son los procesos que aportan sustentabilidad operativa

Representación de un proceso

Existen numerosos símbolos y también diversas herramientas de software para representar los procesos.

En una organización lo primero es identificar sus macroprocesos y sus procesos. Siguiendo con el ejemplo: Macroproceso de Compras, Proceso de Solicitud de Compra, Proceso de Licitación y Adjudicación, etc.

•Algunos autores utilizan la desagregación de procesos y subprocesos

•Esquema de la organización

:

CLIENTES/

CIUDADANOS Necesidades

Procesos

Procesos

Producto

Procesos CLIENTES/

Representación de un proceso

Esquema de visualización de los procesos desde los niveles más altos hasta los más bajos :

Procesos Sustantivos

Sub - procesos

Actividades

•

Representación de un proceso

•

El enfoque sistemático de procesos dentro de las organizaciones tuvo suceso a partir de la obra Reingeniería, de Hammer/J. Champy en 1993. Esto es concebir a la organización como un sistema integral de procesos teniendo en cuenta que estos son la base para los cambios estratégicos.

La ISO lo reconoce y lo promueve a través de la norma 9001:2000 con el propósito mejorar la gestión.

¿Qué quiere decir mejorar la gestión? Hacer más con menos, satisfacer los requisitos del cliente, el involucramiento del personal. En definitiva, asegurar la Eficacia y la Eficiencia.

PROCESO (valor agregado)

Entrada Salida

Métodos Personal

Indicador

Análisis

Objetivo Medios _Equipos

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.

OBJETIVO

COMPRA DE UN BIEN DATOS DE ENTRADA SOLICITUD DE COMPRA ACTOR AREA DE COMPRAS DATOS DE SALIDA EMISIÓN DE ORDEN DE COMPRA ACTIVIDADES CONFECCIÓN PLIEGO PUBLICACIÓN - RECEPCIÓN

Y ANÁLISIS DE OFERTAS Y ADJUDICACIÓN

Objetivo y finalidad del proceso

•¿Cuál es la finalidad del proceso?

•¿Cuál(es) son el o los productos que suministra?

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.

Elementos de entrada

•¿Cuáles son las exigencias de los beneficiarios?

•¿Cuáles son las especificaciones de entrada?

•¿Cuáles son los indicadores existentes que permiten verificar el cumplimiento de los requisitos?

Elementos de salida

•¿Cuáles son los elementos que permiten afirmar que el proceso llegó a su fin?

Aspectos Organizativos

•¿Quiénes son los actores del proceso?

•¿Quién es el responsable (dueño) del proceso?

•¿Cuáles son los controles?

Érase una vez...

...un equipo conformado por 4 miembros llamados todos,

alguien, cualquiera y nadie.

Ocurrió un problema de control muy importante en un área

que debía ser solucionado y todos estaban seguros de que

alguien lo resolvería.

Cualquiera pudo hacerlo, pero nadie lo hizo. Alguien se

molestó mucho porque era el trabajo de todos.

Pero, mientras todos pensaron que cualquiera pudo haber

implementado los controles, nadie se dio cuenta que no

todos lo harían.

Esto resultó en pérdidas significativas derivadas de la falta

de controles y todos culpaban a alguien porque nadie hizo

lo que cualquiera pudo haber hecho.

Ejemplo: tomemos un caso de un ciudadano que solicita información a una institución sobre el estado de su trámite:

• Como ninguno en la institución supervisa el proceso completo y sus resultados, ninguno es individualmente responsable por ellos. Por lo tanto nadie de los involucrados en el proceso es capaz de

informar a un ciudadano la localización y el estado de su trámite con fecha efectiva de su conclusión, no obstante el hecho que muchos agentes estén involucrados.

•La posibilidad de errores es inevitable, cuando tantas personas están actuando separadamente sobre el mismo trámite.

Estructura por procesos

La división de las tareas propuestas por Adam Smith y los principios de control de las responsabilidades gerenciales implementadas por Alfred Sloan causaron ciertas desventajas en las organizaciones:

Organizaciones estructuradas verticalmente o en línea:

Este organigrama nos representa la visión tradicional de la

organización por funciones, de las cuales podemos señalar las siguientes limitaciones:

Estructura por procesos

Organización por Funciones:

A GERENCIA

B PLANIFICACIÓN

C D

RRHH ADMINISTRACIÓN

1.No pone en evidencia como los procesos agregan valor 2.Las funciones se tornan más importantes que los clientes

3.Genera incertidumbre en la definición de algunas responsabilidades 4.Dificulta el flujo de las comunicaciones

Estructura por procesos

Organización por Procesos:

En esta estructura los procesos atraviesan las funciones para enfocarse en el cliente.

Esta estructura cruza las fronteras funcionales, con ganancia de tiempo, calidad y capacidad de cumplimiento.

También implica definir responsabilidades para el funcionamiento de cada proceso, minimizar las transferencias, maximizar el agrupamiento de actividades y disminuir los recursos utilizados.

GERENTES

CLIENTE/ CIUDADANO

EQUIPO EQUIPO

EQUIPO

PROCESO(n)

PLANIFICACIÓN ADMINISTRACIÓN RRHH

PROCESO(2) PROCESO(1)

Estructura por procesos

Organización por Procesos:

En este tipo de organizaciones existen “dueños de proceso” que son los responsables por las actividades que componen estos procesos, conduciendo su equipo para el logro de los objetivos.

La figura tradicional del gerente ahora cambia.

El gerente actúa como soporte técnico, teniendo como responsabilidad desarrollar las habilidades de los integrantes del proceso.

El trabajo es realizado por Equipos de Proceso (por ejemplo el equipo de Atención al Ciudadano para reclamos)

Estructura por procesos

Organización por Procesos:

DE

Función

jerarquía

Departamento

Jefe

Desempeño de personas

Organización interna

A

Procesos

Equipos

Grupo de trabajo

Facilitador

Desempeño del proceso

Foco en la estrategia

META: HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS

“NO HAY NADA TAN INÚTIL COMO HACER

EFICIENTEMENTE LAS COSAS QUE NO

DEBERÍAN HACERSE DE NINGÚN MODO”

MEJORA CONTINUA Vs. REINGENIERÍA

Cultural / estructural Cultural

Tipo de cambio

Alto Moderado

Riesgo

Amplio, interfuncional Dentro de las

funciones Campo típico

Desde arriba abajo Desde abajo a arriba

Participación

Largo Corto

Tiempo necesario

Una sola vez Una sola vez/continua

Frecuencia de cambio

Desde cero Proceso actual

Punto de inicio

Radical Gradual

Nivel de cambio

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LOS PROCESOS

RECURSOS

•Recursos aplicados en exceso de lo realmente necesario

CALIDAD

•Producto terminado con errores o defectuoso

PLAZOS

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS EN LOS PROCESOS

Tareas Improductivas

•Control/verificación del trabajo de otros

•Duplicación de tareas

•Transcripción de datos

Sobredimensionamiento

•Asignación de más recursos que los necesarios de acuerdo al nivel de actividad

Circuitos de Trabajo esporádicos/Nivel de actividad desparejo

•Picos de fin de mes

Nivel de actividad mayor al necesario

•Posibilidad de simplificar/reducir el volumen del producto terminado

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS

Acumulación de “Inventarios Intermedios” de Tareas Pendientes

CALIDAD

•Aumenta la probabilidad de errores

PLAZOS

•Tiempo excesivo hasta completar el proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS

Distribución de Tareas Consecutivas entre Distintas Áreas

Dificultan la coordinación

•Promueven comportamientos departamentales aislados que no buscan el óptimo conjunto

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS

Falta de Medición y Focalización en los Resultados

•No existen indicadores de gestión, o no existen valores objetivo para los mismos.

•Los indicadores no reflejan con certeza la obtención del resultado o la utilización real de recursos.

•No existen procesos continuos de análisis y realimentación que determinen las brechas entre los resultados reales y los

ELEMENTOS CLAVE DE ANÁLISIS

1

2

3

4

Secuencia de Tareas

Generador de Actividad

Producto Terminado

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Análisis de Producto Terminado

•Detalle y complejidad actual

•Volumen, frecuencia y oportunidad actuales

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Análisis de Generadores de Actividad

Análisis crítico de los eventos que dan inicio al proceso

•Detalle y complejidad actual

•Volumen, frecuencia y oportunidad actuales

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Análisis de Recursos

•Rediseño/simplificación de las Tareas

•Análisis detallado de carga de trabajo

Observaciones Horas

Aplicadas Duración

Unitaria Volumen

Mensual Tarea

N°

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Análisis del Proceso

Análisis crítico de los eventos que conforman el proceso:

•Secuencia

•Detalle y complejidad

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Análisis del proceso (cont.)

Eventos que señalan una posible oportunidad de mejora:

•Un dato se transcribe

•Un documento cambia de manos:

•de persona

•de sector

•Un documento espera:

•Otros documentos con los cuales se agrupa

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Diseño de Integración / Células Multifuncionales

OBJETIVO

1. Integrar tareas, actividades o procesos que contienen una secuencia o continuidad naturales, y que se encuentren separadas en componentes o unidades organizacionales distintas.

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Diseño de Integración / Células Multifuncionales

ANTES

2

1 3 4 1 2 3 4

ENFOQUE DE RESOLUCIÓN

Diseño de Integración / Células Multifuncionales

ANÁLISIS CRÍTICO DE PROCESOS

¿MEJORAR EN RELACIÓN A QUÉ?

Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas

para

• Entender

• Documentar

• Medir

El mapa de procesos nos permite:

Instrumento para la identificación de los procesos esenciales para el análisis

sistemático de la organización

Análisis de:

• Flujo (volumen/unidad de

tiempo)

•Secuencia de actividades

•Duración del ciclo

•RRHH involucrados

PASOS PARA EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS

Objetivo: Brindar una metodología para mejorar los procesos de una organización, esto es, estudiar si pueden ser más

eficaces y eficientes.

Los pasos que sugerimos para el rediseño de procesos son 8:

Paso 1. Seleccionar el proceso

Paso 2. Definir equipo de Rediseño

Paso 3. Entender el proceso

regla de las tres realidades:

.

.Ver el problema real

REDISEÑO DE LOS PROCESOS Paso 4. Mapear el Proceso

Propósito:

Realizar Análisis de :

•Flujo (volumen/unidad de tiempo)

•Secuencia de las actividades

•Duración de ciclo

•Datos e informaciones

•Personas involucradas

•Relaciones e interdependencias

Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas

para

• Entender

• Documentar

REDISEÑO DE LOS PROCESOS 4. Mapa de Contexto de Primer Nivel

PROV. S E R V I C I O S PROV. INSUMOS

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN

REDISEÑO DE LOS PROCESOS

REDISEÑO DE LOS PROCESOS Paso 5. Analizar y Rediseñar el Proceso

.Intentar eliminar las entradas múltiples de datos para una misma

actividad

.Reducir el flujo de informaciones entre las personas. Si es

necesario se pueden subdividir las actividades dentro del proceso.

.Definir claramente las entradas y salidas de cada actividad.

.Evaluar cuales son los registros y documentos realmente

necesarios para garantizar el proceso.

.Simplificar al máximo sin perder el control.

.Evitar aprobaciones sucesivas para un mismo documento.

.Definir indicadores de desempeño para los procesos

Si tuviéramos que resumir en una palabra clave para el rediseño sería

Cualquier proceso rediseñado debe ser validado antes de su implementación. Para esto, todos los involucrados en el proceso, deben tomar conocimiento de las modificaciones propuestas.

REDISEÑO DE LOS PROCESOS Paso 6: Validar el proceso Rediseñado

Paso 7: Implementación del Proceso

Una vez validado, para que la implementación sea exitosa, debemos previamente capacitar a los agentes involucrados.

Para minimizar la ocurrencia de problemas durante la implementación es recomendable que el equipo documente los procesos y ese material se utilice en la capacitación.

Paso 8: Monitoreo

La gestión de la mejora continua

“Sistema de management

responsable

Sistema de gestión de la calidad

(aplicación de ISO 9001:2000) ACT Como mejorarlo? PLAN Qué hacer? Cómo hacerlo? DO Hacer lo planificado CHECK Verificar si se cumplió lo planificado

Cuña que simboliza el apuntalamiento de lo conseguido

Mejora continua

“Sistema de progreso

INDICADORES

NECESIDAD DE EVALUAR (Osborne)

•

Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace

•Si no se miden los resultados no se puede diferenciar

el éxito del fracaso

•Si no se ve el éxito, puede no ser premiado

•Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de él

•Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir

•Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir

INDICADORES (Introducción)

Este módulo trata específicamente los aspectos inherentes a

la “construcción”, es decir la forma de obtención, atributos,

presentación y análisis de los indicadores, como así también

a los criterios para el establecimiento de objetivos.

Los indicadores de desempeño de la calidad representan el

instrumento para poner en evidencia la eventual desviación

entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados,

¿Cual es la situación actual?

FODA

OPORTUNIDADES

Son elementos favorables que surgen de la situación en laque nos encontramos y que no necesariamente provienen

de nuestras virtudes. Su presencia no depende exclusivamente de nosotros.

(Están afuera)

AMENAZAS

Son elementos negativos que surgen de la situación en que nos encontramos y que significan un riesgo. Eliminarlos en

forma absoluta no depende exclusivamente de nosotros. (Están afuera)

FORTALEZAS

Son elementos POSITIVOS que surgen de nuestras propias capacidades y

características y cuyo uso o disponibilidad dependen sólo de nosotros.

(Están adentro)

DEBILIDADES

Son elementos DESFAVORABLES que surgen de nuestras propias limitaciones y cuyo reducción o eliminación depende casi exclusivamente de lo que seamos capaces de hacer nosotros mismos.

¿Cual es la situación actual?

FODA

OPORTUNIDADES

- Coyuntura política para implementar cambios

- Impacto en la ciudadanía - Avance tecnológico

AMENAZAS

- Inestabilidad de la conducción política - Variables económicas

- Imprevisibilidad presupuestaria FORTALEZAS

- Decisión política estratégica de encarar mejoras

- Equipo de proyecto con experiencia y compromiso

- Mejores controles por cambios normativos

DEBILIDADES - Baja calidad de servicio - Estructura orgánica rígida

- Falta de un work flow integrador

Análisis del tipo de estrategia

FODA

Análisis Interno

An

álisis Entorno

Estrategia

Adaptativa

Estrategia de

Supervivencia

Estrategia

Ofensiva

Estrategia

Defensiva

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Proceso de Planificación Estratégica -Operativa

MISION

La misión de una institución es lo que ella hace. Es la razón misma de su existencia.

La misión debe ser claramente definida porque determina las necesidades a satisfacer y por lo tanto debe ser comunicada a todo el personal

Misión de los procesos

MISION

QUE HACEMOS (Bienes/Servicios)

COMO LO

HACEMOS (Procesos) PARA QUIEN

Proceso de Planificación Estratégica -Operativa

ESTABLECER LA VISIÓN

DESARROLLAR - PLAN A 3 -5 AÑOS

FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS ANUALES

Asignar a departamentos para desarrollar PLANES OPERATIVOS

IMPLANTAR

MONITOREAR PROGRESO

Proceso de Gestión de Proyectos

CONTROL

FASE DE IMPLEMENTACIÓN FASE DE DISEÑO

CIERRE INICIO

Alcance y Factibilidad

PLANIFICACIÓN

Plan del Proyecto

EJECUCIÓN

METAS/OBJETIVOS

•La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto pero que no sea imposible de alcanzar

•Otra definición sobre objetivo podría ser como las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la implementación de determinadas acciones que son propias del

proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivas para la organización y/o para quienes la dirigen

TIPO DE OBJETIVO NIVEL DE NECESIDAD

ESENCIAL DEBE HACERSE

SOLUCIÓN A PROBLEMAS

INNOVADOR SERÍA BUENO HACER

OBJETIVOS

CAUSAS DE FRACASO

•OBJETIVOS AMBIGUOS

•FALTA O DÉBIL PATROCINIO

•EQUIPO MAL SELECCIONADO

•DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIÓN

•PLANIFICACIÓN Y CONTROL INSUFICIENTE

PREJUICIOS A SUPERAR

•ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA

•ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES

•ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA

OBJETIVOS

PRIMER PASO:

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD DE REALIZAR UNA INNOVACIÓN POTENCIAL Y/O LA REVISIÓN DE

LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE

ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

•Algunas preguntas de orientación en esta etapa :

•¿Que factores negativos (problemas deberían y podrían cambiar?

OBJETIVOS

SEGUNDO PASO:

ANÁLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO

UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS ÁREAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEÑO HISTÓRICO DE ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS OBJETIVOS A LOGRAR

EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:

•¿Que va a lograr?

•¿Como lo va a lograr?

•¿Quién/es está/n involucrados?

•¿Para qué lo va a lograr?

•¿Cuantos recursos va a necesitar?

OBJETIVOS

TERCER PASO:

SELECCIONAR Y JERARQUIZAR

TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABORÓ EN DOS CATEGORÍAS : •IRREALIZABLES

•REALIZABLES :

•OBJETIVOS IMPORTANTES •OBJETIVOS SECUNDARIOS OTORGAR JERARQUÍA A LOS IMPORTANTES

Específicos

Cada objetivo comienza con un verbo de acción y

especifica un resultado simple

a ser alcanzado

Medibles

indicadores de cantidad, calidad,

costo o tiempo utilizados para

evaluar la efectividad

Ambiciosos

Cada objetivo debe ser un desafío, una

exigencia , mejores resultados, más rápido y con más

alta calidad

Realista

Todos los objetivos deben

ser relevantes para la estrategia

y realistas para ser alcanzados Definido en el tiempo Específicos, fechas realistas para su cumplimiento CUARTO PASO:

OBJETIVOS “SMART”

ESPECÍFICO

ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIÓN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A SER ALCANZADO

VERBO DE ACCIÓN + RESULTADO ESPERADO

OBJETIVOS “SMART”

•MEDIBLE

Los objetivos medibles proporcionan un Standard para la comparación

Los tipos de medidas pueden ser :

TIPOS DE MEDIDA EJEMPLOS

Calidad Lograr el 100% de satisfacción del ciudadano Reducir al 0% los conflictos

Cantidad Bajar un 10% el ausentismo

Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales

Dinero Reducir los costos en un 5%

Incremetar la recaudación fiscal en un 10%

OBJETIVOS “SMART”

•AMBICIOSOS

Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo exijan un poco más

IDEAS CLAVES

•Un poco más

•Debe implicar una exigencia

OBJETIVOS “SMART”

•REALISTAS

Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo, el número de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos

para alcanzar cada objetivo.

Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable: •¿Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar

exitosamente este objetivo?

•Dadas las restricciones de tiempo y recursos ¿ Cuales son las actividades que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo?

•¿Que obstáculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el objetivo definido?

•¿Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones? ¿Conoce las causas?

•TIEMPO

El objetivo debe señalar una duración determinada para la acción establecida.

•Tienen una restricción temporal para ser cumplidos.

OBJETIVOS

QUINTO PASO

ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO QUE INDIQUE EL NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO.

NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZÓ.

IMPLEMENTAR EL SISTEMA

DE INFORMACIÓN DE ADMINISTRACIÓN

DE RRHH

SI EL OBJETIVO ES EL ESTÁNDAR DEBE SER

100% : Sistema implementado con todos los m ódulos

al 31/12/2007

60% : Sistema implementado sin los módulos de carrera

al 31/12/2007

INDICADORES (ejemplo Titanic)

Los datos de la situación de la nave en dirección al iceberg directo a una colisión, se convierte en información válida cuando el vig ía lo identifica.

El lapso de tiempo, durante la cual la decisión es posible, comienza en el momento que la información es conocida.

El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia la gravedad de la situación. Comienza la deliberación. En realidad la urgencia hace que sin duda la

decisión sea tomada instant áneamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de maniobra.

La eficacia de la decisión lamentablemente está ligada al tiempo de respuesta de la nave.

La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.

T 1 T4 T3 T2 Deliberación: Definición de la

maniobra

Orden de maniobrar

Choque con el Iceberg

El oficial de Guardia toma conocimiento El vigía identifica el iceberg INFORMACIÓN VÁLIDA TOMA DE CONOCIMIENTO TOMA DE DECISIÓN

INDICADORES (Rol de la Medición)

Por qué medir el desempeño y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se

puede mejorar.

Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

La medición juega un rol fundamental en la conducción eficaz, eficiente y exitosa de una organización competitiva.

La medición correcta, representativa, equilibrada y sistem ática permiten el “control”, o dicho de otra manera, el dominio de los

INDICADORES INDICADOR DE CALIDAD

Información cuantitativa asociada a un fenómeno, o proceso, bajo observación constante que permite evaluar su comportamiento en relación con el logro de objetivos de calidad preestablecidos.

Ejemplo: grado de satisfacción del cliente:

•Objetivo: 90 % mínimo

•Indicador : 75 %

METAS

Para evaluar los indicadores es necesario establecer metas, las que constituyen patrones de referencia, para determinar el nivel de

desempeño.

Las metas es la cuantificación del objetivo.

Para definir objetivos en una organización, sugerimos utilizar los indicadores disponibles a partir de:

•Datos históricos ( por ejemplo últimos dos años)

•Datos de instituciones del mismo ramo

•Datos de competidores

INDICADORES

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Requisitos:

•Expresar el ¿para qué? queremos gestionar el indicador seleccionado.

Deben permitir la jerarquización de los problemas, para priorizar las acciones correctivas en tiempo y forma.

Atributos para que cumplan su misión.

•Simple •Medible •Aceptado •Realizable •Temporal

INDICADORES Requisitos complementarios:

•Pertinente: debe ser apropiado para el fenómeno bajo observación y aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de

dicho fenómeno.

•Contenido informativo: brindar información sobre una actividad, vale decir ser apto para identificar los logros y también problemas.

•Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas condiciones.

•Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir.

INDICADORES

•Método: clara descripción de cómo se recopilan los datos y cómo se realizan los cálculos.

•Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado de precisión.

•Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la subjetividad, el tamaño de la muestra, los recursos disponibles, etc.

•Fuente: definir los responsables de la generación del indicador •Oportunidad: suministrar la información a tiempo. Esto es

INDICADORES - EJEMPLOS

EFECTIVIDAD

•Relación existente entre las metas programadas y las metas fijadas

Efectividad = Talleres de capacitación realizados Talleres de capacitación programados

COBERTURA

• Cobertura del Programa = Población objetivo x 100

INDICADORES - UNIDAD DE MEDIDA

Un Indicador debe estar asociado a un índice o unidad de medida Este indicador mide los logros de los países sobre la base de tres indicadores:

INDICADOR INDICE (unidad de medida)

•Insatisfacción del cliente .N° reclamos/cliente •Productividad .Toneladas/hora

•Costo .Pesos/Hora de producción

Veamos un ejemplo que resume todas estas características.

Supongamos un ”proceso” de tratamiento gripal y control de la fiebre de una persona:

tenemos un “indicador” de temperatura con una unidad de medida en grados centígrados (°C), una frecuencia de medición, que medimos en horas, utilizando un patrón de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 °C como objetivo óptimo o meta. Si “nuestro” paciente tiene 37,8 °C el médico administrará un antifebril, si en cambio se mide 39,1 °C recomendará un antibiótico y si llega a acusar 40,2 °C recurrirá a medicación especial.

INDICADORES

Ejemplo: Definición del método de cálculo del indicador

Medición indicador Definir la manera de obtención de los datos

Puede que sea algo exagerada, pero no obstante debemos reconocer que en los procesos hay variaciones, y éstas no juegan precisamente a favor de la calidad.

Por ello es sumamente importante determinar el método de cálculo del indicador, a fin de que sea los más representativo posible del fenómeno que deseamos medir.

Pongamos un ejemplo de la vida cotidiana para explicar este concepto. Consideremos la compra de una deliciosa pizza.

Ambas tienen el mismo nivel de calidad y precios. Entonces hay una variable que es muy importante, el tiempo de entrega.

Para ello se decide medir el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos realizados:

Pizzería “Pepe muzza”: 6,5 - 6,6 - 6,7- 6,8- 7,1- 7,3 - 7,4 - 7,7- 7,7- 7,7

Pizzería “La aceituna rebelde”: 4,2- 5,4- 5, 8- 6,2- 6,7- 7,7- 7,7- 8,5- 9,3- 10,0

Si utilizamos las herramientas estadísticas comunes, tales como el promedio o la mediana obtendremos los siguientes resultados:

L a aceituna

rebelde

P e p e M u z z a

INDICADORES

Ejemplo: Definición del método de cálculo del indicador

De estos resultados puede observarse que ambas pizzerías tienen el mismo tiempo

promedio de preparación de los pedidos. Aparentemente los clientes esperan el mismo tiempo en ambos negocios.

Basados en estos resultados es difícil distinguir diferencias entre ambos procesos, como para tomar alguna decisión respecto a cual de los dos es más eficiente.

Sin embargo si analizamos nuevamente los datos se puede advertir una mayor variación, o dispersión, en los tiempos de la pizzería La aceituna rebelde.

Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor máximo y el mínimo.

Si lo aplicamos tendremos:

• Pizzería “Pepe muzza”: 1,2 minutos

• Pizzería “La aceituna rebelde”: 5,8 minutos

El rango más alto del negocio La aceituna sugiere que sus procesos de tiempo de preparación tiene un rango bastante más alto que su competidor.

Si bien el rango es fácil de calcular, algunas veces puede inducir a conclusiones erróneas, dado que sólo se consideran los extremos de la muestra.

Disponemos de otra herramienta estadística: la DESVIACIÓN ESTÁNDAR.

La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de las mediciones alrededor de la media aritmética de la muestra.

En consecuencia tendremos:

Pizzería “Pepe muzza”: desviación estándar 0,48 minutos

Pizzería “La aceituna rebelde”: desviación estándar 1,82 minutos

Podemos concluir que, utilizando el indicador adecuado, hemos determinado que

definitivamente la pizzería “Pepe muzza” tiene menos variación de tiempo en comparación con la “La aceituna rebelde”.

INDICADORES

SELECCIÓN DE INDICADORES

• A nivel institucional existen cinco áreas donde los indicadores

deberían reflejar la eficiencia en la gestión.

Clientes: satisfacción del ciudadano, insatisfacción del cliente, impacto de las políticas públicas

Presupuesto: ejecución del gasto.

Personal: desempeño; competencia, clima laboral.

Proveedores: desempeño, desarrollo de proveedores

Procesos y productos : desempeño de los productos, procesos

INDICADORES

SELECCIÓN DE INDICADORES

CIUDADANOS

Indicador relacionado con la satisfacción ORGANIZACIÓN

Indicador relacionado a la salida del proceso

Producto /Servicio

Indicadores relacionados con subprocesos o actividades

Una manera de facilitar el estudio de la selección es analizar la secuencia e interacción de los procesos.

INDICADORES

CÓMO DEFINIR INDICADORES Proponemos seguir esta secuencia:

1- Individualizar los procesos a monitorear 2- Definir al menos un indicador

3- Definir un valor objetivo 4- Efectuar la medición 5- Analizar los datos

Disponemos de algunas poderosas herramientas como:

•el análisis de datos

•las estadísticas

INDICADORES Ejemplo: Metas

El resultado es mejor que lo previsto como objetivo. Entonces es la oportunidad de :

Individualizar

Objetivos más ambiciosos del ya logrado

INDICADORES Ejemplo: Metas

En cambio si después de la medición ,respecto al objetivo inicial del 80 %, resulta por ejemplo del 30%:

ANÁLISIS

REDEFINIR OBJETIVOS MÁS REALISTASIS

POSIBLE CAUSA:

•Quizás el valor de objetivo fijado no era coherente con las posibilidades de la estructura organizativa y sus recursos OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR

•Definir cambios sustanciales que

INDICADORES

Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirán administrar eficaz y eficientemente la organización.

¿Para qué los necesitamos?

•Para interpretar lo que está sucediendo

•Para tomar medidas cuando se producen desvíos respecto a lo planificado

INDICADORES

Práctica

Equipo

Función Dimensión o factor a medir

Indicador Objetivo Método de medición

Capacitación % de empleados capacitados en el área Cumplir con el 99% de lo programado

Cantidad de personal capacitado en el mes/cantidad total a capacitar en el mes RRHH

Ausentismo % de ausentes Disminuir al 5% el porcentaje de

ausentismo mensual en el

sector

Personal ausente/ total de personal del área en el mes

Conformidad producto % de productos rechazados Disminuir la tasa de rechazos mensual en un 5%

Cantidad de productos rechazados/ Total de productos chequeados en el

mes Calidad

Desperdicio materiales % costo de materiales desperdiciado por producto

Reducir el costo de desperdicio de

materiales por unidad en un 20%

Costo de materia prima desperdiciado/ Costo total de materia prima por unidad

Administración Exactitud % expedientes sin errores Alcanzar el 98%

de exactitud % expedientes entregados sin errores/ total de expedientes mensuales Satisfacción ciudadano % conformidad por el servicio Alcanzar un 98%

de conformidad servicio/ cantidad de servicios prestados Cantidad de clientes conformes con el mensualmente

Reclamos ciudadano % de reclamos del ciudadano Reducir en un 5% los reclamos de

los ciudadanos

Cantidad de reclamos efectuados/ Total de ciudadanos atendidos mensuales Servicio

al Ciudadano

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA IMPLICA PASAR

DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR

INSTRUCCIONES) AL DE GESTIÓN (CONSEGUIR

RESULTADOS)

Hughes 1994

OBLIGA A UTILIZAR TÉCNICAS DE CONTROL QUE

VERIFIQUEN LA CONSECUCIÓN DE LOS

INDICADORES

Según los niveles de la organización

Organizaci

ó

n

Información sintética Alta dirección Nivel estratégico

Información macro Gerencia media

Información detallada

Nivel operativo

INDICADORES

TABLERO DE COMANDO

“El Tablero de Control es un cuadro sinóptico, que permite representar el nivel y la evolución de los valores que asumen los distintos indicadores seleccionados, y por lo tanto representativos de los fenómenos y procesos que se desea tener bajo observación.

Representa uno de los instrumentos necesarios ya sea para el monitoreo, como para la toma de decisiones.”

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razón que no existen dos organizaciones iguales. No obstante debemos convenir que el tablero debe ser eficaz para satisfacer por lo menos los siguientes requisitos:

•Herramienta de información de desempeño

•Herramienta de comunicación

INDICADORES

TABLERO DE COMANDO

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Satisfacción del cliente

Auditorías Internas

Procesos

Productos/Servicios MEDICIÓN

Y ANÁLISIS

MEJORA

Resultados de la auditoría

Análisis de los datos

Acciones corectivas

Acciones preventivas

Revisión por la Dirección

TABLERO DE COMANDO

IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE

BALANCED SCORECARD

Cuatro Perspectivas de Performance

•La Estrategia

puede ser descrita como una serie de causas efectos interrelacionados

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Para ejecutar nuestros procesos, qué tiene la organización que aprender

y mejorar? GRUPOS DE INTERÉS ¿Si tenemos éxito, cómo nos verán los grupos de Interés?

PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los GI

¿En que procesos debemos ser excelentes?

INVERSIONES DE LA ORG. ¿Para tener éxito, que inversiones en la gente e infraestructura debemos

hacer? •Provee una

“perspectiva en línea” de lo

estratégico a lo operativo

BALANCED SCORECARD

MISIÓN

Para que estamos

CMI PRESUPUESTO

Manejo de los recursos públicos ¿Cómo podemos agregar valor

y controlar los costos?

Iniciativas Metas

Indicadores Objetivos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo haremos para sostener nuestra

habilidad para cambiar y mejorar?

Iniciativas Metas

Indicadores Objetivos

CIUDADANOS/USUARIOS

¿Qué beneficios debemos proveer y qué valor debemos crear?

Iniciativas Metas

Indicadores Objetivos

PROCESOS INTERNOS

Para Satisfacer a los ciudadanos

¿En que procesos debemos ser excelentes?

Iniciativas Metas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Extender el Mapa a Indicadores, Metas e Iniciativas

Mapa estratégico

Más rápido acceso a los servicios

Autoservicio de formularios Procesos Simplificados Análisis de procesos y valor Descripción del Objetivo Indicador Eliminación del desperdicio y errores en nuestros procesos Número de retrabajos 2 % Six SIGMA Meta Iniciativa Tecnologías por Internet

Invertir en TI

Detalle de lo que es crítico para lograr el éxito de

la estrategia

Cómo será medido y controlado el

éxito

El nivel de performance

necesario de la mejora

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA

•SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIÓN DETERMINISTA QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLÍTICOS

•VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIÓN DE OBJETIVOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud

•Ausentismo del Personal

•Vinculación Académica

•Vacunación en Programa

•Tiempo Medio de Consulta

•Contribución Remediar

•Contribución Alimentaria

•Oferta Atención Primaria

•Abastecimiento Critico

•Media estada egresos

•Mortalidad

•HC sin epicrisis 72 Horas

•Cirujias postergadas + 24 hs

•Egresos alta voluntaria

Fin de la presentación

Muchas Gracias