Innovación de proceso y de gestión en un sistema de gestión de la calidad para una industria de servicios

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UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA

UNA INDUSTRIA DE SERVICIOS

RESUMEN

El propósito de este artículo es evidenciar cómo la mejora continua mediante la incorporación de la gerencia del día a día, como instrumento para operar los procesos del sistema de gestión de la calidad, propicia el aprendizaje de un esquema de trabajo que permite el seguimiento y control de sus procesos, y desarrolla cultura para la solución de problemas, gestionando un cambio significativo para la toma de decisiones. Se plantea como hipótesis que la implantación del proceso de mejora continua en el proceso de expedición de pólizas permite mejorar su desempeño e índices de cartera. Mediante la aplicación de las etapas del ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) con alcance directivo y las etapas Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (EHVA) con alcance operativo, se logran resultados en la disminución de la retroactividad en un trimestre, pasando de 28.38% a 19.36%, y la entrega de documentos al cliente se reduce de entre tres y 12 meses a 13 días.

Palabras clave: : QC-Story, calidad total, innovación, Mejora Continua, creatividad.

Mary Alexandra Ávila Olaya* Miguel Alfonso Morales **

* Ingeniera industrial con especialización en Sistemas de Gestión de la Calidad, Magíster en Administración con especialización en Calidad, Seguridad y Ambiente. Fundación Universidad de América. Bogotá, Colombia. Docente en pregrado, posgrado y modalidad virtual. Cátedras: Control de Calidad, Gestión de Calidad, Planeación y control de la producción. Docente investigador Universidad de América. Consultor empresarial en gestión de calidad, Control de Calidad y producción. Correos electrónicos:, mary.avila@inves-tigadores.uamerica.edu.co, ingenieramary2015@gmail.com. ORCID: 0000-0002-9122-6042, / ORCID iD h!ps://orcid.org/0000-0002-9122-6042

**Ingeniero mecánico, Especialista en docencia Universitaria, Magíster en Educación. Fundación Universidad de América. Bogotá, Colombia. Docente Investigador. Docente de pregrado y posgrado. Cátedras: Neumática, Hidráulica, Automatización, Control de Procesos e Instrumentación Industrial. Docente investigador Universidad de América - Línea de investigación automatización. Docente investigador Escuela Tecnológica Instituto Técnico Central. Asesor en diseño y desarrollo tecnológico. Correos electróni-cos: miguel.morales@investigadores.uamerica.edu.co, mimp1964@googlemail.com. ORCID: 0000-0003-3123-4902, /h!ps://orcid.

ABSTRACT

The aim of the present article is to show how continu-ous improvement through everyday management as an instrument to run the processes of quality management system, helps learning a scheme of work for monitoring and controlling processes, and develops a problem-solving culture, bringing about a significant change for decision making.Implementing continuous process improvement for issuing policies will enhance performance and portfolio indexes. Through the cycle stages Plan-Do-Check-Act (PDCA) under a managerial scope and the stages Stan-dardize-Do-Check-Act (SDCA) under an operational scope, it is possible to lower retroactive date within a quarter , from 28.38% to 19.36%, and the delivery of documents to clients from a three-twelve month period to 13 days.

Key words: QC-Story, total quality, innovation, Continuous Improvement, creativity.

Código JEL: L8

Fecha de recepción: 15 abril 2019 Fecha de aceptación: 15 mayo 2019

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INTRODUCCIÓN

El propósito de este artículo es evidenciar, mediante un caso práctico, cómo los sistemas de gestión de la calidad fundamentados en el Ciclo la Mejora Continua, mediante la aplicación de la gerencia de la rutina del trabajo cotidiano, se convierten en una potencial herra-mienta para generar innovaciones en las organizaciones. El aporte de los sistemas de gestión a la innovación ha sido controvertido, en principio porque se especula que estos sistemas son normativas que no permiten ir más allá del cumplimiento de cada uno de sus debe y procurar innovaciones, o bien porque no se conoce realmente el fundamento de la mejora continua y se tiende a llamar mejoramiento a actividades puntuales no recurrentes ni cuantificables que no se desarrollan en concordancia con el método científico.

La aplicación del ciclo en forma recurrente permite establecer metas e idear la mejor forma para alcanzarlas, a partir de trabajo en equipo, atendiendo a la disponi-bilidad de recursos internos para su consecución. Al hablar de rutina se establece una gestión fundamen-tada en resultados de avance, no solo en procesos sino también en desarrollo y de enriquecimiento de la cultura organizacional, tanto para la mejora como para el cambio, aludiendo que este cambio puede llevar a innovaciones de proceso, marketing o producto.

Es de vital importancia considerar que los sistemas de gestión no se circunscriben a la generación de documentos, aspecto mejorado por la versión 2015 del estándar ISO 9000, no se trata de normativas que no permiten la creatividad ni la innovación a las organizaciones que deciden aplicarla. Por tratarse de una normativa, indica solamente el qué se debe hacer, dejando a sus actores la libertad de elegir el cómo en la búsqueda de los resultados provenientes desde la estrategia hasta los procesos y cargos base, e involucrándolos en la generación de ideas creativas que pueden desembocar en innovaciones tanto en la gestión como en la aplicación de tecnologías, con miras a la obtención de mejores resultados y competitividad

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Cuadro 1. Dimensiones de la calidad

CONTROL CALIDAD CALIDAD INTEGRAL CALIDAD TOTAL EFQMEuropean Foundation (Europa) 1988

CONCEP

TO

Conformidad con las especificaciones

Decisión estratégica para mejorar el desem-peño global y propor-cionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

Mejora sistemática y continua del des-empeño global de la organización.

Transformación cultural de la or-ganización en la búsqueda por la excelencia. Supone una mejora per-manente, una innovación continua.

ÁMBITO Producto Proceso de producción. Toda la empresa. Toda la empresa y la sociedad en la que actúa

OBJETIV

O Eliminar la causa raíz

de la no conformi-dad.

Mejorar la eficacia del sistema de gestión para aumentar la satisfacción del cliente y otras partes interesadas pertinentes.

Aumento de la cali-dad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluación.

Resultados excelentes en el Rendi-miento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

NORMA Especificaciones del producto. ISO 9001:2015 ISO 9004:2009 Modelos de excelencia EFQM

Tanto los modelos de gestión de la calidad, la calidad total y los modelos de excelencia presentan una visión integral de la calidad que en mayor o menor grado permiten, con su incorporación en las organizaciones, atender con eficiencia diferentes frentes en forma sistemática, tal como lo definen Connolly, Conte, Harasic, Redington y Vilariño (2006) en las áreas de desarrollo de las personas (competencia y liderazgo), el trabajo en equipo, el control estadístico de procesos, la satisfacción del cliente, la calidad de productos (metrología, especificaciones internacionales) y servi-cios, gestión estratégica de la organización (contexto organizacional), calidad en la logística, calidad para la gestión de proyectos entre otras, trayendo como consecuencia mayores niveles de productividad como camino tangible para incrementar los niveles de competitividad.

De forma específica, como muestra el Cuadro 1, los sistemas de gestión de la calidad se desarrollan bajo el concepto de ser una decisión estratégica para mejorar el desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible, mejorando la

eficacia del sistema de gestión, con el fin de aumentar la satisfacción del cliente y otras partes interesadas pertinentes en el ámbito de los procesos. Por su parte, la Calidad Total se fundamenta en el concepto de la mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización, con el fin de aumento de la calidad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluación en el ámbito organizacional y, en forma más avanzada, los modelos de excelencia se funda-mentan bajo el concepto de transformación cultural de la organización en la búsqueda por la excelencia, sobre una mejora permanente e innovación continua que, a diferencia de los modelos anteriores, sale del ámbito empresarial para abarcar a toda la empresa y a la sociedad en la que actúa.

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Gráfico 1. Expresión matemática de la calidad total

A partir de esta expresión matemática, y al realizar una descomposición de los elementos generales de ISO 9001:2015, y comparándolo en forma general con los modelos de excelencia, se observa en el Gráfico 2 que los sistemas de gestión de la calidad están en capacidad de desarrollar ventaja competitiva e innovación dados sus componentes, siempre que esta estrategia se rea-lice en forma sistemática y atendiendo a un método

Gráfico 2. Gestión de la calidad total estrategia para la competitividad – fuente de innovación

COMPETITIVIDAD FORMULACIÓN ESTRATEGICA Estrategia-Entorno Plan de

negocios Procesos Productos/servicios Producción más limpia Responsabilidad social y sostenibilidad Gestión del conocimiento Gestión del cambio Excelencia Gestión comercial Implementar herramientas de gerencia y tecnología que mejoren su gestión comercial Estrategia de negocio, entorno, com-petidores, ventajas com-petitivas

RECURSOS Y CAPA-CIDADES Capital estructural Capital humano Capital relacional Optimización en la gestión de los procesos

Transferencia de tecnología Adecuación de productos y/o servicios bajo requisitos y estándares de calidad interna-cionales Tendencias - innovación

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN EN PROCESOS INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

INNOVACIÓN GESTIÓN COMERCIAL INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Transformación cultural de la organización en la

búsqueda por la excelencia. Supone una mejora perma-nente, una innova-ción continua. Ahorro de

mate-ria prima, agua y energía. Eliminación, reducción y/o sustitución de materias peli-grosas, reduc-ción de cantidad

y peligrosidad de los residuos y las emisiones contaminantes Productividad

GESTIÓN

DEL CAMBIO RECURSOS Y CAPACIDADES PRODUCTIVIDAD CONFORMIDAD EXCELENCIA

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La innovación es requerida para competir en un mundo globalizado, los sistemas de gestión deben adecuar y transformar los procesos actuales en procesos para industrias digitales, dadas las imposiciones tecnológicas actuales, como lo manifiesta La Asociación Española de la Calidad (AEC): celebraba recientemente un en-cuentro sobre Transformación Digital, que contó con la presencia de Begoña Cristeto, Secretaria General de Industria y PYME en funciones, donde la cuarta revolución industrial tuvo un papel protagonista. Cristeto insistió en su intervención sobre la oportunidad que supone para nuestro tejido industrial sumarse cuanto antes y con determinación a este cambio tecnológico, “es la oportunidad de empezar a competir en el mercado internacional partiendo en igualdad de condiciones con las economías industriales más desarrolladas”, dijo. Para los profesionales de la Calidad, desde nuestra visión de la disciplina Calidad, la tecnología es parte necesaria del mindset del líder transversal que la Calidad Qin necesita y propone (Asociación Española de la Calidad, 2016, pp. 1-3). En este mismo sentidoMarco Casarín Junco, presidente de Microsoft Colombia, también afirma: “Con este panorama en frente, los invito a empezar a pensar y a operar como una empresa digital. Ya no se trata de una solución de software o de comparar una plataforma más. Deben enfocarse en lo clave: cómo involucrar a sus clientes, cómo impulsar a sus empleados, cómo optimizar procesos y cómo transformar productos. Es decir, cómo el negocio está impactando en los clientes y en la gente” (Junco, 2017). Bajo este preámbulo, los autores manifiestan la innovación como fuente de competitividad que se puede gestionar desde los sistemas de gestión.

Tomando como referencia la tesis doctoral de Claudio Antonio Carpio Rodríguez –Condiciones de entrena-miento que promueven el comportaentrena-miento creativo: un análisis experimental con estudiantes universitarios (2005)–, quien dentro de sus citas del concepto de creatividad referencia: “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a los problemas, defi-ciencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer

especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965). Podemos inducir que estos son procesos propios de los sistemas de gestión en busca de la mejora continua y de una cultura de solución de problemas.

Adicionalmente el Manual de Oslo define: “Una inno-vación es una introducción de un nuevo o significati-vamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización de trabajo o las relaciones exteriores” (OCDE, 2006) e igualmente define que “para que haya innovación hace falta como mínimo que el producto, el proceso, el método de comercialización sean nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa”.

El caso que se ilustra pretende demostrar esas acciones de creatividad y de innovación como resultado de un adecuado proceso de mejora continua.

Mediante la implementación del ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) la entidad asegura-dora desarrolla sus procesos internos incorporando la gestión por procesos, con el fin de lograr mejoras significativas, reducir costos y mejorar los tiempos de respuesta, lo que se traduce en mejoras en la eficiencia y eficacia de los procesos.

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denominados renovaciones, documentos nuevos y modificaciones, entre otros. Este proceso afecta de un lado al factor de remuneración salarial, ya que es un elemento determinante en la obtención de resultado técnico positivo; lo que implica expedir bien, reducir costos, percibir utilidades, satisfacer al cliente y de otro el incremento de la cartera. Sin embargo, es un componente irrelevante para quienes realizan dicha actividad y de convivencia diaria para la gerencia, dado el bajo impacto en la cantidad de documentos expedidos.

La versión 2015 del estándar ISO 9001 enfatiza en la adopción de un sistema de gestión de la calidad como una decisión estratégica de la organización al incorporar el análisis del entorno, la gestión del riesgo y la gestión del cambio mediante la gestión del cono-cimiento. De esta manera, toma la acción preventiva como una acción propia de los sistemas de gestión; es decir, es una acción propia de la planeación o el objetivo de la misma, motivo por el cual excluye este tipo de acciones.

El proceso de implementación de un sistema para la gestión de la calidad, fundamentado en el estándar internacional ISO 9000, cobra mayor importancia en las empresas colombianas, dadas las necesidades de mejorar el desempeño y la competitividad para afrontar los cambios de un mundo globalizado y las crecientes necesidades del cliente externo.

Dada la gran oferta a nivel global de productos y servicios, el desarrollo de estrategia fundamentada en el riesgo (ISO 9001:2015) y la integración de la organización como un sistema, Martin Christopher, con su teoría de la administración concertada, muestra que la fabricación y los tiempos de entrega se deben vincular a las necesidades del mercado con el fin de obtener mayor competitividad con el aumento de los tiempos de respuesta. Define las siguientes metas de la administración concertada: bajos costos, alta calidad, mayor variedad de producto, más flexibilidad, rápidos tiempos de respuesta (Christopher, 2006).

Con la aplicación de métodos analíticos sobre la base del desarrollo del Ciclo de la Mejora Continua P-H-V-A, incorporado en la metodología gerencial de la Ruta de la Calidad o QC-Story, se ha permitido la mejora en la toma de decisiones para el proceso y se logra igual-mente mejorar su desempeño, mediante la aplicación de herramientas administrativas.

La mejora continua mediante la gestión de la calidad en el ámbito organizacional se ve con complejidad e incredulidad dada la brecha que existe para los gerentes entre los conceptos de calidad, mejora, mejoramiento continuo, calidad total, excelencia. De igual forma, el uso de herramientas para el control de la calidad de tipo cualitativo y cuantitativo no se encuentra dentro de las herramientas que los gerentes usan para la toma de decisiones, evidencia y seguimiento a la mejora continua. Es decir, que el analfabetismo en torno a la gestión de la calidad y al gerenciamiento para el incremento de niveles de mejoramiento es un sinónimo organizacional como se muestra en este estudio. El conocimiento en gestión de la calidad y mejoramiento continua se “capitaliza” en el momento en que las organizaciones toman la decisión de imple-mentar un sistema de gestión de la calidad con fines de certificación para igualar o mejorar la posición frente a competidores o para impactar con un sello sinónimo de excelencia en el mercado, que exige una gestión significativamente diferente para ser competitivos.

Como herramienta de gestión central, el estándar se fundamenta en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Ac-tuar (PHVA) o plan-do-check-act (PDCA) que en forma integral consolida la gestión total del sistema y por ende la gestión de cada uno de los procesos que lo conforman, de la siguiente manera (ICONTEC, 2015):

• Planificar: establecer los objetivos del sistema y de sus procesos, y los recursos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

• Hacer: implementar lo que se planificó.

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apli-cable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto de las políticas, los ob-jetivos y los requisitos e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño de los procesos, cuando sea necesario.

De hecho, concebir la gestión de un sistema sin me-diciones de su desempeño, no permitiría evidenciar la gestión por procesos ni los niveles de eficacia logrados. Este es el motivo que el estándar da gran pertinencia al análisis y evaluación de datos como determinante de la medición de la eficacia de las acciones tomadas frente a riesgos, oportunidades, cambios, factor que nuevamente se ve involucrado en el verificar del PHVA para evidenciar el desempeño del sistema como un todo y de cada proceso en particular, promoviendo las oportunidades de mejora en los procesos, los productos y los servicios. La aplicación de este ciclo ha de proporcionar metodológicamente las acciones que se seguirán frente a no conformidades y gestión del mejoramiento continuo y es la base del gerencia-miento de la rutina del día a día.

La teoría de Deming, para mejorar la calidad, la pro-ductividad y la competitividad de las empresas, se considera desde una transformación de la gestión, desde la base hasta el final y una trasformación del gobierno con las empresas. El objetivo de la trans-formación consiste en eliminar los despilfarros en mano de obra, materiales y tiempo-máquina, lo que incrementa el costo de fabricación y por ende el coste que debe pagar el comprador, adjudicando al fracaso de las empresas y origen del desempleo a la mala gestión. Es necesario que las personas conozcan qué es lo que deben hacer en lugar de hacer lo que mejor pueden hacer. Cualquier directiva que busque la transformación debe comprometerse a largo plazo con el aprendizaje y nueva filosofía, entendiendo que toda incorporación de tecnología, círculos de calidad, aplicaciones estadísticas –entre otros– son solo ayudas que no se pueden despreciar. La dirección debe entender el diseño del producto y del servicio, la adquisición de materiales, los problemas de

pro-ducción, el control del proceso y el bienestar de los trabajadores en forma integral. El directivo debe ad-quirir conocimientos básicos científicos para entender la naturaleza de la variación especial y común de los procesos y las definiciones operativas para con ello entender el origen de las pérdidas (Deming, 1989).

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no solo la definición real de problema, cuestión que en algunos casos no es sencilla, sino también el uso de herramientas que permiten determinar causas y soluciones a la problemática dada.

Lilrank y Kano, en Moen y Norman (2006), afirman que “las 7 herramientas básicas (hoja de verificación, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de espina de pez, gráficos, diagramas de dispersión y estrati-ficación) resaltan el principio central de la calidad japonesa. Estas herramientas junto con el ciclo de PDCA y el formato de historia de QC (La ruta de la calidad o QC-Story) se convirtieron en la base para la mejora (kaizen) en Japón”.

Kaoru Ishikawa denomina Método estadístico elemental a las siete herramientas indispensables para el control de calidad, que tomaron relevancia en Japón en 1949. Ellas son Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales, Diagrama de causa efecto (no es una técnica estadística), Estratificación; hoja de verificación, Histograma de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de la me-dia, gráficas y cuadros de control de Shewardt. En segundo lugar clasifica las herramientas estadísticas en Método estadístico intermedio, que incluye la teoría del muestreo, inspección estadística por muestreo, diversos métodos para realizar estimaciones y prue-bas estadísticas, métodos de utilización de prueprue-bas sensoriales, métodos de diseñar experimentos. Final-mente clasifica a los métodos estadísticos avanzados con computadores (Ishikawa, 1991, pp. 192-194). Estas herramientas son la base del control de la calidad y se encuentran inmersas en metodologías que buscan la mejora continua fundamentada en el PHVA/PDCA, entre ellas el QC-Story y La Gerencia de la rutina del día a día, descritas por Vicente Falconi Campos en sus diversas obras.

Moen y Norman (2006) afirman que Deming manifiesta que cualquier paso del ciclo puede necesitar una guía de metodología estadística para economía, velocidad y protección contra conclusiones erróneas, por no

haber probado ni medido los efectos de interacciones. Hailu, Ezawa, Jilcha y Hailu (2018) manifiestan que las siete herramientas de calidad fueron enfatizadas por primera vez por Ishikawa (en la década de 1960) e igualmente afirman que es imposible seguir un en-foque de resolución de problemas sin la aplicación de herramientas de control de calidad. Hailu muestra la integración de las 7 herramientas de control de calidad, el QC-Story, alineadas a las etapas del PHVA/PDCA.

Como lo manifiestan Moen y Norman (FALTA EL AÑO) “El ciclo de PDCA hizo hincapié en la prevención de la recurrencia de errore,s estableciendo estándares y la modificación en curso de dichos estándares. Incluso antes de que se emplee el ciclo de PDCA, es esencial que los estándares actuales se estabilicen”. A este proceso de validación o estabilización se le denomi-na ciclo SDCA (estandarizar-hacer-verificar-actuar), proceso asociado a mínimo tres periodos de medición establecidos para el proceso, donde se determina su viabilidad y tendencia. Esta viabilidad va acompañada de la observación antes de la aplicación y posterior a ella, donde lo que se observa generalmente es el paso de un proceso fuera de control a un proceso controlado; es decir, estandarizado y con la opción de mejoras recurrentes que pueden llegar a innovaciones de proceso.

Moen y Norman manifiestan en su escrito que Deming advirtió que la versión de Planificar-Hacer-Verificar-Ac-tuar (plan-do-check-act, PDCA) es inexacta, porque la palabra en inglés check significa “contener”, lo ade-cuado es llamarlo Planear-Hacer-Estandarizar-Actuar (P-H-E-A), no la corrupción PDCA. Es claro para Moen y Norman, en su investigación, que el PDCA, PDSA y el Modelo para la Mejora tienen sus raíces en el método científico y la filosofía de la ciencia, que ha evolucio-nado durante más de 400 años.

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resolución de problemas más difundido y utilizado es el método PDCA (Plan-Do-Check-Act o Ciclo de Deming), originario de la teoría y la práctica de gestión de la calidad total (Total Quality Gestión - TQM), cuyo precursor de este método gerencial en Brasil es el profesor Vicente Falconi. En las palabras de Falconi, “El método puede ser entendido como el “camino hacia el resultado” o, como una secuencia de las acciones necesarias para alcanzar cierto resultado deseado [...]

Gráfico 3. Método de solución de problemas QC-Story

PHVA FLUJO GRAMA PROCESO OBJETIVO

P

Identificación del problema Definir claramente el problema y reconocer su

importancia.

Observación

Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios

puntos de vista.

Análisis Descubrir la causa fundamental.

Plan de acción Concebir un plan para bloquear la causa

fundamental.

H Ejecución Bloquear la causa fundamental.

V Verificación. ¿Fue efectivo el

bloqueo? Verificar si el bloqueo fue efectivo.

A

Estandarización Prevenir la reaparición del problema

Conclusión Recapitular todo el método de solución del

problema para el trabajo futuro.

Fuente: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gestión de la Rutina del Trabajo del Día a Día. Belo Horizonte: UFMG y Fundación Christiano O!oni. Río de

Janeiro: Bloch, 1ª edición. 1994, p. 114).

1

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No

La esencia del trabajo en una organización es alcanzar resultados y, por lo tanto, el dominio del el método, por todas las personas es fundamental”. Vicente Falconi Campos afirma que el método de solución de problemas presentado por él “[...] es el método japonés de JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) llamado QC Historia” (Franco Souza, 2013)(Ver Gráfico 3).

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Gráfico 4. PDCA Método de Gerenciamiento de Procesos Gráfico 5. SDCA para mantener resultados PDCA Método de Gerenciamiento de Mejoramiento de

Procesos SDCA para mantener resultados

GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR

META DE MEJORA META ESTÁNDAR

P

PROBLEMA

Identificación del problema S

METAS ESTÁNDAR

Calidad estandar, costo estandar- etc. ANÁLISIS DEL FENÓMENO

Reconocimiento de las características del problema

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR (PO E)

P.O.E para alcanzar las metas estandar ANÁLISIS DEL PROCESO

Identificar las causas

principales D

EJECUCIÓN Cumplir el PO E

PLAN DE ACCIÓN

Contramedidas a las causas principales

C

VERIFICACIÓN

Confirmación de la efectividad del PO E

D EJECUCIÓNEjecutar el plan de acción

C

VERIFICACIÓN Confirmación de la

efectividad del plan de acción

A

ESTANDARIZACIÓN Eliminación definitiva de la causa

A Remoción del síntomaACCIÓN CORRECTIVA Acción en la causa CONCLUSIÓN

Revisión de las actividades de planificación para trabajo futuro

Fuente: Vicente Falconi Campos (1994).

1

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No

No

Efectivo

Efectivo

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Como lo muestra el Gráfico 4 el ciclo de la mejora inicia con un proceso de planeación, donde la identificación del problema incorpora un análisis del evento o fenó-meno en forma cuantificable y cualificable que permita establecer en forma concreta un plan de acción que será, posteriormente, validado en sus acciones. Entre tanto, el gerenciamiento para el mantener Gráfico 5 se compone también de un ciclo que inicia con la estanda-rización o aplicación de un procedimiento proveniente del plan de acción del mejoramiento para ser ejecutado y validado como desempeño del proceso al eliminar la causa que ha ocasionado el problema inicial, objeto de mejora. El Gráfico 6, muestra la interacción de los dos ciclos dentro del proceso de mejora continua.

Gráfico 6. PDCA y SDCA aplicados a los objetivos de mantener y mejorar

DIRECTRICES ANUALES DE LA ADMINISTRACIÓN

PROBLEMAS CRÓNICOS

PRIORITARIOS METAS ANUALES

MEJORAS

MANTENIMIENTO REVISIÓN PERIÓDICA

DE LOS PROBLEMAS CRÓNICOS

ACCIÓN CORRECTIVA ESTANDARIZACIÓN

PRODUCTOS

P

D

A

C

S

D

A

C

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La aplicación de la rutina del trabajo cotidiano es una herramienta basada en hechos y datos que permite la solución de problemas significativos en las organizacio-nes mediante la gestión de la mejora continua o ciclo PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Una vez detec-tados, identificados y cuantificados los problemas de una organización, se procede a su análisis estadístico y de calidad con herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo para describir los impactos en costos y sa-tisfacción del cliente para, finalmente, obtener mejoras cuantificables mediante implantación de indicadores y herramientas administrativas como el informe de las tres generaciones que proporcionan, como resultado, la mejora en el desempeño del proceso con una nueva forma de gestión y cultura de autocontrol.

Sobre la aplicación de la Gerencia de la rutina del trabajo cotidiano no existe mucha bibliografía. A continua-ción se citan aplicaciones realizadas con el método de solución de problemas QC-Story y la Gerencia del día a día. Franco Souza aplica, valida y documenta, en su monografía de 2003, la metodología QC-Story para la solución de problemas en una industria ali-mentaria. Hailu, Ezawa, Jilcha y Hailu (2018) aplican exitosamente QC-Story durante la implementación del proyecto kaizen de nivel intermedio en Sheba Leather Industry, logrando la disminución de tiempos de entrega y eliminación de desechos, a cambio de incremento de tiempos para dedicación a actividades que generan valor al proceso. Villalobos Reyes y Bogotá Rojas (2013), en su trabajo de especialización, realizan una propuesta de implementación de la gerencia del día a día como modelo de mejora continua para un operador de información certificado en seguridad de la información, validando la efectividad del modelo en un sistema de gestión de seguridad de la información.

METODOLOGÍA

Como se enunció con anterioridad, el proyecto se ori-gina en un proceso de implementación de un sistema de gestión de la calidad, dado el cúmulo de trabajo manifestado por los operadores del proceso. Se busca responder a la pregunta ¿cómo mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de expedición de pólizas? Se definen como elementos explícitos del problema la efi-ciencia, eficacia, expedición y procesos. Los elementos implícitos son la retroactividad, tiempos de entrega, evidencia de entrega, gestión, autorización, resultados operacionales, generación de cartera, remuneración variable, seguro, póliza, contrato, vigencia de seguro, entre otros. De esta forma, con el propósito de ges-tionar el proceso de expedición de pólizas mediante el desarrollo e implementación del ciclo de la mejora continua, se lleva a cabo mediante análisis del total de documentos expedidos en forma mensual para un trimestre 1, a partir de datos suministrados por el sistema de información. La implementación de las mejoras dadas por el equipo de trabajo, se pusieron en práctica durante un periodo trimestral 2, con re-sultados mensuales en la medición. De esta forma se plantea la hipótesis: si se implementa el proceso de mejora continua, en el proceso de expedición, enton-ces se logra la mejora del desempeño del proenton-ceso y la innovación en su gestión mediante la disminución del índice de cartera, costos y tiempos de respuesta al cliente externo, lo que redunda en mejores resultados para la empresa.

Variable independiente =

Vi1 La implementación del ciclo P-H-V-A (Planear-Hacer-Verificar-Actuar). Vi2 La implementación del ciclo E-H-V-A (Estandarizar- Hacer-Verificar-Actuar).

Variables dependientes =

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Diseño, validación y aplicación de instrumentos: los instrumentos aplicados para el diseño del proceso mejorado consisten en el ciclo P-H-V-A, E-H-V-A metodología para definir indicadores, y herramientas administrativas de trabajo en equipo, herramientas estadísticas y de calidad.

Las actividades y técnicas realizadas fueron:

• Mejora puntual del problema: determinación del estado inicial del proceso, definición del problema y sus características, análisis de causas, priorización de causas fundamentales mediante gráfico de Pareto, análisis con el equipo de trabajo de los resultados y acciones de mejora, realización de un plan de acción

de acuerdo con los resultados obtenidos, ejecución del plan de acción verificación de resultados obtenidos con el plan implementado.

• El establecimiento del ciclo de mejoramiento continuo del proceso se realizó con las siguientes actividades: definición de un proceso mejorado operativamente, la caracterización de proceso, mejora de los resultados del proceso de manera continuada y sostenida me-diante la aplicación de herramientas de causa efecto y diagrama de Pareto, aplicación de acción correctiva y determinación de nuevos estándares (Ver Gráfico 7).

Gráfico 7. Ciclo de mejoramiento continuo establecido en la suscripción de pólizas

ACCIÓN METÓDO ALCANCE

PLANIFICA

CI

Ó

N

Definir los estándares de realización del servicio y proceso mejorado para alcanzar las metas.

MANTENIMIENTO

Cumplir los estándares de realización establecidos para el proceso de suscripción de pólizas, verificando los resultados y actuando con la aplicación de análisis de causas y acción correctiva.

MEJORAMIENTO

Cambiar los estándares establecidos en la planificación de la calidad para alcanzar nuevas metas.

Fuente: los autores, adaptado de SDCA para mantener resultados. Vicente Falconi Campos (1994)

P

S

(14)

DESARROLLO DEL CONTENIDO

Una vez recogida la información, y con la aplicación del gráfico de Pareto, se establece la prioridad para enfocar la mejora a la expedición de documentos retroactivos. Ver Gráfico 8.

Gráfico 8. Gráfico de Pareto para ineficiencias en proceso de expedición de pólizas

Mediante participación de un equipo interdisciplinario conocedor del proceso se analizan los comportamientos ilustrados y se definen las causas de ineficiencia del proceso. Se elabora el plan de acción con el compro-miso de implementar el ciclo de la mejora continua P-H-V-A / E-H-V-A a partir de la problemática actual.

Dentro de las causas para la repetitividad en los do-cumentos se cita:

• No se realiza verificación de documentos expedidos.

• El documento ya se encontraba expedido.

• Modificaciones por errores detectados por el cliente.

• Cambios ocasionados por el asegurado.

• Errores por cúmulo de trabajo.

Dentro de las causas para la retroactividad en los documentos se cita:

• Documentos incompletos para negocios nuevos, debido a una gestión comercial insuficiente.

• Modificadores por errores detectados por el cliente.

• Complejidad del negocio.

• Solicitud de cancelación o modificación llega tarde.

• Doble expedición del documento.

• Información del riesgo insuficiente.

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Como plan de acción se establece:

CAUSA QUÉ POR QUÉ CÓMO QUIÉN

El cliente no conoce qué información debe entregar y/o actualizar para la re-novación o expedición de negocios nuevos.

Enviar aviso de vencimiento con 60 días de anticipación. Técnico de suscrip-ción y ejecutivo de cuenta determinan la documentación se se solicitará y/o actualizará en el aviso de vencimien-to y/o propuesta de seguro.

El cliente requiere cono-cer con anticipación las necesidades de información que la aseguradora requiere respecto del riesgo El trabajo en equipo redunda en beneficios de precisión, información y servicio al cliente.

Diseño e implemen-tación del formato de aviso de venci-miento.

Técnico de suscripción y ejecutivo de cuenta.

Las cancelaciones y modificaciones provienen del cliente por causas de errores internos.

Suprimir la entrega de pólizas o cotiza-ciones mal elabora-das al cliente.

El producto no conforme debe ser identificado y retenido. No debe llegar a manos del cliente.

Diseñar e imple-mentar formato para control de pólizas mal elaboradas. Realizar una muestra de los documentos expedidos diaria-mente por el técnico de suscripción.

Mejoramiento de procesos.

Ejecutivo de cuenta.

Los soportes del riesgo llegan incompletos.

Verificar recepción de documentos completos por el ejecutivo de cuenta.

Si los documentos no se encuentran completos no se realiza expedición.

Ajustar formato de suscripción.

Mejoramiento de procesos.

Eliminar expedición re-troactiva.

Realizar expedición dentro de los 13 días siguientes a la entre-ga de la totalidad de los documentos. Iniciar vigencia de la póliza a partir de la entrega del último documento.

El cliente cancela las pólizas que llegan con cartera vencida.

La expedición retroactiva contribuye a incrementar el índice de cartera, la insatisfacción del cliente y los costos.

Realizar control de los tiempos de pro-ceso en bitácora. Comunicar al cliente que la vigencia inicia con la entrega de la totalidad de los documentos.

Técnico de suscrip-ción.

Ejecutivo de cuenta.

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Tabla 1. Mejoramiento del proceso en términos de reproceso de documentos expedidos

EXPEDIDOS ANULADOS CANCELADOS DECLARACIONES MODIFICACIONES NUEVOS RENOVADOS

DOCUMENTOS EMITIDOS MES

1 TRIMESTRE 1 3451 170 53 282 235 2488 223

  100 4,93% 1,54% 8,17% 6,81% 72,10% 6,46%

RETROATIVOS 1364 141 53 145 130 725 170

%

RETROACTI-VOS 39,52% 82,94% 100,00% 51,42% 55,32% 29,14% 76,23% DOCUMENTOS

EMITIDOS MES

1 TRIMESTRE 2 665 20 30 278 150 93 94

  100 3,01% 4,51% 41,80% 22,56% 13,98% 14,14%

RETROATIVOS 185 10 24 70 75 6 10

%

RETROACTI-VOS 27,82% 50,00% 80,00% 25,18% 50,00% 6,45% 10,64%

       

DOCUMENTOS EMITIDOS MES

2 TRIMESTRE 1 4362 32 65 322 262 3557 124

  100 0,73% 1,49% 7,38% 6,01% 81,55% 2,84%

RETROATIVOS 463 15 65 202 115 22 44

%

RETROACTI-VOS 10,61% 46,88% 100,00% 62,73% 43,89% 0,62% 35,48%

       

DOCUMENTOS EMITIDOSMES 2

TRIMESTRE 2 4426 122 253 1160 1233 1124 534

  100 2,76% 5,72% 26,21% 27,86% 25,40% 12,07%

RETROATIVOS 933 30 191 260 368 28 56

%

RETROACTI-VOS 21,08% 24,59% 75,49% 22,41% 29,85% 2,49% 10,49%

       

DOCUMENTOS EMITIDOS MES

3 TRIMESTRE 1 3373 167 78 329 922 1554 323

  100 4,95% 2,31% 9,75% 27,33% 46,07% 9,58%

RETROATIVOS 1348 139 75 244 551 303 36

%

RETROACTI-VOS 39,96% 83,23% 96,15% 74,16% 59,76% 19,50% 11,15%

       

DOCUMENTOS EMITIDOS MES

2 TRIMESTRE 2 4566 139 287 1214 1125 1190 611

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RETROATIVOS 752 29 242 235 200 24 22 %

RETROACTIVOS 16,47% 20,86% 84,32% 19,36% 17,78% 2,02% 3,60%

       

Total documentos expedidos trimestre 1

11186 369 196 933 1419 7599 670

       

Total documentos ineficientes trimestre 1

3175 295 193 591 796 1050 250

       

Proporción ineficiencias

totales 28,4% 79,9% 98,5% 63,3% 56,1% 13,8% 37,3%

       

Proporción ineficiencias

tipo documento 39,5% 82,9% 100,0% 51,4% 55,3% 29,1% 76,2%

       

Cuantificación mejoras del total

expedido 16,7% 18,7% 233,2% 60,6% 45,3% 0,8% 13,1%

       

Cuantificación mejora tipo

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Se observa en la Tabla 1:

Retroactividad: para un total de documentos emitidos en el primer trimestre de 11.186; 3.175 provienen de ex-pedición retroactiva, con una participación trimestral de 28,38% en ineficiencias.

Tabla 2. Comportamiento de re-procesos

  EXPEDIDOS ANULADOS CANCELADOS MODIFICACIONES

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 1 TRIMESTRE 1 3451 170 53 235

  100 4,93% 1,54% 6,81%

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 1 TRIMESTRE 2 665 20 30 150

  100 3,01% 4,51% 22,56%

         

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 2 TRIMESTRE 1 4362 32 65 262

  100 0,73% 1,49% 6,01%

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 2 TRIMESTRE 2 4426 122 253 1233

  100 2,76% 5,72% 27,86%

         

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 3 TRIMESTRE 1 3373 167 78 922

  100 4,95% 2,31% 27,33%

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 2 TRIMESTRE 2 4566 139 287 1125

  100 3,04% 6,29% 24,64%

         

Total documentos expedidos trimestre 1 11186      

         

Total documentos reprocesados trimestre 1 1984 369 196 1419

         

Proporción retrocesos totales trimestre 1 17,7% 3,3% 1,8% 12,7%

Re-procesos: son aquellos documentos que deben re-petirse por mala elaboración, entre ellos se encuentran documentos de cancelación, anulaciones, modificaciones. En este caso, llegaron a registrar un 17,74% de documentos reprocesados para el trimestre.

Modificaciones por errores en el documento equivale a 12,69%. Documentos anulados o desechados, no re-cuperados por mala elaboración, registra un porcentaje de 3,30%.

Cancelacionesy modificaciones provienen del cliente por causas de errores internos. El cliente cancela las pólizas que llegan con cartera vencida.

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• La cancelación de documentos emitidos con retroac-tividad pasa de 98,4% a 80,18%.

• La anulación de documentos emitidos con retroacti-vidad pasa de 79,9% a 24,56%

• Los documentos tipo declaraciones emitidas con retroactividad pasan de 63,3% a 22,95%

• Las emisiones modificadas con retroactividad pasan de 56,09% a 25,64%

• Los documentos nuevos emitidos con retroactividad pasan de 13,81% a 4,41%

• Los documentos renovados con retroactividad pasan de 37,31% a 7,10%.

Teniendo en cuenta los gastos administrativos de personal y otros gastos de la actividad, se calculan costos de expedición para el trimestre 1 de $40.820.287 pesos, lo que determina un costo de elaboración del documento de $11.090 pesos y participación del costo en los reprocesos de 53,9%. Costos por retroactividad de 86,26% y costo por anulaciones de 10%.

Como se observa en la Tabla 1 se pasa del trimestre 1 al 2 con los índices de retroactividad de 28.38% a 19,36% respectivamente.

Durante el trimestre 1 las pólizas emitidas presentan retrasos en la entrega que oscilan entre los 3 y 12 me-ses, y/o pólizas que no evidencian entrega. Mediante análisis de carpetas y verificación de entregas al cliente durante el trimestre 2 se observa entregas en 13 días.

CONCLUSIONES

Las acciones de mejoramiento pueden generar cam-bios significativos en el sistema a nivel de proceso y a nivel de gestión en los dueños de los procesos. De esta manera la aplicación de metodologías sobre la base del método científico, redunda en beneficios como la generación de ventaja competitiva y el desa-rrollo de innovaciones en el proceso y en la gestión, que conllevan con su implementación a mejorar su desempeño global en forma sostenida.

La aplicación de los métodos QC-Story y/o Rutina del día a día, permiten determinar y seleccionar las oportunidades de mejora (que puede tener prioridad) en los procesos, en los productos y los servicios y, de igual manera, en necesidades y/o expectativas futuras.

Atendiendo al impacto de los resultados logrados en el proceso y en la gestión, y de acuerdo con Carpio Rodríguez (2005): “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a los problemas, deficien-cias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario, además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965). Podemos concluir que estas acciones se han llevado a cabo y que mediante el sostenimiento del ciclo PHVA/ EHVA la mejora continua desarrolla una cultura de solución de problemas.

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